(Luận văn thạc sĩ) năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM DUY NHƠN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM  LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM DUY NHƠN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM  LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH, NGÂN HÀNG MÃ SỐ: 60.31.12 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: NGND., PGS., TS NGƠ HƢỚNG TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011 LỜI CAM ĐOAN t Phạm Duy Nhơn t u u Xu đ V t - Bế t -C u B r t Bế tạ re re v t tr t uậ v : X r C đ đề t “Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam” đ ợ t ự C d NGND.,PGS.,TS Ngô Hƣớng u ết u t tr t u tr t uậ v u u tr dự tr tru tr tạ đ ợ tr u hoàn toàn tr dẫ uđ t ự r ậ dẫ v đ đ ợ t t C s ết b uật đ d t Tp.Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 01 năm 2011 NGƢỜI CAM ĐOAN Phạm Duy Nhơn DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ ABA gân hàng Châu Á ACB Cổ ADB t tr C uÁ đ AFAS AFD u Cơ u t BIDV ầu t v APRACA dụ t tr BTA đ t s t t tr V t s dụ ấ đ v tạ ỷ suất s tr tổ ROE ỷ suất s tr v đ t ế t s sở ữu tr t Cổ t ầ Kỹ t t tr ợ V t u ỹ USD Vietcombank Cổ ầ Viettinbank Cổ ầ C ế WB WTO t ết ếu Techcombank Kỳ tế Vễ t SWOT - ROA C V t u t tề H D tr t Nostro B ậ t ẻ u t IPCAS V t v CICA ết b t Á rút t ề tự đ EDC ASEAN C uÁ ATM CAR vụ v u ASEAN UNDP d t tr Agribank SWIFT ầ ÁC u ổ ế t V t t V t DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Tên bảng B C t u ơb A rb B C t u ơb A rb N u v B A rb u t e v D ợ 2006-2010 B D B ợ B Kết u B B B ổ 26 -2009 28 -2010 phân theo vùng 35 đ 36 r t đ C Agribank d ts d ợ A rb ẩ u -d 40 43 tr r A rb vụ 45 A rb 46 V t đ -2009 Agribank vụ r 39 44 t ơb s tế ạt đ s t đ A rb d Kết u -2009 phân A rb u vự đ t dụ ts tế t e vù A rb t s C ầ A rb đ r ạt đ A rb t e t ợ ấu B B ậ đ đ u đ u đ ỳ B B t tế B B Trang A rb v tạ 48 48 49 t e rụ sở 53 56 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Tên bảng Hình Hình 1.1 Á ự Nam Hình 2.1 tổ Hình 2.2 tổ tr đ tổ vớ u t Trang t V t 19 Agribank 29 A rb 30 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Tên bảng Biểu B u u v B u 2.2 N u v B u Tình hình đầu t A rb B u ỷ tr đ t e t B u D B u ỷ B u r v đầu t A rb d ợ -2010 ợ A rb ụ vụ ợ ấu A rb đ u đ đ v ự Trang -2010 -2010 đ ạ 34 -2010 v A rb t 33 37 38 41 42 A rb đế u 51 MỤC LỤC Trang Chƣơng 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.2.6 1.2.2.7 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4 1.3 1.3.1 1.3.1.1 Sự cần thiết phải nâng cao lực Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam Khái quát cạnh tranh kinh tế thị trường K tr K ự tr C ế ợ tr K ế ợ tr X dự ế ợ tr Khái quát cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Cạ tr tr ĩ vự K tr ữ đặ đ tr t C v tr ữ ếu t t ự tr t u ự v ất ợ u ự ự t đ ất ợ v s ẩ d vụ r đ dụ ạt đ ự ù ợ ế ợ K s t r r ữ t đế ự tr t Môi tr d u ầu sử dụ d vụ r đ t tr t tr t v t tr s ẩ t t ế r đ t tr ỹ t uật Sự cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam t bằ ỹ t uật WO 1 3 5 5 10 10 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 15 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5 Chƣơng 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.6.1 ếu Cơ t t t đ ự tr u ơt u ơb t t ế u ề ự u ề ự u ấ C đ tr d tr Kết luận chương Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam – Tiềm lực vấn đề cấp thiết Giới thiệu trình hình thành phát triển Ngân hàng Nơng nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Quá trình hình thành phát tr B tổ v ạt đ Hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam năm gần ụ t uv đ t tr ạt đ d ạt đ u đ v ạt đ v v đầu t ạt đ d đ ạt đ d vụ ạt đ tế t t t tu tru ề Đánh giá tiềm lực khả cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Về ự t Về ạt đ Về dụ Về u ự v tr đ u ự Về s ẩ d vụ u Về tr đ u tr ều v s t ạt đ d 16 17 18 19 20 21 22 22 23 24 25 25 25 39 31 31 32 33 36 44 45 46 47 47 49 50 51 52 54 54 2.3.6.2 2.3.7 2.3.8 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6 Chƣơng 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1 u Về Về tr r r ế ợ d dự v u b t u Hạn chế lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam C ẳ đ đ ợ v t ế d u vự đ t u ự đ ẩ d vụ A r b u đ v ất ợ C dụ ấ trung tâm u b t uA rb u u Cơ ế đ ều ạt đ d t t u tr r r t u t dụ tr d ò v ặ r r Nguyên nhân hạn chế Nguyên nhân khách quan u u Một số trở ngại Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam việc cải thiện lực cạnh tranh Kết luận chương Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Kiến nghị luật pháp Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam u tr C b u đ v tr tr ĩ vự ạt đ u t tr s t u vự v t C Xe ét tr C ấ bổ su v đ ều Agribank Kiến nghị với Agribank C ạt đ d v t b ẳ đ v t ế d u vự đ t t ất ợ ụ vụ t u v tr t ự đ b ts ữu u Về t tr u ự 56 58 59 59 59 60 62 63 64 65 66 66 67 67 70 70 72 72 73 73 73 74 75 75 77 77 90 nghiêm túc việc nghiên cứu dự báo xây dựng kế hoạch kinh doanh Dĩ nhiên, phải trì việc cho chi nhánh điều chỉnh kế hoạch, hạn chế trường hợp thị trường có biến động lớn bất thường  Tập trung giao dịch vốn thị trường liên ngân hàng Trụ sở thơng qua việc khơng ký bảo lãnh để chi nhánh nhận tiền gửi đầu tư từ tổ chức tín dụng tổ chức tài Như thế, chi nhánh Agribank phải chủ động việc cân đối nguồn vốn huy động đầu tư cho vay Cơ chế điều hòa vốn nội Agribank phát huy tối đa tác dụng, hoạt động quản trị khoản thuận lợi Và quan trọng là, thực lực chi nhánh qua nhận diện rõ hơn, để từ đó, Agribank đưa biện pháp quản lý chi nhánh phù hợp  Thắt chặt hoạt động cấp tín dụng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Agribank để đảm báo đơn vị hoạt động định hướng, thông qua việc quy định mức cho vay tối đa khách hàng Mức cho vay tối đa phù hợp áp dụng phịng giao dịch khu vực thị khoảng 500 triệu đồng, nông thôn khoảng 100 triệu đồng Bên cạnh đó, Agribank nên tăng cường vai trị giám sát thực kế hoạch kinh doanh Văn phòng Đại diện miền Trung miền Nam chi nhánh thuộc phạm vi đơn vị quản lý Bởi vì, với mạng lưới hoạt động lớn Agribank, việc tổ chức giám sát thực kế hoạch kinh doanh thông qua quan đại diện theo khu vực cần thiết; có vậy, Agribank kiểm sốt tốt hoạt động chi nhánh 3.3.5.2.Cơ chế giao khốn tài cho chi nhánh: Về chế giao khốn tài chi nhánh, Agribank nên nghiên cứu xây dựng điều chỉnh hoàn thiện quy chế khốn tài ban hành theo định số 166/QĐ/HĐQT-TCKT ngày 06 tháng 06 năm 2005 Hội đồng Quản trị Agribank[40] Sự điều chỉnh chế khoán tài phải hướng đến việc đáp ứng mục tiêu quan trọng là: tạo động lực thật để thúc đẩy tăng trưởng ổn định chi nhánh phát triển bền vững toàn hệ thống Agribank, triệt 91 để xóa bỏ tình trạng cào tương đối quyền lợi, tượng cạnh tranh nội chi