VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT 1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh doanh tổng thể4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:- Chất lượng- Độ tin cậy- Tính linh hoạt về thiết kế- Tính linh hoạt về sản lượng- Hiệu quả chi phí Các nguồn lực:- Nhân công trực tiếp- Nguyên liệu và các phụ kiện- Thiết bị vốn- Hệ thống (quản lý)- (Thời gian)Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự)Châu Âu Mỹ Nhật Bản Chất lượng ổn địnhGiao sản phẩm tin cậySản phẩm tin cậyGiao sản phẩm nhanhCạnh tranh về giá cảGiới thiệu sản phẩm mới nhanhSản phẩm hiệu quả caoĐáp ứng thị hiếu khách hàngHỗ trợ sản phẩm hiệu quả .Linh hoạt về thiết kếSản phẩm đa dạngThay đổi phối hợp nhanh chóngPhân phối rộngChất lượng ổn địnhGiao sản phẩm tin cậySản phẩm tin cậyCạnh tranh về giáGiao sản phẩm nhanhGiới thiệu sản phẩm mới nhanhSản phẩm hiệu quả caoHỗ trợ sản phẩm hiệu quảThay đổi phối hợp nhanh .Linh hoạt về thiết kếPhân phối rộngDịch vụ sau bán hàngThay đổi sản lượngCạnh tranh về giá cảSản phẩm tin cậyChất lượng ổn địnhGiao sản phẩm nhanhHiệu quả caoGiao sản phẩm tin cậyĐáp ứng thị hiếu khách hàngSản phẩm đa dạngDịch vụ sau bán hàng .Sản phẩm bềnThay đổi phối hợp nhanhHỗ trợ sản phẩm hiệu quảPhân phối rộng Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất(ưu điểm giảm dần theo thứ tự)Châu Âu Mỹ Nhật bảnĐộ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậyNhất quán về chất lượng Nhất quán về chất lượng BềnHiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả caoBền Bền Nhất quán về chất lượngGiao sản phẩm nhanh Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậyGiao sản phẩm tin cậy Hỗ trợ hiệu quả Đáp ứng thị hiếu khách hàngĐáp ứng thị hiếu khách hàngSản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạngSản phẩm đa dạngĐáp ứng thị hiếu khách hàng Thay đổi sản lượng nhanhThay đổi sản lượng nhanh Giao sản phẩm nhanh Hỗ trợ sản phẩm Thay đổi phối hợp nhanh Thay đổi phối hợp nhanh Giao sản phẩm nhanhPhân phối rộng Thay đổi thiết kế nhanh Phân phối rộngCạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm mới nhanhGiới thiệu sản phẩm mới nhanhGiới thiệu sản phẩm mới nhanhCạnh tranh về giá Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?Giả sử là Liệu có bền vững hay không? ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT  Quản lý sản xuất là gì?  Định nghĩa truyền thống về năng suất  Các định nghĩa thích ứng  Một cách nhìn mới về năng suất  Các sản phẩm bao gồm dịch vụ  Bán hàng và làm thỏa mãn  Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất  Vai trò của quản lý tổng hợp  Giá trị tương đối của nguồn lực  Đo lường năng suất Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của những thay đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần chú trọng nghiên cứu kỹ hơn về mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. Như vậy, rõ ràng xác định được thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc vận dụng những khái niệm về năng suất là bước khởi đầu trong việc quản lý sản xuất trong tương lai.Quản lý sản xuất là gì?Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng - đó cũng là giá trị được hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói cách khác, làm tăng năng suất.Định nghĩa truyền thống về năng suấtNăng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm tăng đầu ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một lượng đầu ra xác định hoặc đồng thời cả hai hướng. Tuy nhiên, khái niệm đầu ra và đầu vào rất trừu tượng nên khó vận dụng, vì vậy, những khái niệm đó thường được diễn giải thành một số khái niệm cụ thể hơn.Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra. Đầu vào là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và thường được chia ra thành bốn loại:Bảng 2.1 Định nghĩa về năng suất hhhhĐầu raNăng suất = ------------- hhhhĐầu vào hhhhKhối luợng = ----------------- hhhhNguồn lực Khối lượng = ------------------------------------------------------------------- (Lao động trực tiếp+Thiết bị +Nguyên liệu+Hệ thống)• Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình biến đổi. • Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc hệ thống thông tin. • Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá trình biến đổi. • Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được. Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo dưỡng, qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống kiểm tra cũng như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để duy trì quá trình sản xuất diễn ra một cách suôn sẻ.Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên, chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các tổ chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng suất của họ thông qua công cụ đo lường này. Một số đánh giá về năng suất, thậm chí còn dựa trên những định nghĩa hẹp hơn, ví dụ như về tổng số nhân công trực tiếp. Tài liệu có ý định chỉ ra rằng định nghĩa trên đã không còn thích hợp với quá trình quản lý sản xuất nữa. Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều kết quả so sánh quốc tế vẫn dựa trên định nghĩa cũ này.Các định nghĩa thích ứngĐối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm chỉ ở sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay hàng nghìn lít bia là chưa đủ. Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản xuất ra với mức độ chất lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định và được đưa đến những địa điểm cụ thể. Những hãng hàng không an toàn nhất, với chi phí nguyên liệu tiết kiệm nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những dịch vụ chiếu phim trên máy bay, với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi và giá rẻ nhất cũng trở nên vô giá trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ và làm cho bạn lỡ một cuộc họp quan trọng.Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn lực vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi. Các sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn) giả định rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong quá trình sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường hướng đến việc thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ thống với hy vọng là giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm xuống.Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công nghiệp: Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra. Nhân công lao động trực tiếp đã giảm xuống. Đến năm 1990, chi phí nhân công trực tiếp đã giảm 15% trong tổng chi phí sản xuất (xem bảng 2.2).Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành lắp ráp, tỷ lệ nhân công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con số. Trong ngành lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 1 đến 2 % tổng chi phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống đòi hỏi nhiều lao động như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 6 - 7 %. Tuy thế, định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình thay đổi mạnh mẽ này.Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa mới về năng suất.Bảng 2.2 Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất (1991) Châu Âu Mỹ NhậtChi phí nguyên liệuNăng lượng55,3 %4,8 % 53,4 %4,8 % 59,5 %4,0 % Nhân công trực tiếpThiết bị và chi phí quản lý16,6 % 23,4 %13,2 %28,5 %16,3 %20,5 %Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992.Một cách nhìn mới về năng suấtMột định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy móc sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3). Mục đích của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó, yếu tố này cần phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất. Định nghĩa này cũng cần thiết phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như sự chuyển đổi tương đối giữa cơ cấu các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của các loại nguồn lực mới.Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu ra: Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng. Và đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách khôn ngoan.Các sản phẩm bao gồm dịch vụĐịnh nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối với các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng. Sản phẩm và/hoặc dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản phẩm thôi không đủ, chúng chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai trò của dịch vụ, mà vai trò này ngày càng tăng lên.Không ai lại chỉ bán có sản phẩm không thôi. Các công ty máy tính bán các giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là “xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao giờ bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó bán “phương tiện đi lại an toàn với giá bán phải chăng”.Bảng 2.3.Năng suất theo cách nhìn mới hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàngNăng suất= -----------------------------------------------------------------“cách nhìn mới” hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoanĐịnh nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho khách hàng của mình. Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài chính, dịch vụ sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.Tương tự như vậy, khách hàng không chỉ mua thuốc - đó chỉ là phần nhìn thấy được của tảng băng phức hợp. Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được biểu thị bằng các hệ thống sản xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo rằng một công ty có thể ngay lập tức lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên thuốc hỏng trên toàn dây chuyền ngược lại từ quá trình sản xuất đến người cung ứng. Ví dụ này chỉ ra rằng cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất phải bao gồm các hệ thống thông tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản xuất.Bán hàng và làm thỏa mãnĐịnh nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần phải thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán hàng. Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như có thể bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại và đề nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác. Đó chính là điều quá trình sản xuất cần phải sự tập trung nỗ lực của nó.Một sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã thỏa mãn một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại cổng nhà máy. Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy khuyến khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể khuyến khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản phẩm đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động. Một nỗ lực quản lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc trong các kênh phân phối. Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn chưa đúng thời gian, số lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm xuống dưới mức qui định. Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.Đo lường năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có một vấn đề tồn tại là đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm cũng làm phiền họ như một đợt bị muộn vậy. Một số đơn đặt hàng được phân phối sớm hoặc muộn tăng lên trong khi không bao giờ đúng hạn cả. Về phương diện sự thỏa mãn của khách hàng, kết quả hoạt động như thế đã thực sự là một sự suy giảm.Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ quan điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực tế.Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuấtTheo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự đóng góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất. Tầm quan trọng của tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào trong số các mục tiêu sản xuất là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn phản ánh chiến lược công ty. Sản xuất có thể theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh những giá trị khác nhau của khách hàng:• Chất lượng • Phân phối một cách tin cậy • Hiệu quả chi phí • Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng • Sản lượng linh hoạt BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng bằng cách đưa ra một sản phẩm chất lượng cao. Trong những trường hợp khác, ví dụ như trường hợp của quá trình sản xuất linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ khách hàng là một yếu tố xác định, phân phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên. Một số sản phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa trên giá cả, do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu quả chi phí. Các công ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những số lượng đáng kể các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng, trong khi đó, vẫn còn những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo mùa, bị lệ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức độ sản lượng linh hoạt. [...]... hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm Xây dựng thứ tự ưu tiên Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm... những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty Xu thế gần đây nhất Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó Mạng lưới sản xuất. .. mạng lưới sản xuất • Tạo ra giá trị khách hàng So sánh cạnh tranh - các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực: • Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc • Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường • Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu Năm bước thiết lập phương châm sản xuất: •... hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng khá hẹp Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường Điều đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của. .. được các cấp thực hiện chức năng sản xuất nhận thức thật đầy đủ Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nay Cuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu châu Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những ưu tiên ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay Bảng 2 4 cho... • Sản lượng = sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng • Đầu vào = các nguồn lực được khai thác một cách khôn ngoan • Sản phẩm = Sản phẩm + Dịch vụ Không nên đo lường năng suất theo mức độ hoạt động của các nhân tố nội bộ, chúng cần được đánh giá dựa trên sự thỏa mãn của khách hàng Bản tuyên bố phương châm sản xuất Bản tuyên bố về phương châm sản xuất cần chú trọng vào những điểm ưu tiên trong sản xuất. .. phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo... hơn 25 năm trước đây Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống sản xuất Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ... gian Vai trò của quản lý tổng hợp Phương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng hợp xây dựng Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ mong muốn cạnh tranh Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất. .. cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của . VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT 1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt. tranh3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh doanh tổng thể4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan