Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đến 2015

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Á Châu AGRIBANK Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dương ASEAN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- ĐẶNG HOÀNG AN DÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô, Giảng viên Trường Đại học kinh tế TPHCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại lớp cao học kinh tế được tổ chức tại Đà Lạt khoá 2006-2009

Xin chân thành cảm ơn Cô - TS Phan Thị Minh Châu người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tỉnh Lâm Đồng và các bạn đồng nghiệp tại chi nhánh BIDV Lâm Đồng đã hỗ trợ tài liệu và thông tin cho tôi hoàn thành luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung luận văn này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

ĐẶNG HOÀNG AN DÂN

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NHTM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP - 1

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM - 1

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM - 1

1.1.2 Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh - 4

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM - 9

1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô - 9

1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô -11

1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ của NHTM - Chuỗi giá trị của NHTM -12

1.1.4 NHTM LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH -16

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC -14

1.2.1 Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO -14

1.2.2 Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc trong bối cảnh hội nhập -14

KẾT LUẬN CHƯƠNG I -16

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM -17

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM -17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển -17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức -18

2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây -19

2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV : -23

2.2.1 Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ của BIDV -21

2.2.1.1 Năng lực Tài chính -21

2.2.1.2 Nguồn nhân lực -23

2.2.1.3 Trình độ công nghệ -25

2.2.1.4 Hệ thống mạng lưới chi nhánh -27

2.2.1.5 Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro -28

2.2.1.6 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng -32

2.2.2 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của BIDV -36

2.2.2.1 Điểm mạnh -36

2.2.2.2 Điểm yếu của BIDV -37

2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG -38

2.3.1 Tác động của các yếu tố vĩ mô -38

2.3.2 Phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh -42

2.3.2.1 Các định chế tài chính ngân hàng -42

2.3.2.2 Các định chế tài chính phi ngân hàng -46

2.4 NĂNG LỰC LÕI VÀ VỊ THẾ CỦA BIDV TRONG HỆ THỐNG NHTM VIỆT NAM -45

2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -51

2.4.2 Năng lực lõi của BIDV -54

2.4.3 Vị thế của BIDV trong hệ thống NHTM Việt Nam -54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 -57

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 -58

3.1 XU HƯƠNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU VÀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐẾN 2015 - 58

3.2 ĐỊNH HƯỚNG VÀ QUAN ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 -60

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BIDV -62

3.3.1 Nhóm giải pháp năng cao năng lực tài chính -62

3.3.1.1 Giải pháp tăng vốn -62

3.3.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu - làm sạch bảng cân đối kế toán -64

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành -65

3.3.2.1 Giải pháp tăng cường năng lực quản trị điều hành -65

3.3.2.2 Giải pháp quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ -65

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực -68

3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing -72

3.3.4.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại -72

3.3.4.2 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc -75

3.3.4.3 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối -78

3.3.4.4 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing -80

3.3.4.5 Xây dựng và phát triển văn hoá BIDV -81

3.3.5 Đẩy mạnh đầu tư, ứng dụng công nghệ -82

3.4 KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VÀ CHÍNH PHỦ -83

TÓM TẮT CHƯƠNG III -84

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Á Châu

AGRIBANK Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dương ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

ATM Máy rút tiền tự động

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CTG Ngân hàng Công thương

DATC Công ty Mua bán nợ và tài sản

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

HSC Hội sở chính

ICB Ngân hàng Công thương

IFRS Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

GDP Tổng thu nhập quốc dân

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng nhà nước

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

PGD Phòng giao dịch

SIBS Hệ thống tích hợp dữ liệu của BIDV

SX-KD Sản xuất kinh doanh

UNDP Tổ chức Phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc

UNESCO Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hoá của Liên hiệp quốc VAS Chuẩn mực kế toán Việt Nam

VCB Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

VTC Vốn tự có

VCSH Vốn chủ sở hữu

VĐL Vốn điều lệ

WB Ngân hàng Thế giới

WEF Diễn Ðàn Kinh Tế Thế Giới

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

♣♣♣♣♣♣♣♣

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 2.1 SỐ LIỆU TĂNG TRƯỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009 - 23

BẢNG 2.2 CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009 - 26

BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009 - 26

BẢNG 2.4 SỐ LƯỢNG ATM, POS GIAI ĐOẠN 2006-2009 - 30

BẢNG 2.5 MẠNG LƯỚI BIDV CÁC NĂM 2005 – 2009 - 31

BẢNG 2.6 HIỆU QUẢ KINH DOANH BIDV TỪ 2007 ĐẾN 2009 - 33

BẢNG 2.7 HỆ SỐ ROE và ROA CỦA BIDV 2005 - 2009 - 33

BẢNG 2.8 CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV 2008 – 2009 - 34

BẢNG 2.9 PHÂN NHÓM NỢ BIDV TỪ 2007 – 2009 - 35

BẢNG 2.10 CÁC CHỈ SỐ THANH KHOẢN CỦA BIDV 2008-2009 - 36

BẢNG 2.11 NGUỒN HUY ĐỘNG BIDV TỪ 2004 – 2009 - 37

BẢNG 2.12 DƯ NỢ TÍN DỤNG CỦA BIDV 2005 – 2009 - 38

BẢNG 2.13 SỐ LƯỢNG CÁC TCTD 2005 -2009 - 46

BẢNG 2.14 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH NHTMQD 2009 - 46

BẢNG 2.15 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH MỘT SỐ NHTMCP 2009 - 48

BẢNG 2.16 CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH 5 NGÂN HÀNG CÓ THỊ PHẦN LỚN NHẤT TRONG HỆ THỐNG NHTM - 52

BẢNG 2.17 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH - 54

DANH MỤC SƠ ĐỒ; BIỂU ĐỒ SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP - 13

SƠ ĐỒ 2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA BIDV - 14

SƠ ĐỒ 2.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV - 22

BIỂU ĐỒ 2.1 THỊ PHẦN HUY ĐỘNG, CHO VAY CÁC NHTM 2009 - 47

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Bước vào năm 2010, với sau hơn 3 năm kể từ khi Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) , vị thế của Việt Nam (VN) trên trường quốc tế ngày càng cao , quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ nét hơn Cùng với sự phát triển của cả nước, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có bước chuyển biến rõ rệt theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa và có tính cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trưởng cả về quy mô và loại hình hoạt động, thích ứng nhanh hơn với những tác động từ bên ngoài, từ đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế, góp phần vào việc đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước

Tuy nhiên, hoạt động của hệ thống NH trong những năm qua vẫn còn một số hạn chế, “Hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới triệt để, … sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của hệ

thống ngân hàng Việt Nam còn yếu…” (trích phát biểu của Thủ Tướng Phan Văn Khải tại buổi lễ kỷ niệm 55 năm ngày thành lập ngành NH Việt Nam)

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi sự mở cửa hệ thống ngân hàng với những quy định nới lỏng và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, được đối xử ngang bằng theo nguyên tắc tối huệ quốc Các Ngân hàng VN đang phải đối mặt với những đối thủ mạnh (về thương hiệu, vốn, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…) Làm sao để có thể cạnh tranh và phát triển trước các đối thủ này là vấn đề các Ngân hàng VN cần quan tâm hàng đầu, trong đó Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển chi nhánh Việt Nam Việt Nam

Là một thành viên của BIDV Việt Nam, với kỳ vọng hoạt động BIDV Việt Nam ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trưởng ổn định, bền vững và lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, hội nhập quốc tế và cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng

+ Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam, những kết quả đạt được và những yếu kém, vị thế của BIDV Việt Nam để tìm ra nguyên nhân của những yếu kém

+ Hình thành giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam đảm bảo an toàn và phát triển bền vững

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam trong mối tương quan với các ngân hàng thương mại quốc doanh và ngân hàng thương mại cổ phần trong nước

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nội dung của luận văn được nghiên cứu dựa trên kiến thức của các bộ môn đã học như Quản trị kinh doanh quốc tế, Lý thuyết Tài Chính tiền tệ, Quản trị nhân sự, Quản trị tài chính, quản trị chiến lược, Quản trị Marketing…để nghiên cứu sự biến động của BIDV Việt Nam với một số NHTM từ năm 2006 đến 2009 nhằm làm rõ vấn

đề nghiên cứu

Luận văn sử dụng Phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp Số liệu thứ cấp được thu thập từ Ngân hàng nhà nước và các Ngân hàng thương mại, các Báo cáo thường niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí… và được xử lý trên máy tính

Phạm vi khảo sát là cán bộ lãnh đạo, Trưởng phó phòng tại hai Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Lâm Đồng và Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Gia Định – TP Hồ Chí Minh và một số các chi nhánh ngân hàng TMCP khác

Thời gian nghiên cứu , khảo sát từ tháng 4 2009 đến tháng 4 2010

5 Kết cấu của luận văn

Ngòai phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt

Nam

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư &

Phát triển Việt Nam đến 2015

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Xác định vị thế cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, rút kinh nghiệm trong hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào hoàn cảnh cụ thể trong tình hình mới, từ đó đưa ra những giải pháp xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong thời gian tới

- 1 -

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

 Khái niệm cạnh tranh

Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman, …v.v

Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.Samuelson và W.D Nordhuas

cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”

Theo Từ diển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh

là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm

2003, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà

là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”

Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh

Vậy “Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự ganh đua hợp pháp giữa các ngân hàng thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể của mình như thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….”

- 2 -

 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng so với các đối thủ là khả năng mà ngân hàng đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các đối thủ

Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian / công sức và chi phí rủi ro)

Theo giáo sư Michael Porter 1

, Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà

tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh:

- Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành

- Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường

Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, như: sự điển hình

về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu và bồi đắp

sự hài lòng của khách hàng Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận

Với rất nhiều ngân hàng khác cũng cung cấp các dịch vụ tương tự, Vậy cạnh tranh như thế nào? Làm sao có thể tồn tại được? Câu trả lời là: phải thành công trong việc tạo ra sự khác biệt trên những thị trường nhất định

Khi các công ty cạnh tranh trên thương trường càng giống nhau thì bất kỳ sự khác biệt nào cũng trở nên rất quan trọng Đôi khi thật khó hoặc không thể nào tìm ra

1 Trích “The Competitive Advantage” do Michael E Porter xuất bản 1985 :“ Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải có lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xuất thấp hơn hay có sư khác biệt hoá sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn mức bình quân Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được những lợi thế cạnh tranh ngày càng tinh vi hơn, thông qua những hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn hay sản xuất với năng suất hiệu quả hơn”

hạ thấp mức phí, thực hiện các chương trình cho vay đặc biệt, và các dịch vụ khác…

Ngân hàng Frost Bank ở Texas đã thành công trong việc nhắc nhở thị trường rằng "Chúng tôi được sinh ra ở đây" Nhờ đó người dân Texas có dần dần nhìn về Frost Bank như một phần của họ

 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lường

Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (do các Giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một

số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một

tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, và vì NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợi nhuận Vì thế, có thể khái niệm về năng lực canh tranh của NHTM như sau:

“Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên

cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

 Năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi nói về quản trị chiến lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh

- 4 -

Theo đó, “Năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp”

1.1.2 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM

Có nhiều tiêu chí đánh giá NLCT của một NHTM đang ở mức độ nào, dưới đây là một số chỉ tiêu chính:

- Qui mô và khả năng huy động vốn

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu qủa, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng

- Khả năng thanh toán

Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng Khi nhu cầu về tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, NHTM đó sẽ dễ bị phá sản nếu để điều này xảy ra

- Khả năng sinh lời

- 5 -

Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:

+ Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu - return on equity

ROE là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên vốn CSH

ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu ROE cho biết một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh Thông lệ quốc tế > 15%

+ Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets

ROA là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên Tổng tài sản

ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản, ROA cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng ROA cho biết cứ một đồng tài sản thì ngân hàng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ROA đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của ngân hàng Thông lệ quốc tế > 1%

- Mức độ rủi ro:

Mức độ rủi ro của ngân hàng thường đựơc đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio) Hệ số CAR chính là tỷ lệ

giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel ) Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8% Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn

+ Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lựơng tín dụng thể hiện chủ

yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài chính của ngân hàng đó lành mạnh và ngược lại

- 6 -

mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng Ngòai ra, các NHTM còn có thể sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính…

 Nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người

có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ Vì vậy đòi hỏi rất cao đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên

cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động

* Về số lượng lao động:

Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng Tuy nhiên cũng cần

so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong ngân hàng

* Về chất lượng lao động:

Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:

+ Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ

+ Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng

Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM

 Năng lực công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu

tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM Để năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán

và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác

Trong diễn đàn quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu

tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh

 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm

Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là

+ Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, định hướng nghiên cứu và phát triển

+ Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả + Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng

 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM

đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, tác động đến sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường Việc gia tăng thị phần,

mở rộng mạng lưới hoạt động, phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM

Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của người tiêu dùng Vì vậy,

để tạo được uy tín và danh tiếng trên thương trường, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Nếu chỉ xem xét các yếu tố cấu thành nêu trên và rút ra kết luận về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng sẽ rất phiến diện Với cùng một quy mô, một ngân hàng

tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng

1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

 Tác động của môi trường chính trị – pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Chính phủ, các NHTM luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường chính trị và pháp luật Các yếu tố cần xem xét của môi trường này gồm quan điểm của Đảng, tính

ổn định của môi trường chính trị, tác động của hệ thống pháp luật

 Tác động của môi trường kinh tế

Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GPD, dự trự ngoại hối…Nếu như nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức độ

ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành Ngược lại, khi môi trường kinh

tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế vĩ mô và ngành ngân hàng thường là mối quan hệ thuận chiều Các yếu tố trong môi trường kinh tế bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thương mại điện tử…

Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu

tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu

Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước

Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng

 Tác động của môi trường khoa học công nghệ

Môi trường khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước

 Tác động của môi trường văn hóa – xã hội – chính trị

Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư…

Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản

lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các CSTT của mình Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHNN

Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải

1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Nhìn từ mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” của Micheal E Porter, trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors." (xuất bản 1980), có thể thấy tác động của môi trường vi mô có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng như sau:

 Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng

Mức độ cạnh tranh được đánh giá thông qua số lượng đối thủ trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại cho việc thoát ra

Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng

Với đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, mặt khác buộc các NHTM phải giảm chi phí và đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh

 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống chức năng của sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng thông qua việc áp đặt mức giá trần cho các sản phẩm Mối đe dọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

 Mối đe dọa xâm nhập

- 12 -

Mối đe dọa xâm nhập được đánh giá thông qua rào cản xâm nhập của ngành như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh phân phối mà các ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách của Chính phủ…

Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: như các nhà cung cấp viễn thông, phần cứng vi tính, phần mềm quản lý, giáo dục đào tạo, kiểm toán Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những

kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh

 Sức mạnh mặc cả của người mua

Người mua trong lĩnh vực ngân hàng là những người sử dụng dịch vụ như gửi tiền, vay vốn, chuyển tiền… Sức mạnh mặc cả của người mua cũng được đánh giá qua mức độ độc quyền trên thị trường

1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ - Chuỗi giá trị NHTM

Song song với việc đánh giá các nhân tố tác động bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, kết hợp với nhận biết các yếu tố môi trường nội bộ cùng các điểm mạnh và các điểm yếu của nó sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh – gia tăng giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

 Khái niệm về “ Chuỗi giá trị ”

Trong cuốn sách “The Competitive Advantage” xuất bản 1985 (trang 86) “M Porter nêu ra khái niệm “Chuỗi giá trị” - Các yếu tố của môi trường nội bộ doanh

nghiệp Theo đó: “Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực

- 13 -

thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng Porter định nghĩa các hoạt động chính và

hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

(1) Nhóm yếu tố trực tiếp :

Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc thiết kế và phát triển sản xuất phân phối, tiêu thụ sản phẩm sau bán hàng Các hoạt động chính là nguồn gốc tạo nên giá trị cho sản phẩm, chính các hoạt động chính là cơ sở tạo nên năng lực cạnh tranh

cho doanh nghiệp

(2) Nhóm yếu tố bổ trợ

Các hoạt động hỗ trợ là các nhiệm vụ có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp đựơc tiến hành Nó nhằm tăng cường củng cố trợ giúp cho quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

 Chuỗi giá trị của NHTM

Vận dụng lý thuyết của Michael E Porter và qua tham khảo mô hình chuỗi giá

trị ngân hàng đa năng của Đức (Xem Phụ lục 13 ) Theo quan điểm của tác giả thì

chuỗi giá trị của NHTM được xác định như sau:

Ngoài sản phẩm dịch vụ chủ yếu, một NHTM còn có thể kinh doanh ở các mảng lĩnh vực khác như đầu tư chứng khoán, góp vốn

 Hoạt động bán và marketing: Đây là hoạt động liên quan đến nhiều yếu tố : con người, sản phẩm, chiến lược, văn hoá doanh nghiệp và người mua (khách hàng) Thực hiện thành công hoạt động này có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh của một ngân hàng Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ của nhân viên và các chính sách marketing góp phần duy trì và phát triển thị phần

Năng lực tài chính Nguồn nhân lực Năng lực công nghệ

Cơ sở hạ tầng, Mạng lưới và cơ cấu tổ chức Khả năng nghiên cứu & phát triển Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro Marketing

Transactions

- Thanh toán

- Xử lý nợ xấu

- Khuyến mãi…

- 15 -

 Các hoạt động khác : Để các mặt hoạt động của NHTM được trôi chảy, bên cạnh các hoạt động chính trong dây chuyền cung ứng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, cần thiết phải thực hiện tốt một số mảng công tác khác liên quan như tiếp nhận

và giải quyết khiếu nại, xử lý tranh chấp hợp đồng, xử lý tài sản thế chấp để thu nợ

 Nguồn nhân lực: Con người luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của một ngân hàng Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ, khả năng cải tiến hoạt động cũng như khả năng đem lại niềm tin cho khách hàng phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực

Việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra tính khác biệt cho ngân hàng Nguồn nhân lực đủ về chất - mạnh về lượng – mang bản sắc doanh nghiệp riêng

có là nền tảng cho mọi thành công của doanh nghiệp

 Công nghệ: Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại, công nghệ có vai trò rất lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ Công nghệ có thể đem lại hiệu quả cao cho việc mở rộng quy mô hoạt động và cũng có thể thay đổi cả cấu trúc hoạt động của ngân hàng thông qua việc mở rộng kênh phân phối, tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới Công nghệ ngân hàng hiện đại không chỉ hỗ trợ trong việc tạo sản phẩm mới, hiện đại mà còn là công cụ giúp nhà lãnh đạo đắc lực công tác quản trị

Công nghệ là lợi thế cạnh tranh mà các NH nước ngoài đang sở hữu Vì chi phí đầu tư cho công nghệ rất lớn nên đòi hỏi các NHTM phải có sự nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu thực tế, khả năng đáp ứng và xu hướng phát triển trong tương lai

 Cơ sở hạ tầng, Mạng lưới kênh phân phối và cơ cấu tổ chức: Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động tài chính, kế toán, pháp lý, quản lý chung…Phát triển cơ sở hạ

Bộ máy tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo hoạt động của NHTM trôi chảy, có thể kiểm soát các rủi ro trong vận hành, kiểm soát tốt hoạt động của mạng lưới

 Năng lực quản trị điều hành, kiểm soát và quản trị rủi ro: Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Khả năng lèo lái đưa NH vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng

 Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) : Bên cạnh những yếu tố bổ trợ nêu trên, khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng đóng vai trò quan trọng tạo nên sức mạnh nội tại của NH hiện đại Nó không chỉ giới hạn trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ tài chính đem lại giá trị gia tăng hơn cho khách hàng mà còn thể hiện trong việc nâng cao hiệu quả các yếu tố bên trong như công nghệ, cải tiến quy trình hoạt động …

Sự kết hợp các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ trong 1 NHTM tạo nên các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM

1.1.4 NHTM PHẢI LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Từ những cơ sở lý luận về “Năng lực cạnh tranh”, có thể thấy việc nâng cao Năng lực cạnh tranh của NHTM là xây dựng các giải pháp trên cơ sở:

- Nắm được năng lực lõi của chính NHTM mình trong chuỗi giá trị để khai thác, tối đa hóa giá trị và giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ thông qua tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với NH khác nhằm tạo lợi thế cạnh tranh

- Nâng cao sức cạnh tranh của mình bằng việc xây dựng các giải pháp với lộ trình cụ thể làm tăng hiệu quả của từng yếu tố trực tiếp cũng như các yếu tố bổ trợ trong chuỗi giá trị

- 17 -

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của NHTM cũng như những thuận lợi, khó khăn của môi trường là luận cứ đề ra các giải pháp thích hợp

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC

1.2.1 Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO

Nhận thức năng lực tài chính của các NH còn yếu, nợ quá hạn (nhất là NHTM nhà nước) cao, thị trường tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các NH còn hạn chế Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:

- 1986: Xóa bỏ hệ thống NH một cấp

- 1987 – 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nước, phát triển các trung gian tài chính phi NH, NH nước ngoài được mở chi nhánh tại đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trường liên NH

- 1991 – 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nước, cho phép các NH nước ngoài cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nước, 03

NH chính sách, 11 NHTM CP, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với tổng tài sản của các NH Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nước chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho

116 NH nước ngoài vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý được xóa bỏ vào 2006

1.2.2 Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống

NHTM Trung Quốc

Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu Tháng 8 1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14% Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các ngân hàng nước ngoài Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tư vào bất động sản

- 18 -

Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nước tự hoạch định ra kế hoạch tăng vốn điều lệ theo thông lệ quốc tế là 8% Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ, trong đó có 1 tỷ USD được phát hành trong tháng 4 2004 Số còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005

Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ phiếu NHTM trên thị trường chứng khoán Hiện nay, một số NHTM cổ phần cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nước ngoài Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái phiếu của ngân hàng này trên thị trường toàn cầu

Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lương hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng Văn hóa ngân hàng được thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng Chỉ riêng năm 2004, các ngân hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người

Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế

Bài học từ Trung Quốc đã được đánh giá cao và đáng được chú ý Trung Quốc

đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng lãnh đạo để làm được những điều cần làm một cách đúng đắn

Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách,

mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh

tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế… do vậy , những kinh

Đây là cơ sở để phân tích năng lực cạh tranh của BIDV trong Chương tiếp theo Qua phần trình bày của Chương 1, ta nhận thấy để có những giải pháp khả thi và hữu hiệu về năng lực cạnh tranh một NHTM thì trước hết phải xác định các yếu tố nội tại mà NHTM đó đang vận hành, kế đến là phân tích với những nội dung sau:

- Đánh giá các yếu tố nội lực để thấy được các điểm mạnh, yếu của NHTM, qua

đó nhận định về lợi thế canh tranh cũng như những yếu kém cần khắc phục

- Đánh giá những tác động của yếu tố bên ngoài, của đối thủ trong ngành để nhìn

rõ thuận lợi, khó khăn của môi trường cạnh tranh

Trên những cơ sở đó xác định vị thế của NHTM phân tích trong hệ thống NHTM Đây là cơ sở đề ra những giải pháp phù hợp về năng lực cạnh tranh

- 20 -

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Bank for Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt và là ngân hàng được thành lập sớm nhất ở Việt Nam (năm 1957 – thời điểm đất nước tạm thời bị chia cắt thành hai miền Nam - Bắc)

Những sự kiện chính trong lịch sử hình thành và phát triển của BIDV :

- 1957 – 1980 : Ngân hàng được thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính Sự ra đời của ngân hàng gắn liền với nhiệm vụ

do Đảng và Nhà nước giao lúc bấy giờ là cấp phát và quản lý vốn Ngân sách đối với các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, nhằm khôi phục kinh tế miền Bắc sau khi hoà bình lập lại

- 1981 – 1989 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản lý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế

- 1990 – 1994 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Những đóng góp của Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thời kỳ này lớn hơn trước gấp bội cả về tổng nguồn vốn cấp phát, tổng nguồn vốn cho vay và tổng

số tài sản cố định đã hình thành trong nền kinh tế

- 1995 – 2000 : Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tư Phát triển

và thực hiện chức năng của một NHTM đa ngành nghề; khẳng định được vị trí NHTM hàng đầu của Việt Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hóa với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới

- Từ năm 2001 đến nay : Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 Là Ngân hàng đầu tiên được xếp hạng tín nhiệm chính thức bởi tổ chức định hạng nổi tiếng quốc tế Moody’s, qua đó khẳng định vai trò tiên phong đi đầu

- 21 -

trong việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế Và hiện nay BIDV đang tiếp tục triển khai Đề án cơ cấu lại và Dự án hiện đại hoá Ngân hàng do WB tài trợ với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa năng, hoạt động ngang tầm với các Ngân hàng trong khu vực vào năm 2010

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sau 53 năm hoạt động, BIDV đã phát triển được một mạng lưới rộng khắp 64 Tỉnh, thành phố với 108 Chi nhánh và Sở giao dịch; 312 phòng giao dịch, 109 Quỹ tiết kiệm, đồng thời thành lập các Công ty tài chính, góp vốn liên doanh

Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động hệ thống Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là phát triển mô hình tổ chức giai đoạn 2007 –

2010 theo Đề án Hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB) tài trợ làm tiền đề quan trọng cho việc xây dựng đề án cổ phần hoá Năm 2008, BIDV đã thực hiện cơ cấu lại

toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân hàng Theo đó, Trụ sở chính được phân tách theo 7 khối chức năng: Khối ngân hàng bán buôn; Khối ngân hàng bán lẻ và mạng lưới; Khối vốn và kinh doanh vốn; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối Tài chính kế toán và Khối hỗ trợ Tại chi nhánh được sắp xếp thành 5 khối: Khối quan hệ khách hàng; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối quản lý nội bộ và Khối trực thuộc Mô hình tổ chức mới được vận hành tốt là nền tảng quan trọng để BIDV tiến tới trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại

Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng

đã liên tục được củng cố, tăng cường, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát triển mới Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đã xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế

Đề án cổ phần hóa BIDV đã trình và được Chính phủ chấp thuận Nỗ lực nâng cao năng lực tài chính bằng việc phát hành 3.200 tỷ đồng trái phiếu tăng vốn cấp 2

Được sự chấp thuận của Chính phủ, BIDV đang xây dựng đề án hình thành Tập đoàn Tài chính với 4 trụ cột là Ngân hàng – Bảo hiểm – Chứng khoán – Đầu tư

Tài chính trình Thủ tướng xem xét và quyết định

- 22 -

SƠ ĐỒ 2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BIDV

NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

KHỐI NGÂN HÀNG

KHỐI LIÊN DOANH, GÓP VỐN CP

SỞ GIAO DỊCH CHI NHÁNH

KHỐI NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VID-PUBLIC ( MALAYSIA)

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT

CÔNG TY CHỨNG

KHOÁN (BSC)

VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN MIỀN TRUNG

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT NGA ( NGA )

CÔNG TY LIÊN DOANH QUẢN LÝ ĐẦU TƢ BIDV-VP (USD)

CÔNG TY BẢO

HIỂM

BIDV (BIC)

VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN TẠI CAMBODIA

CÔNG TY LIÊN DOANH THÁP BIDV (SINGAPORE)

VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN TẠI MYANMA

CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN GÓP CỔ PHẦN CỦA BIDV *

- 23 -

2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây

* Quy mô tăng trưởng và năng lực tài chính được nâng cao

Là một trong số những NHTMQD đầu tiên của Việt Nam, với lợi thế đi đầu, qua 53 năm hình thành và phát triển, đến nay BIDV đã có vị thế nhất định trong toàn ngành, tốc độ tăng trưởng năm sau luôn cao hơn năm trước

Đến 31 12 2009, tổng tài sản của BIDV đạt 300.000 tỷ đồng; Dư nợ tín dụng 194.157 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 3.451 tỷ đồng, các chỉ tiêu an toàn chất lượng đều đạt và vượt chuẩn quốc tế

BẢNG 2.1: SỐ LIỆU TĂNG TRƯỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)

BIDV vẫn tiếp tục phát huy vai trò phục vụ đầu tư phát triển bằng việc triển khai các thoả thuận hợp tác toàn diện với các Tập đoàn, Tổng Công ty lớn của đất nước

* Cơ cấu lại hoạt động theo hướng hợp lý hơn: BIDV đã tích cực chuyển dịch cơ

cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dư nợ tín dụng trong khách hàng doanh nghiệp Nhà

nước và hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp ngoài

quốc doanh Chuyển dịch cơ cấu tín dụng, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, tập trung hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn BIDV cũng chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân

hàng

- 24 -

* Lành mạnh hóa tài chính: BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công

khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công bố kết quả báo cáo Bắt đầu từ năm 2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên thuê Tổ chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s định hạng tín nhiệm cho BIDV và đạt mức trần quốc gia BIDV là Ngân hàng thương mại tiên phong triển khai thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ theo điều 7 Quyết định 493 phù hợp với chuẩn mực quốc tế và được NHNN công nhận

* Đầu tư phát triển công nghệ thông tin: BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công

nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến; phát triển các hệ thống công nghệ thông tin như: ATM, POS, Contact Center; Củng

cố và phát triển cơ sở hạ tầng các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; Tăng cường công tác xử lý thông tin phục vụ quản trị điều hành ngân hàng MIS, CRM

Năm 2009, BIDV đứng đầu ICT Việt Nam Index (chỉ số ứng dụng công nghệ

thông tin) và nằm trong Top 10 CIO tiêu biểu của khu vực Đông Dương

* Đầu tư, tạo dựng tiềm lực cơ sở vật chất và mở rộng kênh phân phối sản phẩm: Xác định tầm quan trọng của việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tương xứng

với tầm vóc, quy mô và vị thế hoạt động của ngân hàng, trong năm 2009, BIDV đã đưa vào sử dụng tháp văn phòng hạng A theo tiêu chuẩn quốc tế - BIDV Tower - tại

35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà nội

Với mục tiêu phát triển mạng lưới, kênh phân phối để tăng trưởng hoạt động,

là cơ sở, nền tảng để triển khai các hoạt động kinh doanh, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá và khẳng định thương hiệu của ngân hàng, đến nay BIDV đã có 108 chi nhánh và hơn 500 phòng giao dịch, hàng nghìn ATM và POS tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc

* Về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: BIDV luôn quan tâm

thoả đáng tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động Bên cạnh việc tiếp tục bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nòng cốt cho ngành, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, BIDV đã liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có tri thức và kỹ năng đáp ứng các yêu cầu của hội nhập Toàn hệ thống đã thực thi một chính sách sử dụng lao động tương đối đồng

- 25 -

bộ, đồng thời tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh có văn hoá, khuyến khích được sức sáng tạo của các thành viên…

* Tiếp tục mở rộng và nâng tầm quan hệ đối ngoại lên tầm cao mới: Là ngân

hàng thương mại nhà nước ở vị trí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do UNDP xếp hạng, BIDV có thế mạnh và kinh nghiệm hợp tác quốc tế BIDV hiện đang có quan hệ đại lý, thanh toán với 1551 định chế tài chính trong nước và quốc tế, là Ngân hàng đại

lý cho các tổ chức đơn như World Bank, ADB, JBIC, NIB…

Thực hiện chiến lược đa phương hóa trong hợp tác kinh tế và mở rộng thị trường, BIDV đã thiết lập các liên doanh: Vid Public Bank (với Malaysia năm 1992), Lào Việt Bank (năm 1999), Công ty địa ốc BIDV Tower (với Singapore năm 2005), Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga ( năm 2006), Công ty quản lý quỹ đầu tư BVIM (với Hoa

Kỳ năm 2006), Bảo hiểm Lào -Việt (năm 2008), Công ty quản lý quỹ đầu tư tại Hồng Kông và đang có kế hoạch thiết lập hiện diện tại Cộng hoà Séc, Hoa Kỳ.v.v

* Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản quý báu của

BIDV do các thế hệ cán bộ công nhân viên BIDV xây dựng, bồi đắp từ hơn 5 thập kỷ nay với các nguyên tắc ứng xử , quy chuẩn đạo đức là kim chỉ nam cho hoạt động

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV

2.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV

Tiềm lực tài chính yếu sẽ là một thách thức đối với NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng khi phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng 100% vốn

- 26 -

nước ngoài được phép thành lập tại Việt Nam kể từ ngày 01 04 2007 và khi mà các hạn chế tiếp cận thị trường, hạn chế đối xử quốc gia trong lĩnh vực ngân hàng sẽ dần dần dược dỡ bỏ theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam

 Vốn tự có

Vốn tự có của BIDV liên tục gia tăng kể từ 2005 Cuối 2009 VTC là 18.980 tỷ đồng Đến 30 tháng 6 năm 2010 vốn tự có đã là 25,658 tỷ đồng Đây là điều kiện tốt

để BIDV thực hiện thành công cổ phần hoá trong năm 2011

BẢNG 2.2: CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009

Đơn vị : Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Vốn tự có 6,499 10,838 14,880 16,440 18,980

Vốn cấp 1 6,411 7,489 11,479 13,109 18,327

Trong đó vốn điều lệ 3,971 4,077 7,699 8,756 10,597

Vốn cấp 2 124 3,524 4,165 4,709 4,932

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)

 CAR - hệ số an toàn vốn tối thiểu

Những kết quả tăng vốn trên góp phần đưa hệ số CAR - hệ số an toàn vốn tối thiểu của Ngân hàng tính theo báo cáo tài chính quốc tế đạt mức 7,55% theo tiêu chuẩn IFRS và theo báo cáo tài chính chuẩn mực Việt Nam là 9,53% (quy định tối thiểu của NHNNVN là 8%)

BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009

Đơn vị : %

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Chỉ số CAR (%) theo IFRS 3,36% 5,9% 6,7% 6,62% 7,55%

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)

Hạn chế:

Hệ số CAR theo IFRS là 7,55% tăng mạnh so với 2008 Tuy nhiên xu hướng chung trên thế giới là phải nâng hệ số này cao hơn nữa Nhiều nước trong khu vực đã đạt 12% từ lâu và chưa dừng ở đây, còn ở các nước phát triển còn khuyến nghị cao

- 27 -

hơn, tiêu chuẩn Basel II đặt ra mức là 15% ( Trích bài phỏng vấn Ông Lê Đức Thúy, Chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ngày 24-04-2010 về ảnh hưởng của Hệ số an toàn vốn tối thiểu theo Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN và áp lực tăng vốn điều lệ tại Nghị định 141) Vì vậy, việc nâng

chỉ số CAR đang là bài toán cấp bách đặt ra cho BIDV trong giai đọan hiện nay

2.2.1.2 Nguồn nhân lực

Với mạng lưới kinh doanh lớn thứ 2 sau Agribank, cùng yêu cầu của việc cơ cấu lại tổ chức hệ thống, BIDV đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các

bộ phận Tổng số cán bộ của BIDV đến ngày 31 12 2009 là 14.134 người , Phân loại:

- Trình độ đào tạo chuyên môn:

(Nguồn Ban Tổ chức cán bộ BIDV Việt Nam )

Cùng việc trẻ hóa cán bộ tuổi đời bình quân năm 2009 là 32,7 (năm 2008 là 33) và có 56,1% cán bộ dưới 30 tuổi, đội ngũ cán bộ BIDV năm qua cũng có tiến bộ đáng kể trên cả 02 bình diện: Bằng cấp và năng lực thực tế Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đạt 84,3%, tăng 2,1% so với năm 2008

Về công tác tuyển dụng BIDV đã đưa ra các định hướng, chính sách đổi mới, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng Năm 2009, BIDV đã tuyển dụng được 1.400 cán bộ trẻ có trình độ năng lực phẩm chất đảm bảo đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới

Trong năm 2009, BIDV đã tổ chức được 218 khóa, với tổng số 14.676 lượt cán

bộ, trong đó các nội dung đào tạo trọng tâm gồm: Quản trị điều hành ngân hàng cấp trung và cơ sở; kỹ năng nghiệp vụ trong đó tập trung đào tạo kỹ năng về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ và đào tạo các nội dung chuyển đổi khác theo mô hình TA2); đồng

- 28 -

thời đã cử 665 lượt cán bộ đi đào tạo và tham gia các chương trình đào tạo, hội thảo

do các cơ sở đào tạo, đối tác bên ngoài tổ chức

Về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại: những năm gần đây công tác quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại cán bộ đã được Ban lãnh đạo BIDV đặc biệt quan tâm và chỉ đạo triển khai chu đáo, chặt chẽ; đảm bảo tính dân chủ, công khai, minh bạch, đúng quy trình, quy định từ khâu quy hoạch, bồi dưỡng đào tạo sau quy hoạch,

bổ nhiệm, luân chuyển, điều động, mạnh dạn tin tưởng giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ nên đến nay cán bộ lãnh đạo các cấp BIDV đã đáp ứng tương đối về số lượng và từng bước đảm bảo về chất lượng phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành trong hệ thống

Về đãi ngộ và khen thưởng: BIDV thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động Những năm qua, BIDV luôn đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước

Những hạn chế

+ Chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được người tài, vẫn còn tình trạng con ông cháu cha hay vẫn có chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành Bên cạnh đó, BIDV vẫn chưa có được chiến lược tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động Các tiêu chí tuyển dụng chỉ dựa vào bằng cấp, dựa trên kết quả bài thi nặng về lý thuyết kết hợp với phỏng vấn kinh nghiệm của ứng cử viên, chưa có sự kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá

+ Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban : chưa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phòng, ban có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc; chưa thiết lập được các Phòng Ban Bộ phận quan trọng trong cả hệ thống BIDV như Tiếp thị chuyên nghiệp, R&D để đề ra các chiến lược quảng bá và phát triển các sản phẩm dịch vụ của BIDV một cách chuyên nghiệp

+ Cho đến nay BIDV vẫn chưa có chương trình đào tạo và đào tạo lại bài bản dành cho các nhân viên làm việc hơn (> 1 năm) để trau dồi thêm nghiệp vụ

+ BIDV thực hiện phân phối lương hàng tháng theo hệ thống thang, bảng lương nhà nước và lương kinh doanh theo hệ thống bảng lương kinh doanh của BIDV: