Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ...
Chương 8: LÃNH ĐẠO 2.3 Lý thuyết đại động động viên Cũng giống trường hợp lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày xác nhu cầu xã hội tâm lý người, sở đó, đưa biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động Tuy nhiên, nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội bỏ quên nhu cầu vật chất khơng hồn tồn đắn Để lãnh đạo động viên người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ động làm việc người, có biên pháp động viên hữu hiệu Hiện nay, lý thuyết động động viên sau thường đề cập đến: 2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow thuyết có hiểu biết rộng lớn Maslow cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu người xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu xếp thành năm bậc sau: X Những nhu cầu hay nhu cầu sinh học: nhu cầu đảm bảo cho người tồn như: ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác Y Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết chấp nhận: nhu cầu tình yêu chấp nhận, bạn bè, xã hội [ Những nhu cầu tôn trọng: nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị \ Những nhu cầu tự thể hay tự thân vận động: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp cao cấp thấp Nhu cầu cấp thấp nhu cầu sinh học nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên nhu cầu cấp cao lại thỏa mãn chủ yếu từ nội người Maslow cho làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp dễ làm so với việc làm thỏa mãn nhu cầu cấp cao nhu cầu cấp thấp có giới hạn thỏa mãn từ bên ngồi Ơng cịn cho nhu cầu cấp thấp hoạt động, địi hỏi thỏa mãn động lực thúc đẩy người - nhân tố động Khi nhu cầu thỏa mãn khơng cịn yếu tố động nữa, lúc nhu cầu cấp độ cao xuất 154 Chương 8: LÃNH ĐẠO Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Công việc thử thách, hội Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, sáng tạo, đào tạo … kiến thức, đẹp … Tham gia định quan trọng, đề bạt chức vụ cao … Nhu Cầu Tôn Trọng Được kính trọng, địa vị, uy tín … Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận Mối quan hệ thân thiện với đồng Giao tiếp, tình yêu … nghiệp, cấp trên, khách hàng … An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao động, phúc lợi xã hội … Nhu Cầu An Ninh/An Toàn Sức khỏe, an ninh … Nhu Cầu Sinh Học Tiền lương, điều kiện nơi làm việc … Ăn, uống, mặc, … Hình 8.1 Sự Phân Cấp Nhu Cầu Maslow Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có ẩn ý quan trọng nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên điều quan trọng bạn phải hiểu người lao động bạn cấp độ nhu cầu Từ hiểu biết cho phép bạn đưa giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức 2.3.2 Thuyết David Mc Clelland David Mc Clelland cho người có ba nhu cầu bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực (1) Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ Điều có nghĩa họ thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu cầu thành tựu cao : - Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc họ 155 Chương 8: LÃNH ĐẠO (2) Nhu cầu liên minh Cũng giống nhu cầu xã hội Maslow, chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu mạnh làm việc tốt loại công việc tạo thân thiện quan hệ xã hội (3) Nhu cầu quyền lực Là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác môi trường làm việc họ Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cịn cho nhà quản trị thành cơng người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, nhu cầu thành tựu sau nhu cầu cần liên minh 2.3.3 Thuyết E.R.G Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale tiến hành xếp lại nghiên cứu Maslow đưa kết luận ơng cho rằng: hành động người bắt nguồn từ nhu cầu - giống nhà nghiên cứu khác - song ông cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển (1) Nhu cầu tồn (Existence needs) bao gồm đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho tồn người, nhóm nhu cầu có nội dung giống nhu cầu sinh lý nhu cầu an toàn Maslow (2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) đòi hỏi bên người cho phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể phần nhu cầu tự trọng (tự trọng tôn trọng người khác) Điều khác biệt thuyết Alderfer cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất nhu cầu nhu cầu quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết cho nhu cầu bị cản trở khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn nhu cầu khác Tức nhu cầu tồn bị cản trở, người dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển Điều giải thích sống khó khăn người có xu hướng gắn bó với hơn, quan hệ họ tốt họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều 2.3.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg Herzberg phát triển thuyết động viên ông ta cách đề nghị chuyên gia làm việc xí nghiệp công nghiệp liệt kê nhân tố làm họ thỏa mãn nhân tố làm cho họ động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê 156 Chương 8: LÃNH ĐẠO trường hợp (nhân tố) mà họ không động viên bất mãn Phát Herzberg tạo ngạc nhiên lớn làm đảo lộn nhận thức thơng thường Chúng ta thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại Tức có hai tình trạng thỏa mãn bất mãn Herzberg cho có số nhân tố liên quan tới thỏa mãn cơng tác, cịn gọi nhân tố động viên nhân tố khác biệt với yếu tố liên quan tới bất mãn gọi nhân tố trì hay lưỡng tính Đối với nhân tố động viên giải tốt tạo thỏa mãn từ động viên người lao động làm việc tích cực chăm Nhưng giải không tốt tạo tình trạng khơng thỏa mãn chưa bất mãn Trong nhân tố trì, giải khơng tốt tạo bất mãn, giải tốt tạo tình trạng khơng bất mãn chưa có tình trạng thỏa mãn Ví dụ hệ thống phân phối thu nhập đơn vị bạn xây dựng không tốt tạo cho bạn bất mãn, song xây dựng chưa tạo cho bạn thỏa mãn Lý Thuyết Hai Yếu Tố HERZBERG Lý Thuyết Thang Nhu Cầu MASLOW NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG Các yếu tố động viên Sự tiến Địa vị Sự cơng nhận NHU CẦU VỀ SỰ TƠN TRỌNG NHU CẦU LIÊN KẾT & CHẤP NHẬN NHU CẦU AN NINH/AN TỒN Cơng việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành công việc Quan hệ cá nhân Chính sách & cách quản trị Các yếu tố trì Các điều kiện làm việc An tồn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư NHU CẦU SINH HỌC Hình 8.2 So sánh phân cấp nhu cầu Maslow thuyết yếu tố Herzberg Ảnh hưởng nhân tố tóm lược sau: Các nhân tố trì Khi Khi sai Khơng có Bất mãn bất mãn Khơng nh hưởng động viên tiêu cực Các nhân tố động viên Khi Khi sai Thoả mãn Không thoả mãn Động viên Khơng có tăng cường bất mãn 157 Chương 8: LÃNH ĐẠO Thuyết hai nhân tố Herzberg có ý nghĩa quan trọng nhà quản trị phương diện sau: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải thỏa đáng, đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên, khơng thể trọng nhóm 2.3.5 Thuyết hy vọng Vroom Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho người thúc đẩy việc thực công việc để đạt tới mục tiêu họ tin vào giá trị mục tiêu đó, họ thấy công việc họ làm giúp họ đạt mục tiêu Lý thuyết Vroom khẳng định động thúc đẩy người làm việc xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết cố gắng họ, nhân thêm niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom động thúc đẩy sản phẩm giá trị mong đợi mà người đặt vào mục tiêu hội mà họ thấy hoàn thành mục tiêu Thuyết Vroom phát biểu sau : Động thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi người thờ với việc đạt mục tiêu mức ham mê coi không (0); mức ham mê có dấu âm (-) người phản đối việc đạt tới mục tiêu Kết hai trường hợp khơng có động thúc đẩy Tương tự, người khơng có động thúc đẩy để đạt tới mục tiêu hy vọng số không (0) số âm (-) Một nét hấp dẫn lý thuyết Vroom thừa nhận tầm quan trọng nhu cầu động thúc đẩy khác người hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO) 2.3.6 Mơ hình động thúc đẩy Porter Lawler L.W.Porter E.F Lawler tới mơ hình động thúc đẩy hồn hảo mà phần lớn xây dựng lý thuyết niềm hy vọng (Hình 8.3) Như mơ hình cho thấy, toàn cố gắng hay sức mạnh động thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị phần thưởng xác suất hay khả nhận phần thưởng Tiếp đó, kết thực nhiệm vụ xác định động thúc đẩy, khả làm việc người (kiến thức kỹ năng) nhận thức nhiệm vụ cần thiết Sự thực tốt nhiệm vụ tất yếu dẫn đến phần thưởng nội (tiền bạc, vật) phần thưởng bên (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa cá nhân nhận thức tính hợp lý cơng tưởng thưởng) dẫn đến thoả mãn Như thoả mãn kết tổng hợp nhiều phần thưởng 158 Chương 8: LÃNH ĐẠO Giá trị phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Khả thực nhiệm vụ Động thúc đẩy Phần thưởng nội Sự thỏa mãn Kết thực nhiệm vụ Nhận thức nhiệm vụ cần thiết Phần thưởng bên Khả nhận thưởng Hình 8.3 Mơ Hình Động Cơ Thúc Đẩy Porter Lawler Mơ hình cách miêu tả thích hợp hệ thống động thúc đẩy Mô hình cho thấy động thúc đẩy khơng phải vấn đề nhân đơn giản 2.3.7 Thuyết công Người lao động tổ chức muốn đối xử cách cơng bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng họ với người khác Khi so sánh đánh giá có ba trường hợp xảy ra: (1) Nếu người lao động cho họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ họ bất mãn từ họ làm việc khơng hết khả chí họ bỏ việc (2) Nếu người lao động tin họ đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ họ trì mức suất cũ (3) Nếu người lao động nhận thức phần thưởng đãi ngộ cao so với điều mà họ mong muốn họ làm việc tích cực hơn, chăm Song trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng Một điều khó khăn người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận Khi đối mặt với không công người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song họ phải đối mặt với khơng cơng lâu dài họ bất mãn, phản ứng lại chí họ bỏ việc Do đặc điểm nhà quản trị phải luôn quan tâm 159 Chương 8: LÃNH ĐẠO tới nhận thức người lao động công bằng, ngồi chờ yên tâm người lao động ý kiến Cần phải hiểu khơng có công tuyệt đối Công người lao động nhận mà công nhận thức Thuyết công đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới nhân tố chi phối đến nhận thức người lao động cơng từ tác động để tạo cho người lao động có nhận thức công 2.3.9 Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn Chúng ta xem động thúc đẩy phản ứng nối tiếp: bắt đầu với cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới mong muốn mục tiêu cần tìm, đưa tới trạng thái căng thẳng thúc (tức dẫn tới mong muốn cần phải thoả mãn) tiếp dẫn đến hành động để đạt mục tiêu cuối thoả mãn điều mong muốn Trong thực tế chuỗi mắc xích phức tạp nhiều Nhu cầu cịn phụ thuộc vào mơi trường hoạt động người Mặt khác, nhu cầu nguyên nhân hành vi nhu cầu kết hành vi Sự thoả mãn nhu cầu dẫn đến ham muốn thoả mãn nhu cầu khác Cũng cần lưu ý rằng, động thúc đẩy thoả mãn khác Động thúc đẩy xu hướng cố gắng để thoả mãn mong muốn mục tiêu định Sự thoả mãn toại nguyện điều mong mõi đáp ứng Nói cách khác, động thúc đẩy ngụ ý xu tới kết quả, thoả mãn kết thực Những Nhu Cầu Dẫn đến Hình thành nên Những Hành Động Những Mong Muốn Tạo Nguyên nhân Trạng Thái Căng Thẳng Sự Thỏa Mãn Hình 8.4 Chuỗi Mắc Xích Nhu Cầu – Mong Muốn – Thỏa Mãn Theo quan điểm quản trị, người có thoả mãn cao cơng việc lại có mức độ thấp động thúc đẩy công việc ngược lại Những người có động thúc đẩy mạnh thoả mãn cơng việc họ kiếm cương vị khác Còn người nhận thức chức vụ họ đáng giá, họ 160 Chương 8: LÃNH ĐẠO trả lương thấp so với mức mà họ cho tương xứng họ tìm kiếm cơng việc khác Trong xem xét động thúc đẩy, khơng thể bỏ qua mơ hình gậy củ cà rốt Hình tượng có liên quan đến việc sử dụng hình thức thưởng phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn Mơ hình xuất phát từ câu chuyện cổ tích cho cách tốt để làm cho lừa chuyển động đặt củ cà rốt phía trước nó, dùng gậy đánh vào phía sau Trong thực tế, biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt áp dụng Thường dạng tiền lương tiền thưởng Dù cho tiền lực thúc đẩy nhất, đã, cịn biện pháp thúc đẩy quan trọng Tuy nhiên, nhiều trường hợp, người ta nhận củ cà rốt lại không quan tâm tới việc thực nhiệm vụ Chiếc gậy hình thức đe doạ: việc, thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hình phạt khác Nó đã, động lực thúc đẩy mạnh mẽ III Các phong cách lãnh đạo 3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực Có phong cách lãnh đạo bản: (a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyên quyền người thích lệnh chờ đợi phục tùng, người đoán, có lịng tin vào cấp Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu đe doạ trừng phạt (b) Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến cấp hành động định đề xuất khuyến khích tham gia họ Loại người lãnh đạo nầy bao gồm nhà lãnh đạo khơng hành động khơng có đồng tình cấp nhà lãnh đạo tự định có tham khảo ý kiến cấp trước hành động Người lãnh đạo dân chủ ln có lịng tin hy vọng vào cấp (c) Phong cách lãnh đạo tự Người lãnh đạo theo phong cách tự sử dụng quyền lực họ dành cho cấp mức độ tự cao Họ xem vai trò họ người giúp đỡ hoạt động thuộc cấp cách cung cấp thông tin hành động đầu mối liên hệ với mơi trường bên ngồi Việc sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể Một nhà quản trị chuyên quyền trường hợp khẩn cấp Người 161 Chương 8: LÃNH ĐẠO đội trưởng đội cứu hoả tổ chức hội thảo dân chủ với đội viên để bàn cách tốt dập tắt đám cháy xảy mà phải nhanh chóng đưa mệnh lệnh mà ông ta cho tốt 3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert Likert nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà lãnh đạo quản trị nhiều năm đưa ý tưởng cách tiếp cận quan trọng việc hiểu biết hành vi lãnh đạo Ơng coi nhà quản trị có hiệu người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào liên lạc để giữ cho tất phận hoạt động đơn vị Tất thành viên nhóm, kể người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn thái độ hỗ trợ, họ chia xẻ lẫn nhu cầu, giá trị, nguyện vọng, mục đích triển vọng chung Vì trọng đến động thúc đẩy người, nên Likert coi cách tiếp cận hiệu để lãnh đạo nhóm Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu làm rõ khái niệm mình, Likert giả thiết có hệ thống phong cách quản trị Phong cách quản trị theo hệ thống mơ tả cách quản trị ‘quyết đốn áp chế’ Các nhà quản trị loại chuyên quyền cao độ, có lịng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta đe doạ trừng phạt với phần thưởng hoi, tiến hành thông tin từ xuống giới hạn việc định cấp cao Phong cách quản trị theo hệ thống gọi cách quản trị ‘quyết đoán nhân từ’, nhà quản trị loại có lịng tin cấp tin vào cấp dưới, thúc đẩy khen thưởng đe doạ trừng phạt, cho phép có nhiều thơng tin lên trên, tiếp thu số tư tưởng ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần giao quyền định với kiểm tra chặt chẽ mặt sách Phong cách quản trị theo hệ thống coi cách quản trị ‘tham vấn’, nhà quản trị có tin tưởng hy vọng lớn khơng hồn tồn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng tư tưởng ý kiến cấp dưới, dùng phần thưởng để thúc đẩy, nhiều có tham gia thực luồng thông tin hai chiều lên xuống, hoạch định sách rộng rãi định chung cấp cao với số định cụ thể cấp thấp hơn, hành động có tham khảo ý kiến theo cách khác Phong cách quản trị theo hệ thống cách quản trị có tham gia nhiều cách quản trị coi cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’ Các nhà quản trị theo hệ thống có lịng tin hy vọng hồn tồn vào cấp vấn đề, luôn thu nhận tư tưởng ý kiến cấp sử dụng cách xây dựng, có phần thưởng mặt kinh tế dựa tham gia theo nhóm lơi vào lĩnh vực thiết lập mục tiêu đánh giá tiến theo mục tiêu 162 Chương 8: LÃNH ĐẠO đó, thực nhiều trao đổi thơng tin lên xuống với người cấp, khuyến khích việc định suốt tồn tổ chức mặt khác hoạt động coi thân họ cấp họ nhóm Ráú t êt Ráú t nhiãö u Hệ Thống Hệ Thống Hệ Thống Hệ Thống Quyết Đoán Áp Chế Quyết Đoán Nhân Từ Tham Vấn Tham Gia theo Nhóm Hình 8.5 Bốn Hệ Thống Phong Cách Quản Trị theo Likert Likert nhận thấy nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống vào hoạt động thu thành công lớn với tư cách người huy Hơn ông lưu ý phận công ty quản lý cách tiếp cận theo hệ thống có kết tốt việc đặt mục tiêu đạt chúng nói chung hiệu Ông cho thành công chủ yếu phạm vi tham gia quản lý phạm vi mà cách thực hành hỗ trợ cấp trì 3.3 Ơ bàn cờ quản trị Một cách tiếp cận biết đến nhiều để thể phong cách lãnh đạo ô bàn cờ quản trị Robert Blake Jane Mouton đề xuất vào năm 1954 Dựa nghiên cứu tầm quan trọng mối quan tâm nhà quản trị vấn đề sản xuấtlẫn người, Blake Mouton tìm giải pháp để thể mối quan tâm Ơ bàn cờ quản trị sử dụng phương tiện huấn luyện quản lý để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo Ô bàn cờ có chiều, quan tâm tới người quan tâm tới sản xuất Theo tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc nhà quản trị quan tâm sản xuất (công việc) hay người Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm thái độ nhà quản trị vấn đề chất lượng định, dịch vụ tham mưu, hiệu công tác khối lượng sản phẩm 163 Chương 8: LÃNH ĐẠO Sự quan tâm tới người bao gồm yếu tố mức độ cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu, trì lịng tự trọng nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa sở tin cậy phục tùng, việc chuẩn bị điều kiện làm việc tốt, trì thoả mãn mối quan hệ người PHONG CÁCH 1-9 Thông qua quan tâm sâu sắc đến nhu cầu người, tạo bầu khơng khí thân thuận lợi tổ chức PHONG CÁCH 9-9 Cơng việc hồn thành cam kết với phụ thuộc lẫn thông qua ràng buộc chung mục tiêu tổ chức với tin tưởng tôn trọng nhân viên PHONG CÁCH 5-5 Hồn thành nhiệm vụ thích hợp thơng qua cân đối mức công việc mức thỏa mãn tinh thần PHONG CÁCH 9-1 PHONG CÁCH 1-1 Quan tâm đến người Bỏ mặc công việc, hoạt động người cung cấp thông tin từ xuống 1 Quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu Ít quan tâm đến người Chuyên quyền lãnh đạo Hình 8.6 Ô Bàn Cờ Quản Trị Blake Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan bản: - Phong cách 1.1: nhà quản trị quan tâm đến người sản xuất, tham gia tối thiểu công việc họ, xét theo ý nghĩa mục đích Họ bỏ mặc cơng việc, dẫm chân chỗ hành động người báo tin đem thông tin từ cấp xuống cho cấp - Phong cách 9.9: người thể hành động họ hiến dâng cao cho người lẫn sản xuất Họ ‘nhà quản lý đồng đội’ thực có khả nối kết nhu cầu sản xuất sở với nhu cầu cá nhân - Phong cách 1.9: nhà quản lý khơng quan tâm đến sản xuất khuyến khích mơi trường người thoải mái, thân hạnh phúc, không quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực mục tiêu sở 164 Chương 8: LÃNH ĐẠO - Phong cách 9.1: cách nhà quản lý quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu quả, họ có khơng quan tâm đến người họ hồn tồn chuyên quyền phong cách lãnh đạo họ Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong cách quản lý đặt vào chỗ ô bàn cờ Rõ ràng nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải sản xuấtvà người Họ nhận mức tinh thần sản xuất thích hợp, khơng nỗi bật Họ không đặt mục tiêu cao có thái độ rộng lượng người Ô bàn cờ quản trị giải pháp hữu ích để xác định phân loại phong cách quản trị khác Nhiều nghiên cứu khác cho phong cách lãnh đạo nhà quản trị cần phải thích ứng với tình cụ thể Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà nhà lãnh đạo trao cho cấp Họ cho phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với điều kiện tình cá nhân IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp Trong tổ chức, nhà quản trị có đủ lực phẩm chất cần thiết nêu, nhà quản trị thiết phải hiểu tâm lý nhân viên nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị Nhà quản trị phải chọn cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ phấn khởi, từ tăng suất làm việc Nếu thực điều nhà quản trị thành cơng Sử dụng nhân viên phạm trù phức tạp, nhà quản trị phải chọn phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu tốt từ cá tính, tính cách phức tạp người thuộc cấp Khi chọn phương pháp lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp nhà quản trị cần phải quan tâm đến điều đây: (1) Cá nhân nhân viên Khơng có hai người giống hệt tâm lý, tính cách vóc dáng Chính điểm khác biệt địi hỏi nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác (2) Tập thể nhân viên 165 Chương 8: LÃNH ĐẠO Đặc tính chung người nhóm ảnh hưởng đến phương pháp nghệ thuật sử dụng Những người nhóm khác quan điểm sống, văn hóa tập thể khác mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng khác cho phù hợp (3) Tình lãnh đạo sử dụng Cuộc sống tập thể nhân viên có niềm vui, nỗi buồn hay lúc làm việc căng thẳng Vì mà phương thức lãnh đạo sử dụng họ theo tình khác (4) Cá tính nhà quản trị Nhà quản trị thuộc loại người nào, phụ thuộc vào cá tính họ Cá tính nhà quản trị nhân tố định đến phương thức lãnh đạo việc sử dụng nhân viên, bố trí phân cơng họ Mỗi loại cá tính có phương thức nghệ thuật sử dụng nhân viên khác Trên thực tế người ta sử dụng nhiều phương pháp lãnh đạo khác Sau phương pháp lãnh đạo chủ yếu hay sử dụng : - Phương pháp lãnh đạo cơng cụ hành chính, mệnh lệnh - Phương pháp lãnh đạo công cụ kinh tế - Phương pháp lãnh đạo tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên - Phương pháp lãnh đạo trực tiếp - Phương pháp lãnh đạo gián tiếp - Phương pháp lãnh đạo cách nêu gương - Phương pháp lãnh đạo tập trung - Phương pháp lãnh đạo độc đoán - Phương pháp lãnh đạo dân chủ - Phương pháp lãnh đạo tự - Phương pháp lãnh đạo lấy độc trị độc - Phương pháp lãnh đạo dĩ hòa vi quý - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu gậy củ cà rốtø - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu răn đe - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu thủ đoạn - Phương pháp lãnh đạo vật chất - Phương pháp lãnh đạo kết hợp 166 Chương 8: LÃNH ĐẠO Một nhà quản trị sử dụng phương pháp Nhìn chung ngày người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh đạo dân chủ, phương pháp hợp lịng người dễ thành cơng hơn, mang lại kết khả quan Điều nghĩa nhà quản trị phải ln sử dụng phương pháp suốt trình lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo nghệ thuật sử dụng người đòi hỏi uyển chuyển nên quản trị cần biết cách sử dụng phương pháp lãnh đạo cách lúc, tình trạng tình Nhiệm vụ nhà quản trị sử dụng linh hoạt phương pháp nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng người cách hợp lý với điều kiện công việc việc bố trí cho phù hợp với chức năng, lực trình độ họ Nó dẫn dắt họ đến thành công công tác quản trị nhân công ty Trong việc sử dụng lãnh đạo người đơn vị, nhà quản trị thường trực tiếp làm việc với cá nhân riêng lẻ Vì cách thức đối xử với người yếu tố quan trọng định thành công nhà quản trị Do nhà quản trị định phương pháp nghệ thuật sử dụng người cần nghiên cứu đến yếu tố sau: (1) Tuổi tác: nhà quản trị thường sử dụng phương pháp lãnh đạo tự người cao tuổi kinh nghiệm họ Ngược lại người nhỏ tuổi nhà quản trị lại sử dụng phương pháp độc đốn (2) Giới tính: tất phụ nữ phản kháng thống trị thường họ làm việc tốt lãnh đạo độc đốn, độc tài, cịn phương pháp dân chủ tự có lẽ thích hợp với bậc cha mẹ anh, chị họ (3) Kinh nghiệm: Nếu nhân viên bạn có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp nhà quản trị nên sử dụng phương pháp dân chủ hay tự Nhà quản trị cần biết cá tính người khơng có giới hạn Mỗi cá tính có cách suy nghĩ hành động khác muôn màu muôn vẻ trí tưởng tượng người Vì cá tính hành vi họ phải có phương pháp sử dụng cho phù hợp sau: (1) Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với loại người sau (a) Những người hay có thái độ chống đối Họ khơng thích quyền lực, ngang tàng, hay gây gổ Do phương pháp độc tài áp dụng để chế ngự tính khí đó, hướng lực họ vào mục tiêu mong muốn (b) Những người không tự chủ 167 Chương 8: LÃNH ĐẠO Loại người ln cảm thấy thiếu ý chí nghị lực Vì họ cần phải có qui định cứng rắn Họ thường thấy âu lo bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền giàu lực từ tạo niềm tin cho họ (2) Cần sử dụng phương pháp dân chủ loại người sau (a) Những người có tinh thần hợp tác Họ sẵn lịng cộng tác với người khác khơng có nghĩa phủ nhận tài năng, cá tính Tuy nhiên nhân viên có cá tính phát huy lực cao lãnh đạo theo phương pháp dân chủ, họ cần lãnh đạo (b) Những người thích lối sống tập thể Những người thường thích làm việc tập thể, anh em, bạn đồng nghiệp Phương pháp dân chủ cách tốt để lãnh đạo họ Họ cần giám sát mà phát huy lực tối đa họ làm việc mục đích tập thể chủ yếu Họ cảm thấy thoải mái làm việc mơi trường tập thể đồn kết, gắn bó hữu nghị (3) Đối với loại người sau nên họ tự hoạt động (a) Những người hay có đầu óc cá nhân Những người thường phát huy lực cao lãnh đạo phương pháp tự hoạt động, miễn họ nhận thức công việc họ làm Họ thường thích lời khen người ý đến lực (b) Những người khơng thích giao tiếp với xã hội Phương pháp tạo bầu khơng khí thích hợp cho họ, tạo điều kiện cho họ làm việc phát huy tốt lực họ Từ kinh nghiệm thực tế cho phép người ta rút nhận xét sau: (1) Trong phương pháp lãnh đạo, có phương pháp ‘tự nhiên’ nhà quản trị phương pháp khác Nhìn chung, bạn nên áp dụng phương pháp tốt phương pháp lại (2) Dù thích phương pháp nữa, nhà quản trị có lúc dùng số phương pháp khác mức độ khác (3) Nếu nhà quản trị thích phương pháp lãnh đạo điều ảnh hưởng lớn đến lựa chọn nhà quản trị Nếu tình thay đổi, hay có yếu tố đòi hỏi bạn sử dụng phương pháp thích hợp nhất, nhà quản trị nên kiểm tra cá tính trước sử dụng nhân viên Nhà quản trị kiểm tra cá tính mình, xem chất độc tài, độc đốn, dân chủ hay tự 168 Chương 8: LÃNH ĐẠO Thật khó nhận lỗi lầm đánh giá cách khách quan Đây điều gay go, nhà quản trị cần phải biết mẫu nhà lãnh đạo để sử dụng có hiệu phương pháp sử dụng Nếu hiểu rõ thân nhìn lại, hiểu khó khăn mà bạn vấp phải khứ từ rút kinh nghiệm cho tương lai, thành cơng đến với bạn Cịn nhóm nhân viên nhà quản trị đánh giá cách rõ ràng Nhà quản trị phải trả lời câu hỏi quan trọng: Nhóm nhân viên tơi làm việc để đạt đến mục tiêu? Câu trả lời không ngắn gọn chung chung ‘tốt’ hay ‘không tốt’, mà tiết, cụ thể sau: - “Nhóm nhân viên tơi làm việc mình, nhiên có hạn chế tay nghề họ non nớt thiếu kinh nghiệm thiếu huấn luyện” - “Nhóm nhân viên dường không quan tâm đến công việc Phải dùng quyền lực cứng rắn họ làm xong công việc” Nếu nhà quản trị thay đổi nội dung hình thức câu hỏi chút đạt thơng tin cần thiết để chọn phương pháp lãnh đạo nghệ thuật sử dụng phù hợp với đặc tính nhóm, thành viên Sau cách tự hỏi: “Nhóm tơi cần để giúp tơi hồn thành cơng việc nhóm, hồn thành cơng tác quản trị tôi?” Để trả lời, cần nghĩ đến hai điều: a) Các yếu tố liên quan đến hiểu biết mục đích cơng việc trình độ huấn luyện b) Các phương pháp lãnh đạo nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhằm khắc phục tối đa mặt yếu kém, hỗ trợ yếu tố mà nhóm, người cần Muốn sử dụng thành công người lãnh đạo tổ chức cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá cá tính mình, cá tính nhân viên từ chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp Các yếu tố giúp nhà quản trị sử dụng người thành công mức độ tương đối cao Phần lại thuộc cách cư xử, cách quan hệ nhà quản trị nhân viên, có nghĩa việc giao tế nhân phải tốt đẹp hai bên V Quản trị thay đổi xung đột Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột giữ cho xung đột giới hạn chấp nhận Những biến đổi đưa đến 169 Chương 8: LÃNH ĐẠO xung đột thường gia tăng kích động nhân viên Hơn nữa, biến đổi thường chất xúc tác thay đổi Nếu khơng có thay đổi cơng việc nhà quản trị thật dễ dàng: hoạch định xong cơng việc diễn tiến khơng có phải giải Điều xảy hồn cảnh khơng có bất trắc, khơng cần tới thích ứng, dự đốn cách chắn, khơng có cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mới, nhu cầu khách hàng cố định Nhưng nhà quản trị phải làm việc mơi trường ln thay đổi, địi hỏi thích ứng nội Nhà quản trị phải tác nhân đảm nhiệm việc điều khiển tiến trình thay đổi Trong thực tế tác nhân nhà quản trị nào, hay nhân viên, cố vấn nằm tổ chức Những người ngồi tổ chức thường có cách nhìn khách quan hơn, song họ lại không nắm lịch sử, nếp văn hoá, thể thức điều hành nhân viên Những nhà quản trị tổ chức làm tác nhân biến đổi chín chắn thận trọng hơn, họ phải sống với hậu việc thay đổi 5.1 Yếu tố gây biến động 5.1.1 Yếu tố bên ngồi Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước thay đổi kinh tế yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy thay đổi Những điều kiện kinh tế địa phương giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm sở sản xuất chẳng hạn 5.1.2 Yếu tố bên Những yếu tố bên gây biến động xuất phát chủ yếu từ vận hành bên tổ chức, phát triển từ tác động thay đổi bên Một thay đổi chiến lược kéo theo nhiều thay đổi nội Nhân lực thường yếu tố gây biến động Phần lớn người ta khơng thích biến đổi khơng có lợi cho họ, người ta cho biến động không chắn, lo lắng cho mát thân, tin tưởng thay đổi khơng mang lại lợi ích tốt cho tổ chức Biến đổi có nghĩa thay biết chưa thật hiểu thấu đáo, cịn có nghĩa nghi ngờ Người ta chống lại thay đổi lo sợ họ có địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v Nguyên nhân cuối họ tin thay đổi không phù hợp với mục tiêu quyền lợi tổ chức 170 Chương 8: LÃNH ĐẠO 5.1.3 Q trình thay đổi Phải hiểu rõ tính chất phức tạp q trình thay đổi giảm bớt chống lại biến đổi Chỉ nghiên cứu biến đổi chưa đủ mà phải thấy trình bước ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang tình trạng ‘đóng băng trở lại’ tình trạng cho tồn Ví dụ có doanh nghiệp có ba sở ba nơi, định sáp nhập Quyết định thay đổi có nghĩa di chuyển 150 nhân viên, bỏ bớt số chức vụ thiết lập số chức vụ thiết lập cấp hệ huy Một số nhân viên di chuyển lý cá nhân đổi trường cho cái, tìm bạn mới, người cộng mới, phân định lại trách nhiệm.v.v cịn cách xin thơi việc Vì để làm giảm bớt lại kháng cự, phải có bước làm ‘tan băng’ cách gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoản hay kết hợp hai cách, chẳng hạn cách dùng kích thích tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay chấp với lãi suất thấp, khuyên nhủ người Sau áp dụng bước làm thay đổi Dưới chiến thuật để đối phó với chống thay đổi (1) Giáo dục thông tin: cho nhân viên thấy hiểu thay đổi hợp lý, nói chuyện tay đơi, với nhóm Cách có kết thành thật tin tưởng quan hệ nhà quản trị nhân viên Ngoài tính đến thời gian cố gắng phải có để xem chiến thuật áp dụng có lợi không (2) Tham dự: Người tham dự vào thay đổi khó chống đối, phải người chống đối tham dự định Ngồi ra, việc cịn làm cho định có chất lượng Nhưng làm cho định xấu hao tốn nhà quản trị không ý mức đến bước (3) Tạo dễ dàng hỗ trợ: Nếu sợ hãi lo lắng nhân viên cao phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện kỹ mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương (4) Thương lượng: Nếu người chống đối số lý cá nhân thương lượng với cơng việc quan trọng hơn, tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi cố định trường hợp chuyển địa điểm (5) Vận động lôi kéo: tức dùng ảnh hưởng cách kín vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, khơng phải để có định tốt mà để có đồng tình họ (6) Cưỡng chế: dùng lời đe doạ dùng áp lực để người chống đối phải chấp nhận thay đổi Tiếp theo bước ‘đóng băng trở lại’ có thay lực lượng tạm thời lực lượng cố định 171 Chương 8: LÃNH ĐẠO 5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi Ba loại đối tượng cho thay đổi người, cấu trúc tổ chức kỹ thuật Biến đổi nhân sự, tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng người, nhận thức hành vi Thay đổi cấu trúc bao gồm thay đổi tương quan quyền hành, chế phối hợp, mức độ tập trung hố, tái thiết kế cơng việc Thay đổi kỹ thuật, thay đổi cách xử lý công việc phương pháp thiết bị sử dụng 172 ... theo cách khác Phong cách quản trị theo hệ thống cách quản trị có tham gia nhiều cách quản trị coi cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’ Các nhà quản trị theo hệ thống có lịng tin hy vọng hồn tồn vào... thiết có hệ thống phong cách quản trị Phong cách quản trị theo hệ thống mô tả cách quản trị ‘quyết đoán áp chế’ Các nhà quản trị loại chuyên quyền cao độ, có lịng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người... tổ chức, nhà quản trị có đủ lực phẩm chất cần thiết nêu, nhà quản trị thiết phải hiểu tâm lý nhân viên nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị Nhà quản trị phải chọn cách thức quản trị