Giáo trình quản trị học

12 2017 tổ chức Để giữ đợc vị trí chiến thắng cạnh tranh, giành giật lợi trờng quốc tế, quốc gia, tổ chức quốc gia phải thay đổi lối suy nghĩ, cách thức t quản trị, bao gồm quản trị lĩnh vực hoạt động nh ngời Chơng Tổng QUAN Về Quản Trị 1.1 Thực Chất Và VAI Trò Của Quản Trị 1.1.1 Thực chất quản trị Thuật ngữ quản trị quản lý đợc sử dụng phổ biến, đợc hiểu nh thói quen xà hội Trong hai thuật ngữ Việt Nam, quản trị gần đợc chấp nhận rộng rÃi Thời kỳ dài chế quản lý kinh tÕ theo ph−¬ng thøc tËp trung bao cÊp, tất tổ chức dùng thuật ngữ quản lý để ngầm định công việc quản lý điều hành tổ chức Trong chơng trình môn học thống dùng thuật ngữ quản trị cho trờng hợp Tất tổ chức xà hội để tồn phát triển điều kiện môi trờng xung quanh tác động mạnh biến đổi, phải thờng xuyên thay đổi cách thức quản trị cách tơng xứng Sự thay đổi cách thức quản trị tổ chức nhằm đạt tới phù hợp hiệu điều kiện Bên cạnh đó, trình hội nhập quốc tế ngày sâu rộng, cạnh tranh mạnh, gay gắt, ảnh hởng lớn đến tồn phát triển qc gia cịng nh− tõng NỊn kinh tÕ ®ang xu hội nhập mạnh mẽ, để tồn phát triển tất tổ chức phải huy động sử dụng cách có hiệu nguồn lực nh nhân lực, tài chính, thông tin, công nghệ, lợi vô hình Việc huy động sử dụng nguồn lực cách có hiệu phải dựa vào t cách thức quản trị Đối với tổ chức doanh nghiệp, lực lợng lao động tham gia đa dạng, việc kết hợp cá nhân lại thành tập thể mạnh đem lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong trình vận hành doanh nghiệp, biết cách kết hợp, khai thác tối u yếu tố đầu vào tạo giữ đợc u cạnh tranh Nh vậy, lợi cạnh tranh hiệu hoạt động doanh nghiệp xuất phát từ quản trị Một địa phơng cụ thể nh thành phố tỉnh hay vùng, để phát triển kinh tế cần phải huy động, phân bổ nguồn lực cách hợp lý, hiệu Bên cạnh đó, địa phơng cần phải khai thác tối đa lợi cho công phát triển Ví dụ, địa phơng khai thác lợi du lịch, phát triển sản phẩm truyền thống, nhân rộng mô hình đặc sản địa phơng tạo lợi từ vị trí địa lý Tuy nhiên, trình huy động, phân bổ nguồn lực địa phơng nh việc tạo khai thác lợi cần phải thực theo chủ trơng, sách, nguyên tắc, quy định cụ thể, đợc ban hành thống cấp quản lý Cách thức xác định mục tiêu hoạt động, huy động, phân bổ, quản lý, khai thác, vận hành yếu tố, trình tổ chức đợc gọi quản trị Vậy quản trị gì? Quản trị trình mét hay nhiỊu ng−êi thùc hiƯn nh»m phèi hỵp hoạt động ngời khác để đạt đợc kết mà ngời hoạt động riêng rẽ đạt đợc Với cách tiếp cận này, hoạt động quản trị hoạt động phát sinh ngời kết hợp với thành nhóm, thành tập thể Mỗi cá nhân sống hoạt động độc lập không xuất hoạt động quản trị Hoạt động quản trị hoạt động ngời gắn với hoạt động ngời tổ chức Trong Những vấn đề cốt yếu quản lý tác giả cho Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực ngời khác quy chế, nguyên tắc, quy định, đạo kết hợp cá nhân, hoạt động để đạt đợc mục tiêu tổ chức Tóm lại, hoạt động quản trị cá nhân hành động nh nào, vào lúc công việc cụ thể Cả tập thể bao gồm nhiều cá nhân khác trở nên lộn xộn, cá nhân hành động theo hớng khác nhau, chí xung đột, mâu thuẫn với nhau, từ có thĨ sÏ lƯch h−íng mơc tiªu chung cđa nhãm, bé phận tổ chức Quản trị tác ®éng cã tỉ chøc, cã h−íng ®Ých cđa chđ thĨ quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt đợc mục tiêu tổ chức điều kiện môi trờng biến động Một cách tổng quát, đa cách tiếp cận quản trị nh sau: Quản trị tổ chức trình hoạch định, tổ chức, lÃnh đạo, kiểm tra nguồn lực hoạt động tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu tổ chức điều kiện môi trờng biến động Theo quan điểm tiếp cận này, quản trị đợc giới hạn Theo Drumaux Quản trị công tác phối hợp có hiệu hoạt động cá nhân khác tổ chức phạm vi tổ chức định, quản trị Trong tổ chức bao gồm nhiều cá nhân với nhiều hoạt động khác định hớng, dẫn, đầu vào cần huy động trình vận hành tổ chức để hoạt ®éng thĨ cđa ng−êi mét tỉ chøc Các nguồn lực tổ chức yếu tố tạo kết đầu Trong quản trị tổ chức, yếu tố nguồn lực thờng đợc chia thành hai nhóm: Nguồn lực hữu cảm nhận chừng mực định chúng hình nguồn lực vô hình Việc phân chia nhóm nguồn thể giá trị, vai trò thân Các yếu tố vô hình thờng đợc tổ chức sử dụng nh: Danh tiếng, thơng hiệu, kỹ năng, quy trình, phơng pháp quản lý, tính chuyên nghiệp, cấu trúc văn hóa, mối quan hệ, lực tùy thuộc vào tính chất hoạt động tổ chức Nguồn lực hữu hình nguồn lực tồn dới dạng hình thái vật chất cụ thể, cảm nhận trực quan (nhìn thấy, sờ đợc ) nh: Nguồn lực nhân sự, tài chính, thiết bị công nghệ, nhà xởng văn phòng, vật kiến trúc, phơng tiện vận tải, công cụ dụng cụ, nguyên nhiên vật liệu, Đối với tổ chức, yếu tố hữu hình bị giới hạn mức độ định, nghĩa yếu tố hữu hạn giá trị khai thác sử dụng hữu hạn Một doanh nghiệp, tập tập đoàn kinh tế có tiềm lực tài mạnh nhng đủ tài trợ cho dự án mở rộng quy mô ngày lớn Một bệnh viện đa khoa có hệ thống thiết bị y tế đại bậc khu vực nhng tơng lai gần bị cũ, lạc hậu trình sử dụng phát minh sáng chế lĩnh vực đời Những thực tế này, buộc tổ chức phải sử dụng tối u nguồn lực hữu hình, tham gia tái tạo, cải tiến, đổi chúng nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức Trên thực tế, nhiều tổ chức để tạo ta kết cụ thể, bên cạnh nguồn lực hữu hình đợc coi nh tiền đề trình hoạt động, cần phải huy động yếu tố khác nữa, nguồn lực vô hình tổ chức Nguồn lực vô hình yếu tố đợc huy động trình tạo kết đầu nhng quan sát sờ mó đợc vào chúng Các yếu tố nguồn lực Khác với nguồn lực hữu hình, yếu tố vô hình đem lại giá trị vô hạn cho tổ chức biết tạo lập, phát triển, trì khai thác chúng cách hợp lý Ngày nay, yếu tố vô hình đợc coi tài sản tổ chức, vậy, để tạo loại tài sản này, tổ chức phải đầu t thời gian, công sức, chi phí để hình thành, trì phát triển chúng Tuy nhiên, để đạt đợc mục tiêu đà đề với hiệu cao, tổ chức cần phải vào điều kiện thực tế để cân đối, kết hợp hài hòa việc huy động sử dụng nguồn lực Quá trình hoạt động tổ chức có nhiều công việc khác tạo thành hệ thống bao gồm nhiều khâu, phận khác Biểu khâu công việc bên hoạt động cụ thể đợc chuyên môn hóa mức độ định nh hoạt động nhân sự, tài kế toán, marketing, pháp lý Quản trị khoa học Nhận định quản trị môn khoa học lẽ, trình quản trị có đối tợng nghiên cứu có phơng pháp quản trị khác 10 Đối tợng nghiên cứu quản trị bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau, có liên quan nhiều đến hoạt động tổ chức Các lĩnh vực cần nghiên cứu quản trị nh: Kinh tế, trị, văn hóa, tự nhiên, công nghệ Trong lĩnh vực lại bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, yếu tố biến đổi tác động ảnh hởng đến hoạt động tổ chức Chẳng hạn, lĩnh vực kinh tế bao gồm yếu tố: Giá cả, lạm phát, lÃi suất, tỷ giá, tốc độ tăng trởng kinh tế, chu kỳ kinh tế Các yếu tố biến động theo chiều hớng khác nhau, qua chúng có tác động đến tổ chức phơng diện mức độ khác Để đạt đợc kết quản trị đòi hỏi tổ chức phải nghiên cứu phân tích tác động mức độ tác động từ yếu tố đến hoạt động tổ chức Nghiên cứu tác động trị đến hoạt động tổ chức gồm nội dung nh đờng lối, sách, Bộ luật, vai trò Chính phủ, ổn định trị, Bên cạnh đó, đối tợng quản trị bao gồm mối quan hệ quản trị phát sinh trình vận hành tổ chức Trên thực tế, tất lĩnh vực đợc nghiên cứu cách đầy đủ, kỹ lỡng, mà xem xét yếu tố tác động mạnh đến trình hoạt động thực mục tiêu tổ chức Trong trình hoạt động, yếu tố thuộc lĩnh vực tác động đến tổ chức với mức độ khác nhau, đó, yêu cầu nghiên cứu phân tích yếu tố, lĩnh vực hoàn toàn khác 11 Bên cạnh lĩnh vực có liên quan, hoạt động quản trị phải nghiên cứu xem xét vận dụng quy luật khách quan Trong quản trị, việc nhận thức vận động vận dụng hợp lý quy luật khách quan đạt hiệu cao, ngợc lại không đạt hiệu mong muốn làm tổn hại đến tổ chức Do đó, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững vận động quy luật khách quan liên quan đến hoạt động cđa tỉ chøc C¸c quy lt kh¸ch quan bao gåm quy luật kinh tế nh quy luật cung cầu, cạnh tranh, giá trị, quy luật tâm lý xà hội, quy luật tự nhiên, quy luật công nghệ Nhận thức hệ thống quy luật nắm vững hệ thống lý luận quản trị Ngoài ra, tính khoa học quản trị đòi hỏi nhà quản trị cần sử dụng phơng pháp quản trị thích hợp Khi sử dụng phơng pháp quản trị nhà quản trị ¸p dơng c¸c thµnh tùu khoa häc vµ kü tht tiên tiến nh áp dụng vào phơng pháp dự báo, thống kê, định lợng, tâm lý xà hội Quản trị nghệ thuật Quản trị nghệ thuật lẽ đối tợng quản trị đa dạng, phong phú, vận động biến đổi Đối tợng quản trị bao gồm tất lĩnh vực đời sống kinh tế xà hội quy luật khách quan mà quản trị phải nghiên cứu, xem xét, biểu cụ thể vật tợng Khi vật, tợng biến đổi có tác động đến trình hoạt động tổ chức, đòi 12 hỏi nhà quản trị phải nhận thức chất chúng vận dụng cách khéo léo, linh hoạt việc xử lý vấn đề phát sinh lĩnh vực hoạt động cụ thể xà hội nhng phải đợc tham gia đào tạo thực hiện, vậy, quản trị nghề Một số đối tợng quản trị ngời với nhu cầu mong muốn đa dạng, ngời tổ chức lại có yếu tố cá nhân không đồng (tuổi tác, trình độ, quan điểm, cá tính, tâm t tình cảm,) Để đạt đợc mục tiêu quản trị, nhà quản trị phải xử lý cách khéo léo mối quan hệ quản trị phát sinh tổ chức, tùy đối tợng, điều kiện không gian, thời gian mà sử dụng phơng pháp quản trị khác Trong thực tế, kết mức độ thành công hoạt động quản trị tùy thuộc nhiều vào yếu tố cá nhân nhà quản trị Các yếu tố thuộc thân nhà quản trị nh: Tài năng, kinh nghiệm, hệ thèng lý luËn, tri thøc, c¸ tÝnh, phong c¸ch, tè chất cá nhân, Những yếu tố cá nhân hầu nh không trùng lặp đồng nhà quản trị Nếu có, thờng vài điểm, vài yếu tố định, thế, quản trị, tình nhng nhà quản trị khác tạo kết khác Trong điều kiện, giải tình quản trị, nhà quản trị thành công nhng ngời khác vị trí tơng đơng không thành công ngợc lại Đào tạo học tập nhà quản trị để hành nghề quản trị xem xét theo hai hớng Một là, tham gia khóa học dài hạn, ngắn hạn với chơng trình cụ thể qua trờng lớp, gọi đào tạo Hai là, thân nhà quản trị tự tìm tòi nghiên cứu tri thức, kiến thức có liên quan đến công việc tổ chức, trình gọi tự đào tạo Quản trị nghề Để thực công việc quản trị thông thờng đòi hỏi cá nhân phải đợc học, đợc đào tạo với chơng trình mức độ định Hoạt động quản trị 13 Trong thực tế, trình đào tạo học tập nhà quản trị cha thể khẳng định thành công chắn Sự thành công trình quản trị thực tế tùy thuộc nhiều yếu tố nh: Cơ sở đào tạo, ngời tham gia hớng dẫn đào tạo, mức độ phù hợp chơng trình, lực nhận thức ngời đợc đào tạo Ngoài ra, thành công quản trị tùy thuộc vào khát vọng thân tố chất cá nhân nhà quản trị nh điều kiện cụ thể môi trờng vật chất cho khởi đầu công việc quản trị Một cá nhân muốn trở thành tổ chức muốn có đợc nhà quản trị có lực, tổ chức cá nhân cần phải có biện pháp đắn, kịp thời Đối với tổ chức cần phát cá nhân có tố chất, có triển vọng để đa vào chơng trình đào tạo ngắn hạn dài hạn với nội dung cụ thể để phát triển thành nhà quản trị tơng lai Đối với cá nhân, có khát 14 vọng quản trị tố chất cá nhân quản trị cần phải tham gia vào chơng trình cụ thể để tiếp cận quản trị sớm Bên cạnh đó, tự tìm tòi nghiên cứu, tích lũy kinh nghiệm tạo chờ hội nghề nghiệp quản trị phù hợp với trình độ lực Ngày nay, nghề quản trị đà đợc công nhận cách rộng rÃi, t nghề quản trị đà thực thay ®ỉi theo h−íng tÝch cùc BiĨu hiƯn thĨ thay đổi đà có chơng trình, sở chuyên đào tạo nghề quản trị nh công ty, trờng đào tạo doanh nhân, khoa quản trị trờng đại học Các tổ chức doanh nghiệp phi doanh nghiệp đà thờng xuyên có chơng trình thi tuyển để tìm nhà quản trị cho tất cấp Ví dơ, c¸c cc thi tun HiƯu tr−ëng c¸c tr−êng phỉ thông trờng chuyên nghiệp, thi tuyển Giám đốc sở, ngành số địa phơng, 1.1.2 Vai trò quản trị Đến nay, việc nghiên cứu quản trị đà trở thành lĩnh vực rộng khắp đời sống xà hội phạm vi toàn cầu Trớc đây, nhà nghiên cứu khoa học quản trị cho có quốc gia nh: Nhật Bản, Mỹ nớc phát triển khác cần nghiên cứu quản trị hai phơng diện lý thuyết thực tiễn Tuy nhiên, để tồn phát triển bÊt kú mét tỉ chøc cđa mét qc gia nµo, hay quốc gia phải nghiên cứu thực trình quản trị cách nghiêm túc, khoa học 15 Nh vậy, quản trị có vai trò to lớn tổ chức, quốc gia, việc nghiên cứu lý luận quản trị, áp dụng lý luận quản trị vào thực tiễn có ý nghĩa to lớn tồn phát triển tổ chức quốc gia Trong thực tế, để tồn phát triển, cá nhân xà hội cần phải phối hợp với để hoạt động, trình phối hợp nỗ lực cá nhân để đạt mục tiêu chung tổ chức Quá trình hoạt động tổ chức ngày có quy mô to lớn hơn, tính phức tạp cao đòi hỏi phân công, hợp tác liên kết thành viên tổ chức cao Nhờ có hoạt động quản trị mà thành viên tổ chức thấy rõ mục đích cách thức hoạt động Trong tổ chức nào, mục tiêu hoạt động, cách thức hoạt động yếu tố quan trọng thành viên, bé phËn tỉ chøc Mơc ®Ých cđa tỉ chøc nhân tố tác động mạnh đến tâm t tình cảm thành viên, tạo bầu không khí trình thực Mục đích thực tế, tích cực kích thích tâm lý thành viên tạo bầu không khí phấn khích, ngợc lại thiếu thực tế, không mang tính tích cực làm cho thành viên chán nản, không khí tổ chức ủ dột Bất kỳ tổ chức trình hoạt động cần phải có nguồn lực định Để trình hoạt động đạt hiệu cao nguồn lực phải đợc huy động, khai thác, sử dụng, quản lý có hiệu Điều nghĩa quản trị có vai trò quan trọng việc huy động, sử dụng, quản lý nguồn lực tổ chức nhằm tạo đầu cho tổ chức 16 Quá trình hoạt động tổ chức chịu nhiều tác động yếu tố môi trờng xung quanh, biến đổi yếu tố làm cho tổ chức đạt đợc không đạt đợc mục tiêu đề Nhờ trình quản trị, tổ chức phân tích, dự báo thay đổi yếu tố, đón nhận thời cơ, né tránh rủi ro thách thức 1.2 Những Chức NĂNG Chủ Yếu Của Quản Trị Chức quản trị hình thức biểu tác động có chủ đích chủ thể quản trị đối tợng bị quản trị, trình xác định công việc cụ thể mà quản trị viên phải thực trình điều hành hoạt động tổ chức Chủ thể quản trị nhà quản trị (một cá nhân nhóm) Đối tợng bị quản trị ngời (một cá nhân tập thể) c¸c u tè kh¸c nh− vËt t−, tiỊn vèn, m¸y móc thiết bị, sản phẩm, thơng hiệu Các chức quản trị nội dung trình quản trị trình vận hành tổ chức Nền kinh tế phát triển, cấp độ cạnh tranh ngày gia tăng, chức quản trị thể rõ vai trò nó, bên cạnh đó, nội dung ngày đợc gọt giũa, hoàn thiện, hợp lý đa lại hiệu cao Lĩnh vực quản trị phong phú, đa dạng, có vai trò quan trọng tất lĩnh vực đời sống xà hội Mỗi lĩnh vực quản trị tiếp cận nghiên cứu quản trị 17 cách khác Thực tế dẫn đến có nhiều cách thức tiếp cận nghiên cứu quản trị, cách thức lại đặt mục tiêu khác nhau, điều kiện nghiên cứu định, có nhiều quan điểm khác chức quản trị - Theo quan điểm Giáo s Harold Koontt (19091984) quản trị nói chung có năm chức chủ yếu: + Lập kế hoạch (thiết lập mục tiêu, định, xây dựng chiến lợc, sách) + Công tác tổ chức (phân chia cấu quản trị, xác định phân chia quyền hạn, mối quan hệ tài chính) + Xác định biên chế (định biên, lựa chọn cán bộ, phát triển tổ chức) + LÃnh đạo (lÃnh đạo ngời, thông tin liên lạc, nghiên cứu động hoạt động ngời,) + Kiểm tra (giám sát, theo dõi tất hoạt động ng−êi tỉ chøc) - James Stoner vµ Stephen Roblein chia chức quản trị thành: Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra - Trong thập niên 30 kỷ 20, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: Hoạch định; tổ chức; nhân sự; huy; phối hợp; kiểm tra; tài - Henri Fayol lại đề xuất năm chức quản trị: Hoạch định; tổ chức; huy; phối hợp; kiểm tra 18 Bên cạnh quan điểm số quan điểm khác nghiên cứu chức quản trị, quan điểm đời tồn suốt trình phát triển trờng phái quản trị Thực ra, việc phân chia chức quản trị mang tính tơng đối Giữa quan điểm nghiên cứu không mâu thuẫn, khác biệt nội dung khoa học mà đơn điều kiện, quan điểm mục tiêu nghiên cứu khác Cách thức biểu khác mà ngời đọc cảm nhận đợc đơn gộp lại tách cách học, đơn giản Trong chơng trình môn quản trị học, đề xuất chia chức quản trị thành bốn chức bản, với lý quan điểm đợc nhiều tác giả viết quản trị đồng thuận sử dụng rộng rÃi nhiều tài liệu sách quản trị Bốn chức quản trị bao gồm: - Chức hoạch định - Chức tổ chức - Chức lÃnh đạo - Chức kiểm tra 1.2.1 Chức hoạch định Hoạch định trình xác định mục tiêu tổ chức phơng thức (cách thức, giải pháp) tốt để đạt đợc mục tiêu 19 Bất kỳ tổ chức hoạt động lĩnh vực nào, hoạch định chức bản, quan trọng hàng đầu quản trị Nội dung hoạch định cho biết mục tiêu hoạt ®éng cđa tỉ chøc ®ã mét thêi kú vµ điều kiện định Khi mục tiêu đợc xác định, để thực có hiệu mục tiêu tổ chức cần phải đánh giá phân tích tác động yếu tố liên quan đến việc thực mục tiêu Trớc hết, phân tích đánh giá yếu tố thuộc phạm vi bên tổ chức nh kinh tế, trị, tự nhiên, văn hóa, công nghệ Phân tích yếu tố bên nhằm xác định hội thách thức mục tiêu đà xác định tổ chức Ngoài ra, yếu tố bên tổ chức nh: Nhân sự, tài chính, cấu quản trị, cấu trúc văn hóa, tác động đến việc hoàn thành có hiệu không hiệu mục tiêu mà tổ chức đà đa Để nắm bắt, khai thác đợc lợi thế, hội từ bên ngoài, hạn chế, giảm thiểu rủi ro, trình phân tích đánh giá đòi hỏi nhà quản trị thực cách khách quan, đắn, trung thực phơng pháp khoa học cụ thể, nhằm đa giải pháp tối u, sách phù hợp điều kiện cụ thể Trong trình hoạt động tổ chức, hoạch định đợc coi tảng, trình quản trị, hoạch định đợc coi chìa khóa cho hoạt động 20 7.2.1.1 Nguyên tắc kiểm tra điểm thiết yếu Nguyên tắc đòi hỏi phải xác định khu vực hoạt ®éng thiÕt u vµ ®iĨm kiĨm tra thiÕt u ®Ĩ tập trung ý vào khu vực điểm Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố mà tổ chức cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn tổ chức thành công Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm đặc biệt quan trọng tổ chức mà việc giám sát thu thập thông tin phản hồi định phải đợc thực Đó điểm mà sai lệch không đợc đo lờng điều chỉnh kịp thời ảnh hởng lớn tới kết hoạt động tổ chức Trong công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, hoạt động có tầm quan trọng thiết yếu tồn phát triển tổ chức 7.2.1.2 Nguyên tắc địa điểm kiểm tra Nguyên tắc đòi hỏi việc kiểm tra không dựa vào số hiệu báo cáo thống kê mà phải đợc tiến hành nơi hoạt động, đảm bảo tính kịp thời, khách quan ý tới hoàn cảnh môi trờng 7.2.1.3 Nguyên tắc số lợng nhỏ nguyên nhân Nguyên tắc nêu rõ, hội ngẫu nhiên định, số lợng nhỏ nguyên nhân gây đa số kết Đây nguyên tắc quan trọng, tạo sở khoa học cho nhà quản trị xác định 299 khu vực hoạt động thiết yếu Nguyên tắc đòi hỏi trình kiểm tra phải xem xét kỹ lỡng nguyên nhân gây nên sai lệch kết thực so với mục tiêu để đề biện pháp điều chỉnh có hiệu 7.2.1.4 Nguyên tắc tự kiểm tra Nguyên tắc đòi hỏi cá nhân, phận phải tự kiểm tra hoạt động tốt Tự kiểm tra giúp cá nhân, phận ngăn chặn, hạn chế, phát kịp thời sai lệch, đa biện pháp chỉnh sửa nhằm nâng cao hiệu hoạt động 7.2.2 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra Tất nhà quản trị muốn xây dựng đợc hệ thống kiểm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạch đạt đợc mục tiêu đà đề Hệ thống kiểm tra tổ chức cần đáp ứng yêu cầu sau đây: 7.2.2.1 Hệ thống kiểm tra cần đợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Hệ thống kiểm tra cần phản ánh kế hoạch mà chúng theo dõi Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải nắm đợc diễn biến trình thực kế hoạch Các kế hoạch chơng trình có đặc trng thống nhất, nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực chơng trình marketing khác nhiều với thông tin cần thiết để kiểm tra kế hoạch sản xuất doanh nghiệp 300 7.2.2.2 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức ngời hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm tổ chức Chẳng hạn nh doanh nghiệp nhỏ cần có số công việc kiĨm tra kh¸c víi mét doanh nghiƯp lín Mét doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn doanh nghiệp sản xuất sản phẩm đơn Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm có ngời chịu trách nhiệm trớc hoạt động chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch xảy Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác nhà quản trị, cơng vị khác cần phải có hình thức nội dung kiểm tra khác Ví dụ, nhà quản trị cấp cao quan tâm tới công việc kiểm tra tài chính, nhng ngời trực tiếp giám sát công việc lại quan tâm đến số lao động, số sản phẩm sản xuất đợc, nguyên liệu bị l·ng phÝ 7.2.2.3 HƯ thèng kiĨm tra ph¶i phï hợp với bầu không khí tổ chức Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng quy trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với bầu không khí tập thể văn hóa cđa tỉ chøc NÕu tỉ chøc cã phong c¸ch l·nh đạo dân chủ, nhân viên đợc độc lập công việc, đợc phát huy sáng tạo việc kiểm tra không nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngợc lại, nhân viên cấp dới quen 301 làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đoán, thờng xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp dới có tính ỷ lại, khả linh hoạt áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác, hay tự điều chỉnh ngời 7.2.2.4 Kiểm tra phải công khai, xác khách quan Những ngời thực nhiệm vụ kiểm tra đợc phép hành động theo quy chế đà đợc công bố Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết mục tiêu hớng tới hoàn thiện ngời nh tổ chức phiền hà, gây khó khăn, đe dọa ngời bị kiểm tra Việc đánh giá ngời hoạt động phải dựa vào thông tin phản hồi xác, đầy đủ, kịp thời hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp Tránh thái độ định kiến cách đánh giá cảm tính mà luận vững để minh chứng 7.2.2.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt có độ đa dạng hợp lý Điều đòi hỏi ph¶i cã mét hƯ thèng kiĨm tra cho phÐp tiÕn hành đo lờng, đánh giá, điều chỉnh hoạt động cách có hiệu trờng hợp gặp phải kế hoạch thay đổi, hoàn cảnh không lờng trớc đợc, 7.2.2.6 Kiểm tra cần phải hiệu Các kỹ thuật cách tiếp cận kiểm tra có hiệu chúng có khả làm sáng tỏ nguyên nhân, điều 302 chỉnh sai lệch tiềm thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nguồn lực đà đợc sử dụng cách có hiệu việc thực mục tiêu Yêu cầu đòi hỏi lợi ích kiểm tra mang lại phải tơng xứng với chi phí cho Nhà quản trị thờng gặp khó khăn việc đánh giá giá trị nh chi phí hệ thống kiểm tra định Để giảm chi phí kiểm tra, cần biết lựa chọn để kiĨm tra c¸c u tè thiÕt u c¸c lÜnh vùc quan träng ®èi víi hä ViƯc kiĨm tra sÏ kinh tế đợc thiết kế phù hợp với công việc quy mô sở Nh vậy, trình kiểm tra đợc áp dụng cho tất lĩnh vực, loại hình, giai đoạn kiểm tra bao gồm ba bớc (hình 7.1) - Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra - Đo lờng đánh giá thực hoạt động - Tiến hành điều chỉnh hoạt động Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra 7.2.2.7 Việc kiểm tra phải đa đến hành động điều chỉnh Việc kiểm tra đợc coi có tác dụng sai lệch đợc tiến hành điều chỉnh thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức, điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lÃnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà không thực việc điều chỉnh, việc kiểm tra hoàn toàn vô ích Đo lờng đánh giá thực Sự thực phù hợp với tiêu chuẩn Không 7.3 Quá Trình Kiểm TRA Có Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Định nghĩa Robert J.MocKlers, phản ánh yếu tố cần thiết trình kiểm tra Kiểm tra quản trị cố gắng cách có hệ thống để xác định tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh thực với tiêu chuẩn, xác định đo lờng mức độ sai lệch thực hoạt động điều chỉnh để đảm bảo 303 Hình 7.1: Quá trình kiểm tra 7.3.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể tổ chức phải thực để đảm bảo cho toàn tổ chức hoạt động có hiệu 304 Các nhà quản trị cần thiết lập tiêu chuẩn để đo lờng kết Tiêu chuẩn kiểm tra phải đợc đặt cho yếu tố thực hiện, kiểm soát hiệu làm đợc tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn chuẩn mực đợc dùng để đo lờng đánh giá đặc điểm mặt định tính định lợng Các tiêu chuẩn kiểm tra đa dạng, phong phú tính chất đặc thù tổ chức, phận ngời; đa dạng sản phẩm dịch vụ đợc tạo có vô số kế hoạch, chơng trình đợc xây dựng Sau dạng tiêu chuẩn bản: - Các mục tiêu tổ chức, lĩnh vực, phận ngời Mục tiêu tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất, thớc đo thành công kế hoạch; đánh giá kết hoạt động tổ chức mức độ hoàn thành nghĩa vụ đợc giao cho tập thể, cá nhân Các mục tiêu thờng đợc phát biểu dới dạng định tính định lợng Tuy nhiên, mục tiêu kế hoạch cần đợc định lợng tiêu cụ thể - Các tiêu chất lợng sản phẩm, dịch vụ: Tính bền vững công trình xây dựng, tỷ lệ chất có ích, độ đàn hồi, tỷ lệ phế phẩm, hài lòng khách hàng, - Các định møc kinh tÕ - kü thuËt: Sè giê lao ®éng cho đơn vị sản phẩm, định mức tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu, - Các tiêu tài chính: Doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, vòng quay vốn, Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần ý tới số yêu cầu: - Các tiêu chuẩn kiểm tra phải hợp lý, không nên đặt nhiều tiêu chuẩn - Các tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể, xác minh đợc đo lờng đợc - Cần có tham gia rộng rÃi thành viên tổ chức trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt, phù hợp với đặc điểm tæ chøc, tõng bé phËn, ng−êi tæ chøc - Các tiêu chuẩn thực chơng trình, sở để đánh giá việc thực chơng trình mục tiêu nh chơng trình phát triển sản phẩm mới, chơng trình cải tiến chất lợng sản phẩm Ngoài mục tiêu, sử dụng tiêu thời gian chi phí nguồn lực để thực chơng trình theo thời gian 305 7.3.2 Đo lờng đánh giá thực Để rút đợc kết luận đắn kết thực tìm nguyên nhân sai lệch, phải đo lờng kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn Thông tin cần thiết cho việc đo lờng kết lấy từ nhiều nguồn nh quan sát cá nhân, báo cáo thống kê, báo cáo miệng báo cáo viết, kết hợp nhiều 306 nguồn thông tin giúp nhà quản trị có nhiều kiện để đo lờng làm tăng độ tin cậy Các kiện định lợng thờng đợc trọng chúng đợc đo lờng, nhiên kiện định tính không đợc bỏ qua, chúng khó đo lờng nhng lại thờng cung cấp thông tin cần thiết, có ý nghĩa kiểm tra Ngoài việc đo lờng kết thực tế hoạt động, ngời ta cố gắng dự báo kết mong đợi để đối chiếu với tiêu chuẩn, dự báo thay cho việc đo lờng kết cuối nhiều trờng hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời tăng cờng hiệu kiểm tra So sánh kết đạt đợc với tiêu chuẩn đà đặt ra, cho thấy mức độ phù hợp chúng Nếu kết thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trÞ cã thĨ kÕt ln mäi viƯc vÉn diƠn theo kế hoạch không cần có điều chỉnh Nếu kết không phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu ®èi víi ho¹t ®éng cđa tỉ chøc ®Ĩ ®i tíi kết luận có cần điều chỉnh hay không, cần phải xây dựng chơng trình điều chỉnh có hiệu 7.3.3 Điều chỉnh hoạt động Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động 307 Kiểm tra không đơn đo lờng kết đạt đợc so với tiêu chuẩn đặt mà phải đề biện pháp để điều chỉnh sai lệch Qua bớc đo lờng đánh giá, nhà quản trị biết xác phải áp dụng biện pháp chỉnh sửa khâu, phận, cá nhân Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh thật cần thiết - Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tùy điều kiện mà kết hợp phơng pháp điều chỉnh cho hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chơng trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? Quyết định điều chỉnh dạng định thờng xuyên xảy quản trị Đôi định nhỏ mà kịp thời đem đến cho quản trị hiệu cao Quá trình ®iỊu chØnh cã thĨ dÉn ®Õn sù thay ®ỉi số hoạt động đối tợng quản trị, chẳng hạn điều chỉnh sai lệch thông qua chức tổ chức nh phân công lại công việc, tăng cờng nhân viên, tăng cờng 308 huấn luyện, bồi dỡng nhân viên, xử lý kỷ luật ngời có sai phạm nghiêm trọng Mặt khác, hoạt động kiểm tra mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn không phù hợp với điều kiện tổ chức môi trờng Trong trờng hợp này, điều chỉnh dẫn đến việc sửa đổi mục tiêu, tiêu chuẩn cho phù hợp khỏe để thực nhiệm vụ đợc giao; nguồn vật t phải đảm bảo cung ứng thờng xuyên, đủ số lợng, đảm bảo chất lợng, thời gian địa điểm cần thiết, với giá hợp lý; cần phải đảm bảo có đủ vốn, máy móc, thiết bị cho hoạt động tổ chức 7.4 Các Loại Hình Kiểm TRA Và Các Hoạt Động Kiểm TRA Chủ Yếu 7.4.1 Các loại hình kiểm tra Kiểm tra có vai trò quan trọng, bao trùm toàn trình quản trị tổ chức đợc tiến hành trớc, sau thực công việc đà đợc hoạch định Có ba loại hình kiểm tra, là: Kiểm tra trớc công việc, kiểm tra công việc kiểm tra sau công việc (hình 7.2) Các nguồn lực - Lao ®éng - Vèn - Nguyªn liƯu - VËt liƯu - Máy móc Quá trình thực hoạt động theo hoạch định Những kết đạt đợc Kiểm tra trớc c«ng viƯc KiĨm tra c«ng viƯc KiĨm tra sau c«ng viƯc 7.4.1.1 KiĨm tra tr−íc c«ng viƯc KiĨm tra trớc công việc (còn gọi kiểm tra phòng chặn, kiểm tra lờng trớc) loại kiểm tra đợc tiến hành trớc hoạt động diễn Kiểm tra trớc công việc nhằm tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trớc, tập trung vào việc phòng ngừa sai lệch số lợng chất lợng nguồn lực đợc ®−a vµo sư dơng tỉ chøc nh− ng−êi, vốn, máy móc, thiết bị, nguyên liệu, vật liệu, Các nguồn lực phải đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức đề ra: Ngời lao động phải có đủ kiến thức, kỹ năng, sức 309 Thông tin Biện pháp điều chỉnh Hình 7.2 : Các loại kiểm tra Các thủ tục kiểm tra trớc công việc bao gồm tất nỗ lực quản trị nhằm tăng khả kết thực tế phù hợp với kết dự kiến theo kế hoạch Các sách phơng tiện quan trọng để thực kiểm tra trớc công việc, phơng châm đạo cho hoạt động tơng lai mà tổ chức ®· ®Ị 310 7.4.1.2 KiĨm tra c«ng viƯc Kiểm tra công việc (còn gọi kiểm tra đồng thời) theo dõi hoạt động diễn để đảm bảo chắn hoạt động hớng đến mục tiêu Căn để tiến hành kiểm tra hoạt động diễn tiêu chuẩn công việc đợc thể mô tả công việc sách, thủ tục đợc hình thành từ kết hoạch định tổ chức Bằng cách theo dõi diễn biến trình thực kế hoạch, nhà quản trị phát sai lệch, vớng mắc xảy để có biện pháp điều chỉnh, tháo gỡ trở ngại, đảm bảo cho hoạt động diễn ®óng h−íng, tiÕn ®Õn mơc tiªu ®· ®Ị ViƯc thực kiểm tra công việc đợc thực chủ yếu hoạt động giám sát trực tiếp nhà quản trị Thông qua việc giám sát trực tiếp chỗ, nhà quản trị xác định xem việc làm ngời dới quyền có diễn theo sách thủ tục quy định không Nhờ chỉnh sửa kịp thời sai sót cấp dới, làm giảm thiểu sai sót có tính hệ thống hoạt động, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân sai lệch để rút kinh nghiệm điều chỉnh cho hoạt động tơng tự tơng lai Nhợc điểm loại kiểm tra nhà quản trị nhận đợc thông tin kiểm tra trình đà kết thúc, thiệt hại đà xảy Tuy nhiên, có nhiều hoạt động tổ chức thờng đợc áp dụng loại kiểm tra nµy nh−: KiĨm tra tµi chÝnh, kiĨm tra chÊt lợng, đánh giá kết thực công việc nhân viên So với kiểm tra phòng chặn kiểm tra đồng thời, kiểm tra sau công việc có hai lợi hẳn, là: Thứ Nó cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết để đánh giá đợc hiệu công tác hoạch định trớc đây, kết phản hồi cho thấy sai lệch đáng kể kết thực tế với mục tiêu, điều chứng tỏ hoạch định có chất lợng cao có tính thực Ngợc lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đa kế hoạch tốt hơn; Thứ hai Kiểm tra sau công việc có ý nghĩa tăng cờng động viên nhân viên làm việc tốt phục vụ tốt cho phơng pháp quản trị theo mục tiêu 7.4.2 Các hoạt động kiểm tra chủ yếu 7.4.1.3 Kiểm tra sau công việc 7.4.2.1 Kiểm tra tài Kiểm tra sau công việc (còn gọi kiểm tra phản hồi) loại kiểm tra đợc thực sau hoạt động đà xảy Kiểm tra sau công việc tác dụng điều chỉnh cho trình ®ã, nã ®o l−êng kÕt qu¶ ci cïng cđa 311 Hoạt động tài tổ chức hoạt động quan trọng, việc kiểm tra, giám sát hoạt động tài phải đợc tiến hành thờng xuyên có Kiểm tra tài bao gồm nhiều phơng pháp, kỹ thuật 312 thủ tục đợc áp dụng nhằm ngăn ngừa tình trạng cân đối nguồn tài trợ cung cấp thông tin tài để điều chỉnh hoạt động nhằm hớng tới mục tiêu tổ chức Trong kiểm tra tài chính, phân tích so sánh hoạch định ngân sách phơng pháp quan trọng đợc sử dụng phổ biến tổ chức Phân tích so sánh đợc sử dụng để đánh giá thực trạng tài doanh nghiệp, chuẩn bị để lập kế hoạch cho tơng lai Kiểm tra tài dùng kỹ thuật phân tích để thuyết minh mối quan hệ tài chủ yếu, giúp cho nhà quản trị dự đoán đa định tài cho tơng lai Phân tích tài đợc tiến hành sở báo cáo tài doanh nghiệp (Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết hoạt động kinh doanh,), báo cáo đợc lập vào cuối Hoạch định ngân sách trình phân chia khoản chi tiêu dự kiến liªn kÕt chóng víi mơc tiªu cđa tỉ chøc KiĨm tra ngân sách đợc sử dụng rộng rÃi tổ chức nào, hoạt động tổ chức gắn liền với dự toán ngân sách đà đợc hoạch định Ngân sách điều kiện để thực chơng trình, kế hoạch Kiểm tra ngân sách biện pháp kiểm tra tổng hợp quản trị nên liên quan đến hoạt động tổ chức Khi hoạch định ngân sách, nhà quản trị phải dự kiến thay đổi xảy chi phí điều kiện hoạt động tổ chức để có ngân sách dự phòng Ngân sách thờng đợc hoạch định cho năm đợc phân bổ cho 313 tháng, sở nhà quản trị theo dõi trình thực hiện, nhận diện sai lệch so với ngân sách dự kiến, tìm nguyên nhân có điều chỉnh cần thiết Ngân sách cung cấp cho nhà quản trị tiêu chuẩn định lợng, nhờ đo lờng so sánh mức độ sử dụng nguồn lùc cđa tỉ chøc 7.4.2.2 KiĨm tra chÊt l−ỵng ChÊt lợng mức độ thỏa mÃn tập hợp thuộc tính vốn có sản phẩm, hệ thống trình yêu cầu khách hàng bên có liên quan Mỗi sản phẩm đợc cấu thành nhiều thuộc tính khác nhằm đáp ứng nhu cầu ngời Mỗi thuộc tính chất lợng sản phẩm thể qua tập hợp thông số kinh tế - kỹ thuật phản ánh khả đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng Các thuộc tính có quan hệ chặt chẽ với tạo mức chất lợng định sản phẩm Chất lợng sản phẩm, dịch vụ nhân tố quan trọng định khả cạnh tranh doanh nghiệp Để đảm bảo mục tiêu chất lợng dự kiến đợc thực theo yêu cầu kế hoạch đặt cần phải tiến hành hoạt động kiểm tra chất lợng Mục đích kiểm tra chất lợng không phát sản phẩm khuyết tật để sửa chữa, loại bỏ mà quan trọng tìm kiếm, phát nguyên nhân gây khuyết tật sản phẩm biến thiên trình để có biện pháp ngăn chặn kịp thời Xác 314 định rõ nguyên nhân trực tiếp gián tiếp, nguyên nhân ban đầu nguyên nhân gốc để có biện pháp điều chỉnh thích hợp, loại trừ sai sót tái diễn, góp phần nâng cao chất lợng Kiểm tra chất lợng phải đợc thực suốt chu kỳ sống sản phẩm, từ thiết kế, chế tạo đến sử dụng Để kiểm tra chất lợng đợc tiến hành có hiệu quả, đòi hỏi phải có tham gia, hợp tác tất thành viên, bao gồm nhà quản trị, nhân viên thuộc tất phận tổ chức công việc quan trọng mà nhà quản trị phải thực hiện, việc chọn ngời đáp ứng yêu cầu cho công việc tạo tiền đề cho thành công tơng lai Những ứng viên có nhiều triển vọng phải đợc tuyển chọn từ danh sách ngời tham gia thi tuyển sở kiến thức, kỹ phẩm chất cá nhân ứng viên phải đáp ứng đợc yêu cầu công việc Con ngời yếu tố định hoạt động tổ chức Muốn thành công, nhà quản trị phải thu hút đợc vào tổ chức ngời tốt, trang bị cho họ công cụ, huấn luyện khích lệ họ làm việc hết khả Kiểm tra nguồn nhân lực liên quan đến công việc tuyển chọn, bố trí, sử dụng đánh giá nguồn nhân lực Trách nhiệm nhà quản trị khuyến khích tối đa lực nhân viên Nhng làm cách để nhà quản trị thực đợc trách nhiệm Câu trả lời đồng hoàn toàn, nhng thống điểm phải có kiểm tra, giám sát đánh giá trình làm việc Việc kiểm tra, giám sát nhân viên mang lại nhiều lợi ích, trớc hết giúp nhà quản trị có sở đánh giá đóng góp nhân viên, từ đa định khen thởng, kỷ luật thích hợp Đồng thời, qua việc kiểm tra, nhà quản trị có điều kiện để cải thiện trình làm việc, thúc đẩy không khí làm việc, đa hớng làm việc có hiệu nâng cao văn hóa tổ chức Đối với đối tợng kiểm tra nhân viên việc kiểm tra thờng có nhiều phản ứng khác nhau, có đối tợng thể thái độ lo lắng, không thoải mái, thất vọng, có đối tợng lại thể quan tâm, trí Nhng nhìn chung, kiểm tra mang lại hiệu suất làm việc tích cực từ hai phía - nhà quản trị nhân viên Việc kiểm tra trớc công việc đợc thực thông qua thủ tục việc tuyển chọn bố trí nhân lực vào vị trí tổ chức Tuyển chọn nhân lực Nội dung kiểm tra nhân lực bao gồm: Phỏng vấn, quan sát, đo lờng, phân tích đánh giá, cuối đa định điều chỉnh Trong kiểm tra chất lợng, công cụ thống kê đợc sử dụng rộng rÃi để thu thập, phân loại, xử lý trình bày liệu thống kê thu đợc dới dạng cho phép ngời thực trình nắm đợc thực trạng chất lợng; xác định, phân tích sai hỏng, tìm nguyên nhân gây không phù hợp, từ đề giải pháp cải tiến chất lợng 7.4.2.3 Kiểm tra nguồn nhân lực 315 316 CÂU Hỏi ÔN Tập Và Thảo Luận Trình bày khái niệm kiểm tra Phân tích mối quan hệ chức kiểm tra chức hoạch định Trình bày vai trò kiểm tra Không thực tốt chức kiểm tra lĩnh vực quản trị nhân lực gây hậu nghiêm trọng cho tổ chức? Trong trình xây dựng hệ thống kiểm tra tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo nguyên tắc nào? Trình bày yêu cầu hệ thống kiểm tra quản trị Trình bày nội dung, mối quan hệ bớc trình kiểm tra Trình bày đặc điểm loại hình kiểm tra trớc, sau công việc Nêu số hoạt động kiểm tra trớc công việc trờng đại học Trình bày hoạt ®éng kiĨm tra chđ u tỉ chøc 317 318 10 Daron Acemoglu& James A Robinson, Tại quốc gia thất bại, Biên dịch Trần Thị Kim Chi, Hoàng Thạch Quân & Hoàng Ngọc Lan, NXB Trẻ, TP HCM, 2013 Tài Liệu THAM Khảo Bộ Giáo dục Đào tạo, Giáo trình Kinh tế Chính trị Mác - Lênin, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2006 Đào Duy Huân, Quản trị học (Trong toàn cầu hóa kinh tế) NXB Thống kê 2007 Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý, tËp I, NXB Khoa häc & Kü thuËt, Hµ Nội, 2004 Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2002 Donnelly J.H.,Gibson J.L Ivancevich J.M., Ngời dịch: TS Vũ Trọng Hùng, TS Phan Thăng, Quản trị học bản, NXB Lao động - Xà hội, 2008 Đỗ Công Nông, Giáo trình Quản trị Kinh doanh, NXB Tài chÝnh, 2010 11 Dean Tjosvold & Mary M Tjosvold, T©m lý học dành cho LÃnh đạo, Ngời dịch: Thanh Hằng, Cam Thảo, NXB Tổng hợp TP HCM, 2010 12 Frank H T Rhodes, Tạo dựng tơng lai, Vai trò viện Đại học Hoa Kỳ, Ngời dịch: Hoàng Kháng, Tô Diệu Lan, Lê Lu Diệu Đức, NXB Văn Hóa Sài Gòn, TP HCM, 2009 13 Khoa Khoa học quản lý, Đại học Kinh tế quốc dân, Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh, NXB Khoa học & Kỹ thuËt, Hµ Néi, 2000 14 Koontz, H.; Odonnell, C vµ Weihrich, H.; Những vấn đề cốt yếu quản lý, Ngời dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân Nguyễn Đăng DËu, NXB khoa häc vµ kü thuËt, Hµ Néi, 1998 15 Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, NXB Thống kê, 2003 Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình Lý thuyết quản lý kinh tÕ, NXB Thèng kª, 2003 16 Ngun Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phơng, Quản trị học, NXB Lao ®éng - X· héi, NXB TrỴ, TP HCM, 2005 Đỗ Hoàng Toàn, Nhập môn Quản trị học, NXB Đại học & giáo dục chuyên nghiệp Hà nội, 1997 17 Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh văn hóa doanh nghiệp, NXB Lao động - Xà hội, Hà Nội 2004 Drumaux, Management, Solvay Business School, 2000 18 NguyÔn Ngọc Bích, Trần Hùng, Quản trị học quốc tế, NXB Thống kê, Hà Nội, 2003 319 320 19 Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội, 2000 20 Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội, 1999 21 Phạm Đình Phơng, Quản trị học nhập môn, NXB TP Hồ Chí Minh 22 Phạm Thế Tri, Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh, 2007 23 Phạm Đình Phơng, Quản trị học nhập môn, NXB TP Hồ Chí Minh, 1997 30 UNDP- CIEM, Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội, 2003 31 W Chan Kim- Renée Maubuorgne, Chiến lợc Đại dơng xanh, Ngời dịch Phơng Thúy, Ngô Phơng Hạnh hiệu ®Ýnh, NXB Tri thøc, Hµ Néi, 2008 32 Zig Ziglar, Chinh phục đỉnh cao, ngời dịch Nguyễn Văn Dũng, NXB Lao ®éng x· héi, TP HCM 2008 33 Zig Ziglar, Nghệ thuật bán hàng bậc cao, ngời dịch Nguyễn Hiền Dung, Biện Thị Hoài, Nguyễn Thị Thu Thủy, trần Lê Thu Trang, Nguyễn Thị Tâm Hằng, Vơng Bảo Long, NXB Trẻ, TP HCM, 2008 24 Phạm Thu Phơng, Quản trị chiến lợc kinh tế toàn cầu, NXB Khoa häc & Kü ThuËt, TP HCM, 2002 25 Avinash K Dixit, Bary J Nalebuff, T chiến lợc, ngời dịch Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên, NXB Tri thức, Hà Nội, 2007 26 Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, ngời dịch PGS Vũ Trọng Hùng, Hà Nội, 2001 27 Philip Kotler, Thấu hiểu tiếp thị từ A đến Z, ngời dịch Lê Hoàng Anh, NXB Trẻ, TP HCM, 2006 28 Stephen R.Covey, Bảy thói quen ngời thành đạt, 1998 29 Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996 321 322 Mục lục 1.5.2 Các thành phần hệ thống 65 1.5.3 Nghiên cứu hệ thống 74 1.5.4 Điều khiển điều chỉnh hệ thống 79 85 Lời nói đầu Chơng 2: 2: Vận Dụng QUY Luật Và Các NGUYÊN Tắc Quản Trị Chơng 1: 1: Tổng QUAN Về Quản Trị 2.1 Vận Dụng Các QUY Luật TRONG Quản Trị 85 1.1 Thực Chất Và VAI Trò Của Quản Trị 2.1.1 Khái niệm đặc điểm quy luật 85 1.1.1 Thực chất quản trị 2.1.2 Cơ chế sử dụng quy luật 86 1.1.2 Vai trò quản trị 15 2.1.3 Mét sè quy lt cÇn vËn dơng quản trị 89 1.2 Những Chức NĂNG Chủ Yếu Của Quản Trị 17 2.2 Các NGUYÊN Tắc TRONG Quản Trị 106 1.2.1 Chức hoạch định 19 2.2.1 Khái niệm vị trí nguyên tắc 106 1.2.2 Chức tổ chức 21 2.2.2 Căn hình thành nguyên tắc 107 1.2.3 Chức lÃnh đạo 25 2.2.3 Các nguyên tắc quản trị 111 1.2.4 Chức kiểm tra 27 2.3 Vận Dụng Các NGUYÊN Tắc TRONG Quản Trị 128 1.3 Nhà Quản Trị, VAI Trò, Nhiệm Vụ Của Nhà Quản Trị TRONG Tổ Chức 29 2.3.1 Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị 128 2.3.2 Vận dụng tổng hợp nguyên tắc quản trị 129 1.3.1 Nhà quản trị 29 2.3.3 Lựa chọn hình thức phơng pháp vận dụng nguyên tắc 129 1.3.2 Kỹ quản trị 34 133 1.3.3 Vai trò nhà quản trị 38 Chơng 3: 3: THÔNG TIN Và Quyết Định TRONG Quản Trị 1.3.4 Nhiệm vụ nhà quản trị 43 3.1 THÔNG TIN Quản Trị 133 1.4 Sự Phát Triển TƯ Tởng Quản Trị 48 3.1.1 Khái niệm vai trò thông tin quản trị 133 1.4.1 Trờng phái quản trị khoa học 49 3.1.2 Phơng pháp thu thập xử lý thông tin 136 1.4.2 Trờng phái quản trị hành 52 3.1.3 Tổ chức quản lý hệ thống thông tin quản trị 139 1.4.3 Trờng phái lý thuyết tâm lý xà hội quản trị 55 3.2 Quyết Định Quản Trị 142 1.5 Lý Thuyết Hệ Thống TRONG Quản Trị 61 3.2.1 Quyết định loại định 142 1.5.1 Hệ thống lý thuyết hệ thống 61 3.2.2 Đặc điểm yêu cầu định quản trị 145 Trang 323 324 3.2.3 Những nhân tố ảnh hởng đến trình đa định quản trị 148 3.2.4 Quá trình định tổ chức thực định quản trị 157 3.2.5 Phơng pháp định quản trị 169 Chơng 4: 4: Chức NĂNG Hoạch Định 175 4.1 Khái Quát Về Hoạch Định 175 4.1.1 Khái niệm hoạch định 175 4.1.2 Phân loại hoạch định 178 4.1.3 Vai trò hoạch định 183 4.1.4 Một số vấn đề cần lu ý tiến hành hoạch định 186 4.2 Xác Định Mục TIÊU TRONG Hoạch Định 187 4.2.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 187 4.2.2 Vai trò mục tiêu hoạch định 189 4.2.3 Các yêu cầu xác định mục tiêu 191 4.3 Hoạch Định Chiến Lợc 194 4.3.1 Chiến lợc cần thiết phải hoạch định chiến lợc 194 4.3.2 Các cấp chiến lợc 197 4.3.3 Quá trình hoạch định chiến lợc 199 4.4 Hoạch Định Tác Nghiệp 203 4.4.1 Vai trò hoạch định tác nghiệp tổ chức 203 4.4.2 Nội dung hoạch định tác nghiệp 204 4.5 Các CÔNG Cụ Hỗ Trợ CHO Việc Hoạch Định 207 4.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố môi trờng bên (EFE Matrix-External Factors Evaluation Matrix) 207 4.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố môi tr−êng néi bé (IFE Matrix Internal Factors Evaluation Matrix) 210 325 4.5.3 Ma trận SWOT - phân tích mạnh, yếu, hội nguy 210 4.5.4 Ma trận GE 212 Ch−¬ng 5: 5: Chøc N¡NG Tỉ Chøc 217 5.1 Tổ Chức Và CƠ Cấu Tổ Chức 217 5.1.1 Khái niệm 217 5.1.2 Các thuộc tính cấu tổ chøc 220 5.2 ThiÕt KÕ C¥ CÊu Tỉ Chøc 234 5.2.1 Yêu cầu cấu tổ chức nguyên tắc tổ chức 234 5.2.2 Các yếu tố ảnh hởng đến cấu tổ chức 237 5.2.3 Quá trình thiết kế cấu tổ chức 240 5.3 Các Kiểu CƠ Cấu Tổ Chức Quản Trị 245 5.3.1 Cơ cấu tổ chức đơn giản 246 5.3.2 Cơ cấu chức 247 5.3.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 249 5.3.4 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng 252 5.3.5 Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý 253 5.3.6 C¬ cÊu ma trËn 256 Ch−¬ng 6: 6: Chøc N¡NG L nh Đạo 261 6.1 Khái Quát Về L nh Đạo 261 6.1.1 Khái niệm 261 6.1.2 Kỹ lÃnh ®¹o 264 6.1.3 Néi dung l·nh ®¹o 267 6.2 Mét Số Lý Thuyết Về Động CƠ Thúc Đẩy 269 6.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow 270 6.2.2 Lý thuyÕt hai yÕu tè cña F.Herzberg 273 6.2.3 Lý thuyết động thúc đẩy theo nhu cÇu cđa McClelland 274 326

                                                           

  ... Vai trò nhà quản trị Kỹ nhân Kỹ chuyên môn Quản trị viên sở Quản trị viên trung cấp Quản trị viên cấp cao Hình 1.3: Kỹ quản trị cấp quản trị Tất nhà quản trị cần phải trang bị kỹ quản trị cần thiết,... rõ ràng lẽ nhà quản trị điều kiện cụ thể có nội dung quản trị, nhiệm vụ quản trị khác cấp quản trị nhà quản trị có chức danh rõ ràng, riêng biệt, yêu cầu quản trị trình độ quản trị khác Mức độ... nội dung, nhiệm vụ quản trị tổ chức ngời ta thờng chia nhà quản trị thành ba cấp: Quản trị cấp sở, quản trị cấp trung gian quản trị cấp cao - Nhà quản trị cấp sở nhà quản trị cấp bËc ci cïng