Dù cho các động thái của đường cong như thế nào thì chất lượng tối ưu dường như cũng không khi nào bằng 0. Vậy thì phải chăng “mức hư hỏng bằng 0” chỉ là một khẩu hiệu? Hình 4.3 cho thấy điều gì xảy ra khi dùng kính lúp để soi vào mục tiêu hoang tưởng này. Khi các thị trường tiến gần tới mức hư hỏng bằng 0, các đường cong biến dạng một cách căn bản. Đường cong chi phí không còn tiệm cận với trục tung nữa mà thực sự đi xuống. Việc hoàn toàn kiểm soát được khả năng biến thiên của quá trình và việc am hiểu quá trình tới mức các dự đoán về sản lượng là hoàn toàn đúng đắn sẽ làm cho chi phí đảm bảo chất lượng giảm một cách căn bản.
Việc kiểm tra các sản phẩm xuất xưởng có lẽ sẽ không còn cần thiết nữa. Những đáp ứng của người cung ứng có thể cũng như vậy, làm cho việc xác minh và kiểm tra chất lượng có thể bị lãng quên. Những lệch lạc nhỏ trong việc thực hiện của máy móc có thể được phát hiện và điều chỉnh ngay lập tức. Đó là một thế giới trong đó, mọi hư hỏng và sai lệch đều hoàn toàn biến mất. Nếu có bất kỳ một bộ phận nào của sản phẩm lắp ráp khác với qui cách, những biện pháp kiểm tra bằng máy tính sẽ tự động điều chỉnh phương vị của các bộ phận khác để bù lại sai lệch đó. Đó là một thế giới mà chất lượng được tạo ra một cách tự động, hầu như không cần nỗ lực nào.
Không chỉ riêng đường cong chi phí đi ngược xuống thực sự. Đường cong cơ hội sẽ đi xuống mức 0; hư hỏng bằng 0, sẽ có nghĩa chi phí cơ hội bằng 0. Như hình 4.3 cho thấy rằng, việc đạt được mức hư hỏng bằng 0 sẽ không chỉ giảm chi phí, thực tế nó còn tạo ra lợi ích nữa. Một sản phẩm với kỷ lục chất lượng tốt trên thị trường sẽ tạo ra một ấn tượng, để hỗ trợ cho việc đưa các thế hệ tiếp theo. Thực tế
hãng Sony là một trong những nhãn hiệu được thừa nhận rộng rãi nhất trên toàn thế giới, là một ví dụ về những cơ hội chất lượng này.
Chất lượng sản xuất đóng góp vào việc thừa nhận nhãn hiệu và qua đó trực tiếp tác động đến Marketing. Tác động vượt mức hư hỏng bằng 0 vượt ra ngoài khuôn khổ các biến số thuộc phạm vi sản xuất và trở thành sự thành công chiến lược thật sự.
Hình dáng bất thường của hai đường cong này làm thay đổi mức tối ưu của chất lượng. Về mặt kinh tế, mức chất lượng tối ưu (Q*) được xác định ở trên đây chỉ là tối ưu tại chỗ. Điểm tối ưu thứ 2 (Q**) tồn tại mức hư hỏng bằng 0. Đó là mức tối ưu cuối cùng và mục tiêu của các hoạt động hướng tới mức hư hỏng bằng 0.
Những liên quan mật thiết
Từ chỗ là một cơ hội, chất lượng có thể chuyển hóa thành một vũ khí chiến lược được dùng trên thị trường để giành giật ảnh hưởng.
Việc chuyển sự đảm bảo chất lượng từ khía cạnh cơ hội sang khía cạnh quản lý chiến lược chất lượng không hoàn toàn đơn giản. Với mức hư hỏng bằng 0, việc đảm bảo chất lượng đã đạt tới mục đích của nó. Khi đó, nó không còn ý nghĩa với tư cách là một nhiệm vụ trong sản xuất chế tạo nữa. Quản lý chất lượng trở thành công việc thực hiện duy trì và đổi mới thường xuyên các thủ tục hiện hữu.
Nhưng cách nhìn chiến lược về chất lượng sẽ trở nên cần thiết khi đã đạt được mức hư hỏng bằng 0. Nghĩa là khi mà các nhà quản lý có thể đặt ra câu hỏi về việc phải dùng những khả năng về chất lượng như thế nào để tăng cường giá trị tiêu dùng. Mỗi lần, khi các công ty sản xuất lặp lại việc tạo ra các máy thu hình hoàn hảo, họ có thể tìm cách làm thế nào để đưa ra hàng loạt những biến đổi và cải tiến nhanh chóng nhằm tạo ra những giá trị cao hơn cho những người tiêu dùng riêng lẻ. Việc xác định và duy trì một phương pháp có nhiều khả năng thích hợp với nhu cầu thị trường là một thử thách đối với một nhà quản lý giàu kinh nghiệm.
Mối liên quan mật thiết thứ hai được gợi ra bởi chướng ngại còn lại. Như hình 4.4 cho thấy, những nỗ lực tiếp tục trong thiết kế sản phẩm và thiết kế quá trình có thể đẩy đường cong chi phí chất lượng từ C1 xuống C2. Nhưng chướng ngại hoặc “cái gò chất lượng” sẽ vẫn còn. Nếu công ty muốn chuyển dịch từ điểm tối ưu địa phương Q* tới mức hư hỏng bằng 0, họ sẽ muốn tìm ra một lối tắt để khỏi leo qua gò. Nhưng cho đến nay, điều đó là không thể. Không có một lối tắt nào cả. Các công ty cần phải đầu tư vào quản lý chất lượng để chinh phục cao điểm của chiếc gò chất lượng và khám phá ra thung lũng của mức hư hỏng bằng 0 ở phía sau chiếc gò ấy.
Việc chinh phục nó thường đòi hỏi phải có những cách cải cách đáng kể về phong cách tư duy. Mỗi người trong tổ chức cần phải có khả năng tiếp cận với chiến lược chất lượng và hiểu rõ về vai trò của họ trong đó. Như James Tebout viết trong tổng quan của mình về quản lý chất lượng: Cuộc cải cách này không đem lại ngay sự thỏa mãn thông thường mà khách hàng có quyền mong đợi mà nhằm để tạo dựng một lợi thế cạnh tranh, từ đó sẽ phân biệt và làm vui lòng khách hàng (Tebout, J. 1990, Managing Quality Dynamics, Prentice Hall, New York). Như vậy, khách hàng được tái hòa nhập vào trong quá trình sản xuất và phân phối nói chung, và những người sản xuất phân phối không chỉ còn chịu trách nhiệm trước người quản lý trực tiếp của họ mà phải đối diện với quyền lực của thị trường và khách hàng.
Việc thực hiện điều đó đòi hỏi phải có một cách tổ chức rất khác biệt, tổng hợp toàn bộ các bộ phận tạo ra giá trị của công ty, từ Marketing về sản xuất cho tới nghiên cứu phát triển.
Khai phương hình tròn
những khả năng thích ứng với thị trường
Vai trò quản lý chất lượng là nhằm đảm bảo rằng việc sản xuất thích nghi được với những yêu cầu thị trường đang thay đổi. James Tebout đã mô tả điều này như việc khai phương một đường tròn, ông ta mô tả các yêu cầu thị trường như là một hình tròn và sự đáp ứng của công ty như một hình vuông. Hình tròn là mục tiêu còn hình vuông là kết quả nỗ lực thiết kế của công ty và khả năng của nó để sản xuất các sản phẩm tương ứng. Tất nhiên, hình vuông và hình tròn sẽ không bao giờ bao phủ đúng một diện tích, thậm chí không cần phải đáp ứng các nhu cầu một cách hoàn toàn nhưng cần phải (khai phương hình tròn) tại bất kỳ một thời điểm cho trước nào đó tốt hơn so với những người cạnh tranh.
Xác định hình tròn
Việc sản xuất không có hư hỏng có nghĩa là sản xuất ra một hình vuông hoàn chỉnh. Hình 4.6 chỉ ra một số những hư hỏng - trong phần hình vuông nằm ngoài hình tròn - mà chúng sẽ không gây ảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng. Cũng có thể là một chút khó chịu nhưng không đủ ảnh hưởng tới các quyết định của khách hàng.
Hình 4.6: Các loại hình hư hỏng
1. Những hư hỏng không ảnh hưởng tới khách hàng 2. Những hư hỏng khách hàng chấp nhận
3. Người cạnh tranh có sản phẩm hư hỏng nhưng có thể đáp ứng nhu cầu tốt hơn.
4. Việc đáp ứng một nhu cầu theo cùng một cách hoặc theo cách tốt hơn, bằng một sản phẩm không có hư hỏng, sẽ tạo ra một lợi thế rõ ràng.
hhA: Công ty của bạn hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhB: Người cạnh tranh
Ta hãy xét một sản phẩm, chẳng hạn như chiếc ghế tựa. Bộ phận để tựa có thể hỏng sau 15 năm nhưng điều này có lẽ không cần thiết cho khách hàng. Vật nhồi nệm ghế hoặc bọt xốp dùng để nhồi vào các phần đệm có thể bị hư hỏng trước trong vòng 10 năm. Do đó, không hữu ích lắm khi tăng thêm tuổi thọ cho bộ phận để tựa.
Việc tăng cường chất lượng vào những đặc tính không thích hợp hoặc những đặc tính vượt quá yêu cầu tiêu dùng sẽ không đóng góp vào việc xác định thị trường tốt hơn. Việc đầu tư vào các khả năng chế tạo nhằm tăng cường các bộ phận để tựa của chiếc ghế có thể đưa lại những lợi ích gián tiếp quan trọng cho quá trình chế tạo hoặc sự văn minh không phải là điểm căn bản cho việc đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Trên một phương diện khác, các khách hàng không muốn thấy có những chất khác thường trong loại bia bán cho họ và có thể không ưa những vết xây xát trên vỏ chai. Việc đầu tư vào các phương pháp kiểm tra hình ảnh tốt hơn qua máy tính để tăng cường kiểm tra lắng cặn hoặc phân tích hệ thống sản xuất và phân phối để tránh cho các vỏ chai khỏi bị xây xát chính là tiến hành chuyển dịch hình vuông tới một khu vực mà tại đó nó trùng hợp hơn với hình tròn. Kirin, nhà ủ bia hàng đầu của Nhật, đã làm cho công việc quản lý chất lượng đối với các chai bia của mình trở nên tinh tế tới mức mà hiện nay các hệ thống kiểm tra bằng máy tính như vậy được áp dụng vào sản xuất các loại vật liệu lỏng.
Quản lý hình vuông
Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều không thể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém. Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hình vuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tối ưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các yêu cầu thị trường, chứ không nhằm bao phủ hoàn toàn hình tròn.
Việc tối ưu hóa sự trùng hợp có nghĩa là như thế nào? Mặc dù một công ty tiến hành cạnh tranh và có một hình vuông được thiết kế rất tốt nhưng hình 4.6 cho thấy rằng nó vẫn có thể không đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt đẹp như hình vuông kém hấp dẫn hơn của người cạnh tranh. Điều đó cho thấy rằng một sản phẩm hoàn hảo nhưng không có ai muốn mua, giống như chiếc tủ lạnh ở Nam cực vậy.
Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã lập luận rằng, những chiếc ô tô của họ đáp ứng được mọi tiêu chuẩn chất lượng như hầu hết ô tô ở Nhật Bản. Đúng là họ đã tiến hành nhiều cải tiến lớn trong hình vuông của họ nhưng họ đã không nhìn thấy hình tròn. Công ty General Motors (GM) đã đầu tư khá nhiều vào những khả năng chế tạo trong suốt những năm 1980. Và hiện giờ nó đã có một công nghệ phù hợp
hơn cũng như có những mối quan hệ tăng cường với những người cung ứng, những người bán hàng và cả các công nhân. Nói tóm lại, GM đã tập trung hoạt động sản xuất chế tạo và thậm chí đã giành được giải thưởng của chất lượng quốc gia Malcom Baldridge năm 1990 cho chi nhánh Caddilac của nó. Nhưng đồng thời GM vẫn còn giữ lại 5 chi nhánh ô tô Caddilac, Buick, Pontiac và Chevrolet phản ánh những thời đoạn kinh tế - xã hội của ít nhất 15 năm về trước. Phải chăng, họ đã thích nghi được với thị trường ngày nay, trong khi đó, người ta đã chọn chiếc xe để phản ánh phong cách sống cũng như sức mua? Hình tròn đã thay đổi.
Các vòng tròn vẫn quay tròn và nhu cầu của khách hàng sẽ liên tục thay đổi. Việc hạn chế hoạt động quản lý sản xuất vuông hơn và kém thích nghi với những người tiêu dùng. Việc quản lý chiến lược chất lượng đòi hỏi phải tạo ra những cơ chế để cải tiến hình vuông trong khi theo dõi những vận động của hình tròn.
Điều này có ngụ ý gì? Việc đầu tư bảo đảm cho chất lượng tăng cường là bước khởi đầu tốt. Nhưng sự hợp tác chặt chẽ giữa các hoạt động Marketing, bán hàng, nghiên cứu chế tạo và thiết kế là điều cốt yếu. Nhằm đảm bảo chuyển giao các sản phẩm không hỏng hóc, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng, cần phải thiết lập các hệ thống để liên tục giám sát thị trường và các công nghệ sẵn có, và chuyển các kết quả khảo sát đó vào trong những quy cách thiết kế và chế tạo.
Làm chủ hình tròn
Có thể có một giải pháp căn bản hơn được minh họa bằng chiến lược của hãng Toyota. Việc tung ra nhiều mô hình mới và việc táo bạo đi vào lĩnh vực truyền thống của các nhà sản xuất xe ô tô, đặc biệt cả người Đức, đã thể hiện sự khai phương hình tròn của Toyota với sự am hiểu sâu sắc những khả năng sản xuất chế tạo của nó. Hệ thống sản xuất của Toyota dựa trên cách áp dụng rất tinh tế các khái niệm về sự không ăn khớp nhịp nhàng và cách quản lý chất lượng toàn bộ, đem lại cho công ty những năng lực sản xuất cốt lõi, có ý nghĩa và được thừa nhận. Toyota ở vào vị trí dễ dàng mở rộng hình vuông của mình. Với sự đầu tư tiếp tục vào năng lực sản xuất, Toyota có thể có khả năng mở rộng một cách có ý nghĩa. Đặc biệt nếu từ những khả năng chế tạo mới làm tăng sức mạnh hiện có này có thể đạt tới được những năng lực tổng hợp.
Việc tăng thêm nhiều năng lực thay đổi thiết kế mới và không làm giảm chất lượng sẽ có thể tạo ra tiềm năng kích thích để nhanh chóng đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới hoặc cải tiến mà không gặp phải những khó khăn mới nảy sinh như trước đây thường gặp và phải chấp nhận. Điều này có nghĩa là tại một thời điểm nào đó,
hình vuông có thể to hơn hình tròn. Khi ấy, công ty sẽ không còn phải đuổi bắt vòng tròn di động này nữa. Hãy nghĩ về sự hào hứng dễ chịu khi hướng vòng tròn chạy quanh hình vuông của công ty bạn. Hoặc về niềm vui khi đấy hình vuông nhỏ hơn của các đối thủ cạnh tranh của bạn chạy quanh.
Những người quan sát các thị trường đồ điện tử tiêu dùng chắc chắn phải phân vân rằng, liệu các khách hàng có thực sự cần thiết hay không tới 3 thế hệ máy ghi hình xách tay mỗi năm mà công ty Sony đã giới thiệu trong quảng cáo của nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu chẳng qua là Sony đang đẩy những người cạnh tranh của nó chạy quanh, đó là những người mà việc sản xuất chế tạo của họ không đủ mềm dẻo để “nhảy múa” xung quanh hình vuông này.
Nhiệm vụ ngày hôm nay là việc thực thi những cơ chế để theo sát những vận động của hình tròn. Sự thay đổi ngày mai sẽ nằm trong việc thiết lập và tăng cường những năng lực chế tạo, nhằm tạo ra những hình vuông đủ rộng để đẩy những người cạnh tranh kém khả năng chạy quanh.
Hình 4.7: Người cạnh tranh chạy quanh
Tạo ra xung quanh ???
Người ta có thể tìm trong nhiều cuốn sách cách thức làm thế nào để tạo ra và thực hiện một chương trình quản lý tốt về chất lượng. Dưới đây là một danh mục ngắn gọn để xem xét những vấn đề mà một chương trình tăng cường cần phải tính đến, dựa trên những phạm vi đã được dùng cho giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldridge.
Sự lãnh đạo
Sự lãnh đạo bao gồm cả các hoạt động đặc trưng nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của chương trình chất lượng lẫn sự tham gia tích cực của các nhà quản lý cao