Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển hà tĩnh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ PHÚC LĨNH PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ PHÚC LĨNH PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN HÀ TĨNH Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN XUÂN THIÊN Hà Nội – 2014 MỤC LỤC Danh mục chữ viết tắt i Danh mục bảng biểu ii Danh mục hình vẽ iii LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TH ƢƠNG MẠI 1.1 Khái quát Ngân hàng thƣơng mại 1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 1.1.2 Các hoạt động Ngân hàng thương mại 1.2 Phát triển dịch vụ NHBL Ngân hàng thƣơng mại 10 1.2.1 Khái niệm phát triển dịch vụ NHBL 10 1.2.2 Đặc điểm dịch vụ NHBL 12 1.2.3 Các sản phẩm dịch vụ NHBL 13 1.2.4 Vai trò xu hướng phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng thương mại 19 1.3 Các tiêu đánh giá hoạt động bán lẻ Ngân hàng thƣơng mại 23 1.3.1 Chỉ tiêu định lượng 23 1.3.2 Các tiêu định tính 28 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động NHBL NHTM 30 1.4.1 Nhân tố khách quan 30 1.4.2 Nhân tố chủ quan 33 1.5 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL 37 1.5.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL số nước 37 1.5.2 Bài học kinh nghiệm 39 Kết luận chƣơng 40 Chƣơng 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ TĨNH 42 2.1 Giới thiệu chung ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh 42 2.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển dịch vụ NHBL BIDV 46 2.2.1 Nhân tố khách quan 46 2.2.2 Nhân tố chủ quan 48 2.3 Thực trạng hoạt động NHBL BIDV Hà Tĩnh 2.3.1 Các loại hình dịch vụ triển khai chi nhánh.Error! Bookmark not de 2.3.2 Về chất lượng loại hình dịch vụ 66 2.4 Đánh giá tình hình phát triển dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh 64 2.4.1 Đánh giá hoạt động chung Error! Bookmark not defined 2.4.2 Đánh giá kết kinh doanh cụ thểError! Bookmark not defined 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế phát triển hoạt động dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh 67 Kết luận chƣơng 69 Chƣơng 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV HÀ TĨNH 70 3.1 Căn để xây dựng giải pháp 70 3.1.1 Đánh giá dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội Hà Tĩnh thời gian tới 70 3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ NHBL BIDV đến năm 2020 71 3.1.3 Phân tích mơi trường phát triển dịch vụ NHBL Hà Tĩnh 74 3.1.4 Phân tích ma trận SWOT BIDV chi nhánh Hà Tĩnh 77 3.2 Một số giải pháp phát triển dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh 78 3.2.1 Tăng cường lực quản trị điều hành hoạt động NHBL 78 3.2.3 Phát triển nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối 79 3.2.4 Đa dạng hoá tăng tiện ích cho sản phẩm dịch vụ 80 3.2.5 Phát triển tảng khách hàng vững tối đa hoá giá trị khách hàng 81 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động truyền thông Marketing NHBL 85 3.2.7 Nâng cao lực quản lý rủi ro 86 3.2.8 Tăng cường công tác quản lý bán hàng 88 Kết luận chƣơng 88 KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu viết tắt BIDV Nguyên nghĩa Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ Phát Triển Việt Nam HĐV Huy động vốn NHBL Ngân hàng bán lẻ NHNN Ngân hàng nhà nƣớc QLRR Quản lý rủi ro TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thƣơng mại cổ phần i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Trang Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn địa bàn Hà Tiñ h 51 Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn BIDV Hà Tiñ h 52 Bảng 2.3 Tình hình hoạt động tín dụng địa bàn Hà Tĩnh 54 Bảng 2.4 Tình hình hoạt động tín dụng BIDV Hà Tĩnh 56 Bảng 2.5 Doanh số phát hành thẻ doanh thu từ dịch vụ thẻ BIDV Hà Tĩnh ii 59 DANH MỤC HÌNH VẼ TT Hình Nội dung Trang Hình 1.1 Xu hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng 38 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức máy BIDV 44 Hình 2.2 Cơ cấu máy BIDV Hà Tĩnh 47 Hình 2.3 Thu rịng từ hoạt động tốn 57 Hình 3.1 Tình hình sử dụng dịch vụ BIDV Hà Tĩnh 85 iii LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày cạnh tranh lĩnh vực Ngân hàng diễn gay gắt, bên cạnh dịch vụ truyền thống, Ngân hàng thƣơng mại không ngừng phát triển dịch vụ đại sử dụng cơng nghệ cao đa tiện ích hƣớng tới đa số khách hàng Cung cấp dịch vụ tài cá nhân hay hoạt động ngân hàng bán lẻ hoạt động truyền thống hình thành nên hệ thống ngân hàng thƣơng mại giới Trải qua biến động nhƣ giai đoạn khủng hoảng kinh tế giới vừa qua, nhà quản trị ngân hàng nhận thức sâu sắc tính khơng ổn định nhóm khách hàng doanh nghiệp xảy khủng hoảng kinh tế, khách hàng cá nhân đƣợc ngân hàng hƣớng tới nhƣ thị trƣờng tiềm năng, chiến lƣợc Thực tiễn lý luận rõ vai trị, tính ổn định bền vững nhóm khách hàng hoạt động ngân hàng Dịch vụ Ngân hàng đại trở nên quen thuộc nhiều quốc gia giới, Việt Nam khái niệm phần lớn ngƣời dân Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam thực lộ trình hội nhập vào kinh tế giới, đặt thách thức cho Ngân hàng thƣơng mại, tham gia tập đồn tài đa quốc gia mạnh tài chính, kỹ thuật cơng nghệ Trƣớc tình hình bắt buộc Ngân hàng thƣơng mại nƣớc nhà phải có bƣớc cải cách định hƣớng phát triển chiến lƣợc kinh doanh Khi kinh tế đƣợc hội nhập, Việt Nam cam kết mở cửa thị trƣờng tài nƣớc theo lộ trình WTO việc ngân hàng thƣơng mại nƣớc ngồi có đủ nội lực vốn cơng nghệ thao túng thị trƣờng tài Việt Nam sẻ nằm tƣơng lai gần ngân hàng nƣớc không chuẩn bị cho tảng khách hàng vững Làm để có đủ sức đứng vững có cạnh tranh Ngân hàng thƣơng mại nƣớc ngoài, thách thức lớn cho Ngân hàng thƣơng mại nƣớc, phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ(NHBL) đƣợc ngân hàng thƣơng mại lựa chọn xu hƣớng phát triển lâu dài bền vững Ở nƣớc phát triển lợi nhuận ngân hàng từ dịch vụ bán lẻ chiếm khoảng tổng lợi nhuận, Việt Nam phần lớn lợi nhuận lại nằm hoạt động bán bn đặc biệt tín dụng bán bn Việc chuyển sang lĩnh vực bán lẻ xu tất yếu vận động khách quan kinh tế lựa chọn đắn Ngân hàng Những năm gần đây, phải chịu ảnh hƣởng suy thoái kinh tế toàn cầu, song Việt Nam bƣớc vƣợt khỏi khủng hoảng, kinh tế dần vào ổn định, sách pháp luật có thay đổi tích cực để phù hợp với kinh tế hội nhập, tình hình an ninh trị ổn định, mức thu nhập bình quân đầu ngƣời đƣợc cải thiện đáng kể Với dân số gần 90 triệu ngƣời[21], thị trƣờng NHBL thị trƣờng sơ khai, trình độ sử dụng dịch vụ ngân hành bán lẻ công nghệ cao đựơc cải thiện ngày, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày nhiều Tất điều tiền đề động lực để phát triển thị trƣờng NHBL Việt Nam Là tỉnh nhỏ nằm khu vực bắc trung bộ, năm gần Hà Tĩnh có bƣớc chuyển đáng kể Các dự án lớn lần lƣợt đời nhƣ khu kinh tế Vũng Áng với số vốn đầu tƣ cam kết lên 12 tỷ USD, dự án khai thác mỏ sắt Thạch Khê với trữ lƣợng 544 triệu , thuỷ điện Ngàn Trƣơi hạ tầng giao thông đƣợc đầu tƣ đáng kể tạo thuận lợi cho phát triển kinh tế Các doanh nghiệp vừa nhỏ đƣợc thành lập nhiều, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngƣời dân ngày tăng Tuy Phối hợp W/O Phối hợp W/T Sản phẩm, kênh phân phối, mơ hình Sản phẩm, kênh phân phối, mơ hình quản lý quản lý, nhân lực O- Tiềm thị trƣờng T- Đối thủ cạnh tranh Trên sở yếu tố mơ hình SWOT, đƣa định hƣớng giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV Hà Tĩnh nhƣ sau: - Dựa ƣu chi nhánh để tận dụng hội thị trƣờng - Dựa ƣu ngân hàng để tránh nguy từ thị trƣờng bên - Dựa khả vƣợt qua điểm yếu để tận dụng hội thị trƣờng - Dựa khả vƣợt qua điểm yếu để tránh nguy thị trƣờng 3.2 Một số giải pháp phát triển dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh 3.2.1 Tăng cường lực quản trị điều hành hoạt động NHBL Con ngƣời giữ vai trò quan trọng hoạt động, hoạt động có đƣợc ứng dụng cơng nghệ đại đến đâu lĩnh vực ngân hàng Đặc biệt ngƣời lãnh đạo, đứng đầu chi nhánh, ngƣời có trách nhiệm dẫn dắt, đạo hoạt động chi nhánh theo đƣờng lối đắn vai trị lại quan trọng Do nặng tâm lý hoạt động theo mơ hình ngân hàng bán bn trƣớc chủ yếu phục vụ khách hàng lớn địa bàn Hà Tĩnh chƣa thực trọng phát triển toàn diện lĩnh vực bán lẻ, để thay đổi tƣ duy, cách làm đòi hỏi phải thay đổi cung cách làm việc từ cấp cao để nhân viên làm theo.Ban lãnh đạo chi nhánh nên đề đề án, chiến lƣợc cụ thể bƣớc cho lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, không nên ngồi đợi ngân hàng cấp trên.3.2.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 3.2.2.1 Công tác tuyển dụng 78 Nhân yếu tố quan trọng hàng đầu hoạt động kinh doanh bất kỳ loại nghiệp nào, hoạt động Ngân hàng hoạt động địi hỏi nguồn nhân lực có trình độ chất lƣợng cao Do đó, cơng tác tuyển dụng phải đƣợc coi trọng hàng đầu Ngồi cơng tác tuyển dụng vị trí cán chuyên viên chi nhánh cần có sách tuyển dụng vị trí từ cấp trƣởng phòng trở lên để thu hút đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao từ đối thủ cạnh tranh 3.2.2.2 Công tác đào tạo Trong thời gian qua, BIDV trọng đến công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, thƣờng xuyên tổ chức lớp học trực tuyến cho cán nhân viên tất mảng nghiệp vụ: Nghiệp vụ tín dụng, thẩm dịnh, giao dịch Từ tạo nên đội ngũ nhân có lực chun mơn cao có khả thích ứng với sản phẩm dịch vụ đại Bên cạnh đó, cần gắn kết đào tạo với việc bố trí sử dụng lao động cho phù hợp, ngƣời, việc Chi nhánh cần phải xây dựng đội ngũ cán chuyên dịch vụ NHBL, nghiên cứu, đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ NHBL Chi nhánh cần xây dựng sách lƣơng thƣởng phù hợp, hấp dẫn, thực trả lƣơng theo nguyên tắc tiền lƣơng gắn liền với trình độ suất, chất lƣợng hiệu công việc Thƣờng xuyên động viên CBCNV nhiều chế độ phúc lợi nhƣ thƣởng vật chất, nâng lƣơng trƣớc hạn, thăng cấp…nhằm nuôi dƣỡng nhân tài, giữ đƣợc cán cốt cán tiến thân với nghiệp phát triển ngân hàng 3.2.3 Phát triển nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối Đa dạng kênh phân phối, quản lý phân phối cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trị kênh hệ thống nhằm hƣớng tới phục vụ nhu cầu khách hàng lúc nơi yếu tố dẫn đến thành công NHBL Thành công kinh doanh dịch vụ NHBL đƣợc 79 định mạng lƣới kênh phân phối, khả tiếp cận dịch vụ cho khách hàng lúc, nơi qua cách, đem lại thuận tiện cho khách hàng Việc phát triển đa dạng hóa phƣơng tiện, kênh phân phối sản phẩm dịch vụ yếu tố tạo nên khác biệt ngƣời chiến thắng kẻ thất bại cạnh tranh dịch vụ NHBL tƣơng lai Bên cạnh việc trì mở rộng kênh phân phối truyền thống nhƣ phịng giao dịch chi nhánh cần thiết phải phát triển mạnh kênh phân phối đại, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu giao dịch nơi, lúc phƣơng tiện phổ biến nhƣ ATM, Mobibanking, Internetbanking… Hiện số doanh nghiệp lớn nhƣ Viettel phát triển thành công đội ngũ cộng tác viên bán hàng, đội ngũ nhân lực dễ tìm kiếm, chi phí nhân không tốn nhiều nhƣng hiệu mang lại lớn Ngày 22/12/2011 BIDV có cơng văn sách cho việc ký hợp đồng cộng tác viên với Ngân hàng, nhiên đến thời điểm chi nhánh chƣa triển khai kênh phân phối này, phát triển dịch vụ NHBL địi hỏi có lƣợng khách hàng lớn, Ngoài chi nhánh cần mở rộng kênh phân phối qua đại lý nhƣ đại lý chi trả kiều hối nguyên tắc đại lý đƣợc hƣởng khoản phí tuân thủ thỏa thuận bên 3.2.4 Đa dạng hoá tăng tiện ích cho sản phẩm dịch vụ + Tăng cƣờng hiệu hệ thống tự phục vụ -hệ thống ATM với khả cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác hoạt động thay cho hàng chục nhân viên giao dịch + Phone Banking: Đây kênh phân phối phổ biến nƣớc phát triển Việt Nam có nhiều ngân hàng TMCP triển khai với nhiều tính sản phẩm thu đƣợc kết tốt đẹp Với xu bùng nổ 80 thuê bao di động nhƣ ngày kênh phân phối hiệu quả, tiềm mà chi nhánh cần tập trung khai thác + Internet banking: việc mở rộng kênh phân phối có nhiều lợi nhƣ tăng khả an tồn, tiết kiệm chi phí thời gian cho ngân hàng khách hàng Internet kênh phân phối hiệu mà NHBL giới đem lại cho khách hàng họ Ở Việt Nam kênh phân phối thời kỳ sơ khai chi nhánh cần đón đầu việc phát triển loại kênh phân phối khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng khác khó lịng để họ quay lại sử dụng dịch vụ BIDV tƣơng đồng sản phẩm Ngân hàng 3.2.5 Phát triển tảng khách hàng vững tối đa hoá giá trị khách hàng 3.2.5.1 Phát triển tảng khách hàng vững Việc thực phân loại khách hàng góp phần xây dựng đƣợc tảng khách hàng ổn định, bền vững bối cảnh Chiến lƣợc kinh doanh NHBL đƣợc nghiên cứu phân tích cụ thể hóa đến đối tƣợng khách hàng Đối với loại khách hàng, Chi nhánh phân nhóm khách hàng theo tiêu chí: tiềm lực tiềm tài chính; khả sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí Có thể phân loại khách hàng cá nhân thành ba nhóm sau: - Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà họ hƣởng đƣợc thiết kế theo yêu cầu khách hàng nhóm khách hàng, cung cấp cho họ ƣu đãi đặc biệt thể vị trí họ ngân hàng - Khách hàng trung lƣu: khách hàng có thu nhập cao, ổn định có trình độ hiểu biết Họ nhân viên, doanh nhân khu vực doanh 81 nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi liên doanh thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng với số tính phức tạp yêu cầu cao - Khách hàng bình thƣờng: họ khách hàng bình dân, khơng u cầu cao sản phẩm Nhu cầu họ sản phẩm đƣợc thiết kế chuẩn ,thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng thuận tiện Do khác địa vị xã hội, hoàn cảnh kinh tế, mức sống trình độ văn hóa nên tùy khách hàng cá nhân mà thiết kế sách quản lý riêng cho phù hợp để đem lại hiệu cao 3.2.5.2 Chăm sóc khách hàng Cùng với gia tăng mức độ cạnh tranh thị trƣờng dịch vụ NHBL, khách hàng ngày có nhiều hội việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu mình, mức độ trung thành khách hàng ngân hàng thay đổi theo chiều hƣớng giảm dần Vì cần có sách chăm sóc khách hàng để giữ đƣợc khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, yếu tố quan trọng việc phát triển dịch vụ NHBL Chi nhánh nên áp dụng giải pháp tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng nhƣ: - Thƣờng xuyên thực nghiên cứu, điều tra nhằm đo lƣờng mức độ hài lòng khách hàng việc sử dụng dịch vụ ngân hàng - Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo chuyên nghiệp giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao đƣợc nét văn hoá riêng BIDV tạo ấn tƣợng mạnh với khách hàng NHTM có uy tín, có đủ khả đáp ứng cách tốt nhu cầu họ - Tổ chức tập huấn công tác chăm sóc khách hàng cho cán làm cơng tác ngân hàng với phƣơng châm “ giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới” 82 đến với ngân hàng Giáo dục cho nhân viên giao dịch ngân hàng ln ln biết cảm ơn khách hàng lựa chọn quan tâm họ dành cho ngân hàng, điều tạo nét khác biệt so với ngân hàng khác 3.2.5.3 Tối đa hoá giá trị khách hàng Việc tìm kiếm đƣợc khách hàng thuyết phục đƣợc khách hàng đến giao dịch Chi nhánh cơng đoạn khó khăn, nhƣng việc khai thác tối đa giá trị khách hàng công đoạn cần thiết Theo báo cáo tình hình kinh doanh bán lẻ đến tháng đầu năm 2014 số gần 68.000 khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ chi nhánh có 52.000 khách hàng sử dụng hai sản phẩm, gần 5.000 khách hàng sử dụng sản phẩm, 1.300 khách hàng sử dụng sản phẩm khác, gần 550 khách hàng sử dụng sản phẩm khác 180 khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm Trong BIDV có 25 sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng Số liệu đƣợc thể qua biểu đồ sau: 83 60000 50000 40000 30000 20000 10000 Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Nhiều dịch vụ Hình 3.1: Tình hình sử dụng dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh tháng đầu năm 2014 chi nhánh) Do chi nhánh cần đẩy mạnh công tác bán chéo sản phẩm cho khách hàng để tối đa hóa lợi nhuận Để bán đƣợc nhiều sản phẩm tới khách hàng đòi hỏi Chi nhánh mặt cần có sách đặc thù cho khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng, mặt khác cần có chế khuyến khích chế tài mạnh cho cán bán hàng để họ bán đƣợc thật nhiều sản phẩm nhƣ giao tiêu theo đặc thù công việc loại cán bộ, thƣởng cho cán bán đƣợc nhiều sản phẩm, phạt cán không đạt tiêu Để làm đƣợc điều trƣớc hết cán cần đƣợc trang bị kiến thức nghiệp vụ thật vững vàng, sau kiến thức kỹ bán hàng, kỹ giao tiếp, kỹ thuyết phục khách hàng…Các kiến thức nghiệp vụ cá nhân cán tự tìm hiểu để cao trình độ qua quy trình, nghiệp vụ, nhiên kiến thức kỹ bán 84 hàng, kỹ giao tiếp, kỹ thuyết phục khách hàng cần có trợ giúp chun gia kiến thức khó tự cán trang bị cho đƣợc, chi nhánh cần mời chuyên gia giảng dạy cho cán 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động truyền thông Marketing NHBL Do đối tƣợng phục vụ dịch vụ NHBL đa phần cá nhân nên công tác marketing, quảng bá sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng Theo kinh nghiệm ngân hàng giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận NHBL Vì Chi nhánh cần cải tiến marketing bán lẻ sớm tốt, cụ thể nhƣ sau: Một là, tăng cƣờng chuyển tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có đƣợc thơng tin cập nhật, quán, có đƣợc hiểu biết cách thức sử dụng, lợi ích sản phẩm ngân hàng Các phƣơng tiện thƣờng đƣợc sử dụng để chuyển tải thơng tin đài phát thanh, truyền hình, báo chí (báo điện tử, trang web); marketing trực tiếp qua thƣ, điện thoại; quảng cáo trời, tờ rơi… Tuy nhiên không đƣợc lạm dụng quảng cáo cách bừa bãi gây tốn chi phí mà cần quảng cáo có quy củ, có chiến dịch, nhắm vào đối tƣợng khách hàng mục tiêu Hai là, cần phải tìm hiểu kĩ lƣỡng đối tƣợng phục vụ Ngân hàng cần thu thập thơng tin để xác định hợp lý cấu thị trƣờng khách hàng mục tiêu, từ tiến hành giới thiệu sản phẩm, quảng bá dịch vụ phù hợp với đối tƣợng khách hàng Ba là, Chi nhánh nên thƣờng xuyên cung cấp thông tin khả tài ngân hàng qua phƣơng tiện thơng tin đại chúng để ngƣời tìm hiểu lực tài kết kinh doanh ngân hàng, từ tạo cho khách hàng cách nhìn tổng qt ngân hàng, tăng lịng tin khách hàng 85 3.2.7 Nâng cao lực quản lý rủi ro Để làm tốt lĩnh vực bán lẻ, chi nhánh cần phát triển nhiều dịch vụ hơn, khơng có Core banking (ngân hàng lõi) hay tốn thẻ điều đồng nghĩa với quản lý rủi ro phải tốt hơn, phƣơng pháp phải đại, tiên tiến Cho đến thời điểm Chi nhánh chƣa phát sinh rủi ro lớn hoạt động bán lẻ Tuy vậy, số sản phẩm bán lẻ nhƣ cho vay cá nhân, hộ sản xuất kinh doanh, cho vay qua thẻ, cho vay thấu chi, toán thẻ POS, toán thẻ ATM… đƣợc chi nhánh đẩy mạnh nhƣng tiềm ẩn nhiều rủi ro Trƣớc yêu cầu Chi nhánh làm để vừa phát triển đƣợc lại vừa giảm thiểu tổn thất? Về chất hoạt động ngân hàng liên quan tới rủi ro Tuy nhiên, để giảm thiểu rủi ro tổn thất trình phát triển dịch vụ NHBL, Chi nhánh cần ý vấn đề sau: - Thứ nhất: Hiện đại hóa cơng tác quản lý rủi ro: Lâu chi nhánh phân tích hồ sơ đánh mức độ rủi ro phƣơng thức thủ công cho vay, dựa hoạt động thực tế, mối quan hệ thực tế, kết kinh doanh khách hàng trƣớc đó… Tuy nhiên với hàng trăm nghìn khách hàng cá nhân khơng dễ dàng tìm hiểu nhân thân ngƣời đƣợc Vì chi nhánh phải có cơng cụ đại mà chủ yếu công nghệ thông tin, có mơ hình, kiến thức sâu phân tích liệu đánh giá rủi ro cho cá nhân vay phải lƣợng hố mức độ rủi ro đƣợc phát triển mạnh - Thứ hai: Tăng cƣờng nhân lực trí lực cho cơng tác quản trị rủi ro: Hiện tại, tồn cơng tác giám sát, phát rủi ro đƣợc giao cho phòng phịng Kế tốn hậu kiểm phịng QLRR, song hầu nhƣ phòng dừng mức phát rủi ro sau bán hàng trƣớc bán 86 hàng phần lớn chƣa đƣợc thực hiện, lỗ hỗng tiềm ẩn rủi ro bên phát rủi ro trƣớc bán sản phẩm để ngăn chặn từ đầu sẻ mang lại an tồn, hao tổn so với phát sau bán hàng Một phát rủi ro sau rủi xẩy cơng tác khắc phục nhiểu thời gian tài chính, chí vốn Ngân hàng Do chi nhánh cần bố trí nhân lực đủ số lƣợng có chun môn cao, đồng thời tăng cƣờng công tác QLRR tiền bán hàng để giảm thiểu rủi ro xẩy - Thứ ba: Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập ổn định làm việc lĩnh vực có tiềm phát triển nhƣ: giáo dục, y tế, tài chính, bảo hiểm, các nhân viên làm đơn vị hành nghiệp để bán sản phẩm đối tƣợng khách hàng có độ an tồn cao mua sản phẩm Ngân hàng để giảm thiểu rủi ro - Thứ tƣ: Hình thành đội ngũ cán tƣ vấn khách hàng để hỗ trợ khách hàng: Từ trƣớc tới Chi nhánh trọng để bán đƣợc sản phẩm việc tƣ vấn hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm, tƣ vấn khách hàng để đầu tƣ có hiệu để giảm thiểu rủi cho khách hàng chƣa đƣợc thực Chẳng hạn, sau khách hàng sử dụng sản phẩm thẻ ngân hàng chi nhánh chƣa có khuyến cáo, cập nhật rủi ro cho khách hàng để khách hàng nắm bắt rủi ro xảy q trình sử dụng Hay cơng tác tƣ vấn hỗ trợ tƣ vấn tài khách hàng cần chƣa đƣợc trọng khách hàng đầu tƣ khơng hiệu dẫn đến rủi ro cho khách hàng Ngân hàng Vì chi nhánh cần có đội ngủ bán hàng ngồi lực chun mơn Ngân hàng cịn cần đƣợc đào tạo, cập nhật kiến thức tƣ vấn tài chính, tƣ vấn kinh doanh lĩnh vực khác để hỗ trợ khách hàng, định hƣớng cho khách hành kinh doanh đạt hiệu cao 87 3.2.8 Tăng cường công tác quản lý bán hàng Để đẩy mạnh công tác phát triển khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL điều kiện cạnh tranh thị trƣờng ngày gay gắt Chi nhánh cần triển khai chế khuyến khích cán bán sản phẩm, dịch vụ NHBL Tạo khơng khí thi đua phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ sơi nổi, tích cực cán chi nhánh, khen thƣởng kịp thời, thúc đẩy cán bán hàng qua gia tăng thu nhập cho tất cán nhân viên, lãnh đạo cấp chi nhánh có đóng góp vào kết bán sản phẩm, dịch vụ NHBL để cán bộ, phận, phòng trung tâm lợi nhuận Chi nhánh Theo kinh nghiệm tập đoàn bán lẻ lớn nƣớc giới sách khuyến khích nhân viên tài sách hữu hiệu để tăng trƣởng doanh thu bán hàng Theo đó, vào chức năng, nhiệm vụ cán ứng với phận nghiệp vụ để giao tiêu cho cán ứng với cơng việc để bắt buộc cán có trách nhiệm bán hàng Ngoài ra, cán hoàn thành tiêu đƣợc giao Chi nhánh cần có sách khuyến khích cho cá nhân bán hàng vƣợt tiêu mức thƣởng hấp dẫn Hàng tháng, hàng quý, hàng năm đối chiếu với kế hoạch phân giao kết thực Phòng cán dịng sản phẩm mức độ đóng góp phận hỗ trợ gián tiếp tới kết kinh doanh đơn vị kinh doanh trực tiếp để chủ động định việc phân bổ tiền thƣởng cho Phòng cán đảm bảo công bằng, khách quan Kết luận chƣơng Trên sở phân tích tổng thể mơi trƣờng kinh doanh thực trạng triển khai hoạt động dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh, tác giả đƣa nguyên nhân tồn khách quan chủ quan, đồng thời học hỏi kinh nghiệm 88 phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng giới, chƣơng 3, Luận văn đƣa giải pháp mặt nhƣ tiếp cận thị trƣờng quản lý khách hàng, công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao lực tài nhằm làm tảng cho việc phát triển dịch vụ NHBL chi nhánh BIDV Hà Tĩnh 89 KẾT LUẬN Dịch vụ NHBL ngày thể rõ tầm quan trọng hoạt động ngân hàng, thực tế cho thấy, ngân hàng chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng bán lẻ ngân hàng chiếm lĩnh đƣợc thị phần lớn thị trƣờng Hơn dịch vụ NHBL đem đến cho ngân hàng nguồn thu lớn ổn định, tạo vị nhƣ mở rộng mối quan hệ ngân hàng với cá thể khác kinh tế Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đó, phát triển dịch vụ NHBL mối quan tâm lớn nhà quản trị Trên sở đó, tác giả tìm hiểu đƣa vào luận văn số vấn đề sau nhằm góp phần thúc đẩy phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ BIDV Chi Nhánh Hà Tĩnh: Thứ nhất: Xây dựng hệ thống khái niệm toàn diện dịch vụ NHBL, đem đến kiến thức đặc điểm, chất nhƣ hoạt động dịch vụ NHBL, từ đƣa lợi ích thiết thực dịch vụ NHBL đem đến cho cá nhân, doanh nghiệp, cho kinh tế nói chung cuối lợi ích kinh tế cho Ngân hàng Thứ hai: Cung cấp cho ngƣời đọc nhìn tổng qt tồn diện mặt hoạt động dịch vụ NHBL BIDV Hà Tĩnh giai đoạn 2009 đến nay, từ đúc rút kết đạt đƣợc, tồn cần khắc phục Thứ ba: Cuối cùng, sở nghiên cứu lý luận thực tiễn, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ NHBL chi nhánh BIDV Hà Tĩnh Ngân hàng bán lẻ đề tài bao quát hầu hết hoạt động Ngân hàng, với hạn chế kiến thức, thời gian tài liệu nên luận văn khơng thể tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong muốn đƣợc góp ý thầy cơ, anh chị, bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Chi nhánh BIDV Hà Tĩnh (2009-2013), Báo cáo kết kinh doanh David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng đại, Nxb Chính tri Quốc gia Hà Nội Phan Thị Cúc (2009), “Quản trị ngân hàng thương mại”, Nxb Giao thông vận tải, TP HCM Nguyễn Đăng Dờn (2008), Tín dụng ngân hàng, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê Học viện Ngân hàng (2003), Giáo trình Marketing Ngân hàng, Nxb Thống kê, Hà Nội Học viện Ngân hàng (2002), Giáo trình quản trị kinh doanh Ngân hàng, NXB Thống kê, Hà Nội Học viện Ngân hàng (2003), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, Nxb thống kê, Hà Nội Tô Ngọc Hƣng (2004), Cẩm nang ngành ngân hàng, Nxb giao thông vận tải 10 Ngân hàng Đầu tƣ phát triển Việt Nam (2008-2013), Báo cáo thường niên 11 Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (2012), Cẩm dịch vụ NHBL, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 12 Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2003), Từ điển Ngân hàng Tin học, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 13 Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (2005), Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 tầm nhìn đến 2020 14 Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân (2002), Ngân hàng thương mại – quản trị nghiệp vụ, Nxb Thống kê, Hà Nội 91 Website: 15 www.bidv.com.vn 16 www.cafef.vn 17 www.dddn.com.vn 18 www.gopfp.gov.vn 19 www.hatinh.gov.vn 20 www.sbv.gov.vn 21 www.vneconomy.vn 92 ... TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1 Giới thiệu chung ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh 2.1.1 Vài... tiễn phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ngân hàng thƣơng mại + Phân tích đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV Hà Tĩnh + Xây dựng giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán. .. để phát triển song hành dịch vụ Ngân hàng bán buôn dịch vụ Ngân hàng bán lẻ Tuy nhiên đề tài dừng lại việc nghiên cứu chung chung phát triển song hành dịch vụ Ngân hàng bán buôn dịch vụ ngân hàng