Đang tải... (xem toàn văn)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam). Tạo ra cơ sở để xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty.
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN HOÀN THIỆN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) LUẬN VĂN THẠC SĨ Hà Nội, 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN HOÀN THIỆN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRUNG DŨNG Hà Nội, 2015 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu 4 Phạm vi nghiên cứu Mẫu khảo sát Câu hỏi nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan đánh giá thực công việc tổ chức 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc 1.2 Các yếu tố tổ chức ảnh hƣởng tới đánh giá thực cơng việc 10 1.2.1 Văn hóa tổ chức 10 1.2.2 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực cơng việc 12 1.2.3 Trình độ, khả người đánh giá 13 1.2.4 Nhận thức nhân viên người quản lý 14 1.3 Yêu cầu đánh giá công việc 15 1.4 Các phƣơng pháp đánh giá 16 1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm 17 1.4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 17 1.4.3 Phương pháp xếp hạng 18 1.4.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc 18 1.5 Đánh giá thực công việc với mục tiêu tổ chức 18 1.6 Khái quát chung BSC KPI 19 1.6.1 Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC 19 1.6.2 Phương pháp đánh giá hiệu hoạt động – KPI 27 1.7 BCS KPI kết nối chiến lƣợc tổ chức chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực 38 CHƢƠNG THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 42 2.1 Giới thiệu chung Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) 42 2.1.1 Qúa trình phát triển hoạt động 42 2.1.2 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi 44 2.2 Cơ cấu tổ chức chức năng, nhiệm vụ 46 2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 49 2.4 Hiện trạng áp dụng số đánh giá KPI đánh giá thực cơng việc dựa quy trình triển khai BSC ULI VN 50 2.4.1 Khái quát mục tiêu hoạt động ULI VN dựa hệ thống thẻ điểm cân BSC 50 2.4.2 Kế hoạch thực thi BSC ULI VN 51 2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực công việc công ty ULI VN 61 2.5.1 Công tác đánh giá thực công việc 61 2.5.2 Ứng dụng số KPI công tác đánh giá cơng việc ULIVN 64 2.5.2.1.Nhóm mục tiêu mà KPI áp dụng 64 2.5.2.2 Quy trình thực 67 2.5.2.3 Đánh giá kết việc thực 73 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 81 3.1 Xác định rõ mục tiêu BSC 81 3.2 Cải tiến số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân (BSC) 83 3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá KPI 98 3.3.3 Hoàn thiện mô tả công việc 101 3.3.4 Thiết kế cấu trúc trả lƣơng theo KPI 102 KẾT LUẬN 105 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp dƣới đây, thời gian qua nhận đƣợc nhiều giúp đỡ tận tình thầy giáo hƣớng dẫn TS Hoàng Trung Dũng Mặt khác, nhận hƣớng dẫn anh, chị Phịng Hành nhân sự, văn phịng Tổng cơng ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Cùng với tự cố gắng, nỗ lực thân Do vậy, phần mở đầu báo cáo luận văn tốt nghiệp, xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn Hoàng Trung Dũng, anh, chị Phịng hành nhân sự, Văn phịng Tổng cơng ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) lời cảm ơn chân thành sâu sắc Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Balance ScoreCard CBCNV Cán công nhân viên ĐGTHCV Đánh giá thực công việc KPI Key Performance Indicators NLĐ Ngƣời lao động ULI VN Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tình cơng tác Hình 1.2 Mối quan hệ hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực cơng việc …………………………………………………….16 Hình 1.4 Khung cảnh Banlance Scorecard 20 Hình 1.5 Quan hệ nhân – BSC (Kaplan & Norton, 1996) 26 Hình 2.5:Chi tiết mục tiêu BSC ULI VN (Phịng hành – nhân sự) 54 Hình 2.5 Trọng số đánh giá 54 Hình 2.3 Sơ đồ chiến lƣợc BSC ULI VN (Nguồn: Phịng hành chínhNhân sự, năm 2011) 56 Hình 2.6 Quy trình thực cơng tác đánh giá 68 Hình 2.7.Sơ đồ triển khai BSC ULI VN 69 Hình 3.1 Mối quan hệ nhân BSC 82 Hình 3.2 Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC quản lý nhân [nguồn:Viện kinh tế thƣơng mại quốc tế (2014)] 86 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Tác dụng BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996) 21 Bảng 1.2 Các cấp độ xây dựng chiến lƣợc 40 Bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh năm 2013-2014(Nguồn: Phịng hành chính-kế tốn Cơng ty ULI VN) 43 Bảng 2.2 Kết hoạt động kinh doanh năm 2013-2014 (Nguồn: Phịng hành chính-kế tốn Cơng ty ULI VN) 43 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức máy 46 Bảng 2.3 Thống kê trình độ cơng ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phịng hành chính-Nhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) (Đơn vị: Người) 49 Bảng 2.4 Thống kê tình hình nhân theo giới tính, tuổi tác công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phịng hành chínhNhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) 49 Bảng 2.5 Các phận triển khai thực BSC(Nguồn: Phịng hành chính-nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011) 52 Bảng 2.7 Phân tích SWOT - ULIVN 55 Bảng 2.8 Các tiêu chí đo lƣờng chƣơng trình hoạt động ULI VN (Nguồn: Phịng hành chính-Nhân sự, năm 2013) 59 Bảng 2.12 KPI đánh giá việc thực mục tiêu BSC cho Phịng hành nhân năm 2013 70 Bảng 2.13 Chủ thể đánh giá 72 Bảng 2.14 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực ULI VN (Phịng Hành – nhân sự) 74 Bảng 3.0: KPI cho đơn vị Phòng/Ban (Nguồn: Hệ thống đánh giá lực thực hiện-KPIs áp dụng Trƣờng ĐH Sƣ phạm kỹ thuật TP.HCM) 93 Bảng 3.1 Chi tiết thực KPI đánh giá nhân [nguồn:Viện kinh tế thƣơng mại quốc tế (2014)] 95 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong môi trƣờng cạnh tranh nay, tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực nguồn tài để đo lƣờng kết việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Nhƣng dù bỏ nhiều nỗ lực, nhiều tổ chức khơng hài lịng với nỗ lực đo lƣờng Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải, việc làm để khẳng định vị trí, vai trị cơng ty nhƣ việc cố gắng nâng cao vị trí thị trƣờng địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học xây dựng hệ thống đo lƣờng thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tơi nhận thấy có nhiều phƣơng pháp đánh giá nhân phù hợp với vấn đề nêu trên, điển hình phƣơng pháp áp dụng bổ số KPI đánh gia nhân giúp cơng ty chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể từ cho phép việc xây dựng chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực công ty đƣợc thực tốt dựa hệ thống BSC đƣợc xây dựng sẵn Công Ty Việc xây dựng triển khai tốt chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực bƣớc quan trọng dẫn đến thành công doanh nghiệp Nói cách khác, quản lý nguồn nhân lực địi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lƣợc, sách nhân lực phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khn khổ nhu cầu ngƣời tổ chức đƣợc đảm bảo Điều quan trọng tổ chức xác định đƣợc vai trò quản lý nguồn nhân lực chiến lƣợc mình, từ đƣa phƣơng pháp hợp lý để xây dựng chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực cách phù hợp nhằm đạt đƣợc thành công vị trí xứng đáng thƣơng trƣờng làm việc -Sau dựa vào kết quả/ hiệu cơng việc hình thành KPI -Rà sốt lựa chọn cơng việc để đƣa vào KPI bản, tránh tình trạng vụn vặt So sánh KPI -So sánh bảng KPI mục KPI mục tiêu bản: tiêu để hình +Ƣu tiên KPI mục tiêu (lấy thành KPI tổng toàn KPI mục tiêu hợp KPI bản) +Nếu KPI khơng trùng với KPI mục tiêu rà sốt nghiêm túc để đƣa vào KPI tổng hợp Cập nhật -Bản mơ tả cơng việc mới, Hình thành KPI trƣớc, mơ tả cơng ngồi phần truyền tỷ trọng đánh giá việc thống cập nhật thêm phần đƣợc điều chỉnh bổ sung tiêu KPI vào sau làm xong hệ lực đóng góp, bao gồm: thống lƣơng thƣởng +KPI tổng hợp +KPI bổ sung (nhiệm vụ bổ sung đƣợc giao thêm 96 năm-nếu có) +Chỉ số đánh giá việc thực kế hoạch triển khai KPI (theo tuần tháng) +Chỉ số đánh giá phối hợp với cá nhân/bộ phận +Chỉ số tiêu chí đánh giá lực đóng góp Hình thành hệ -Muốn làm đƣợc hệ thống thống lƣơng lƣơng cần: thƣởng +Làm bảng phân loại mức lƣơng tỷ trọng lƣơng mềm theo KPI theo lực đóng góp +Bảng đánh giá thành tích theo vị trí làm việc +Thiết lập hệ thống báo cáo Lên nhu cầu đào -Dựa vào mô tả công tạo việc, kế hoạch hành động, tiếp nhận nhu cầu đào tạo từ thực tiễn cá nhân để lên nhu cầu đào tạo -Xây dựng hệ thống đào tạo nội 97 Chỉ số KPI dành cho nhân viên chứng từ Hàng tháng, quản lý có trách nhiệm đánh giá nhân viên theo số KPI Kết số KPI sau đƣợc kết hợp với kết phiếu điểm để tổng hợp đƣợc kết đánh giá nhân viên tháng 3.3.2 Xây dựng hệ thống áo cáo đánh giá KPI Sau có kết KPI, sổ phàn nàn khách hàng xác minh đƣợc xác nguồn gốc lỗi Nhà quản lý cần phân tích kết Phân tích ngun nhân, kết hay hạn chế cịn tồn tại, lý ? Tất q trình phân tích kết quan trọng để đƣa kết xác cho báo cáo đánh giá kết thực công việc, từ đƣa sách định Ngƣời đứng đầu tổ chức có trách nhiệm giám sát việc thực theo dõi KPI, nhân viên đánh giá đƣa giải pháp nâng cao hiệu ứng với KPI Cụ thể thời gian để thực giải pháp đó, chịu trách nhiệm thực cho phần công việc Tất công việc phải đƣợc trao đổi tiếp nhận thông tin từ hai bên Từ đƣa giải pháp hợp lý Các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại cải tiến tiêu chuẩn đƣợc đề đề xuất yêu cầu nguồn nhân lực, tài chính, cơng cụ trang thiết bị cần thiết để làm cho nhiệm vụ hiệu Chỉ thành mục tiêu số liệu định lƣợng cơng ty, phịng ban, trí cá nhân Giúp đƣa định nhanh có số liệu đo lƣờng xác.Đánh giá thành tích nhân viên cơng cụ thể hơn, qua giúp gìn giữ phát triển nhân tài Hàng tháng dựa vào kết kinh doanh Công ty, ban giám đốc phần thƣởng lƣơng mềm (Thƣởng KPI) cho tồn cơng ty phân bổ đơn vị Các 98 đơn vị dựa vào tổng số điểm KPI để tính tiền thƣởng số điểm KPI Về lâu dài, cơng ty hƣớng tới khoản lƣơng thƣởng để phòng ban tự chia Ngồi ra, phịng hành – nhân nên hình thành nhóm xung kích, bao gồm cá nhân am hiểu KPI BSC để đảm nhận trách nhiệm giúp ban giám đốc triển khai thành công Sử dụng thang điểm 100 để đánh giá Trong đó, điểm tối đa tự đánh giá đánh giá cấp trực tiếp cho NMT 100 điểm Điểm tổng trung bình cộng (có tỷ trọng) tối đa 100 Điểm tổng đƣợc làm tròn đến hàng đơn vị Phân loại đánh giá: Xuất sắc: 90 -100 Loại A Giỏi: 73 - 89 Loại B Hoàn thành nhiệm vụ: 53 – 72 Loại C Cần cải tiến: 38 - 52 Loại D Yếu: Dƣới 38 Loại E Vi phạm kỷ luật: Loại F Chuyển sang khen thƣởng kỷ luật xử lý Trong trƣờng hợp kết tự đánh giá cá nhân/tập thể cấp trực tiếp rơi vào mức phân loại đánh giá khác bên phải thảo luận để quy mức; bên thống đƣợc mức đánh giá chung chuyển lên cấp cao định Hạn mức phân loại đánh giá Điểm đánh giá KPIs Trƣởng phận điểm đánh giá KPIs tập thể phận Điểm đánh giá KPIs phó phận lấy điểm đánh giá KPIs đơn vị nhân với tỷ trọng mảng công việc đƣợc phân công theo mẫu Cá nhân & tập thể: - Tập thể phận đạt loại A, tối đa 40% cá nhân đạt loại A B; - Tập thể phận đạt loại B, tối đa 20% cá nhân đạt loại A B; 99 - Tập thể phận đạt loại C, tối đa 10% cá nhân đạt loại A B; - Tập thể phận đạt loại D, tối thiểu 10% cá nhân đạt loại D E; - Tập thể phận đạt loại E, tối thiểu 20% cá nhân đạt loại D E Theo số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI doanh nghiệp cần thiết, đặc biệt cơng ty có chủ trƣơng quản lý theo mục tiêu định hƣớng quản lý theo hiệu cơng việc Có thể xây dƣng theo mẫu sau: Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực hiên KPI Kế hoạch Danh mục thƣớc đo Tài F1Gia tăng lợi nhuận F1.Doanh Thu ngồi nƣớc F1.Thu nhập nhân viên F1.4: Tỷ suất sinh lợi tổng vốn Danh mục thƣớc đo Khách hàng F1.giữ lƣợng khách hàng truyền thống F2.Phát triển khách hàng F3:Nâng cao thỏa mãn khách hàng F4: Nâng cao thƣơng hiệu Danh mục thƣớc đo Qui trình nội ộ F1.Nâng cao lực sử dụng tài sản F2: giảm thời gian cung ứng dịch vụ 100 Thực Chênh lệch Ƣu tiên F3: giảm thiểu rủi ro F4: Mở rộng dịch vụ F5: Nâng cao hiệu công việc F6: Cải thiện môi trƣờng làm việc Danh mục thƣớc đo Đào tạo Phát triển F1: Nâng cao lực ban lãnh đạo F2: Nâng cao lực nhân viên F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp F4: Môi trƣờng làm việc cải tiến Tuy nhiên để áp ứng dụng thành công KPI cần ý yếu tố chủ chốt sau đây: Tạo thống cao (từ Ban lãnh đạo đến phận, nhân viên), lãnh đạo có giá trị cao nhất.Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lƣợc nhân tố then chốt để thành công khoảng 3-5 năm tới Từ xác định khu vực cần có số đo lƣờng KPI, mục tiêu số đo lƣờng Từ đó, Ban lãnh đạo tổ dự án xây dựng tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực, hạn định thời gian hồn thành truyền thơng nội để tất thành viên thấu hiểu áp dụng tự nguyện, chủ động cho mục tiêu 3.3.3 Hồn thiện mơ tả cơng việc Nếu có thể, phận thực đo lƣờng nên đƣợc thực độc lập để số liệu có tính khách quan, xác Mục tiêu đƣa định lƣợng, đo lƣờng đƣợc xác số, diễn thƣờng xuyên, hay nói cách khác việc đo lƣờng có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng; Luôn gắn với nhân viên phận cụ thể thể thành cơng có ý nghĩa then chốt chủ thể.Sử dụng 101 công cụ để hỗ trợ đo lƣờng đúng, đồng thời số liệu phải đƣợc ghi nhận thể cần cách trực quan Từ kết đánh giá hàng tuần, tháng, quý phản hồi phòng ban Ban lãnh đạo phịng hành nhân cần tập hợp xây dựng lại mô tả cơng việc cho xác với cơng việc mà vị trí, phận đánh giá ảnh hƣởng đến mục tiêu mà công ty đề 3.3.4 Thiết kế cấu trúc trả lƣơng theo KPI Công ty cần xây dựng chi tiết bảng tỷ trọng nhóm mục tiêu tỷ trọng tính điểm cho mục tiêu Tùy thuộc vào chức phận mà nhóm mục tiêu tỷ trọng có khác biệt Dƣới 03 nhóm mục tiêu tỷ trọng phân bổ cho nhóm mục tiêu đơn vị/cá nhân: Từ bảng tỷ trọng này, phân rạch ròi tỷ lệ KPI tỷ lện lực đóng góp theo chức danh Đó điều kiện ảnh hƣởng đến chế độ đánh giá lƣơng thƣởng nhân viên Tiếp theo, bảng dƣới trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân CBVC theo kết đánh giá KPIs đƣợc trình bày chi tiết mục Theo 102 đó, hệ thống đánh giá KPIs phân 05 mức hồn thành khơng hoàn thành nhiệm vụ đƣợc quy ƣớc mức từ A÷E Lƣơng tăng thêm thực nhận lƣơng tăng thêm tính theo quy định Quy chế chi tiêu nội nhân với hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K) Với hệ số K nhƣ bảng đƣợc so sánh với mức lƣơng tăng thêm là: - Cá nhân đạt kết KPIs loại A đƣợc tăng 15% lƣơng tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại B đƣợc tăng 5% lƣơng tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại C đƣợc hƣởng 100% lƣơng tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại D bị giảm 5% lƣơng tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại E bị giảm 15% lƣơng tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại F bị giảm 100% lƣơng tăng thêm Kết đánh giá KPIs tiêu chí quan trọng để xếp hạng thi đua khen thƣởng Để áp dụng hệ thống KPIs trƣờng hiệu theo nhƣ mục tiêu tiến độ đề ra, cơng ty cần triển khai theo lộ trình áp dụng biện pháp hỗ trợ nhƣ sau: - Trong năm đầu áp dụng, kết KPIs tính 30% tổng lƣơng tăng thêm cá nhân, lộ trình áp dụng KPIs giai đoạn ban lãnh đạo tổ dự án xem xét, định 103 - Lƣơng tăng thêm đƣợc điều chỉnh hàng năm tùy theo tình hình thực tế nguồn thu cơng ty định ban giám đốc - Các Phòng ban/đơn vị chức định kỳ tiến hành rà soát, xác định chi tiết đầu việc khối lƣợng cơng việc định mức chuẩn cho vị trí nhƣ chức danh công ty - Các Phịng ban/đơn vị chức nhu cầu cơng việc phận để xây dựng số nhân viên định biên phù hợp cho phận - Tiến hành rà soát, điều chỉnh Quy chế chi tiêu nội đồng với hệ thống KPIs Nhƣ vậy,vấn đề đặt cần công cụ hữu hiệu để đánh giá lực thực công việc cá nhân/đơn vị; từ có sách phân bổ tiền lƣơng, khen thƣởng, … hợp lý cho cá nhân/đơn vị Một công cụ hữu hiệu đƣợc biết đến áp dụng rộng rãi nƣớc phát triển là: Hệ thống đánh giá lực thực (Key Performance Indicators - KPIs) Bản chất Hệ thống đánh giá lực thực (KPIs) công cụ đáp ứng mô hình Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Mơ hình thực đƣợc áp dụng Công Ty TNHH Quốc tế Unique logistics (Việt Nam) triển khai áp dụng hệ thống BSC thông qua hình thức xây dựng mục tiêu chiến lƣợc dựa vào viễn cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển Trong sơ đồ chiến lƣợc theo mục tiêu BSC xây dựng số đánh giá, nhƣng số đánh giá cho mục tiêu hành động, chƣa tới CBVC số số đánh giá qua năm không đạt yêu cầu theo nhƣ khác hàng; quy trình nội đào tạo phát triển Nguyên nhân chƣa đánh giá đầy đủ lực thực cá nhân/đơn vị chƣa có chế độ thù lao, khen thƣởng, … phù hợp Vì vậy, hồn thiện việc áp dụng Hệ thống đánh giá thực công việc (KPIs) góp phần giải đƣợc vấn đề nêu 104 KẾT LUẬN Đánh giá hiệu công việc nhiệm vụ quan trọng quản lý nguồn nhân lực Nó tạo sở khoa học cho định nhân lực nhƣ: tiền công, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bố trí xếp lại nguồn nhân lực Đồng thời, đánh giá hiệu cơng việc cịn thơng tin phản hồi đến ngƣời lao động để họ có phƣơng hƣớng, giải pháp tự nâng cao lực, hoàn thành tốt công việc BSC KPI công cụ quản trị mục tiêu hiệu đƣợc nhiều tập đoàn lớn giới kiểm chứng, 05 năm gần hầu hết công ty lớn Viêt Nam bắt tay áp dụng, với đặc thù văn hóa khác với nƣớc phát triển, nội dung cập nhât chƣa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi nên doanh nghiệp VIệt Nam bỡ ngỡ Đánh giá nhân hay cụ thể đánh giá thực công việc hoạt động quản trị nhân lực quan trọng Nó có liên quan mật thiết với hoạt động khác Tuy nhiên, hoạt động doanh nghiệp Việt Nam thực chƣa đƣợc coi trọng, cần quan tâm nhiều để nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cá nhân doanh nghiệp nói riêng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung Với cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, có tính khả thi cao gắn liền với mục tiêu tổ chức, lợi ích ngƣời lao động Có nhƣ phát huy hết nguồn nhân lực ngƣời đƣa đƣợc định nhân đắn nhƣ tuyển dụng, đào tạo, chế độ nhân khác Công ty TNHH Quốc tế UNIQUE LOGISCS (Việt Nam) thời kỳ hồi phục phát sau thời gian chịu tác động khủng hoảng kinh tế toàn cầu Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dịch vụ giao nhận vận tải uy tín nhất, ULIVN xem nguồn nhân lực yếu tố hàng đầu yếu tố sản sinh nguồn lực tổ chức Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng đƣợc đội ngũ nhân 105 lực đủ số lƣợng mạnh chất lƣợng, công tác hoạch định đánh giá nhân lực ULIVN đạt đƣợc thành công định Tuy nhiên, nhiều tồn mà ULIVN cần khắc phục để cơng tác đánh giá nhân lực đƣợc hồn thiện Theo quan điểm tác giả, việc đổi hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá nhân sở quán triệt nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực ; thực tốt công tác đánh giá số lao động, nâng cao lực đội ngũ cán hoạch định nguồn nhân lực vận dụng tốt công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực dựa hệ thống thẻ điểm cân định sẵn giải pháp mang tính chất tảng cho ULI VN bứt phá thời kỳ phục hồi yếu tố mang tính cạnh tranh thƣơng trƣờng Sau ứng dụng cách thức xây dựng số đánh giá hiệu công việc cho phận, phòng ban thực số đánh giá hiệu công việc theo KPI Công ty TNHH quốc tế Unique logistics (Việt Nam) cho thấy mối quan hệ mức độ thỏa mãn công việc ảnh hƣởng nhƣ đến hiệu công việc nhân viên công ty Tác giả tiến hành đánh giá thực nghiệm thu đƣợc kết nhƣ sau: Kiểm chứng độ tin cậy kết đánh giá hiệu công việc theo KPI nhƣ tác động đến việc đƣa sách phúc lợi, thu nhập cho nhân viên Đồng thời sau trình khảo sát xử lý số liệu cho thấy có yếu tố ảnh hƣởng có ý nghĩa thống kê mức độ thỏa mãn công việc ngƣời lao động Cơng ty; Đó là: (1) phúc lợi công ty, (2) môi trƣờng làm việc, (3) hội thăng tiến cơng bằng, (4) thu nhập.Trong yếu tố hội thăng tiến có ảnh hƣởng lớn đến mức độ thỏa mãn công việc ngƣời lao động, tiếp yếu tố phúc lợi, mơi trƣờng làm việc thu nhập Qua kết kiểm định thống kê hiệu công việc cho thấy nhân viên Cơng ty hồn thành đầy đủ nhiệm vụ đƣợc giao Đáp ứng đƣợc hầu hết trách nhiệm, mục tiêu yêu cầu với ngƣời thực cơng việc chƣa hồn 106 thành tốt nhiệm vụ, chƣa đáp ứng vƣợt yêu cầu trách nhiệm, mục tiêu yêu cầu với ngƣời thực công việc Chƣa phát huy tốt lực làm việc, hoàn thành xuất sắc công việc đƣợc giao Cũng chƣa đáp ứng vƣợt mức hầu hết trách nhiệm, mục tiêu, yêu cầu với ngƣời thực công việc, thể đƣợc lực làm việc trội Đề tài chứng minh tƣơng quan mức độ thỏa mãn với công việc kết hiệu công việc nhân viên, đồng thời sử dụng số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá hiệu công việc nhân viên Bên cạnh vấn đề mà đề tài đƣa nghiên cứu, giải đề tài nghiên cứu cịn có nhiều hạn chế Nhƣ việc nghiên cứu đƣợc thực ULI VN nên kết nghiên cứu khơng mang tính đại diện cho tất công ty loại khác Lý giới hạn hạn chế nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt đƣợc kết phù hợp đáng tin cậy Hƣớng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực mở rộng phạm vi nghiên cứu cho công ty khác để so sánh, đánh giá chung cho doanh nghiệp Việt Nam ảnh hƣởng mức độ thỏa mãn với công việc đến hiệu công việc nhân viên 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008): Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2014): Quyết định khen thưởng năm 2014 Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Quy trình đánh giá chất lượng nội – 2011 Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Các tiêu tài 2011 Trần Kim Dung (2001): “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất Giáo dục, Hà Nội Hồng Trung Dũng (2015), Cơng cụ lập chiến lược phát triển đánh giá hiệu suất làm việc nhân viên, Học viện chiến lƣợc nhân Kingsman Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007): Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất trƣờng đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Trọng Điều (2004): Quản trị nguồn nhân lực (tập 1), Nhà xuất Chính trị Quốc gia, Hà Nội Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập 1-2, Nhà xuất Lao Động- Xã hội, Hà Nội 10.Trần Thu Hằng (2013): Hoàn thiện đánh giá thực công việc Công ty cổ phần lắp máy Xây dựng điện, Khoa kinh tế quản lý nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân 11 Hoàng Văn Luân (2012): Tập giảng quản lý nguồn nhân lực, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội 108 12 Nguyễn Văn Minh (2014), Hướng dẫn xây dựng KPI , Viện Kinh tế thƣơng mại quốc tế, trƣờng Đại học Ngoại thƣơng 13 Nguyễn Tấn Thịnh (2003): Giáo trình quản lý nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất Lao động – Xã hội, Hà Nội Tiếng Anh 14 George T MilKovich John W.Boundread (2002): Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội 15 Kapla,R.S., & Norton, D.P.(1996) The Banland Scorecarrd: Translating Strategy into Action Boston (Ma., USA): Havard Business School Press 16 Niven, P.R.(2009) Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành công kinh doanh (Bản dịch Dƣơng Thị Thu Huyền) NXB Tổng hợp TP.HCM 109 110 ... PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) Chƣơng 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM... đánh giá thực công việc KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) công tác đánh giá thực công việc? Giả thuyết nghiên cứu Gỉa thuyết 1: Hệ thống thẻ. .. phƣơng pháp đánh giá KPI hệ thống thẻ điểm cân Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Tạo sở để xây dựng hoàn thiện việc ứng dụng phƣơng pháp đánh giá KPI công tác đánh giá thực công