Lanh dao

Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để[r]

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh Chương 9

LÃNH ĐẠO

2

Mục tiêu nghiên cứu

 Định nghĩa lãnh đạo

 Nhà lãnh đạo nhà quản trị  Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo  Lý thuyết hành vi

 Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

 Phong cách lãnh đạo đại cách thức xây

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

3

Định nghĩa lãnh đạo

 Lãnh đạo tác động gây ảnh hưởng

4

Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo

 Nỗ lực

 Ước muốn lãnh đạo

 Sự thật trực  Sự tự tin

 Sự thơng minh

 Kiến thức liên quan đến công việc

 Có đặc điểm thích hợp nhà lãnh đạo tốt

 Quá trọng đặc điểm cá tính thể chất

 Những đặc điểm liên quan đến khả nhận thức

lãnh đạo lãnh đạo thành công

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

5

Lý thuyết hành vi lãnh đạo

 Nghiên cứu hành vi sử dụng để xác định

hành vi nhà lãnh đạo có thể đào tạo

6

Lý thuyết hành vi lãnh đạo

Thuyết X

Thuyết X Thuyết yThuyết y

Lười biếng, không chịu làm việc

Phải giám sát chặt chẽ

Đưa quy tắc phần thưởng rõ ràng, trừng phạt khen thưởng

Nhân viên tự chủ trong công việc

Tạo môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

7

Các hành vi lãnh đạo

 Chuyên quyền:

 Dân chủ

 Tư vấn dân chủ

 Tham gia dân chủ

8

Các hành vi lãnh đạo

Nhà quản trị xác định

các giới hạn; yêu cầu nhóm ra định Tham gia

Độc đốn Khơng can thiệp

Sử dụng quyền hành của nhà quản trị

Tư vấn Dân chủ

Vùng tự đối với nhân viên Lãnh đạo tập trung vào

người chủ

Lãnh đạo trọng vào nhân viên

Nhà quản trị

định thông báo

nó

Nhà quản trị

định giải thích cho nhân viên

Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng

yêu cầu câu trả lời

Nhà quản trị giới thiệu

định thăm dò tùy thuộc vào sự thay đổi

Nhà quản trị đưa vấn đề, nhận được

gợi ý, quyết định

Nhà quản trị cho phép

nhân viên thực chức năng

trong giới hạn đã xác

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

9

Lý thuyết hành vi lãnh đạo

 Xác định loại hành vi

 Quan tâm đến người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân

viên

 Nhân viên trung tâm

 Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt bước để

công việc thực hiện

 Phải thực công việc phân công, mục tiêu đặt

ra,…

 Định hướng vào công việc

 Nghiên cứu Đại học Ohio State

 Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết tích cực

 Nghiên cứu Đại học Michigan

10

Lý thuyết hành vi lãnh đạo

Thấp Cao T h ấp C ao Q u a n t âm đ ến c o n n g ư ờ i

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

11

Lưới quản trị

Q u a n t â m đ ế n c o n n g ư ờ i

Quan tâm đến sản xuất

9

1

1

2

(5,5) Quản trị trung dung

Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có nhờ cân cơng việc với tinh thần nhân viên

(9,9) Quản trị nhóm

Cơng việc hồn tất tự cam kết người với phụ thuộc lẫn thông qua ràng buộc chung mục tiêu tổ chức dựa tên tin tưởng tôn trọng lẫn

(9,1) Quản trị phần việc

Tính hữu hiệu đạt từ việc xếp điều kiện làm việc theo tiêu thức cản trở đến người

(1,1) Quản trị nghèo nàn

Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực công việc thích hợp để trì thành viên tổ chức

(1,9) Quản trị câu lạc bộ

12

Lý thuyết ngẫu nhiên lãnh đạo

 Mơ hình Fiedler: lãnh đạo hiệu

tùy thuộc vào đặc điểm nhà quản trị tình huống.

 Phong cạch lnh âảo: Phỉång phạp

ổn định đặc thù mà nhà quản trị sử dụng để lãnh đạo

 Định hướng vào mối quan hệ: liên quan

đến việc phát triển mối quan hệ tốt với nhân viên.

 Định hướng nhiệm vụ: liên quan đến

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

13

Lý thuyết ngẫu nhiên lãnh đạo

 Đặc điểm tình huống: Mức độ thuận lợi

của tình việc lãnh đạo.

 Mối quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên: xác định thành viên trung thành tin tưởng nhà lãnh đạo họ nào.

 Cơ cấu nhiệm vụ: Xác định mức độ rõ ràng phạm vi nhiệm vụ thành viên:

 Mủc tiãu cọ r rng hay khäng

 Cách thức để đạt mục tiêu có rõ ràng cụ thể không

 Quyết định có rõ ràng xác khơng  Quyết định có cụ thể có nét riêng khơng  Quyền lực thức: khả đưa

phần thưởng, giao nhiệm vụ, khả kiểm sốt thơng tin

 Khi quyền lực thức mạnh hội lãnh

14

Lý thuyết ngẫu nhiên lãnh đạo

Tốt

Kém

Thuận lợi Trung bình Bất lợi

Định hướng cơng việc Định hướng quan hệ

Thành tích

Loại I II III IV V VI VII VIII

Quan hệ lãnh đạo- thành

viên Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Cấu trúc công việc Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng

Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạn

h Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

15 Sử dụng mơ hình cuả Fiedler

Có thể phối hợp mối quan hệ nhà lãnh đạo và nhân viên; cấu nhiệm vụ; quyền lực chính thức để xác định tình lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo tình

thích hợp nhất

 Thể hình IX-3.

 Phong cách lãnh đạo: là đặc thù riêng

biệt mà nhà quản trị thay đổi Vì vậy, chỉ có hai cách để cải thiện tính hiệu nhà quản trị lãnh đạo:

1) Các biến số xếp tình huống lãnh đạo để phù hợp với phong cách lãnh đạo

16

Lý thuyết đường mục tiêu

 Mô hình cho nhà lãnh đạo hiệu là thúc đẩy để nhân viên đạt mục tiêu, cách:

1) Xác định rõ ràng mục tiêu mà nhân viên đang cố gắng đạt được.

2) Thưởng để nhân viên đạt mục tiêu.

3) Làm sáng tỏ cách thức để đạt mục tiêu

 Định hướng mục tiêu: là mô hình ngẫu

nhiên đề nghị bước nhà quản trị nên thực để thúc đẩy nhân viên họ.

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

17

Các bước dẫn đến mục tiêu

1) Xác định mục tiêu cho cấp mà họ đang cố gắng để đạt được.

 Có thể xếp từ vấn đề tiền lương, đến

an toàn công việc công việc thú vị.

 Một mục tiêu xác định cần đảm bảo nhà

quản trị có đủ lực cung cấp phần thưởng.

2) Phần thưởng cho cấp để hoàn thành nhiệm vụ cao đạt mục tiêu phần thưởng mà mong muốn.

3) Chỉ rõ cách làm để đạt mục tiêu

18

Nhà vi nhà lãnh đạo theo đường mục tiêu

 Đường dẫn đến mục tiêu xác định bốn hành vi

lãnh đạo sử dụng:

1) Sự lãnh đạo đạo: xác định mục tiêu, nhiệm vụ, cách thức thực công việc, cung cấp hướng dẫn

2) Sự lãnh đạo hỗ trợ: quan tâm đến sở thích của nhân viên

3) Sự lãnh đạo tham gia: cho phép cấp tham gia vào vấn đề ảnh hưởng đến họ.

4) Sự lãnh đạo định hướng thành tựu: đưa

ra mục tiêu mang tính thách thức, tin tưởng vào khả thực công việc nhân viên

 Hành vi lãnh đạo nên sử dụng phụ

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

19

Mơ hình lý thuyết đường mục tiêu

Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường

Cấu trúc công việc

Hệ thống quyền lực thống Nhóm làm việc

Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường

Cấu trúc cơng việc

Hệ thống quyền lực thống Nhóm làm việc

Các nhân tố nhân viên

Nơi kiểm tra Kinh nghiệm

Khả nhận thức

Các nhân tố nhân viên

Nơi kiểm tra Kinh nghiệm

Khả nhận thức

Hành vi nhà lãnh đạo

Hướng dẫn Hỗ trợ

Tham gia

Định hướng thành tựu

Hành vi nhà lãnh đạo Hướng dẫn

Hỗ trợ Tham gia

Định hướng thành tựu

Kết quả

Thành tích Sự hài lịng

Kết quả

20

Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo

 Mơ hình tham gia lãnh đạo thể hiện:

 Mối quan hệ mật thiết hành vi lãnh đạo với

tham gia vào việc định

 Lãnh đạo hiệu định hiệu quả

 Xác định hình thức mức độ tham gia việc

đưa định

 Mơ hình định liên quan đến 12

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

21

Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo

Mức độ tham gia cấp dưới

Ký

hiệu Phong cách lãnh đạo KHƠNG RẤT ÍT ÍT NHIỀU RẤT NHIỀU AI AII CI CII GII

NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN

Nhà lãnh đạo tự định sở thơng tin có, dựa vào kiến thức, kỹ kinh nghiệm mình, với yêu cầu cấp thự nghiêm túc kiểm tra chặt chẽ

Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp người cung cấp thông tin trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo truyền đạt khơng vấn đề mà ông đang muốn giải sau định.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN

Người lãnh đạo trao đổi vấn với cá nhân liên quan, lắng nghe ý kiến họ Sau định mà định có ý kiến khơng có ý kiến cấp thể hiện.

Người lãnh đạo tập trung tồn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến họ Sau quyết định mà định phản ánh khơng ý kiến cấp dưới.

NHĨM LÃNH ĐẠO

22

Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo

QR: Chất lượng định Có cần định có chất lượng cho vấn đề cần giải hay không? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo có đủ thơng tin để định có chất lượng cao hay khơng? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề cần giải có cấu trúc chặt hay khơng?

CR: Sự cam kết định cấp Cấp chấp nhận định quan trọng cho việc thực có hiệu định hay khơng?

CP: Xác suất cam kết Nhà lãnh đạo tự định có sở để chắn nhân viên cam kết thực định không?

GC: Sự phù hợp mục tiêu Cấp có chung mục tiêu với tổ chức việc giải vấn đề không?

CO: Sự xung đột nhân viên Giải pháp chọn để giải vấn đề có tạo mâu thuẫn nhân viên hay không?

SI: Thông tin nhân viên Nhân viên có đủ thơng tin cần thiết để định chất lượng cao? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc thời gian có giới hạn khả nhà lãnh đạo việc lôi

kéo cấp thực định không?

GD: Sự phân tán địa lý Để cho cấp vùng địa lý khác tham gia vào việc giải vấn đề có làm cho chi phí q cao không?

MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để định quan trọng nào?

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

23

Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo

AI AI GII AI AI GIII CIII CI CII AII AII CII CII GII GII CII No Yes N Y N N N Y Y N Y N Y Y Y Y N N N N Y Y N N Y Y Y N

24

Mơ hình lãnh đạo Hersey Blanchart

 Mơ hình thể nhà lãnh đạo nên điều chỉnh

cung cách lãnh đạo để đáp ứng điều cấp cần.

 Tập trung vào cấp dưới

 Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng

của cấp dưới

 Sự sẵn sàng có khả mức độ sốt sắng để

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

25

Mô hình lãnh đạo Hersey Blanchart

 Nhân viên có sẵn sàng thấp

 Định hướng công việc cao

 Định hướng mối quan hệ cao

 Nhân viên có sẵn sàng cao

26

Mơ hình lãnh đạo Hersey Blanchart

Mối quan hệ cao công việc thấp

Mối quan hệ cao công việc cao

Mối quan hệ thấp công việc thcao

Mối quan hệ thấp công việc cao

S1

S2

S4

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 27

28

Lý thuyết lãnh đạo uy tín

Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào đánh giá khả họ

Tầm nhìn Họ có mục tiêu lý tưởng đề mục đích cho tình trạng tương lai tốt Sự khác biệt mục tiêu lý tưởng với tình trạng nhiều, cấp nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

Khả tun bố tầm nhìn Họ có khả gạn lọc tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác Khả tuyên bố rõ ràng thể việc am hiểu sâu sắc mong muốn cấp vậy, hành động tác nhân động viên

Sự thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận cam kết cao sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao chấp nhận hy sinh để đạt tầm nhìn, viễn cảnh họ

Hành vi khác thường Hành vi nhà lãnh đạo uy tín xem lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường Khi thành công, hành vi gợi lên ngạc nhiên khâm phục cấp dưới.

Thể tác nhân thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận tác nhân của thay đổi triệt để người giữ nguyên trạng

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

29

Lãnh đạo nhìn xa trông rộng

 Khả tạo truyền tải, tuyên bố viễn

cảnh thực tế, đáng tin hấp dẫn tương lai cho một tổ chức

 Kỹ nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng biểu lộ

 Kỹ giải thích viễn cảnh cho người khác

 Kỹ truyền thông viễn cảnh hành vi

 Kỹ mở rộng viễn cảnh sang nội dung

30

Lãnh đạo giao dịch lãnh đạo chuyển đổi

 Lãnh đạo giao dịch

 Hướng dẫn cấp theo định hướng mục tiêu

 Xác định vai trò yêu cầu công việc

 Lãnh đạo chuyển đổi

 Quan tâm đến vấn đề liên quan nhu cầu phát

triển cấp dưới

 Thay đổi nhận thức cấp cách

nhìn mới

 Khuyến khích, khuấy động truyền cảm hứng

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

31

Tạo dựng tin cậy

 Tạo dựng tin cậy yếu tố cốt lõi lãnh đạo  Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau tin cậy:

 Tính trực

 Năng lực

 Tính quán

 Sự trung thành