Chiến lược cạnh tranh và những bộ phận chính của nó gồm phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh và định vị chiến lược hiện đang là một phần trong hoạt động quản lý. Chiến lược cạnh tranh bản thân nó cũng đã trở thành một lĩnh vực học thuật. Với nhiều ý tưởng cạnh tranh phong phú, đây hiện là một lĩnh vực nổi bật đối với các nhà nghiên cứu quản lý. Nó cũng trở thành một lĩnh vực được nhiều nhà kinh tế quan tâm. Số lượng và chất lượng các nghiên cứu có liên quan đến cuốn sách này, dù là ủng hộ hay phê phán, rất đáng khích lệ. Cuốn sách Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy) đã bổ sung vào khoảng trống trong tư duy quản lý. Sau nhiều thập kỷ phát triển, vai trò của các nhà quản lý tổng hợp và các chuyên gia đã trở nên rõ ràng hơn. Hoạch định chiến lược đã được chấp nhận rộng rãi như một nhiệm vụ quan trọng để vạch ra hướng đi dài hạn cho một doanh nghiệp. Cuốn sách Chiến Lược Cạnh Tranh giới thiệu một khung phân tích chi tiết để hiểu những lực lượng ẩn giấu phía sau cạnh tranh trong các ngành, thể hiện trong "năm yếu tố". Khung phân tích này cho thấy sự khác biệt quan trọng giữa các ngành, sự phát triển của ngành và giúp các công ty tìm ra vị trí hợp lý. Cuốn sách cung cấp những công cụ để nắm bắt sự phong phú và đa dạng của các ngành và các công ty trong khi đưa ra một cấu trúc chặt chẽ để xem xét chúng. Cuốn sách cũng cấu trúc hóa khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng cách định nghĩa nó theo chi phí và tính khác biệt, đồng thời gắn nó trực tiếp với lợi nhuận. Các nhà quản lý đang tìm kiếm những phương pháp cụ thể để giải quyết những câu hỏi khó trong hoạch định chiến lược đã nhanh chóng nắm lấy những ý tưởng trong sách vì chúng có vẻ đúng đối với những nhà hoạt động thực tiễn. Cuốn sách cũng báo hiệu một hướng đi mới và cung cấp một động lực mới cho tư duy kinh tế. Lý thuyết kinh tế về cạnh tranh vào thời điểm đó đều mang tính cách điệu hóa cao. Các nhà kinh tế tập trung chủ yếu vào các ngành; các công ty được giả định là giống nhau hoặc chỉ khác nhau chủ yếu về quy mô hay hiệu suất. Quan điểm phổ biến về cấu trúc công nghiệp bao gồm việc tập trung hóa người bán và một số hàng rào ngăn cản gia nhập. Các nhà quản lý không hề xuất hiện trong các mô hình kinh tế và gần như không có ảnh hưởng đến kết quả cạnh tranh. Các nhà kinh tế chủ yếu quan tâm đến những hậu quả xã hội và công cộng của những cấu trúc công nghiệp thay thế và các hình mẫu cạnh tranh. Mục tiêu là làm giảm lợi nhuận "quá cao". Một số nhà kinh tế thậm chí còn chưa từng nghĩ tới câu hỏi bản chất của cạnh tranh có ý nghĩa gì đối với hành vi của công ty hay làm thế nào để tăng lợi nhuận. Hơn thế, các nhà kinh tế cũng thiếu những công cụ để mô hình hóa cạnh tranh giữa một nhóm nhỏ các hãng có hành vi tác động qua lại lẫn nhau… Cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" không chỉ được sử dụng rộng rãi trong giảng dạy mà còn là động lực và là xuất phát điểm cho những nỗ lực khác nhằm đưa tư duy kinh tế gắn liền với thực tiễn. Những ý tưởng trong sách này có giá trị lâu dài bởi chúng giải quyết được những vấn đề nền tảng trong cạnh tranh bằng một phương pháp độc lập với những những cách thức cạnh tranh cụ thể của các công ty. Nhiều cuốn sách về cạnh tranh khác đã xuất hiện và biến mất bởi vì chúng tập trung vào những trường hợp đặc biệt hoặc không dựa trên nền tảng những nguyên lý của chiến lược cạnh tranh mà vào các cách thức cạnh tranh cụ thể. Điều đó không có nghĩa là cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" là hoàn hảo. Ngược lại, đã có nhiều ý tưởng quan trọng phát triển thêm từ cuốn sách này và nhiều cải tiến nữa sẽ còn tiếp tục. Tuy nhiên, cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" vẫn là một nền tảng lâu dài và là xuất phát điểm để tư duy về cạnh tranh công nghiệp và định vị trong các ngành, trên cơ sở đó, các ý tưởng khác có thể được bổ sung hoặc tích hợp.
473 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CHIẾN LƯC CẠNH TRANH Chiến lược Cạnh tranh – Competitive Strategy Dịch từ nguyên tiếng Anh: Competitive Strategy, Michael E Porter Competitive Strategy © 1980 by Free Press New Introduction Copyright © 1998 by Michael E Porter All rights reserved Bản tiếng Việt xuất theo nhượng quyền Free Press – Bộ phận thuộc Simon & Schuster, Inc Bản quyền tiếng Việt © DT BOOKS Công ty TNHH Sách Dân Trí, 2009 MICHAEL E PORTER CHIẾN LƯC CẠNH TRANH COMPETITIVE STRATEGY Nguyễn Ngọc Toàn dịch NHÀ XUẤT BẢN TRẺ - DT BOOKS CHIẾN LƯC CẠNH TRANH Mục lục Lời giới thiệu .7 Lời nói đầu 17 Lời giới thiệu cho ấn năm 1980 I Những kỹ thuật phân tích tổng quát .33 Phân tích cấu ngành .35 Những chiến lược cạnh tranh phổ quát 71 Khung phân tích đối thủ cạnh tranh 86 Tín hiệu thị trường 118 Những bước cạnh tranh 133 Chiến lược khách hàng nhà cung cấp .156 Phân tích cấu ngành .177 Sự vận động ngành 210 II Những môi trường ngành phổ quát 247 Chiến lược cạnh tranh ngành phân mảnh 249 10 Chiến lược cạnh tranh ngành 278 11 Tiến tới trạng thái bão hòa .303 12 Chiến lược cạnh tranh ngành suy thoái 324 13 Cạnh tranh ngành công nghiệp toàn cầu 349 III Những định chiến lược .377 14 Phân tích chiến lược tích hợp theo chiều dọc 379 15 Mở rộng công suất 406 16 Gia nhập ngành 424 PHUÏ LUÏC A 447 PHUÏ LUÏC B 455 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH Lời giới thiệu Khi “Chiến lược cạnh tranh” xuất lần vào mười tám năm trước, hy vọng sách gây ảnh hưởng định Có lý để hy vọng vào điều sách dựa nghiên cứu trải qua kiểm định chuyên gia chương thảo sinh viên MBA quản lý xem xét kỹ lưỡng Tuy nhiên, đón nhận độc giả sách vai trò việc hình thành nên lónh vực vượt kỳ vọng lạc quan Hầu hết sinh viên trường kinh doanh khắp giới tiếp cận ý tưởng sách qua môn học sách chiến lược, khóa học lựa chọn chuyên sâu chiến lược cạnh tranh lónh vực kinh tế, marketing, quản lý công nghệ công nghệ thông tin Từ vô số thư, thảo luận cá nhân qua email, biết nhiều chuyên gia tập đoàn lớn doanh nghiệp nhỏ áp dụng ý tưởng vào nội công ty họ Hầu hết nhà tư vấn chiến lược sử dụng ý tưởng sách nhiều hãng tư vấn hoàn toàn đời để trợ giúp công ty áp dụng chúng Các nhà phân tích tài trẻ phải đọc sách trước hành nghề CHIẾN LƯC CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh phận gồm phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh định vị chiến lược phần hoạt động quản lý Khát vọng suốt nghiệp tác động đến xảy giới thực tiễn việc nhiều chuyên gia coi sách cẩm nang thỏa mãn khát vọng Chiến lược cạnh tranh thân trở thành lónh vực học thuật Với nhiều ý tưởng cạnh tranh phong phú, lónh vực bật nhà nghiên cứu quản lý Nó trở thành lónh vực nhiều nhà kinh tế quan tâm Số lượng chất lượng nghiên cứu có liên quan đến sách này, dù ủng hộ hay phê phán, đáng khích lệ Số lượng nhà nghiên cứu tiếng hoạt động lónh vực – vài số có may mắn giảng dạy, hướng dẫn làm đồng tác giả - thỏa mãn mong muốn có ảnh hưởng đến kiến thức học thuật Việc tái sách khiến phải suy nghó nguyên nhân làm cho sách có ảnh hưởng lớn Qua thời gian, hiểu rõ nguyên nhân Cạnh tranh đóng vị trí trung tâm hoạt động công ty sách đời vào thời điểm công ty khắp giới vật lộn để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày tăng Thực tế, cạnh tranh trở thành chủ đề thời đại Cường độ cạnh tranh liên tục tăng lên ngày lan rộng ngày nhiều quốc gia Việc dịch sách xuất Trung Quốc (1997), Czech, Slovak, Hungary, Ba Lan hay Ukraina tưởng tượng vào năm 1980 Cuốn sách bổ sung vào khoảng trống tư quản lý Sau nhiều thập kỷ phát triển, vai trò nhà quản lý tổng hợp chuyên gia trở nên rõ ràng Hoạch định chiến lược chấp nhận rộng rãi nhiệm vụ quan trọng để vạch hướng dài hạn cho doanh nghiệp Những người tiên phong lónh vực Kenneth Andrews C Roland Christensen nêu số vấn đề quan trọng việc phát triển chiến lược, ghi nhận lời giới thiệu lần xuất sách Tuy nhiên, chưa Lời giới thiệu có công cụ mạnh mẽ, có tính hệ thống để giải đáp vấn đề – tức đánh giá ngành, hiểu đối thủ cạnh tranh lựa chọn vị trí cạnh tranh Một số hãng tư vấn chiến lược thành lập cố lấp khoảng trống này, ý tưởng mà họ nêu ra, chẳng hạn đường kinh nghiệm, dựa sở giả định cạnh tranh loại chiến lược Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” giới thiệu khung phân tích chi tiết để hiểu lực lượng ẩn giấu phía sau cạnh tranh ngành, thể “năm yếu tố” Khung phân tích cho thấy khác biệt quan trọng ngành, phát triển ngành giúp công ty tìm vị trí hợp lý Cuốn sách cung cấp công cụ để nắm bắt phong phú đa dạng ngành công ty đưa cấu trúc chặt chẽ để xem xét chúng Cuốn sách cấu trúc hóa khái niệm lợi cạnh tranh cách định nghóa theo chi phí tính khác biệt, đồng thời gắn trực tiếp với lợi nhuận Các nhà quản lý tìm kiếm phương pháp cụ thể để giải câu hỏi khó hoạch định chiến lược nhanh chóng nắm lấy ý tưởng sách chúng nhà hoạt động thực tiễn Cuốn sách báo hiệu hướng cung cấp động lực cho tư kinh tế Lý thuyết kinh tế cạnh tranh vào thời điểm mang tính cách điệu hóa cao Các nhà kinh tế tập trung chủ yếu vào ngành; công ty giả định giống khác chủ yếu quy mô hay hiệu suất Quan điểm phổ biến cấu trúc công nghiệp bao gồm việc tập trung hóa người bán số hàng rào ngăn cản gia nhập Các nhà quản lý không xuất mô hình kinh tế gần ảnh hưởng đến kết cạnh tranh Các nhà kinh tế chủ yếu quan tâm đến hậu xã hội công cộng cấu trúc công nghiệp thay hình mẫu cạnh tranh Mục tiêu làm giảm lợi nhuận “quá cao” Một số nhà kinh tế chí chưa nghó tới câu hỏi chất cạnh tranh có ý nghóa hành vi công ty hay làm để tăng lợi nhuận Hơn thế, nhà kinh tế thiếu công cụ để mô hình hóa cạnh tranh nhóm nhỏ hãng có hành vi tác động qua lại lẫn Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” 56 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH thấp chí thua lỗ Những hàng rào rút khỏi ngành chủ yếu (7) là: °° °° °° °° °° Những tài sản chuyên môn hóa: tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho ngành địa điểm định có giá trị khoản thấp có chi phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao Những chi phí cố định rút khỏi ngành: chi phí bao gồm thỏa ước lao động, chi phí tái định cư, chi phí bảo quản linh kiện, vân vân Những quan hệ chiến lược: quan hệ chiến lược đơn vị kinh doanh đơn vị khác công ty mặt hình ảnh, lực marketing, tiếp cận thị trường tài chính, thiết bị dùng chung v.v… Chúng khiến cho doanh nghiệp cảm thấy tầm quan trọng việc trì kinh doanh ngành Những hàng rào tình cảm: Các nhà quản lý miễn cưỡng phải thực định rút lui khỏi ngành hợp lý mặt kinh tế tình cảm với nhân viên, lo ngại nghiệp riêng, niềm tự hào, tên tuổi gắn liền với ngành cụ thể lý khác Những hạn chế xã hội hạn chế phủ: việc phủ từ chối không khuyến khích doanh nghiệp rút khỏi ngành lo ngại vấn đề thất nghiệp ảnh hưởng kinh tế vùng Những hạn chế đặc biệt phổ biến bên nước Mỹ Khi hàng rào rút lui cao, công suất thừa không bị loại bỏ công ty bị thua cạnh tranh không rút lui khỏi ngành Thay vào đó, chúng bám ngành yếu chúng, chúng phải dựa vào chiến thuật cực đoan Lợi nhuận toàn ngành, đó, thường xuyên mức thấp CHUYỂN DỊCH CẠNH TRANH Những yếu tố định cường độ cạnh tranh thay đổi Xem chi tiết chương 12 Chương 12 minh họa tầm quan trọng việc chẩn đoán rào cản rút khỏi ngành việc hoạch định chiến lược ngành suy thoái Phân tích cấu ngành 57 Một ví dụ phổ biến thay đổi tốc độ tăng trưởng ngành ngành phát triển trưởng thành Khi ngành trưởng thành, tốc độ tăng trưởng giảm xuống gây cạnh tranh gay gắt, lợi nhuận giảm (thường là) kéo theo trình tái cấu mạnh mẽ.Trong ngành phương tiện vận tải giải trí bùng nổ đầu thập kỷ 70, gần nhà sản xuất làm ăn tốt Tuy nhiên, tăng trưởng suy giảm sau khiến doanh nghiệp bị giảm lợi nhuận, trừ đối thủ cạnh tranh hùng mạnh nhất, chưa kể nhiều doanh nghiệp yếu buộc phải biến khỏi ngành Câu chuyện tương tự xảy hết ngành đến ngành khác: xe trượt tuyết, hộp xịt, thiết bị thể thao, vài ví dụ Sự thay đổi cạnh tranh xảy phổ biến vụ mua lại tạo nét ngành trường hợp Philip Morris mua lại Miller Beer Procter & Gamble mua lại công ty giấy Charmin Sáng kiến công nghệ làm tăng chi phí cố định trình sản xuất làm tăng tính bất ổn cạnh tranh trường hợp chuyển từ tráng ảnh theo lô sang tráng ảnh dây chuyền liên tục năm 1960 Mặc dù công ty phải chung sống với nhiều yếu tố định mức độ cạnh tranh ngành, có khả cải thiện tình hình thông qua dịch chuyển chiến lược Ví dụ, công ty cố gắng tăng chi phí chuyển đổi khách hàng cách cung cấp trợ giúp kỹ thuật cho khách để thiết kế sản phẩm phù hợp với hoạt động họ làm cho họ phụ thuộc vào tư vấn kỹ thuật công ty Hay doanh nghiệp nỗ lực nâng cao đặc trưng sản phẩm thông qua hình thức dịch vụ mới, sáng kiến tiếp thị thay đổi sản phẩm Tập trung nỗ lực bán hàng vào phân đoạn công nghiệp tăng trưởng nhanh thị trường có chi phí cố định thấp làm giảm ảnh hưởng cạnh tranh ngành Nếu khả thi, công ty cố gắng tránh đối đầu với đối thủ hàng rào rút lui khỏi ngành cao tránh tham gia vào chiến tranh giá cả, công ty hạ thấp hàng rào rút lui (Những bước có tính cạnh tranh bàn thảo chi tiết chương 5) 58 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH HÀNG RÀO GIA NHẬP VÀ HÀNG RÀO RÚT LUI Mặc dù hàng rào gia nhập hàng rào rút lui khỏi ngành hai khái niệm khác nhau, độ cao tổng hợp chúng khía cạnh quan trọng phân tích ngành Thường hàng rào gia nhập hàng rào rút lui có liên quan đến Ví dụ, lợi kinh tế nhờ quy mô sản xuất thường gắn với tài sản chuyên môn hóa công nghệ độc quyền Hãy xem xét trường hợp đơn giản hàng rào gia nhập rút lui cao thấp: Hàng rào rút lui Thấp Cao Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro Hàng rào gia nhập Hình 1-2: Các hàng rào mức lợi nhuận Trường hợp tốt theo quan điểm lợi nhuận ngành trường hợp có hàng rào gia nhập cao hàng rào rút lui khỏi ngành lại thấp Trong ngành này, nguy có kẻ gia nhập ngành hạn chế đối thủ cạnh tranh không thành công rời khỏi ngành Khi hàng rào gia nhập hàng rào rút lui cao, ngành có tiềm lợi nhuận cao thường gắn với rủi ro cao Mặc dù nguy gia nhập bị kiểm soát, doanh nghiệp không thành công lại tranh đấu ngành Nếu hàng rào gia nhập hàng rào rút lui thấp chẳng có thú vị tồi tệ hàng rào gia nhập thấp hàng rào rút lui lại cao Khi đó, việc gia nhập ngành dễ dàng doanh nghiệp bị thu hút vào ngành kinh tế tăng trưởng bùng nổ có lợi nhuận ngắn hạn bất ngờ Tuy nhiên, công suất ngành không giảm tình hình kinh doanh xấu đi, dẫn đến tình trạng dư thừa công suất làm cho lợi nhuận ngành thường xuyên mức thấp Một ngành lâm vào tình trạng không may nếu, chẳng hạn, Phân tích cấu ngành 59 nhà cung cấp người cho vay sẵn sàng tài trợ cho việc gia nhập ngành gia nhập, doanh nghiệp phải chịu chi phí tài cố định lớn ÁP LỰC TỪ NHỮNG SẢN PHẨM THAY THẾ Tất doanh nghiệp ngành cạnh tranh, theo nghóa rộng, với ngành sản xuất sản phẩm thay khác Sản phẩm thay hạn chế tiềm lợi nhuận ngành cách áp đặt mức giá trần mà doanh nghiệp ngành bán (8) Sản phẩm thay có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận ngành lớn Những nhà sản xuất đường phải đối phó với thương mại hóa quy mô lớn sản phẩm xi rô đường fructose ngô, sản phẩm thay cho đường y hệt việc nhà sản xuất acetylene tơ nhân tạo phải chống chọi với cạnh tranh khốc liệt từ vật liệu thay giá thấp nhiều sản phẩm ứng dụng Hàng hóa thay không hạn chế lợi nhuận điều kiện thông thường mà làm giảm thịnh vượng ngành thời kỳ bùng nổ Năm 1978, nhà sản xuất sợi thủy tinh cách nhiệt sung sướng trước nhu cầu chưa thấy chi phí lượng cao thời tiết mùa đông khắc nghiệt Tuy nhiên, khả tăng giá bị hạn chế vô số sản phẩm cách nhiệt thay thế, bao gồm cellulose, rock wool styrofoam Những sản phẩm thay có xu hướng ngày làm giảm lợi nhuận nhà máy bổ sung để tăng công suất nhằm đáp ứng đủ nhu cầu Xác định sản phẩm thay việc tìm sản phẩm khác thực chức sản phẩm ngành Đôi khi, công việc tinh vi đưa nhà phân tích đến ngành dường khác xa ngành nghiên cứu Chẳng hạn, nhà môi giới chứng khoán ngày phải đối mặt với sản phẩm thay bất động sản, bảo hiểm, quỹ thị trường tiền tệ phương pháp khác Tác động hàng hóa thay tóm lược độ co giãn tổng thể cầu ngành 60 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH mà cá nhân sử dụng để đầu tư vốn, sản phẩm có tầm quan trọng gia tăng với kết nghèo nàn thị trường cổ phiếu Vị sản phẩm ngành tương quan với sản phẩm thay phụ thuộc vào hành động tập thể ngành Chẳng hạn, quảng cáo doanh nghiệp thực không đủ để vực dậy vị sản phẩm ngành so với sản phẩm thay thế, chiến dịch quảng cáo rầm rộ lâu dài tất thành viên ngành cải thiện vị chung cho ngành Lập luận tương tự áp dụng hành động tập thể mặt cải tiến chất lượng sản phẩm, nỗ lực tiếp thị, nâng cao tính sẵn có sản phẩm v.v… Sản phẩm thay đáng ý sản phẩm (1) có xu hướng cải thiện đánh đổi giá-chất lượng với sản phẩm ngành (2) ngành có lợi nhuận cao sản xuất Trong trường hợp thứ hai, sản phẩm thay thường nhanh chóng xuất cạnh tranh ngành tăng lên gây sức ép cắt giảm giá cải thiện chất lượng Phân tích xu hướng quan trọng việc định liệu có ngăn chặn sản phẩm thay cách chiến lược hay hoạch định chiến lược sản phẩm thay yếu tố tránh khỏi Ví dụ, ngành dịch vụ bảo vệ, hệ thống báo động điện tử sản phẩm thay Hơn thế, ngày trở nên quan trọng dịch vụ bảo vệ sử dụng nhiều lao động không tránh khỏi chi phí leo thang hệ thống điện tử lại có nhiều khả cải tiến chất lượng giảm chi phí Phản ứng hợp lý hãng dịch vụ bảo vệ có lẽ cung cấp hệ thống dịch vụ bảo vệ báo động điện tử, sở coi người bảo vệ kỹ thuật viên có kỹ cố gắng cạnh tranh với hệ thống điện tử SỨC MẠNH MẶC CẢ CỦA KHÁCH HÀNG Khách hàng cạnh tranh với ngành cách ép giá xuống, mặc đòi chất lượng cao hay nhiều dịch vụ buộc đối thủ phải cạnh tranh với – tất làm giảm lợi nhuận ngành Sức mạnh nhóm khách hàng quan trọng Phân tích cấu ngành 61 ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng thị trường vào tầm quan trọng tương đối lượng mua từ ngành tổng thể hoạt động kinh doanh chúng Một nhóm khách hàng có sức mạnh thỏa mãn điều kiện sau: Mua số lượng lớn so với doanh số người bán Nếu tỷ lệ lớn doanh số bán cho khách hàng, tầm quan trọng khách hàng nâng cao Những khách hàng mua số lượng lớn lực đặc biệt quan trọng ngành có chi phí cố định lớn, ngành hóa chất chẳng hạn, việc sản xuất công suất tối đa có ý nghóa quan trọng Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn chi phí hay tổng thu mua khách hàng Khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng với mức giá có lợi mua cách lựa chọn Khi sản phẩm ngành chiếm phần nhỏ chi phí khách hàng, khách hàng thường không nhạy cảm với giá Sản phẩm khách hàng mua ngành sản phẩm chuẩn hóa đặc trưng khác biệt Khi đó, khách hàng chắn tìm sản phẩm từ nhà cung cấp thay thế, buộc công ty phải cạnh tranh với nhau, ngành nhôm Khách hàng phải bỏ chi phí chuyển đổi Như trình bày, chi phí chuyển đổi gắn khách hàng với nhà cung cấp định Ngược lại, sức mạnh khách hàng tăng cường nhà cung cấp phải chịu chi phí chuyển đổi Khách hàng có lợi nhuận thấp Lợi nhuận thấp tạo sức ép phải giảm chi phí mua hàng Ví dụ, nhà cung cấp cho Chrysler phàn nàn họ chịu sức ép phải bán hàng ưu đãi cho Chrysler Ngược lại, khách hàng có lợi nhuận cao thường nhạy cảm với giá (dó nhiên, sản phẩm không chiếm tỷ lệ lớn chi phí) có tầm nhìn dài hạn nhằm trợ giúp nhà cung cấp họ Khách hàng đe dọa tích hợp ngược Nếu khách hàng tích hợp phần đe dọa tích hợp ngược, họ mạnh để đòi hỏi nhượng từ nhà cung cấp (9) Những nhà sản xuất xe Nếu động tích hợp khách hàng muốn đảm bảo nguồn cung cấp mục tiêu phi giá khác, điều hàm ý doanh nghiệp ngành phải nhượng nhiều giá để ngăn chặn tích hợp 62 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH lớn General Motors Ford tiếng việc đe dọa tự sản xuất phụ tùng làm sức ép mặc với nhà cung cấp Họ thực “tích hợp hình nón”, nghóa tự sản xuất phần số linh kiện cần thiết mua phần lại từ nhà cung cấp bên Họ không biến đe dọa họ thành thực mà việc tự sản xuất phần linh kiện giúp họ nắm chi tiết chi phí cần thiết điều có ích đàm phán với nhà cung cấp Sức mạnh người mua bị trung hòa phần doanh nghiệp ngành đe dọa nhảy vào ngành khách hàng Sản phẩm ngành không quan trọng chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng Khi chất lượng sản phẩm khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm ngành, khách hàng nói chung nhạy cảm giá Những ngành có đặc điểm bao gồm thiết bị giàn khoan dầu, nơi mà sai sót vận hành gây thiệt hại lớn (hãy xem thiệt hại lớn trục trặc thiết bị chống nổ giàn khoan dầu khơi Mexico) ngành bao bì thiết bị y tế điện tử, nơi mà chất lượng bao bì tác động lớn đến ấn tượng người dùng chất lượng thiết bị bên Khách hàng có đầy đủ thông tin Khi khách hàng có đầy đủ thông tin nhu cầu, giá thực tế thị trường chí chi phí nhà cung cấp, họ có sức mạnh mặc lớn nhiều thông tin nghèo nàn Với đầy đủ thông tin, khách hàng mạnh để đảm bảo họ nhận mức giá ưu đãi người khác phản bác lập luận nhà cung cấp giá bán ưu đãi đe dọa tồn họ Hầu hết yếu tố tạo nên sức mạnh cho bên mua với người tiêu dùng khách hàng công nghiệp thương mại Ví dụ, người tiêu dùng thường nhạy cảm giá họ mua sản phẩm đặc trưng khác biệt, đắt so với thu nhập họ thuộc loại sản phẩm mà chất lượng không thực quan trọng Sức mạnh nhà bán buôn bán lẻ tuân theo nguyên tắc tương tự, bổ sung thêm yếu tố quan trọng Các nhà bán lẻ giành sức mạnh mặc đáng kể trước nhà sản xuất họ ảnh hưởng tới định mua hàng Phân tích cấu ngành 63 người tiêu dùng, trường hợp thiết bị âm thanh, đồ trang sức, thiết bị dụng cụ gia đình, dụng cụ thể thao sản phẩm khác Các nhà bán buôn, tương tự, giành sức mạnh mặc họ tác động đến định mua hàng nhà bán lẻ hay doanh nghiệp khác mua hàng họ THAY ĐỔI SỨC MẠNH CỦA KHÁCH HÀNG Khi yếu tố miêu tả thay đổi theo thời gian định chiến lược công ty, sức mạnh người mua thay đổi Chẳng hạn, ngành quần áo may sẵn, khách hàng (các cửa hàng quần áo trung tâm thương mại) ngày tập trung quyền kiểm soát chuyển vào tay chuỗi cửa hàng lớn, ngành ngày phải chịu áp lực lợi nhuận giảm dần Ngành tạo đặc trưng khác biệt cho sản phẩm phải đối mặt với chi phí chuyển đổi – thứ gắn chặt họ với khách hàng Những chi phí đủ lớn để trung hòa xu hướng tràn vào hàng nhập chẳng giúp điều Lựa chọn nhóm khách hàng để bán hàng xem định chiến lược quan trọng Một công ty cải thiện vị trí chiến lược cách tìm kiếm khách hàng có sức mạnh mặc gây ảnh hưởng bất lợi cho – nói cách khác lựa chọn khách hàng Hiếm có trường hợp tất nhóm khách hàng công ty có sức mạnh cân Thậm chí công ty bán hàng cho ngành, ngành thường có phân đoạn có sức mạnh (và nhạy cảm giá) phân đoạn khác Ví dụ, thị trường cho sửa chữa bảo dưỡng hầu hết sản phẩm nhạy cảm giá so với thị trường gia công (Tôi trình bày chiến lược lựa chọn khách hàng đầy đủ chương 6) SỨC MẠNH MẶC CẢ CỦA NHÀ CUNG CẤP Các nhà cung cấp thể sức mạnh mặc thành viên ngành cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ Các nhà cung cấp hùng mạnh cách vắt kiệt lợi nhuận ngành 64 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH ngành tăng giá bán đề bù đắp gia tăng chi phí đầu vào Ví dụ cách tăng giá, công ty hóa chất gây xói mòn lợi nhuận công ty sản xuất hộp xịt nhà sản xuất hộp xịt có khả tăng giá phải đối phó với cạnh tranh căng thẳng với sản phẩm khách hàng chúng tự sản xuất Những điều kiện khiến cho nhà cung cấp có sức mạnh mặc thường ngược lại điều kiện đem lại sức mạnh cho khách hàng Một nhóm nhà cung cấp có sức mạnh mặc thỏa mãn điều kiện sau: Ngành cung cấp vài công ty thống trị có tính tập trung cao ngành khách hàng Các nhà cung cấp bán hàng cho khách hàng phân tán thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng điều khoản khác Không bị buộc phải cạnh tranh với sản phẩm thay khác Sức mạnh nhà cung cấp lớn bị kiềm chế sản phẩm chúng phải cạnh tranh với sản phẩm thay Ví dụ, hãng sản xuất chất làm thay cạnh tranh mạnh nhiều ứng dụng hãng lớn so với khách hàng Ngành mua hàng khách hàng quan trọng nhóm nhà cung cấp Khi nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành ngành cụ thể không chiếm tỷ trọng lớn doanh số, nhà cung cấp thường có xu hướng thể quyền mặc Nếu ngành mua hàng khách hàng quan trọng, số phận nhà cung cấp gắn bó chặt chẽ với ngành họ muốn bảo vệ ngành thông qua mức giá hợp lý hỗ trợ hoạt động nghiên cứu phát triển vận động hành lang Sản phẩm nhà cung cấp đầu vào quan trọng ngành khách hàng Đầu vào quan trọng chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuất khách hàng Điều làm tăng quyền lực nhà cung cấp Trường hợp đặc biệt ngành có đầu vào khó dự trữ, đó, không cho phép khách hàng dự trữ nhiều đầu vào Các sản phẩm nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt gây chi phí chuyển đổi Đặc trưng hóa khác biệt chi Phân tích cấu ngành 65 phí chuyển đổi làm cho khách hàng lựa chọn buộc nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn Nếu nhà cung cấp phải đối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ngược lại Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng Điều cho phép nhà cung cấp cải thiện điều kiện bán hàng Chúng ta thường nghó nhà cung cấp doanh nghiệp, người lao động phải coi nhà cung cấp nhà cung cấp có sức mạnh nhiều ngành Có nhiều chứng thực nghiệm chứng tỏ lao động có kỹ cao, khan và/hoặc lao động tổ chức thành nghiệp đoàn chặt chẽ mặc để lấy phần lớn lợi nhuận tiềm ngành Những nguyên lý định sức mạnh tiềm lao động với tư cách nhà cung cấp tương tự nguyên lý vừa trình bày Bổ sung quan trọng đánh giá sức mạnh lao động mức độ tổ chức liệu nguồn cung lao động khan mở rộng hay không Khi lực lượng lao động tổ chức chặt chẽ nguồn cung lao động khan bị hạn chế, sức mạnh lao động cao Những điều kiện định sức mạnh nhà cung cấp không thay đổi mà thường nằm khả kiểm soát doanh nghiệp Tuy nhiên, với sức mạnh khách hàng, doanh nghiệp cải thiện tình thông qua chiến lược Nó tăng cường đe dọa tích hợp ngược, tìm cách xóa bỏ chi phí chuyển đổi phương pháp tương tự (Chương bàn kỹ số hàm ý sức mạnh nhà cung cấp chiến lược mua hàng) CHÍNH PHỦ VỚI TƯ CÁCH LÀ MỘT THẾ LỰC VỚI CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cho đến giờ, đề cập tới phủ chủ yếu khía cạnh ảnh hưởng đến hàng rào gia nhập ngành Nhưng năm 1970 1980, phủ cho có tiềm ảnh hưởng đến nhiều, không nói tất mặt cấu ngành, trực tiếp gián tiếp Trong nhiều ngành, phủ khách hàng hay nhà cung cấp ảnh hưởng đến cạnh tranh ngành với sách áp dụng Ví dụ, phủ có vai trò quan trọng với tư cách khách hàng sản phẩm quốc phòng nhà cung 66 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH cấp gỗ thông qua kiểm soát lượng dự trữ gỗ khổng lồ Forest Service miền tây nước Mỹ Nhiều khi, vai trò khách hàng nhà cung cấp phủ định yếu tố trị điều kiện kinh tế có lẽ thực tế sống Các quy định phủ hạn chế hành vi doanh nghiệp cung cấp khách hàng Chính phủ tác động đến vị trí ngành so với ngành sản xuất sản phẩm thay thông qua quy định, trợ cấp phương tiện khác Ví dụ, phủ Mỹ khuyến khích mạnh mẽ việc sử dụng lượng mặt trời thông qua ưu đãi thuế trợ cấp nghiên cứu Việc phủ dỡ bỏ kiếm soát gas tự nhiên nhanh chóng khiến cho acetylene không hóa chất cho máy chế biến Các tiêu chuẩn an toàn môi trường tác động đến chi phí tưong đối chất lượng sản phẩm thay Chính phủ ảnh hưởng đến cạnh tranh đối thủ cách tác động vào tăng trưởng ngành, vào cấu chi phí thông qua quy định v.v… Do đó, phân tích cấu không hoàn chỉnh thiếu phần chẩn đoán sách tương lai phủ, tất cấp, tác động đến điều kiện cấu Để phục vụ phân tích chiến lược, thường rõ ràng xem xét tác động phủ cạnh tranh thông qua năm yếu tố cạnh tranh Tuy nhiên, phân tích chiến lược đòi hỏi phải coi phủ tác nhân bị ảnh hưởng Phân tích cấu chiến lược cạnh tranh Sau yếu tố tác động đến cạnh tranh ngành động tảng chúng chẩn đoán, doanh nghiệp xác định mạnh điểm yếu ngành Trên quan điểm chiến lược, mạnh điểm yếu quan trọng vị trí doanh nghiệp động tảng yếu tố cạnh tranh Doanh nghiệp chiến đấu với sản phẩm thay thế? với hàng rào gia nhập? với cạnh tranh từ đối thủ có? Một chiến lược cạnh tranh hiệu thực hành động Phân tích cấu ngành 67 công phòng ngự nhằm bảo vệ chống lại năm yếu tố cạnh tranh Rộng hơn, điều đòi hỏi nhiều cách tiếp cận: °° °° °° Định vị doanh nghiệp cho có khả phòng vệ tốt trước yếu tố cạnh tranh có; Tác động đến cân lực lượng thông qua bước chiến lược, cách cải thiện vị trí tương đối doanh nghiệp; Dự báo dịch chuyển yếu tố tảng ứng phó với chúng, cách khai thác thay đổi nhờ lựa chọn chiến lược phù hợp với cân cạnh tranh trước đối thủ nhận ĐỊNH VỊ Cách tiếp cận coi cấu ngành cố định tìm cách làm cho mạnh điểm yếu công ty phù hợp với Chiến lược coi xây dựng hệ thống phòng thủ chống lại yếu tố cạnh tranh tìm kiếm vị trí ngành nơi yếu tố yếu Hiểu biết lực công ty động yếu tố cạnh tranh làm bật khu vực mà công ty nên đối đầu cạnh tranh khu vực mà công ty nên tránh Chẳng hạn, công ty nhà sản xuất chi phí thấp, công ty chọn bán sản phẩm cho khách hàng hùng mạnh phải cẩn thận bán cho họ sản phẩm bị cạnh tranh sản phẩm thay TÁC ĐỘNG ĐẾN CÂN BẰNG GIỮA CÁC LỰC LƯNG Một công ty hoạch định chiến lược công Chiến lược thiết kế không để đối phó với yếu tố cạnh tranh mà nhằm thay đổi động chúng Những sáng kiến marketing nâng cao giá trị thương hiệu tạo khác biệt cho sản phẩm Đầu tư vốn vào sở sản xuất quy mô lớn tích hợp dọc tác động đến hàng rào gia nhập Cân lực lượng phần kết yếu tố bên phần nằm kiểm soát công ty Phân tích cấu dùng để xác định yếu 68 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH tố điều khiển cạnh tranh ngành cụ thể hành động chiến lược ảnh hưởng vào điểm cân để thu lợi ích lớn KHAI THÁC SỰ THAY ĐỔI Sự vận động ngành có tầm quan trọng chiến lược vận động đem lại thay đổi nguồn gốc cấu cạnh tranh Ví dụ, phát triển ngành theo hình mẫu vòng đời sản phẩm quen thuộc, tốc độ tăng trưởng thay đổi, quảng cáo giảm ngành trưởng thành công ty có xu hướng tích hợp theo chiều dọc Những xu hướng thân chúng không quan trọng Điều quan trọng liệu chúng có tác động vào nguồn gốc cấu cạnh tranh Hãy xét trường hợp tích hợp theo chiều dọc Trong ngành máy tính mini trưởng thành, tích hợp theo chiều dọc diễn rộng khắp, chế tạo phần cứng phát triển phần mềm Xu hướng quan trọng nâng cao mạnh mẽ lợi kinh tế nhờ quy mô lượng vốn cần thiết để cạnh tranh ngành Điều lại nâng cao hàng rào gia nhập đẩy số đối thủ nhỏ rút khỏi ngành tăng trưởng bão hòa Rõ ràng xu hướng có ưu tiên cao theo quan điểm chiến lược xu hướng tác động đến nguồn quan trọng cạnh tranh ngành xu hướng kéo theo yếu tố cấu Trong ngành sản xuất hộp xịt, chẳng hạn, xu hướng giảm đặc trưng sản phẩm thống trị Xu hướng tăng quyền lực khách hàng, hạ thấp hàng rào gia nhập làm gia tăng cạnh tranh Phân tích cấu sử dụng để dự báo mức lợi nhuận ngành công nghệ Trong hoạch định chiến lược dài hạn, nhiệm vụ phải xem xét yếu tố cạnh tranh, dự báo độ lớn động tảng sau xây dựng tranh tổng hợp tiềm lợi nhuận ngành Kết phân tích khác xa với cấu ngành Ví dụ, ngày nay, ngành lượng mặt trời có hàng tá chí hàng trăm công ty mà không công ty có vị thị trường đáng kể Việc gia nhập ngành dễ dàng đối thủ giành giật để biến lượng mặt trời thành sản phẩm thay Phân tích cấu ngành 69 vượt trội so với phương pháp sưởi truyền thống Tiềm năng lượng mặt trời phụ thuộc phần lớn vào hình thái hàng rào gia nhập tương lại, cải thiện vị ngành so với sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh sức mạnh khách hàng nhà cung cấp Những đặc trưng lại bị ảnh hưởng yếu tố khác khả xác lập thương hiệu, việc liệu lợi kinh tế nhờ quy mô nhờ kinh nghiệm sản xuất thiết bị có hình thành nhờ thay đổi công nghệ hay không, chi phí vốn gia nhập ngành mức chi phí cố định cho thiết bị sản xuất (quá trình vận động cấu ngành yếu tố điều khiển bàn chi tiết chương 8) CHIẾN LÏC ĐA DẠNG HÓA Khung phân tích cạnh tranh ngành sử dụng để xác lập chiến lược đa dạng hóa Nó cung cấp dẫn để trả lời câu hỏi khó định đa dạng hóa: “Tiềm ngành nào?” Khung phân tích cho phép công ty xác định ngành có triển vọng tốt trước triển vọng tương lai phản ánh vào mức giá ứng cử viên mua lại Khung phân tích giúp xác định loại hình quan hệ đặc biệt có giá trị cho đa dạng hóa Chẳng hạn, quan hệ cho phép doanh nghiệp vượt qua hàng rào gia nhập thông qua chia sẻ chức mối quan hệ từ trước với kênh phân phối sở để đa dạng hóa Tất vấn đề bàn thảo chi tiết chương 16 Phân tích cấu định nghóa ngành Việc định nghóa ngành thu hút ý lớn bước quan trọng hoạch định chiến lược cạnh tranh Vô số tác giả nhấn mạnh cần thiết phải ý không đến sản xuất mà đến chức định nghóa ngành, không ý biên giới quốc gia mà cạnh tranh quốc tế tiềm tàng, không ý đến thứ hạng đối thủ cạnh tranh 70 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH mà doanh nghiệp trở thành đối thủ cạnh tranh tương lai Vì thế, việc định nghóa sách ngành hay ngành trở thành chủ đề tranh cãi hồi kết Một động quan trọng tranh cãi lo ngại xem nhẹ nguồn cạnh tranh tiềm ẩn mà ngày đe dọa ngành Phân tích cấu, cách tập trung vào cạnh tranh phạm vi rộng, không bao gồm đối thủ cạnh tranh tại, làm giảm cần thiết phải tranh cãi đâu ranh giới ngành Bất định nghóa ngành lựa chọn ranh giới đối thủ cạnh tranh có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có kẻ gia nhập tiềm doanh nghiệp nghiệp có với nhà cung cấp khách hàng Vẽ đường ranh giới phụ thuộc vào mức độ chi tiết phân ngành chẳng liên quan đến lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, nguồn cạnh tranh nhận diện tác động tương đối chúng đánh giá, việc đường ranh giới thực vẽ đâu trở nên nhiều vô nghóa hoạch định chiến lược Các nguồn cạnh tranh tiềm ẩn khía cạnh chủ yếu cạnh tranh không bị bỏ qua Tuy vậy, định nghóa ngành không giống doanh nghiệp khu vực mà doanh nghiệp muốn cạnh tranh (định nghóa lónh vực kinh doanh nó) Ví dụ, việc định nghóa ngành rộng nghóa doanh nghiệp hay nên cạnh tranh diện rộng; có lợi cạnh tranh nhóm ngành liên quan, thảo luận Tách riêng việc định nghóa ngành với lónh vực mà doanh nghiệp muốn tham gia xóa bỏ bối rối không cần thiết phân định ranh giới ngành Sử dụng phân tích cấu Chương xác định nhiều yếu tố tiềm có tác động đến cạnh tranh ngành Không phải tất yếu tố quan trọng ngành Thay vào đó, khung phân tích sử dụng để xác định nhanh chóng đặc trưng cấu quan trọng, định chất cạnh tranh ngành cụ thể Đây nơi phần lớn ý phân tích chiến lược nên tập trung vaøo ... hoạch định chiến lược cạnh tranh: phân tích đối thủ cạnh tranh Chương trình bày khung phân tích đối thủ cạnh tranh, trợ giúp cho việc chẩn đoán hành vi đối thủ khả phản 34 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH ứng... I Những kỹ thuật phân tích tổng quát .33 Phân tích cấu ngành .35 Những chiến lược cạnh tranh phổ quát 71 Khung phân tích đối thủ cạnh tranh 86 Tín hiệu thị trường 118 Những. .. tảng phân tích cho phát triển chiến lược cạnh tranh, dựa phân tích cấu ngành đối thủ cạnh tranh Chương giới thiệu khái niệm phân tích cấu với ý nghóa khung phân tích để hiểu năm yếu tố cạnh tranh