nhánh Với đặc thù điều kiện kinh doanh địa bàn khác nhau, để giải ổn thỏa mục tiêu trên, quy chế khốn tài Agribank nên xây dựng theo phương án sau:  Một là, việc giao khoán cho chi nhánh hàng năm, Agribank nên điều tiết lần vào đơn giá tiền lương, điều tiết theo đơn giá giảm dần phương án thực Tuy nhiên, quỹ tiền lương hình thành chi nhánh, sau chi trả khoản tiền lương theo mức tối đa, chi nhánh sử dụng toàn để làm quỹ khen thưởng; chí ít, Trụ sở điều tiết khoản tiền lương dơi dư chi nhánh, phải điều tiết theo hình thức vay có hoàn trả  Hai là, chế cho vay lương, nên ấn định thời hạn cho vay chi nhánh hoạt động khu vực đô thị lớn năm, nên xem xét thực việc không xét cho vay lương kinh doanh chi nhánh lỗ vi phạm chế kinh doanh để xóa bỏ thái độ chủ quan, tăng cường tính an tồn hoạt động chi nhánh  Ba là, triển khai nghiên cứu thực thí điểm chế khốn tài chung cho nhóm chi nhánh có địa bàn kinh doanh điều kiện kinh doanh để triệt tiêu cạnh tranh nội bộ, chi nhánh hoạt động đô thị lớn nước Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh  Bốn là, không nên cho phép chi nhánh hoạt động địa bàn thành phố Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh thực giao khốn tiếp đến các phòng giao dịch thuộc phạm vi quản lý Bởi vì, ngồi giá trị tạo tự chủ tài đơn vị mạng lưới loại này, việc giao khốn khơng thể mang lại thêm giá trị nữa; ngược lại, tác động tiêu cực làm cho chi nhánh Agribank khó khăn thêm điều hành hoạt động phòng giao dịch Lý đạt mục tiêu tài cho năm, đơn vị không quan tâm đến việc chi nhánh cấp cân đối hoạt động, việc họ thiếu tích cực thực tiêu định hướng cịn lại khơng thể tránh khỏi; đồng thời, dễ làm 92 sai lệch định hướng hoạt động phòng giao dịch so với chủ trương chung Agribank  Năm là, bổ sung điều khoản quy định rõ ràng quyền lợi trách nhiệm Giám đốc chi nhánh việc thực tiêu tài chính, gắn quyền lợi với trách nhiệm cá nhân Bổ sung quy định kỷ luật không thực tốt kế hoạch tài chính, gắn khen thưởng với kỷ luật nghiêm khắc để đảm bảo lực tài Agribank từ cấp sở Với ngân hàng có mạng lưới kinh chi nhánh lớn Agribank, kết hợp với việc lựa chọn điều hành hoạt động mạng lưới chi nhánh thơng qua chế giao khốn để chi nhánh tự chủ tài chính; phù hợp hay khơng chế giao khốn tài ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Agribank Cơ chế giao khoán phù hợp, dựa nguyên tắc quyền lợi cục chi nhánh thành hoạt động chi nhánh định, sở quan trọng để nâng cao hiệu hoạt động chi nhánh Agribank, làm tăng khả cạnh tranh Agribank thị trường 3.3.5.3.Cơ chế quản trị rủi ro: Với Agribank, có lẽ vấn đề cốt lõi cấp thiết lúc phải cho cán bộ, nhân viên hiểu rõ nhận thức đầy đủ chất loại rủi ro mà Agribank ln phải đối mặt q trình hoạt động kinh doanh; hiểu rõ nguyên nhân gây rủi ro, hậu mà Agribank gánh chịu rủi ro phát sinh, biện pháp phòng ngừa hạn chế rủi ro vận dụng Chỉ nhân viên Agribank nhận thức rõ vấn đề này, hệ thống quản trị rủi ro Agribank có đầy đủ điều kiện để phát huy tối đa hiệu Triển khai thực tính xác suất rủi ro định kỳ chi nhánh biện pháp tốt để giải vấn đề trên, khơng có ý nghĩa nhiều việc kiểm soát rủi ro, lại có ý nghĩa mục tiêu gia tăng nhận thức rủi ro cán bộ, nhân viên Agribank nên tập trung nhiệm vụ đầu mối Trung tâm phòng ngừa xử lý rủi ro để tránh chồng chéo chức năng, nhiệm vụ đơn vị 93 thuộc Trụ sở hoạt động quản trị rủi ro Các phòng, ban, trung tâm chức khác Trụ sở tham gia vào hệ thống quản trị rủi ro với chức phận tiếp nhận cung cấp thơng tin đầu mối; xây dựng hồn thiện sách tín dụng, quy chế thẩm định tái thẩm định giải cho vay (Ban Tín dụng), cân đối nguồn vốn dư nợ cho vay (Ban Kế hoạch tổng hợp), giám sát hoạt động (Ban Kiểm tra Kiểm soát nội bộ) để điều phối hoạt động chi nhánh theo định hướng, đảm bảo hoạt động chi nhánh vượt khỏi tầm kiểm soát Để giảm thiểu rủi ro phát sinh số loại rủi ro cụ thể, Agribank triển khai thực số vấn đề sau: *Đối với rủi ro tín dụng:  Để triệt tiêu tăng trưởng nóng chi nhánh, Agribank nên cân đối tiêu dư nợ năm kế hoạch chi nhánh theo thước đo nguồn vốn huy động bình quân họ năm trước, thay lấy dư nợ cuối năm trước làm mốc để định lượng tăng trưởng Khi đó, cân đối nguồn vốn huy động đầu tư cho vay chi nhánh trở nên cân hơn, có chi nhánh có nguồn vốn huy động thật ổn định đầu tư cho vay.Vì thế, trình chọn lọc khách hàng để đầu tư cho vay chi nhánh cẩn thận hơn, xác suất xảy rủi ro thấp Suy cho cùng, để đảm bảo an toàn hoạt động đảm bảo phát triển bền vững Agribank, áp dụng chế phù hợp; động lực thúc đẩy chi nhánh mà chi nhánh hoạt động đô thị tập trung huy động vốn, trì ổn định nguồn vốn huy động  Áp dụng chế kỷ luật bồi thường vật chất cán trực tiếp thẩm định, duyệt cho vay theo dõi nợ vay để phát sinh nợ xấu gây tổn thất cho Agribank Cán trực thiếp thẩm định cho vay, theo dõi nợ vay để tỷ lệ nợ xấu 5%/dư nợ quản lý kéo dài liên tục tháng liền bị xem xét thực kỷ luật, nợ xấu phát sinh sau năm không thu hồi phải bồi thường phần, chí toàn thiệt hại vật chất để xảy rủi ro vốn từ nguyên nhân chủ quan Cán phê duyệt cho vay phải chịu trách nhiệm liên 94 đới cho vay cụ thể, lãnh đạo chi nhánh để phát sinh nợ xấu 5% trì liên tục tháng liền xem xét kỷ luật Tỷ lệ nợ xấy cao, hình thức kỷ luật với cá nhân có liên quan tăng, mức cao áp dụng hình thức sa thải Nếu Agribank áp dụng chế này, tin rủi ro tín dụng Agribank giảm đáng kể  Tăng cường hoạt động thơng tin phịng ngừa rủi ro với Trung tâm phòng ngừa xử lý rủi ro nơi tập trung xử lý, cung cấp, trao đổi thơng tin tồn hệ thống Những thơng tin lưu chuyển trao đổi qua kênh gồm thông tin khách hàng, phát triển công nghệ, thông tin thị trường, thông tin giá hàng hóa, thơng tin mang tính chất dự báo, … Kênh trao đổi thơng tin có ý nghĩa quan trọng cơng tác phịng ngừa rủi ro khai thác tốt xác Với trình độ ứng dụng công nghệ Agribank tại, kênh thông tin phát triển trực tuyến để chi nhánh cập nhật liên tục  Thường xun tổ chức phân tích rủi ro tín dụng, theo định kỳ hàng tháng để xác định xác cập nhật liên tục diễn biến bất thường nguyên nhân gây rủi ro tín dụng Kết phân tích rủi ro tín dụng tổng hợp cơng bố tồn hệ thống để chi nhánh rút kinh nghiệm  Áp dụng phân quyền phán cấp tín dụng chi nhánh sở chất lượng hoạt động chi nhánh thông qua xếp loại nội đề cập trên, thay kết hợp với xếp hạng doanh nghiệp nhà nước biện pháp tốt để phịng ngừa rủi ro tín dụng Có thể nói rằng, chất lượng hoạt động chi nhánh đánh giá qua khả trì phát triển ổn định, chất lượng dư nợ cao, khả nắm bắt hội kinh doanh, … thực thể trình độ kinh doanh chi nhánh Agribank thị trường Vì vậy, phân quyền phán cấp tín dụng dựa sở xếp loại nội hàng năm Agribank xác đáng nhất, hợp lý *Đối với rủi ro khoản:  Điều chỉnh sách tín dụng, thắt chặt quy trình cấp tín dụng để chặn đứng tình trạng tăng trưởng nóng chi nhánh có lẽ giải pháp thiết thực 95 Agribank giai đoạn Nếu thực phương án này, chi nhánh Agribank mà đặc biệt chi nhánh hoạt động thị lớn khó có hội sử dụng nguồn vốn huy động không ổn định vay Một cân xứng kỳ hạn tài sản nợ tài sản có thiết lập, rủi ro khoản Agribank giảm thiểu  Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro khoản sở phân tích, đánh giá dự báo biến động thị trường việc nên làm Tuy dễ dàng xây dựng chiến lược quản trị rủi ro khoản phù hợp, ra, giúp cho Agribank có chủ động cần thiết đối đầu với nguy xảy rủi ro  Một vấn đề quan trọng là, Agribank nên chủ động tăng cường liên kết với ngân hàng thương mại khác quản trị rủi ro khoản Bởi vì, rủi ro khoản loại rủi ro nguy hiểm tính dễ lây lan Vì vậy, liên kết để hỗ trợ lẫn ngân hàng để đảm bảo an tồn tốn cần thiết 3.3.5.4.Cơ chế kiểm soát nội bộ: Củng cố, kiện toàn hoạt động tăng cường hiệu hoạt động hệ thống kiểm soát nội vấn đề mà Agribank cần quan tâm nhiều thời gian tới Để hệ thống kiểm soát nội Agribank hoạt động thật có hiệu quả, phương án phù hợp xây dựng phận kiểm sốt chuyên trách hoạt động độc lập Vì thế, Agribank nên: *Về mơ hình tổ chức: Agribank nên thay đổi mơ hình tổ chức phận kiểm sốt nội theo hướng phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt khuyến nghị Ủy ban Basel giám sát ngân hàng; đồng thời, tương xứng với quy mơ mạng lưới hoạt động Agribank Cụ thể là:  Cơ quan đầu não máy kiểm tra, kiểm soát nội Agribank Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội đặt Trụ sở Cơ quan điều phối tồn hoạt động hệ thống kiểm soát nội Agribank 96  Tại Văn phòng đại diện miền Trung (Đà Nẵng), miền Nam (thành phố Hồ Chí Minh) bố trí Phịng Kiểm tra - Kiểm sốt nội cho khu vực Các đơn vị chịu chi phối hoàn toàn Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội Agribank chức nhiệm vụ  Bố trí kiểm sốt viên trực tiếp chi nhánh, hoạt động cán phụ trách địa bàn; thực nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động chi nhánh theo ủy quyền có giới hạn Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội Agribank Tất kiểm soát viên thuộc biên chế Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, trừ việc tham gia sinh hoạt Đảng tổ chức đoàn thể chi nhánh phân công phụ trách  Các Ban chuyên môn tham gia vào máy kiểm soát nội với nhiệm vụ thực chức giám sát kiểm sốt thn thủ *Lộ trình triển khai: Để không làm xáo trộn hoạt động phận kiểm tra, kiểm soát nội chuyên trách; đồng thời chắt lọc kế thừa ưu điểm máy kiểm tra, kiểm soát vận hành Việc triển khai thực mơ hình kiểm tra, kiểm sốt nội phải theo lộ trình hợp lý Cụ thể:  Trước tiên, năm 2011, thực giải thể Phịng Kiểm tra - Kiểm sốt nội chi nhánh hoạt động địa bàn thành phố Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh (các chi nhánh khu vực khơng có chi nhánh hạn chế kinh doanh trực thuộc) Tùy theo quy mô hoạt động chi nhánh yêu cầu an toàn hoạt động Agribank chi nhánh cụ thể, bố trí một vài kiểm sốt viên độc lập thuộc biên chế Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội thực nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động chi nhánh Lực lượng kiểm sốt viên tận dụng hốn đổi từ nhân làm công tác kiểm tra chi nhánh trước  Xây dựng ban hành quy định nhiệm vụ cụ thể kiểm soát viên trực tiếp làm việc chi nhánh Ngoài việc trực tiếp thường xuyên thực kiểm tra, kiểm sốt theo chương trình vạch sẵn Tối thiểu kiểm sốt viên 97 phải có quyền đề nghị chi nhánh cung cấp thường xuyên thông tin hoạt động, tham dự họp giao ban họp bàn bạc phương án kinh doanh chi nhánh, khuyến nghị trực tiếp lãnh đạo chi nhánh số trường hợp cụ thể để phòng ngừa rủi ro  Tiếp theo, nên tách dần theo hướng độc lập tương đối nghĩa vụ quyền lợi phận Kiểm tra - Kiểm soát nội chi nhánh hoạt động tỉnh, thành phố khác (các chi nhánh có nhiều chi nhánh hạn chế kinh doanh phụ thuộc), thông qua việc chuyển tiền lương khoản có tính chất lương phận thực chi trả Trụ sở Đồng thời, triển khai thực thí điểm việc thành lập phịng Kiểm tra - Kiểm soát nội cho khu vực (bao gồm 10 khu vực theo cách phân chia nội Agribank), Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội Agribank quản lý trực tiếp thơng qua Văn phịng đại diện Các đơn vị giữ nhiệm vụ quản lý hỗ trợ kiểm soát viên chi nhánh, cầu nối kiểm soát viên với quan đầu não hệ thống kiểm soát nội Agribank  Sau thời gian thí điểm mơ hình phịng Kiểm tra - Kiểm sốt nội khu vực (trong thời gian năm), tổ chức đánh giá ưu khuyết điểm để có điều chỉnh phù hợp; sau đó, triển khai thực bước là, giải thể tất phịng Kiểm tra - Kiểm sốt nội chi nhánh khu vực lại, chuyển sang chế kiểm soát viên độc lập đá áp dụng trước cho khu vực thành phố Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh  Và cuối là, tích cực phát triển ứng dụng cơng nghệ hỗ trợ cho hệ thống kiểm soát nội bộ, mục đích đảm bảo thơng tin từ kiểm sốt viên chuyên trách chi nhánh chuyển tải nhanh nhất, xác phịng Kiểm tra - Kiểm soát nội khu vực đến trung tâm xử lý đầu não Ban Kiểm tra - Kiểm sốt nội Agribank Với quy mơ kinh doanh Agribank nay, tồn cơng việc cần xử lý theo lộ trình kéo dài khoảng thời gian từ đến năm Nghĩa là, triển khai từ đầu năm 2011, đến năm 2015 Agribank 98 có hệ thống kiểm tra, kiểm sốt nội hiệu Và dĩ nhiên là, hoạt động Agribank an tồn hơn, thất rủi ro chi phí bù đắp giảm thiểu, lực tài Agribank mạnh hơn, tín nhiệm khách hàng Agribank cao  KẾT LUẬN CHƢƠNG Trên sở hạn chế lực cạnh tranh Agribank nguyên nhân hạn chế phân tích chương 2; chương luận văn có số kiến nghị luật pháp, với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với Agribank với mục tiêu nâng cao lực cạnh tranh Agribank Trong đó, chủ yếu kiến nghị với Agribank, bao gồm lộ trình thực số kiến nghị cụ thể nhằm khai thác triệt để nguồn lực nội tại, biến nguồn lực thành lợi cạnh tranh Cụ thể là: Agribank phải củng cố hoạt động bước khẳng định vị kinh doanh khu vực thị; nhanh chóng cải thiện chất lượng phục vụ thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng đa dạng sản phẩm dịch vụ cung ứng, phát triển ứng dụng công nghệ sở lấy khách hàng làm trung tâm, tăng cường quảng bá thương hiệu Agribank đến công chúng; hoàn thiện chế điều hành hoạt động kinh doanh, … mục đích bước nâng cao lực cạnh tranh thời gian tới 99 KẾT LUẬN Với mục tiêu khẳng định cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh Agribank; đánh giá tình hình hoạt động khả cạnh, phân tích nguyên nhân trở ngại việc nâng cao lực cạnh tranh Agribank thời gian qua; đồng thời tìm hiểu khuyến nghị số giải pháp thiết thực theo lộ trình thực năm để nâng cao lực cạnh tranh Agribank thời gian tới, luận văn đã: Trình bày khái quát sở lý thuyết cạnh tranh lực cạnh tranh, cạnh tranh kinh doanh ngân hàng, yếu tố đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Khẳng định ngân hàng thương mại Việt Nam cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh, Agribank không ngoại lệ Đánh giá hoạt động khả cạnh tranh - “tiềm lực”, phân tích hạn chế lực cạnh tranh Agribank - “những vấn đề cấp thiết” mà Agribank phải nhận diện giải thỏa đáng; luận văn phân tích nguyên nhân dẫn đến hạn chế, số yếu tố tác động làm cản trở khả cạnh tranh việc nâng cao lực cạnh tranh Agribank thời gian qua Khuyến nghị số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Agribank thời gian tới Gồm: kiến nghị luật pháp, kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, quan trọng kiến nghị cụ thể với Agribank nhằm khai thác triệt để tiềm lực nội Về phương diện thực tiễn, đề tài đóng góp số điểm chiến lược lộ trình thực mà Agribank áp dụng vào hoạt động kinh doanh:  Về chiến lược, Agribank phải nhanh chóng củng cố hoạt động kinh doanh bước khẳng định vị kinh doanh khu vực đô thị để làm sở cho việc trì ưu kinh doanh nông thôn Đối với chiến lược cạnh tranh, phải xây dựng triển khai thực đồng sở nghiên cứu, dự báo thị trường 100 đối thủ cạnh tranh, quan trọng phải xác định cho đối thủ cạnh tranh mục tiêu dài hạn họ  Một số góp ý để quảng bá rộng rãi hiệu thương hiệu Agribank đến với công chúng: quy định thống hình ảnh thể Agribank trọng việc quảng bá thương hiệu thông qua kiện thu hút đông đảo quan tâm công chúng  Đóng góp số ý tưởng để hồn thiện chế điều hành hoạt động kinh doanh: chế điều hành kế hoạch, giao khốn tài cho chi nhánh, chế quản trị rủi ro kiểm sốt nội Trong q trình nghiên cứu, luận văn có đề cập đến số vấn đề chiến lược khách hàng, chiến lược marketing, chất lượng đầu tư tín dụng, khai thác nguồn vốn, rủi ro tín dụng, … Agribank với mục đích làm rõ thêm nội dung nghiên cứu đề tài; vấn đề tiếp tục nghiên cứu cơng trình khác Mặc dù thân có nhiều cố gắng, luận văn không tránh khỏi thiếu sót, mong nhận ý kiến đóng góp q thầy bạn đọc quan tâm đến đề tài để tơi tiếp thu, rút kinh nghiệm, tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện đề tài mức cao TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: Á ( ) Chiến lược cạnh tranh thời đại mới, r Dũ E Porter uất b G rầ b đ u ễ ( ) Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael ổ u uất b ợ C (2007), Quản trị Ngân hàng thương mại X C K ( K ều ( uất ) Lý thuyết Tiền tệ Ngân hàng ) Tiền tệ Ngân hàng uất b uất b C rầ B u( Chiến lược kinh doanh hiệu G u ễ V thương ế ( uất b ổ ợ C ) Thanh toán Quốc tế Tài trợ Ngoại uất b G V ( ) Tiền tệ - Ngân hàng - Thị trường Tài chính, Nhà uất b r ), Cẩm nang kinh doanh Harvard - u ru ( 8) Marketing Ngân hàng uất b C 10 Janette Barlow & Claus Moller (2009), Nghệ thuật chinh phục khách hàng, uất b rẻ C 11 David Begg, Stanley Fischer, Rudiger Dornbusch (2007), Kinh tế học, Nhà uất b 12 Jill Dyché (2010), Cẩm nang Quản lý mối quan hệ khách hàng ổ ợ C 13 Song Hongbing (2009), Chiến tranh tiền tệ Minh uất b uất b rẻ Chí 14 Michael Phillips & Salli Rasberry (2010), Marketing không cần quảng cáo, uất b ổ ợ C 15 Michael E Porter (2008), Lợi cạnh tranh - Tạo lập trì thành tích vượt trội kinh doanh uất b rẻ C nh 16 Paul A Samuelson, William D Nordhaus (2007), Kinh tế học 17 Thomas C.Schelling (2007), Chiến lược xung đột uất b uất b rẻ 18 Dwighi S.Ritter (2002), Giao dịch Ngân hàng đại - Kỹ phát triển sản phẩm dịch vụ tài uất b 19 John Westwood (2008), Hoạch định chiến lược Marketing hiệu b ổ ợ uất C Tài liệu: v 20 t tr t V t Báo cáo tổng kết hoạt động từ 2006-2009 v 21 Ngân hàng Nô t tr t V t Báo cáo sơ kết t V t Báo cáo thường V t Báo cáo thường hoạt động 09 tháng đầu năm 2010 v 22 t tr niên năm 2006-2009 23 Cổ ầ t niên năm từ 2007-2009 24 TS Lê Hùng (2004), Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn thành phố Hồ Chí Minh V K tế C 25 r C ( 8) Hoạt động hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam năm sau gia nhập WTO uất b C V t 26 N Kỷ yếu hội thảo khoa học - Nâng cao lực quản trị rủi ro Ngân hàng thương mại Việt Nam uất b 27 r u Trung (2004) Luận án Tiến sỹ kinh tế “Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh hội nhập ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2010” r ạ ( 28 K tế C ) Luận án Tiến sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” 29 ấ r ế ( K tế C 8) Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam xu hội nhập” 30 Luật C X tổ C r dụ s K / / ĩ V t tế C u / C / ò u ự t 01/01/2011 tr 31 Luật Cạ s / ĩ V t 3/ / u / u ự t s 32 Luật X C ĩ V t / C / ò X / u / / / / C / C u ự t ò ngày 01/01/2011 33 N đ ò X s / / C -C ĩ V t C C “Quy định chi tiết thi hành số điều Luật Cạnh tranh” 34 N đ ò X s / / C -C ĩ V t / / C C “Quy định xử lý vi phạm pháp luật lĩnh vực cạnh tranh” 35 N đ ò X s / C / -C ĩ V t / / C C “Thành lập quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cấu tổ chức Hội đồng cạnh tranh” 36 N đ ò X s C / / -C ĩ V t / / C C “Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cấu tổ chức Cục Quản lý cạnh tranh” 37 N đ ò X s C / / / -C ĩ V t / C C “Quy định hệ thống thang lương, bảng lương chế độ phụ cấp lương công ty nhà nước” v 38 N t tr t V t ( ) Đề án mở rộng nâng cao hiệu đầu tư vốn cho nông nghiệp, nông thôn, nông dân định hướng đến năm 2020 v 39 N t tr t v t tr t Nam (2003), Lịch sử 15 năm xây dựng phát triển uất b V t V t 40 N v t tr t V t ( ) Quyết định số 166/QĐ/HĐQT-TCKT “Ban hành quy định khốn tài hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam” 41 N v t tr t V t ( ) Quyết định số 115/QĐ/HĐQT-KHTH “Ban hành quy định xây dựng tổ chức thực kế hoạch kinh doanh sở giao dịch, chi nhánh hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam” 42 N v t tr t V t (2007), Quyết định số 1377/QĐ/HĐQT-TCKT “Ban hành quy chế tổ chức hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam” 43 N v t tr t V t ( ) Quyết định số 889/QĐ-HĐQT-KHTH việc “Ban hành quy định tiêu đánh giá hiệu kinh doanh xếp loại chi nhánh hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam” 44 N v t tr t v Nam (2010), Tài liệu đào tạo tổ chức hoạt động Website: 45 http://www.agribank.com.vn 46 http://www.sbv.gov.vn 47 http://www.vcb.com.vn t tr t V t ... thời kỳ 26 phát triển kinh tế đất nước: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam (19881990), Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (1990-1996), Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam (1996-Nay)... VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM DUY NHƠN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM  LUẬN VĂN THẠC... t ? ?Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam? ?? mang t ết v b trù ắ vớ tr u đ đ ợ tr 3-Mục tiêu nghiên cứu: u v u ? ?Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển