Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển chi nhánh tuyên quang (khóa luận kinh tế và quản trị kinh doanh)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH TUYÊN QUANG NGÀNH: KINH TẾ MÃ SỐ: 7340101 Giáo viên hướng dẫn: ThS Chu Thị Hồng Phượng Sinh viên thực : Phạm Ngọc Phương Thảo Mã sinh viên : 1654061846 Lớp : K59-Kinh tế Khóa : 2016 - 2020 Hà Nội, 2020 i LỜI CẢM ƠN Để thực hồn thành khóa luận này, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ tận tình, đóng góp q báu nhiều cá nhân tập thể Trƣớc tiên, xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu trƣờng Đại học Lâm nghiệp Việt Nam, Khoa Kinh tế & Quản Trị Kinh Doanh tạo điều kiện thuận lợi cho tơi học tập, nghiên cứu hồn thành khóa luận Đặc biệt, tơi xin bày tỏ biết ơn sâu sắc đến cô Chu Thị Hồng Phƣợng ngƣời tận tình hƣớng dẫn, bảo giúp đỡ tơi suốt thời gian tơi thực khóa luận Tôi c ng xin trân trọng cảm ơn Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Tuyên Quang tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu giúp đỡ tơi hồn thành khóa luận Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn bạn bè ngƣời thân động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện mặt cho trình thực đề tài nghiên cứu Một lần xin trân trọng cảm ơn! Tuyên Quang, ngày … tháng … năm 2020 Sinh viên Phạm Ngọc Phƣơng Thảo i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v ĐẶT VẤN ĐỀ Chƣơng 1:Cơ sở lý luận quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1 Khái niệm, vai trò chức quản trị nhân lực 1.1.1 KHÁI NIỆM 1.1.2 Vai trò quản trị nhân lực 1.1.3 Chức quản trị nhân lực 1.1.4 Đặc điểm quản trị nhân lực 1.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1.2.3 TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.2.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.5 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 10 1.2.6 Chính sách đãi ngộ nhân 10 1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 12 1.3.1 Nhân tố môi trƣờng kinh doanh 12 1.3.2 NHÂN TỐ CON NGƢỜI 12 1.3.3 NHÂN TỐ NHÀ QUẢN TRỊ 13 Chƣơng 2:Đặc điểm ngân hàng tmcp đ u tƣ phát triển chi nhánh tuyên quang 14 2.1 Giới thiệu chung bidv tuyên quang 14 2.1.1 THÔNG TIN CHUNG 14 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển bidv chi nhánh tuyên quang 14 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ: 15 2.1.4 Mơ hình tổ chức máy chi nhánh ngân hàng tmcp đ u tƣ phát triển tuyên quang: 15 2.2 Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bidv chi nhánh tuyên quang 18 2.3 Tình hình tài sản nguồn vốn ngân hàng bidv chi nhánh tuyên quang 19 2.4 Kết hoạt động kinh doanh ngân hàng bidv chi nhánh tuyên quang 22 2.5 Những thuận lợi, khó khăn chi nhánh 24 2.5.1.Những thuận lợi chi nhánh 24 ii 2.5.2.Những khó khăn chi nhánh 24 Chƣơng 3.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng tmcp đ u tƣ phát triển chi nhánh tuyên quang 25 3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực chi nhánh bidv tuyên quang 25 3.1.1 Số lƣợng nguồn nhân lực chi nhánh BIDV Tuyên Quang 25 3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực: ………………………………………….…………….29 3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 29 3.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ 31 3.2.Thực trạng công tác quản trị nhân lực chi nhánh bidv tuyên quang 33 3.2.1 Thực trạng phân tích cơng việc 33 3.2.2 Thực trạng lập kế hoạch nguồn nhân lực 35 3.2.3 Tuyển dụng nhân lực chi nhánh 36 Quá trình tuyển dụng nhân lực chi nhánh bidv tuyên quang gồm bƣớc sau: 36 3.2.4 Đào tạo nhân lực chi nhánh 39 3.2.5 Chế độ thù lao lao động áp dụng chi nhánh 43 3.2.6 PHÂN CÔNG NHÂN LỰC 51 3.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực BIDV Tuyên Quang 52 3.4 Đánh giá công tác quản trị nhân lực chi nhánh 56 3.5 Đề xuất giải pháp nh m hoàn thiện công tác quản trị nhân lực chi nhánh 59 3.5.1 Chính sách trả lƣơng gắn với kết thực công việc nhân viên 59 3.5.2 Về sách phúc lợi 61 3.5.3 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thƣởng, ghi nhận kết hấp dẫn 61 3.5.4 Áp dụng nghiêm túc quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ 63 3.5.5 Cải thiện, trì mơi trƣờng điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên 64 3.5.6 Bố trí hợp lý nhân tạo hội thăng tiến cho nhân viên 65 3.5.7 Xây dựng mơi trƣờng văn hóa doanh nghiệp tạo b u khơng khí thân thiện lao động 66 3.5.8 Tăng cƣờng hội học tập, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho nhân viên 67 3.5.9 Đánh giá thực công việc nhân lực chi nhánh 68 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 iii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng tài sản, nguồn vốn chi nhánh ngân hàng bidv tỉnh tuyên quang giai đoạn (2017-2019) 20 Bảng 2.2: Kết thực tiêu hiệu kinh doanh từ năm 2017 - 2019 chi nhánh bidv tuyên quang 23 Bảng 3.1: Số lƣợng nguồn nhân lực phòng, ban 26 Bảng 3.2: Cơ cấu nhân viên, ngƣời lao động chi nhánh bidv tuyên quang phân theo giới tính 28 Bảng 3.3: Cơ cấu nhân viên, ngƣời lao động chi nhánh bidv tuyên quang phân theo độ tuổi năm 2019 29 Bảng 3.4: Cơ cấu nhân viên, ngƣời lao động chi nhánh bidv tuyên quang phân theo trình độ chuyên môn 31 Bảng 3.5: Nhân năm 2017- 2019 35 Bảng 3.6: Số lƣợng nhân viên đƣợc cử đào tạo giai đoạn 2017 – 2019 40 Bảng 3.7: Một số khóa đạo tạo chi nhánh năm 2019 41 Bảng 3.8: Khả làm việc sau đào tạo nhân viên giai đoạn 2017- 2019 42 Bảng 3.9: Mức chi quỹ phúc lợi ngày lễ, tết 47 iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ viết ATM Máy rút tiền tự động BIDV Ngân hàng thƣơng mại cổ ph n Đ u tƣ Phát triển Việt Nam CBCNV Cán công nhân viên CBNV Cán nhân viên ĐT&PT Đ u tƣ phát triển KHKD Kế hoạch kinh doanh MB Ngân hàng quân đội NHNN Ngân hàng nhà nƣớc PGD Phòng giao dịch QĐNDVN Quân đội nhân dân Việt Nam QLNB Quản lý nội SHB Ngân hàng thƣơng mại cổ ph n Sài Gịn SWIFT Hiệp hội Viễn thơng tài liên ngân hàng tồn c u TMCP Thƣơng Mại cổ ph n TNHH Trách nhiệm hữu hạn TSCĐ Tài sản cố định TW Trung ƣơng USD Đô la Mỹ VNĐ Việt nam đồng XHCN Xã hội chủ nghĩa v ĐẶT VẤN ĐỀ Lý nghiên cứu Đối với Chi nhánh ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang , kể từ thành lập, Chi nhánh địa tin cậy lĩnh vực tài – tín dụng; đặc biệt lĩnh vực tín dụng Doanh nghiệp, Xây dựng Đội ng nhân viên Chi nhánh có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; Cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy trình cơng nghệ tin học, ph n mềm ứng dụng, tiện ích sản phẩm, mơi trƣờng làm việc Chi nhánh đƣợc trang bị nhiều thiết bị đại; chất lƣợng cung cấp dịch ngày tăng lên Xong nguồn nhân lực yếu tố thiếu doanh nghiệp giữ vai trị quan trọng, định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Cùng với vốn, sở vật chất, khoa học kỹ thuật… nhân lực quan trọng nhất, quý giá doanh nghiệp ngƣời làm chủ vốn vật chất vốn tài Các yếu tố sở vật chất, trang thiết bị, quy trình cơng nghệ tin học, ph n mềm ứng dụng, tiện ích sản phẩm, mơi trƣờng làm việc trở nên vơ dụng khơng có bàn tay trí tuệ ngƣời tác động vào Trong vị trí ngƣời c ng đứng vị trí trung tâm Quan tâm đến phát triển ngƣời góp ph n đảm bảo cho phát triển đất nƣớc trình phát triển nguồn nhân lực thƣớc đo đánh giá phát triển kinh tế, xã hội quốc gia Quản trị nhân lực định thành công hay thất bại doanh nghiệp, góp ph n phát huy lực làm việc ngƣời mức độ triệt để hiệu Đồng thời hoạt động tảng để sở đó, triển khai hoạt động quản trị khác doanh nghiệp Từ thực tiễn trên, nhận thức đƣợc t m quan trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tình hình nên sau thời gian nghiên cứu, em chọn đề tài: Nghiên c u công tác quản trị nhân lực Ngân h ng TMCP ầu tư v Phát tri n chi nhánh Tuyên Quang” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận Đề tài nhận đƣợc quan tâm, ủng hộ lãnh đạo Chi nhánh, lẽ đề tài góp ph n thực đƣợc chiến lƣợc xây dựng thúc đẩy lực làm việc nhân viên nh m phát huy sức mạnh tập thể, tạo tập thể vững mạnh b ng cách sử dụng sách cụ thể để thắt chặt sợi dây liên kết, gắn bó đội ng nhân viên với Chi nhánh Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên sở đánh giá thực trạng quản trị nhân lực Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Tuyên Quang (Chi nhánh BIDV Tuyên Quang) đề xuất giải pháp nh m nâng cao chất lƣợng công tác quản trị nhân lực Chi nhánh thời gian tới 2.2 Mục tiêu cụ th - Góp ph n hệ thống hóa sở lý luận quản trị nhân lực - Tìm hiểu đặc điểm ngân hàng TMCP ĐT&PT Chi nhánh Tuyên Quang, - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực BIDV Tuyên Quang - Phân tích yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang - Đề xuất giải pháp nh m nâng cao công tác quản trị nhân lực Chi nhánh thời gian tới Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 3.1 ối tượng nghiên c u - Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang 3.2 Phạm vi nghiên c u 3.2.1 Phạm vi không gian - Đề tài đƣợc thực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang ( số 04 đƣờng Bình Thuận phƣờng Minh Xuân, thành phố Tuyên Quang, tỉnh Tuyên Quang) 3.2.2 Phạm vi thời gian - Thu thập số liệu thứ cấp thời gian từ năm 2017-2019 Nội dung nghiên cứu - Cơ sở lý luận quản trị nhân lực - Thực trạng công tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang - Các yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực Chi nhánh - Giải pháp nh m nâng cao chất lƣợng công tác quản trị nhân lực Chi nhánh thời gian tới Phƣơng pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp thu thập số liệu Số liệu thứ cấp đƣợc lấy từ báo cáo phịng Quản lý Nội phịng ban có liên quan Chi nhánh 5.2 Phương pháp phân tích v xử lý số liệu Phương pháp thống kê mô tả - Phƣơng pháp thống kê mô tả đƣợc sử dụng để mơ tả, phân tích, khái qt tổng hợp khía cạnh liên quan đến cơng tác quản trị nhân lực thông qua số liệu điều tra thu thập đƣợc Từ phản ánh đƣợc cấu nguồn nhân lực, số lƣợng nhân lực, thu nhập nhân viên Chi nhánh Phương pháp phân tổ thống kê - Số liệu sau đƣợc thu thập đủ đƣợc tổng hợp thông qua phân tổ: theo độ tuổi, giới tính, cơng việc đảm nhận, theo trình độ chuyên môn… nh m phân loại số liệu để ta thấy rõ cách bố trí lao động theo tiêu, từ đƣa nhận xét, đánh giá cách cụ thể xác Phương pháp thống kê so sánh - Dùng để đánh giá tình hình quản trị nhân lực Chi nhánh đƣợc sử dụng bảng biểu nh m tiến hành so sánh theo thời gian cụ thể qua năm số lƣợng nhân lực để thấy đƣợc biến động cấu nhân lực, số lƣợng nhân lực, mức tăng giảm… Từ phân tích rút kết luận để tìm biện pháp khắc phục… - Số liệu xử lý phần mềm excel Kết cấu khóa luận Ngồi ph n đặt vấn đề kết luận khóa luận gồm chƣơng Chƣơng 1: Cơ sở lý luận công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Đặc điểm Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển chi nhánh Tuyên Quang Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển chi nhánh Tuyên Quang CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò chức quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm Quản trị nhân lực việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì phát triển, sử dụng động viên tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực phát huy đƣợc hết khả mình, nh m đạt đƣợc mục tiêu tổ chức đặt Về quản trị nhân lực bao gồm tất hoạt động tổ chức nh m thu hút, xây dựng, phát triển, giữ gìn bảo toàn lực lƣợng lao động phù hợp với yêu c u công việc tổ chức mặt chất lƣợng c ng nhƣ số lƣợng 1.1.2 Vai trò quản trị nhân lực Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng tổ chức nào, chí định thành bại tổ chức Mục tiêu tổ chức c ng sử dụng có hiệu nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu đề Quản trị nhân lực giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu thơng qua nỗ lực ngƣời khác (ngƣời lao động Quản trị nhân lực giúp cho tổ chức trì phát triển nguồn nhân lực đủ số lƣợng chất lƣợng để thực nhiệm vụ đặt Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản lý nâng cao đƣợc kỹ quản trị thông qua việc học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết ứng xử nhạy cảm với nhân viên, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc tránh đƣợc sai l m việc tuyển chọn sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng công việc hiệu tổ chức 1.1.3 Ch c quản trị nhân lực Về bản, quản trị nhân lực có chức sau đây: * Chức hình thành nguồn nhân lực Chức bao gồm hoạt động nh m đảm bảo cho tổ chức có đủ lực lƣợng lao động số lƣợng chất lƣợng Muốn doanh nghiệp phải tíến hành hoạt động nhƣ: lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn bố trí nhân lực + Về nguyên nhân chủ quan: Chính sách tiền lƣơng nhiều bất cập, nhƣ đề cập ph n trên, sách tiền lƣơng công cụ quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp tới động lực làm việc nhân viên, định phát triển Chi nhánh nói chung hiệu làm việc nhân viên nói riêng Ban lãnh đạo chƣa xác định đƣợc t m quan trọng việc sử dụng Quỹ lƣơng khuyến khích Chi nhánh nên chƣa dùng đến Quỹ lƣơng - Về chế độ cán học nâng cao trình độ chƣa có Chi nhánh tn thủ theo quy định tài hệ thống BIDV, quy định số vị trí lãnh đạo Chi nhánh đƣợc hỗ trợ chi phí học tập, cịn vị trí khác khơng đƣợc Trên thực tế, đối tƣợng học tập nâng cao trình độ chun mơn Chi nhánh chủ yếu nhân viên trẻ, nên thu nhập chƣa cao Vì vậy, họ gặp nhiều khó khăn vấn đề kinh phí trang trải cho việc học Chi nhánh tạo điều kiện hỗ trợ thời gian, giấc liên quan đến trình học tập Chính điều c ng ảnh hƣởng khơng nhỏ đến việc lập kế hoạch đào tạo lĩnh vực nâng cao b ng cấp chuyên ngành Chi nhánh Do dẫn đến số bất cập nhƣ: phát triển trình độ học vấn chƣa đồng Khối, phòng; số lĩnh vực nghiệp vụ c n phát triển khơng phát triển, lĩnh vực khác lại thừa; tình trạng học chủ yếu để đẹp hồ sơ cán mà tính thực tế, ứng dụng lại khơng có 3.5 Đề xuất giải pháp nh m hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang 3.5.1 Chính sách trả lương gắn với kết thực công việc nhân viên Với thực tế nghiên cứu Chi nhánh, tác giả xin đề xuất số giải pháp chi trả thu nhập cho nhân viên nhƣ sau: Một là, phổ biến giải thích rõ cho nhân viên hiểu quy chế trả lƣơng áp dụng hệ thống BIDV nói chung Chi nhánh BIDV Tuyên Quang nói riêng, cách tính tốn lƣơng, hệ số lƣơng chức danh…để nhân viên hiểu rõ mức lƣơng mà họ nhận đƣợc, thấy đƣợc công b ng so sánh với thu nhập nhân viên khác Chi nhánh Hai là, thành lập tổ công tác để kiểm tra, rà soát lại chỉnh sửa, bổ sung quy định theo hƣớng chặt chẽ việc áp dụng xác, khách quan, rõ ràng, minh bạch chế đánh giá kết thực công việc, gắn tiền lƣơng với hiệu quả, suất chất lƣợng Hiện tại, việc đánh giá thực công việc Chi nhánh 59 đƣợc thực theo chế này, nhiên ph n mang tính hình thức, cịn tâm lý cào b ng, nể nang Chính chƣa phản ánh xác đóng góp nhân viên Do đó, ph n tiền lƣơng đánh giá kết hoàn thành nhiệm vụ chƣa phản ánh xác mức độ đóng góp khác nhân viên Chi nhánh Việc mô tả công việc rõ ràng, cụ thể, xây dựng tiêu chí đánh giá thực cơng việc đ y đủ, nhiên việc tuân thủ triệt để theo Bản mô tả cơng việc dừng mức hình thức, chƣa vào thực chất Ngồi ra, thành tích nhân viên c n đƣợc theo dõi, đánh giá tồn diện khơng kết cơng việc hồn thành mà đánh giá lực, hành vi thái độ q trình làm việc Theo đó, tiền lƣơng tăng lên gắn liền với kết đánh giá lực thể thực tế nhân viên Ban giám đốc phối hợp với công đoàn sở c n xây dựng quy chế cụ thể việc dùng quỹ tiền lƣơng (thuộc thẩm quyền định theo quy chế tiền lƣơng BIDV ban hành để khuyến khích ngƣời có trình độ chuyên môn giỏi, xuất sắc lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ, có đề xuất/ sáng kiến, đề tài khoa học, giải pháp hữu ích áp dụng vào thực tế mang lại hiệu cao đóng góp tích cực vào hiệu kinh doanh chung đơn vị; Ngƣời lao động có thành tích đặc biệt; ngƣời lao động đƣợc điều động luân chuyển tiên phong nơi khó khăn nhƣng việc xếp lƣơng theo quy định chƣa đảm bảo khuyến khích ngƣời lao động; ngƣời lao động đƣợc giao ký kiểm soát nghiệp vụ,… Ba là, tạo nguồn thu để tăng thu nhập cho nhân viên Tăng thu nhập cho nhân viên tạo động lực giúp họ trang trải đời sống tốt từ họ yên tâm làm việc, cống hiến cho Chi nhánh, hạn chế đƣợc tiêu cực phát sinh, chất lƣợng cơng việc c ng đƣợc nâng cao, giữ đƣợc nhân viên giỏi tiếp tục làm việc cho Chi nhánh Để tăng thêm thu nhập nguồn thu cho Chi nhánh nói chung cho nhân viên Chi nhánh nói riêng tác giả xin đề xuất số nguồn thu: - Nguồn thu từ sản phẩm sáng tạo dịch vụ tƣ vấn lĩnh vực tài – ngân hàng Những sản phẩm sáng tạo nhân viên ngân hàng từ trƣớc đến chƣa đƣợc khai thác triệt để nhƣ tham gia dự án đ u tƣ, vấn đề tƣ vấn tài chính, tƣ vấn lập phƣơng án, dự án đ u tƣ, dự án kinh doanh mạnh nhân viên ngân hàng Đối với Chi nhánh BIDV Tuyên Quang lĩnh vực sở trƣờng đ u tƣ dự án Xây dựng bản, cơng trình hạ t ng Ngoài ra, 60 tƣ vấn lĩnh vực toán quốc tế c ng lĩnh vực mà ngân hàng BIDV có nhiều kinh nghiệm Với nguồn lực sẵn có Chi nhánh khuyến khích nhân viên tham gia trung tâm tƣ vấn, hỗ trợ địa bàn - Cho thuê sở vật chất: trụ sở Chi nhánh đƣợc khánh thành Trụ n m vị trí đẹp, đối diện quảng trƣờng Nguyễn Tất Thành, vị trí có tính thƣơng mại cao Nhuc u diện tích sử dụng thực tế Chi nhánh chiếm 2/3 tổng diện tích xây dựng Vì vậy, Chi nhánh cho thuê lại mặt b ng để tăng thêm nguồn thu 3.5.2 V sách phúc lợi Để tăng thêm tính đa dạng chƣơng trình phúc lợi nh m khuyến khích đội ng nhân viên Chi nhánh phát huy cao khả thân phúc lợi tự nguyện nên đƣợc quan tâm Tùy vào thời kỳ khả tài Chi nhánh mà Chi nhánh c n trì nâng cao mức chi loại phúc lợi nhƣ ngày lễ, tết, trợ cấp cho giáo dục đào tạo,… Với khoản mức chi loại phúc lợi c n quy định mức cụ thể công khai với nhân viên Chi nhánh Chi nhánh c n thông tin thƣờng xuyên, giải thích rõ cho nhân viên hiểu chế độ phúc lợi mà họ nhận đƣợc Các chƣơng trình hội diễn văn nghệ, giao lƣu thể thao, hoạt động thăm quan, nghỉ mát giúp cán nhân viên giải tỏa căng thẳng sau làm việc, phục hồi lại sức khỏe, tăng thêm tinh th n đoàn kết, hiểu biết cấp cấp dƣới góp ph n cải thiện hiểu làm việc giai đoạn H ng năm Chi nhánh nên phối hợp tổ chức đợt khám bệnh thƣờng kỳ cho nhân viên chất lƣợng vấn đề chăm sóc sức khỏe sách phúc lợi đƣợc ngƣời lao động quan tâm Khi nhà quản lý lựa chọn loại phúc lợi c n xem xét đến tính khả thi phản ứng ngƣời lao động, lựa chọn thất bại khơng có đƣợc ủng hộ tham gia tự nguyện nhân viên Chi nhánh, b ng cách tiến hành khảo sát nh m thu hút nhân viên tham gia đóng góp ý kiến Chƣơng trình phúc lợi nên ý đến vị trí cơng việc khác để điều chỉnh cho phù hợp 3.5.3 Xây dựng hệ thống đánh giá th nh tích khen thư ng ghi nhận kết hấp dẫn Để làm tốt công tác khen thƣởng, Chi nhánh BIDV Tuyên Quang c n thực số biện pháp sau: 61 - Đa dạng hóa hình thức khen thƣởng: hình thức khen thƣởng chủ yếu thƣởng b ng tiền mặt phân thƣởng thiên tinh th n nhƣ chuyến du lịch nƣớc ngoài, kỳ nghỉ phép vào dịp lễ, tết Ngồi ra, đa dạng hóa hính thức khen thƣởng nhƣ sử dụng nhóm ph n thƣởng ghi nhận cá nhân , tăng quyền tiếp cận , giao việc thú vị/nhiều thử thách , ủy quyền giao trách nhiệm quy hoạch phát triển nghề nghiệp Đặc điểm chung nhóm cơng cụ khơng thể chế hóa cụ thể b ng văn pháp luật; phụ thuộc vào lực quản lý cán lãnh đạo Chi nhánh; phụ thuộc vào văn hóa làm việc Chi nhánh, đó, cách vận dụng giá trị tiếp nhận tổ chức khác Trong số công cụ khen thƣởng tinh th n dành cho cá nhân, ghi nhận cá nhân , tăng quyền tiếp cận giao việc thú vị/nhiều thử thách công cụ dễ sử dụng đặc biệt linh hoạt Điều góp ph n khích lệ lớn tinh th n ngƣời đƣợc khen thƣởng, ngƣời lao động cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu c u đƣợc tôn trọng họ + Ghi nhận cá nhân: Công nhận công lao thành nhân viên ph n thƣởng có sức mạnh tinh th n lớn công cụ động viên khuyến khích hữu ích Cơng cụ thực qua lời nói cử lãnh đạo nhân viên đồng nghiệp đồng nghiệp đơn giản lời cảm ơn , bắt tay với thái độ trân trọng họ hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao tác động tốt đến tinh th n làm việc ngƣời + Tăng quyền tiếp cận: Tăng quyền tiếp cận tăng khả tiếp cận nguồn lực tạo ảnh hƣởng thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Các quy định Chi nhánh đảm bảo kiểm sốt nội cơng cụ quản lý c n thiết, nhiên loại bỏ quy định lỗi thời chồng chéo c ng ph n thƣởng nhân viên + Giao việc thú vị nhiều thử thách hơn: Một cách khen thƣởng cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao cho ngƣời nhiệm vụ có tính thách thức cao nhiệm vụ đặc biệt thú vị Việc giao công việc nhƣ đồng nghĩa với việc cơng nhận cá nhân có thành tích cơng việc tốt trƣớc - Thời hạn xét thƣởng hợp lý: Song song với hình thức thƣởng thƣờng xuyên vào cuối năm, theo định kỳ tháng/l n theo đánh giá chất lƣợng công tác, Chi nhánh nên có hình thức thƣởng đột xuất nhân viên có thành tích xuất sắc nh m khuyến khích, động viên cách kịp thời để ngƣời đƣợc khen thƣởng cảm thấy công việc họ thực có ý nghĩa Chi nhánh Quyết định xét thƣởng phải đƣa cách kịp thời, nơi, lúc Khi thời điểm nhân viên có thành tích 62 xuất sắc nên xét thƣởng ln nhƣng bỏ quên xa khiến họ cho r ng lãnh đạo Chi nhánh khơng nhìn nhận lúc đóng góp họ Bởi vậy, Chi nhánh c n ghi nhận kịp thời với thành tích xuất sắc, c n khen ngợi chƣa có ph n thƣởng tài để tăng tự hào cho thân nhân viên Học thuyết tăng cƣờng tích cực Skinner r ng khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi với thời điểm thƣởng/ phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu - Ph n thƣởng phải gắn trực tiếp với thành tích nhân viên: cơng tác khen thƣởng phải đảm bảo công b ng, dựa thành tích nhân viên, tránh tình trạng khen thƣởng đại trà Vì thế, ngồi tiêu chí xét thƣởng rõ ràng cịn c n tới khả cơng tâm đánh giá ngƣời quản lý Khi có quy định rõ ràng xét thƣởng c n phải thơng báo giải thích rõ cho ngƣời lao động để họ nhận thấy đƣợc mối liên hệ rõ ràng kết làm việc ph n thƣởng 3.5.4 p dụng nghiêm túc quy tr nh đánh giá ho n th nh nhiệm vụ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc đƣợc thực theo tháng, quý, tháng năm để xác định kết làm việc cụ thể nhân viên thực nhiệm vụ đƣợc giao, phát thiếu sót trình thực nhiệm vụ nhân viên để bổ sung, điều chỉnh, uốn nắn kịp thời Rà sốt cải tiến lại số tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cho để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tạo đƣợc động lực lao động hệ thống tiêu chí đánh giá quy trình đánh giá phải minh bạch, đảm bảo tính khoa học mang lại hiệu cao Phải quán triệt tới toàn thể nhân viên cán quản lý Chi nhánh t m quan trọng việc sử dụng kết đánh giá thực nhiệm vụ công tác quản trị nhân Chi nhánh, làm cho ngƣời hiểu Bản kết đánh giá thực công việc sở đánh giá chất lƣợng nhân viên với định nhân Chi nhánh, cho thấy việc đánh giá khơng mang tính hình thức mà liên quan đến lợi ích họ Làm tốt đƣợc cơng tác nhân viên cán quản lý ý thức đƣợc t m quan trọng khơng cịn tình trạng cào b ng, nể nang, ngại va chạm Một số nội dung c n thơng tin rõ ràng là: - Sử dụng tính lƣơng, thƣởng: kết ảnh hƣởng trực tiếp đến thu nhập từ lƣơng, thƣởng sở để xét thi đua khen thƣởng - Sử dụng công tác đào tạo phát triển nhân lực: vào kết hoàn thành nhiệm vụ nhân viên phát nguyên nhân nhân viên chƣa 63 hoàn thành nhiệm vụ hoàn thành với chất lƣợng thấp Từ đó, Chi nhánh xây dựng chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức cho nhân viên đƣợc xác - Kết đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ đƣợc sử dụng công tác đề bạt, thăng tiến, kỷ luật Những nhân viên có thành tích xuất sắc, đƣợc đánh giá hồn thành tốt cơng việc sở để ngƣời lãnh đạo đƣa vào diện quy hoạch, đề bạt vào vị trí cao - Sử dụng công tác sử dụng bố trí nhân lực: Những ngƣời có kết hồn thành tốt đƣợc đƣợc giao thêm cơng việc khó hơn, có tính thử thách, nhiều hội phát triển thân Với nhân viên hồn thành cơng việc khơng cao c n tìm hiểu lặp lặp lại nhiều l n Chi nhánh thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp tiến hành đào tạo khắc phục thiếu hụt kiến thức, kỹ so với yêu c u công việc 3.5.5 Cải thiện tr môi trường v u kiện l m việc thuận lợi cho nhân viên - Cải thiện môi trƣờng làm việc với mục tiêu thỏai mái, kỷ cƣơng, dân chủ Chi nhánh c n coi trọng việc xây dựng, hoàn thiện chế dân chủ quan trọng giữ gìn phát huy b u khơng khí dân chủ để phát huy đƣợc trí tuệ tập thể từ nguồn tài nguyên nhân - Chi nhánh c n xây dựng văn hóa cơng sở, tác phong làm việc cho nhân viên viên theo hƣớng đại từ trang phục làm việc, cung cách giao tiếp ứng xử đến việc xử lý công việc - Tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc nghỉ ngơi đau ốm, thai sản ; thực quy định chế độ làm việc theo pháp luật; tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm - Hồn thiện ban hành quy chế phát ngơn Chi nhánh để chuẩn hóa giao tiếp, ứng xử cán bộ, nhân viên với lãnh đạo, với đồng nghiệp Tạo mơi trƣờng văn hóa giao tiếp có chuẩn mực, phù hợp với Chi nhánh - Cho phép nhân viên chủ động công việc Lãnh đạo Chi nhánh c n quan tâm tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ công việc, điều giúp họ có thêm thời gian nghiên cứu thêm kiến thức nh m nâng cao trình độ thân - Tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc thuận lợi, đ y đủ yêu c u sở vật chất trang thiết bị, phát huy khả sáng tạo nhân viên Đảm bảo trang thiết bị hoạt động tốt Thƣờng xuyên kiểm tra, bảo dƣỡng kiểm kê tài sản theo định kỳ 64 3.5.6 ố trí hợp lý nhân v tạo hội thăng tiến cho nhân viên - Công tác bố trí xếp lao động: Rà sốt, đánh giá để bố trí, xếp cơng tác cán phù hợp với lực, sở trƣờng tạo điều kiện để cán phát huy lực công tác, nâng cao hiệu công việc cống hiến nhiều vào kết công tác chung chi nhánh Đồng thời, bám sát đạo Ban lãnh đạo BIDV, bố trí xếp lại cơng tác cán nh m nâng cao tỷ trọng cán kinh doanh trực tiếp, giảm tỷ trọng cán hỗ trợ để nâng cao suất lao động Đối với Phòng giao dịch, thực rà sốt, đánh giá bố trí lao động theo nguyên tắc ƣu tiên cán có trình độ chun mơn tốt, kỹ tốt để nâng cao hiệu hoạt động Phòng giao dịch, nâng cao tỷ trọng cán kinh doanh trực tiếp Phân bổ lực lƣợng lao động nữ độ tuổi sinh sản, nuôi nhỏ phù hợp đơn vị để đảm bảo hiệu sử dụng lao động, đảm bảo yêu c u công việc đơn vị Tránh bố trí nhiều lao động nữ nuổi nhỏ công tác đơn vị Đề xuất với BIDV cho phép tuyển dụng (kể đối tƣợng chi nhánh, hệ thống BIDV bên ngồi hệ thống BIDV theo vị trí vị trí cơng tác u c u phải có trình độ chun sâu kinh nghiệm phong phú nhƣ Phó giám đốc chi nhánh, số vị trí lãnh đạo cấp phòng kinh doanh trực tiếp nhƣ Giám đốc phòng giao dịch, Trƣởng phòng Quản lý khách hàng… Cân đối tỷ trọng tuyển dụng vị trí chuyên viên nghiệp vụ nhân viên nghiệp vụ cách hợp lý để đảm bảo chất lƣợng NNL lâu dài - Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ: Cùng với việc áp dụng chế đãi ngộ thu nhập, đào tạo, thời nghỉ ngơi, tiếp tục phát huy hiệu công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán để chuẩn bị đội ng cán lãnh đạo kế cận, sẵn sàng bổ sung kịp thời đáp ứng yêu c u công tác quản trị điều hành chi nhánh Đồng thời động viên, khuyến khích cán trẻ nỗ lực phấn đấu, rèn luyện nâng cao lực, trình độ hiệu cơng việc Tổ chức thơng báo cơng khai rõ ràng, chi tiết tới tồn thể nhân viên Chi nhánh điều kiện, tiêu chuẩn quy hoạch, bổ nhiệm chức danh quản lý cụ thể Thực việc đào tạo cán thông qua công tác luân chuyển, để định hƣớng, bồi dƣỡng cán lực chuyên môn, kỹ quản trị điều hành, phẩm chất đạo đức Trên sở văn hƣớng dẫn BIDV, Chi nhánh xây dựng quy chế nội 65 việc gắn kết xếp loại hoàn thành nhiệm vụ với công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán phù hợp với điều kiện nguồn lực Chi nhánh Trong đó, có quy định rõ ràng điều kiện, tiêu chuẩn, nội dung chi tiết việc xem xét, đánh giá Định kỳ hàng năm, sở kết xếp loại hoàn thành nhiệm vụ, kết đào tạo cán bộ, Chi nhánh nghiêm túc thực rà soát, đánh giá bố trí cơng tác cán phù hợp nh m nâng cao hiệu sử dụng lao động Đồng thời, có thơng báo cơng khai kết việc rà sốt, đánh giá tới tồn thể nhân viên Chi nhánh biết 3.5.7 Xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp tạo bầu khơng khí thân thiện lao động Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Chi nhánh c n tiếp tục trì chuyên nghiệp văn hóa doanh nghiệp, đồng nghiệp hiểu giúp đỡ lẫn hồn thành cơng việc, xóa bỏ tƣ tƣởng ỷ lại, ngƣời cảm nhận đƣợc thoải mái làm, cởi mở giao tiếp hợp tác với đồng nghiệp cấp trên, giúp doanh nghiệp giành đƣợc địa vị cạnh tranh Để làm đƣợc điều Chi nhánh c n phải làm rõ cho tập thể nhân viên hiểu rõ số vấn đề nhƣ: Nhiệm vụ gì? Mỗi ngƣời c n làm gì? đích c n đạt tới? Tiến tới đích b ng cách nào? Những thách thức từ môi trƣờng c n vƣợt qua? B ng cách để xác định rõ kết đạt đƣợc? C n làm khơng đạt đƣợc mục tiêu cụ thể? Quảng bá thành tựu b ng cách nào? Khi nên dừng chuyển hƣớng nhiệm vụ mới? Với việc làm rõ vấn đề xác định hƣớng doanh nghiệp nh m thích ứng với thay đổi nhanh chóng xã hội, làm cho cá n b ộ nhâ n viê n thấy rõ trách nhiệm c n phải góp sức vào việc đạt đƣợc mục tiêu chung Tiếp tới, c n tìm cách để gắn kết nỗ lực thành viên lại với để họ sống làm việc hịa đồng mơi trƣờng công việc chung C n xây dựng tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực văn hóa doanh nghiệp để đem lại hiệu cao Có chế cụ thể khen thƣởng, kỷ luật cá nhân đơn vị tổ chức q trình thực văn hóa doanh nghiệp Có thể xây dựng gƣơng tiêu biểu để thành viên học tập, phấn đấu, noi theo Các gƣơng nên lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt trƣớc làm việc doanh nghiệp Nên xây dựng thành sổ tay văn hóa doanh nghiệp nhỏ gọn để ngƣời lao động thƣờng xuyên nghiên cứu, học tập 66 Cuối cùng, c n phải thắt chặt quan hệ cấp - cấp dƣới để việc phản hồi thơng tin đƣợc thơng suốt, khuyến khích cấp dƣới phát huy sáng tạo đóng góp ý kiến cho trình định quản lý Cấp c n tỏ thái độ quan tâm chân thành đến cấp dƣới nhƣ nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới hay tƣơi cƣời với cấp dƣới giáp mặt công việc ngồi xã hội Bên cạnh c n giảm bớt cách biệt cấp cấp dƣới b ng cách tạo điều kiện để sinh hoạt, làm việc, nghỉ mát, giải trí, tránh phân biệt thái sách đãi ngộ Sự đồng tâm hiệp lực ngƣời giúp cho công việc đƣợc thực cách trôi chảy hiệu 3.5.8 Tăng cường hội học tập nâng cao tr nh độ chun mơn nghiệp vụ cho nhân viên Chính sách hỗ trợ đào tạo Chi nhánh hấp dẫn khuyến khích trợ giúp nhân viên cách tích cực việc học tập nâng cao trình độ, từ nâng cao đƣợc chất lƣợng đội ng nhân viên nói riêng vị Chi nhánh nói chung Chính Chi nhánh c n phải thực giải pháp sau: - Quán triệt sâu sắc nhiệm vụ bồi dƣỡng nâng cao đạo đức trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, khả nghiên cứu khoa học, lực hoạt động cho đội ng nhân viên nhiệm vụ quan trọng cho công tác phát triển nâng cao chất lƣợng đội nhân viên Chi nhánh BIDV Tuyên Quang - Ban giám đốc đạo phòng, tổ lập kế hoạch bồi dƣỡng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ đơn vị Tổ chức cho nhân viên đăng ký nội dung, lộ trình, kế hoạch, thời gian tự nghiên cứu học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học song phải đảm bảo nhân cho hoạt động kinh doanh Chi nhánh; Trên sở kế hoạch đăng ký Phòng, Tổ, Ban giám đốc đạo xem xét, xác định rõ nội dung bồi dƣỡng, hình thức bồi dƣỡng, thời gian bồi dƣỡng, đối tƣợng đƣợc bồi dƣỡng, điều chỉnh thành kế hoạch bồi dƣỡng đội ng nhân viên giai đoạn kế hoạch bồi dƣỡng hàng năm Chi nhánh Kiểm tra ghi nhận kết đạt đƣợc việc đăng ký tự học nhân viên để có hình thức khen thƣởng động viên kịp thời, tạo thành phong trào tự nghiên cứu học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ đội ng nhân viên - Chuẩn bị điều kiện c n thiết kinh phí Căn thực tế hay, h u hết nhân viên Chi nhánh trình độ đại học, việc hỗ trợ kinh phí đóng vai trị quan trọng tạo động lực cho nhân viên học tập nâng cao trình độ Đối với nhân 67 viên nâng cao trình độ Thạc sĩ, Chi nhánh nên hỗ trợ ph n học phí trình học tập thay tự túc nhƣ hỗ trợ mặt thời gian; nên có khoản tiền hỗ trợ mua tài liệu cho ngƣời học, tiền hỗ trợ bảo vệ luận án - Có kế hoạch ln chuyển, bố trí nhân viên thay nhân viên học để ổn định công việc kinh doanh Chi nhánh; Khơng cử nhân viên học mà làm chất lƣợng phục vụ khách hàng Chi nhánh - Đa dạng hóa nội dung đào tạo nhƣ: + Nâng cao trình độ chuyên mơn chun ngành + Học tập nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ để 100 nhân viên biết sử dụng thành thạo máy vi tính, thiết bị tin học, phƣơng tiện điện tử Đồng thời đáp ứng yêu c u ngoại ngữ để nhân viên tự tin tác nghiệp nghiệp vụ có liên quan đến ngoại ngữ - Đa dạng hóa hình thức đào tạo nhƣ: Chi nhánh tự tổ chức hội nghị, hội thảo để nhân viên học tập điển hình tiên tiến; Tổ chức họp chun mơn phịng, tổ để nhân viên trao đổi kinh nghiệm học tập 3.5.9 ánh giá thực công việc nhân lực Chi nhánh  Thực tốt cơng tác kế hoạch hố nhân lực Kế hoạch hoá nhân lực sở để thực có hiệu hoạt động quản lý nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nhân lực mà Chi nhánh xác định rõ đƣợc nhu c u nhân lực, dự kiến đƣợc số ngƣời c n bổ sung, thay để đáp ứng nhu c u Để kế hoạch hố nhân lực có hiệu quả, Chi nhánh c n nghiên cứu cụ thể xem tuyển ngƣời, vào vị trí nào, yêu c u cơng việc, cách thức tuyển, chi phí phƣơng án dự phịng Bên cạnh đó, kế hoạch hoá nhân lực c ng phải dự báo đƣợc biến động nhân lực Chi nhánh, biến động nhân lực thị trƣờng lao động biến động nguồn tuyển dụng Chi nhánh phải dự tính đƣợc trƣờng hợp việc thay đổi công việc năm, trƣờng hợp xin chấm dứt hợp đồng để xác định xác nhu c u nhân lực, hạn chế đƣợc tình trạng thiếu hụt nhân lực Dự báo biến động cung nhân lực thị trƣờng nhân lực để Chi nhánh đƣa sách thu hút nhân lực, xác định xác nguồn phƣơng pháp tuyển, dự trù chi phí tuyển dụng cách hợp lý dựa mối quan hệ cung c u nhân lực 68  Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc - Ban lãnh đạo Chi nhánh c n thay đổi quan điểm nhìn nhận, nâng cao t m hiểu biết phân tích công việc, c n nắm rõ ảnh hƣởng công tác phân tích cơng việc tới thực cơng việc ngƣời nhân lực, tới công tác quản trị nhân lực Chi nhánh - Để tiến hành công tác tốt hơn, Chi nhánh c n làm việc sau: + Q trình thu thập thơng tin tiến hành vấn để lấy thơng tin đ y đủ công việc Tất công việc nhân lực việc vấn cho thấy nhận thức họ cơng việc đó, thực cơng việc đó, ý kiến điều chỉnh hợp lý từ nguồn lực Có thể yêu c u nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày phải làm để thực theo mô tả cơng việc + Hồn thiện văn phân tích cơng việc Bản mơ tả cơng việc phải cụ thể, chi tiết cho vị trí cơng việc + Gửi văn phân tích cơng việc tới ngƣời quản trị nhân lực, tới phòng ban Chi nhánh để lấy ý kiến đóng góp, tập hợp ý kiến đóng góp lại chỉnh sửa văn phân tích cơng việc cho hợp lý Gửi đƣợc phê duyệt tới phòng, ban, nhân viên + Định kỳ phải kiểm tra, rà soát lại tất công việc Chi nhánh để kiểm tra phù hợp văn phân tích cơng việc với công việc thực tế uan tâm đến việc đánh giá hiệu thực công việc làm sở cho tuyển dụng Sau tiến hành phân tích cơng việc, phải tiếp tục đánh giá thực công việc nhân viên làm vị trí cơng việc, giống nhƣ cơng việc cịn trống Để đánh giá đƣợc cơng việc ngƣời phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực công việc Chi nhánh tiến hành đánh giá thực công việc cho tất nhân lực Chi nhánh Sau đánh giá thực công việc nhà quản trị biết đƣợc hồn thành tốt cơng việc chƣa hồn thành cơng việc, để từ có định đào tạo lại ngƣời chƣa hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao định chuyển sang công việc khác phù hợp với lực ngƣời Việc đánh giá nhân viên Chi nhánh c n đƣợc thực cách xác hơn, khách quan b ng cách tiến hành chấm điểm cho nhân viên hàng ngày để theo dõi tiến trình làm việc ngƣời nhắc nhở họ kịp thời Để đánh giá 69 tốt q trình thực cơng việc cá nhân phải thông qua nhiều tiêu khác Đối với loại nhân lực có tiêu đánh giá phù hợp, từ nhà quản trị đánh giá cách tƣơng đối xác loại nhân lực có sách nhân cho phù hợp Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà nhà quản trị đánh giá nhân lực thơng qua số lƣợng hố c ng làm sở cho trình quản trị nhân lực vào vị trí cơng việc tƣơng tự Đánh giá thực cơng việc giúp ngƣịi quản trị trả lời câu hỏi: nhân lực phát huy hết khả làm việc hay chƣa? Họ có phù hợp với vị trí khơng? Phải thay đổi nhƣ để hiệu công việc tốt nhất? Do dựa kết mà nhà quản lý đƣa định thuyên chuyển, luân chuyển, thăng chức hay giáng chức họ, tạo mẻ công việc động lực làm việc cho nhân viên 70 KẾT LUẬN Con ngƣời vốn quý doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững yếu tố ngƣời trở thành yếu tố hàng đ u Trong q trình thực cơng việc doanh nghiệp, nguồn nhân lực muốn đƣợc đánh giá công b ng, phản ánh q trình thực hiên cơng việc họ Chính cơng tác quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng doanh nghiệp Bên cạnh đó, khơng ngừng nâng cao chất lƣợng cho nhân lực đảm bảo hiệu cao cơng việc, tổ chức yếu tố ngƣời yếu tố cốt lõi Và tạo động lực cho nhân viên vấn đề c n đƣợc quan tâm giai đoạn Cả đất nƣớc Việt Nam, doanh nghiệp nói chung Chi nhánh BIDV Tuyên Quang nói riêng q trình tồn c u hóa, hội nhập kinh tế giới doanh nghiệp phải đứng vững trƣớc sóng gió, thay đổi kinh tế Qua thời gian nghiên cứu công tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang, em rút số kết luận nhƣ sau: Mỗi năm Chi nhánh có tuyển dụng thêm nhân viên nhƣng tùy thuộc vào tình hình năm mà số lƣợng tuyển dụng khác năm 2017 số lao động Chi nhánh 87 ngƣời, cuối năm 2019 tổng số nhân viên Chi nhánh 90 ngƣời Nhƣ số nhân viên tuyển thêm năm không nhiều, c ng tuyển thêm nhân lực trẻ, trƣờng thiếu nhiều kinh nghiệm thực tế Với số lƣợng nhân lực trẻ chiếm số lƣợng nhiều, ban lãnh đạo Chi nhánh c n phải trọng đào tạo phát triển cho họ để trao đỏi kiến thức chuyên môn, tiến khao học kỹ thuật, nâng cao hiểu biết tay nghề cho nhân lực Chi nhánh Phân cơng nhân lực phù hợp với tình hình cơng việc, kinh doanh Chi nhánh 100 ngƣời đƣợc phân công công việc đƣợc đào tạo Chế độ đãi ngộ đƣợc đáp ứng đ y đủ, đánh giá ngƣời lao động chế độ đãi ngộ, đông nhân viên thấy thỏa mãn với chế độ đãi ngộ Chi nhánh tồn số chƣa hài lịng Vì vậy, Chi nhánh c ng c n phải quan tâm đến chế độ đãi ngộ cho nhân lực thời gian tới nhiều Qua đó, đƣa số giải pháp để công tác quản trị nguồn nhân lực Chi nhánh đƣợc hiệu 71 Với thời gian ngắn tìm hiểu thực tế Chi nhánh, em thấy đƣợc thực trạng công tác quản trị nhân lực Chi nhánh, có thành cơng định tồn định Mặc dù có cố gắng nhƣng trình độ, lực thời gian có hạn nên đề tài em khơng thể tránh đƣợc thiếu sót định Kính mong đƣợc góp ý th y cố giáo để đề tài em đƣợc hoàn thiện tốt 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO Boeve, W D (2007), A National Study of Job factors among faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University Bùi Anh Tuấn Phạm Thúy Hƣơng (2011 , iáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007 , iáo trình uản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Lê Thanh Hà (2009), iáo trình uản trị nhân lực II, NXB Lao động - Xã hội Bùi Anh Tuấn Phạm Thúy Hƣơng (2011 , iáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Chi nhánh BIDV Tuyên Quang (2017 - 2019) Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2017 - 2019 Chi nhánh BIDV Tuyên Quang Ngân hàng Nhà nƣớc Tuyên Quang (2017 Kỷ yếu “65 năm xây dựng trưởng thành” ngành Ngân hàng Tuyên Quang Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam (2012 Ban hành hướng dẫn mô tả công việc khối Chi nhánh mô tả công việc số 5733/CV – TCCB3 ngày 20/12/2012 BIDV Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam (2012) Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập thể cán Chi nhánh BIDV số 4708/CV – TCCB3 ngày 07/11/2012 BIDV 10 Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam (2013 uy chế tuyển dụng số 2368/QĐ – HĐQT ngày 11/12/2013 BIDV 11 Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam (2014 uy chế tiền lương số 2588/QĐ – HĐQT ngày 31/10/2014 BIDV 12 Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam (2018 Nội quy lao động số 1599/QĐ - BIDV ngày 29/3/2020 BIDV 13 Trịnh Thùy Anh & Phan Tƣờng Vi (2017 , "Văn hóa doanh nghiệp, hài l ng cam kết gắn bó nhân viên với tổ chức doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm điện tử P Hồ Chí Minh", Tạp chí Phát triển Kinh tế 28(2 , 61-85 14 Trung tâm nghiên cứu BIDV (2015) Chiến lược phát triển Ngân hàng MCP Đầu tư Phát triển Việt Nam giai đoạn 2015-2020 Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam 15 Trung tâm nghiên cứu BIDV (2015 Đề án “ cấu mơ hình tổ chức-tái cấu NN BIDV giai đoạn 2015-2020” Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển Việt Nam 73 ... Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển chi nhánh Tuyên Quang Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực Ngân hàng TMCP Đ u tƣ Phát triển chi nhánh Tuyên Quang CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ... động vốn Chi nhánh 24 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 3.1 Đ c điểm nguồn nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang 3.1.1... thực trạng công tác quản trị nhân lực yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực BIDV Tuyên Quang - Phân tích yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực Chi nhánh BIDV Tuyên Quang - Đề