Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên hệ biện chứng với thực tế các Doanh nghiệp

Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên hệ biện chứng với thực tế các Doanh nghiệp.

Tổ chức quản lýMở đầu Khi hoạt động có quy mô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt ngời ta ngày càng đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức quản lý. Vì trong trờng hợp đó nếu quản lý khômg tốt, không có bài bản, không khoa học, thì trục trặc sẽ rất nhiều, lãng phí tổn thất sẽ rất lớ, hiệu quả không cao, rất dễ bị đổ vỡ, phá sản. Từ lâu Đảng và Nhà nớc đã quan tâm nâng cao trình độ quản lý Nhà nớc , quản lý xã hội, quản lý kinh tế , quản lý khoa học công nghệ . Đặc biệt trong giai đoạn công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc .Đảng và Nhà nớc ta đã và đang có những quyết sách cụ thể cho việc đào tạo nhân lực quản lý. Hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thờng dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh ;hậu quả khó tránh khỏi là mục tiêu của doanh nghiệp không đạt đợc,thậm chí dẫn đến nguy cô đổ vỡ mạc dù có những thuận lợi khác(nh thị trờng,nguồn vốn,công nghệ ) Tìm kiếm và thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý để ứng dụng vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp là một việc rất hữu ích và cần thiết đối với bản thân doanh nghiệp.với thời gian và hiểu biết còn ít.m xin trình bày bài tiểu luận với chủ đề:Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên hệ biện chứng với thực tế các doanh nghiệp"Em xin chân thành cảm ơn Thầy Cô đã giúp đỡ em hoàn thành bài tiểu luận. Do thời gian và khả năng có hạn nên bài tiểu luận còn có những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy em rất mong đợc những lời chỉ bảo của các Thầy, Cô để em có thể hoàn thiện tốt hơn bài tiểu luận này. 1 Tổ chức quản lýNội dungI. Nguyên tắc chung về tổ chứcKhi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan .Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức kinh doanh ) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể nh sau:Công ty nhựa Hà nội là một doanh nghiệp nhà nớc, là thành viên của tổng công ty nhựa Việt nam, có t cách pháp nhân hạch toán đọc lập, cơ sở chính tại 27 Hai Bà Trng Hà nội. Hiện trong công ty đâng triển khai để xây dựng cơ sở mới ở thị trấn Sài đồng Gia lâm Hà nội nhằm thựcc hiện chủ trơng của thành phố di dời các đơn vị sản xuất kinh doanh ra khỏi trung tâm thành phố. Công ty có tiền thân là một phân xởng nhựa thuộc công ty nhựa Đại Kim. Nh vậy kể từ ngày đợc thành lập đến nay công ty luôn hoàn thành kế hoạch trên giao và vợt chỉ tiêu. Công ty luôn có nhứng sáng kiến, cải tiến đợc áp dụng vào sản xuất,và làm giảm chi phí và tiết kiệm cho công ty. Theo mục tiêu công ty tổ chức 2 Tổ chức quản lýkinh doanh các sản phẩm nhựa ( plastic) trong sản xuất công nghiệp cũng nh các mặt hàng gia dụng nh xô, chậu Nguyên tắc 1Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con ngời đáp ứng yêu cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức không đợc làm ngợc lại hoặc tuỳ tiện .a. Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thơng mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển phối hợp và kiểm tra. Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể đợc thực hiện phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý. Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc.b. Bộ máy đợc thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng. Không thể lập ra bộ máy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác )c. Bộ máy hoạt động đợc là nhờ con ngời với chức năng và phẩm chất đáp ứng yêu cầu. Yếu tố con ngời bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ, nhân viên) số lợng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất). Không thể vì con ngời mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết. Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lợng). Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến vừa thừa vừa thiếu ngời nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cơng. Chức năng, nhiệm vụ 3 Tổ chức quản lý Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh. Hoạt động chính của công ty là sản xuất các mặt hàng công nghiệp và gia dụng bằng nhựa cung cấp bán thành phẩm cho các công ty khác và bán các mặt hàng gia dụng tới ngời tiêu dùng.Nguyên tắc 2Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chiu trách nhiệm thực hiện.a. Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngời thực hiện có thể hoàn thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải tạo đợc và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung của tổ chức.Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công đợc kiểm nghiệm qua các câu hỏi.- Những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung cha?- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng ngời đã rõ ràng cha? Ngời đợc phân công đã hiểu đúng cha?- Có những phần việc nào đợc phân công trùng nhau không ? Nhiệm vụ nào cha đợc phân công?- Khối lợc việc đợc phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?- Cách phân chia phân công đó có giúp cho ngời điều hành (phụ trách chung) nắm đợc toàn bộ hoạt động không?b. Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành. ở nớc ta, đây là vấn đề còn cha đợc làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà n-ớc).Các bộ phận công đoạn sản xuất dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết 4 Tổ chức quản lýquả của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phơng thức phối hợp cùng phục tùng. Phân cấp theo chiều dọc đợc thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ trên xuống dới; thông thòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng , bộ phận dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội). ứng với các cấp quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ tr-ởng hoặc đội trởng Hệ thống dọc đ ợc điều hành qua hệ điều kiển phục tùng với thứ tự bậc thang ( tác động theo từng nấc).Từ nguyên tắc 2 : Ta thấy sự ứng dụng của công ty nhựa nh sau :Nội dung của từng bộ phận đã đợc phân công một cách rõ ràng.Các bộ phận đ-ợc phân công đều đã nắm rõ phần việc của mình .- Phân xởng sản xuất có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm nhựa- Phân xởng hoàn thiện có nhiệm vụ hoàn thiện các bán thành phẩm để tạo ra sản phẩm qua các khâu nh gọt,ba via,lắp giáp,sản xuất bao bì đóng gói.- Khối lợng của các phân xởng có thể coi là đủ sức thực hiện.- Với cách phân chia này giúp giám đốc công ty nắm đợc toàn bộ hoạt động của công ty.Nguyên tắc 3 Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tơng xứng.a. Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảo hoàn thành. Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu , ai là ngời chịu trách nhiêm và trớc ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi ngời mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy ngời thực hiện có khả năng đảm đơng.5 Tổ chức quản lýCó bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng. Trách nhiệm tập thể thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng. Trong chế độ thủ trởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của ngời phụ trách cũng nh ngời đựoc phân công. Đối với những bộ phân , những ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần trách nhiệm gián tiếp .Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trờng hợp phải bồi thơng thiệt hại đã gây ra. b. Quyền hạn là một phần quyên lực đợc giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân định quyền lực tơng xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng. Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức , han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ cơng. Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo ra tình trạnh không kiểm soát đợc hành động của cấp dới; hậu quả có thể theo hai hớng: hoặc là không hoàn thành đợc nhiệm vụ, không quy đợc trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, lấn sân và can thiệp vợt cấp. Một nhà nghiên cứu về quản lý đã nhấn mạnh: lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực. Ngời quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:- Đã giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha , còn thiếu quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành đợc trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao quá mức không?6 Tổ chức quản lý- Cấp dới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn đợc giao cha, những điềm nào quy định cha đủ rõ?- Khi thấy cấp dới vợt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và khắc phục hậu quả không?- Bản thân có cho phép mình vợt quá quyền hạn đợc giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung va giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cơng và để làm tốt công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức.Từ nguyên tắc: 3- Trách nhiệm và quyền hạn của giám đốc: Tìm kiếm các hợp đồng ,tạo công ăn việc làm cho công nhân viên- Đối với các quản đốc thì giám đốc giao cho nhiệm vụ là phải hoàn thành các kế hoạch và chi tiêuơng đơng với nó là các quyền hạn để thực hiện đợc trách nhiệm.- Đối với từng cán bộ trong công ty cũng phải thực hiện tốtcác nhiệm vụ của mỗi cá nhân và phải chiụ trách nhiệm trớc cấp trên quản lý trực thuộc .Nguyên tắc 4Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề lối làm việc.- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành ( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức. Xác lập và sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt động; không chông chéo, vớng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung sau:- Trớc hết,cần nhận thức đợc bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý. Từ đó thấy đợc cụ thể đối tác quan hệ (liên 7 Tổ chức quản lýquan đến bộ phận khác nh thế nào); những hình thức thực hiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp).- Cần phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thờng xuyên và mối quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng. Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thờng có định kỳ), tránh đứt quãng lâu. Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm.- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh hành vi của các đối tợng tham gia mối quan hệ chức năng, đợc xây dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức. Chế độ công tác mang tính ổn định tơng đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thờng xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thởng, kỷ luật, .v.v Lề lối làm việc cần đợc không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới.- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng của từng bộ phận, từng chức danh với đờng ranh giới đúng và rõ, song không biệt lập. Trên thực tế, các vùng trách nhiệm thờng có sự giao thoa chống lấn, thể tính mềm dẻo của tổ chức. Có những tình huống đặc biệt buộc phải vợt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thờng. Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu.Nguyên tắc 5Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và có độ tin cậy cao.Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trờng hoạt động; về tình hình, chủ tr-ơng, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp cho việc đánh giá đúng 8 Tổ chức quản lýtình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín hiệu chính xác.Ngời phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải đáp các câu hỏi:- Nhng thông tin gì cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt?- Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không?- Các thông tin nhận đợc có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì?- Qua các thông tin đã nhận đợc, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất cha?- Các bộ phận cùng cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến và kinh nhiệm cho nhau không?- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt và có hiệu quả.Từ nguyên tắc 5.- Do yêu cầu công việc đòi hỏi phải có sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ,và kịp thời ,trung thực và có độ tin cậy cao .- Phòng kế hoạch có thể coi là trung tâm của các kênh thông tin ,từ việc lập kế hoạch sản xuất ,hoàn thiện, cơ cấu khí, Để các phân x ởng nắm rõ đợc thông tin từ đó các phân xởng cũng có các thông tin qua lại theo chiều ngang đẻ phục vụ sản xuất Nguyên tắc 6 Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra có đúng kế 9 Tổ chức quản lýhoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không. Qua đó, phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngăn ngừa hậu quả lớn hơn. Qua kiểm tra, cũng xác định rõ đợc trách nhiệm của từng cấp, từng ngời để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy.Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề. Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.Ngời điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp. Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại. Kiểm tra chung chung, dàn đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức. Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thờng gây không khí căng thẳng thờng thiếu tin tởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt động của bộ máy. Cần bình thờn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thờng xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm.Về phía các ngời bị kiểm tra, phải ý thức đợc sự cần thiết của sự kiểm tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra đợc thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ sở về những điềm cha nhất trí.10 [...]... dung của quản lý nhân sự, một bộ phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ chức nói riêng Những yêu cầu đặt ra với cơ cấu tổ chức Để quản lý điều hành tốt mọi hoạt động trong doanh nghiệp cần có một bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng quyền hạn và trách nhiệm xác định Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của. .. cấp chính xác và kịp thời cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm đợc tính tin cậy cao của các thông tin đó Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mỗi bộ phận đêu hiểu rõ và làm đúng chức năng của minh (không sot, không trùng nhau) sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc ngang... trí các bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống; và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều kiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các. .. nhau; tạo đợc mối liên kết gắn bó của cả tổ chức với cơ cấu nh thế, con ngời buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm đợc giao ( không chỉ trông vào ý thức), kiến cấp trên yên tâm, cấp dới cũng tin tởng vào sự điều hành của cấp trên Tính kinh tế : có bộ máy là phải có chi phí để nuôi nó Chi phí quản lý cao sẽ độn giá thành lên sẽ kiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện... quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau: 12 Tổ chức quản lý Tính tối u: số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa đủ phù hợp với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh Nhiều cấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ... cụ thể và phơng thức quản lý trên đại thể đợc chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vi), quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phơng, một nớc) - Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại để đợc hiệu quả cao Hiệu quả kinh tế thể... mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thơng Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần ( tách ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng nh về tâm lý những ngời trong bộ máylàm giảm hiệu lực kỷ cơng của bộ máy Mỗi 13 Tổ chức quản lý lần thay đổi cơ cấu của tổ chức... có tổ chức với cơ cấu không chính thức (do thủ trởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn) Các hội đồng t vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác thờng đợc sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý... định tơng đối của cơ cấu tổ chức quản các trớc hết đợc thể hiện trong mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có nhiều khả năn thực hiện lâu dài) Tiếp đó là sự thận trong khi quyết định điều chỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ điều kiện thực tế và điều kiện thực sự chín muồi Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu đáo mọi mặt và triển khai... gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc vừa đủ) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lợng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức) Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy thể hiện qua tơng quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu 14 Tổ chức quản lý Sơ đồ tổ chức công ty nhựa hà nội c GIám Đốc phó GĐ KT Trưởng phòng sản xuất Qđ px cơ . nghệ ) Tìm kiếm và thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý để ứng dụng vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp là một việc rất hữu ích và. đối với bản thân doanh nghiệp .với thời gian và hiểu biết còn ít.m xin trình bày bài tiểu luận với chủ đề :Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên