Phân tích chiến lược đại dương xanh của Công ty Sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

Bài viết tập trung vào việc tìm hiểu về chiến lược “đại dương xanh” và việc áp dụng chiến lược này trong thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam của Vinasoy; từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình thực thi chiến lược này

HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA 383 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CƠNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY Trần Thị Hiên* Tóm tắt: Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh chiến lược để chiếm lĩnh phát triển thị trường Bài viết tập trung vào việc tìm hiểu chiến lược “đại dương xanh” việc áp dụng chiến lược thị trường sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy; từ rút học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam q trình thực thi chiến lược Từ khóa: Đại dương đỏ, đại dương xanh, chiến lược đại dương xanh, đổi giá trị, cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh Abtract: With oversupply in many industries, competition to dominate a part of the market is shrinking even though it is necessary but not enough to maintain high business results Companies need to go further, not just compete with rivals In order to capture opportunities for profitability and growth, they need to create green oceans and strategies to dominate and grow in new markets The article focuses on understanding the l“blue ocean” strategy and its application in Vietnam’s soy milk market of Vinasoy; As a result, experiences will be attained for Vietnamese businesses in the process of implementing this strategy Keywords: Red ocean, blue ocean, blue ocean strategy, value innovation, competition, competitive strategy ĐẶT VẤN ĐỀ Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cịn vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao (W.Chan Kim Renee Mauborgne - Chiến lược đại dương xanh) Tuy nhiên, thực tế, đại dương xanh không tồn mãi, đến lúc đối thủ cạnh tranh cơng vào đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ Lúc doanh nghiệp cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh cách tái đổi giá trị Trước đây, có nhiều nghiên cứu chiến lược đại dương xanh, phần lớn thực nghiên cứu thiên lý thuyết, giả định thị trường kinh doanh * Học viện Tài chính, Đức Thắng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam Tác giả nhận phản hồi: Email: tranhien@hvtc.edu.vn - Điện thoại: 0987345389 384 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA Các đại dương xanh thực tế cách thức tìm kiếm, kiến tạo chúng khơng đơn giản Đổi giá trị cách tư phương thức giúp công ty hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Mục tiêu viết đưa cách thức để tạo đại dương xanh lưu ý việc theo đuổi chiến lược đại dương xanh cho doanh nghiệp Việt Nam Với việc phân tích chiến lược kinh doanh tồn thị trường kinh doanh sữa đậu nành đóng hộp Việt Nam, việc đổi giá trị kinh doanh Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy để vươn lên vị trí “khó đánh bại” KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cịn vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng có xu hướng xuống Theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư W.Chan Kim Renee Mauborgne Viện INSEAD Pháp “Chiến lược Đai dương xanh chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác” Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau:  Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược Đại dương xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh  Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không cịn trở nên khơng cần thiết  Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu  Không cố gắng để cân giá trị - chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị -chi phí  Khơng đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược Đại dương xanh đặt tồn hoạt động cơng ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp * nguyên lý chiến lược đại dương xanh Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh hình thành đại dương xanh - Định hướng sản phẩm thay Thay nhằm vào thay (substitutes) HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA 385 sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay - Định hướng theo nhóm chiến lược ngành - Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Có nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng người ảnh hưởng - Định hướng sản phẩm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung - Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua - Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, nhà quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu số liệu lại quên việc “nhìn” bên ngồi để phác thảo định hướng rõ ràng để khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với yếu tố sau: (1) Mô tả rõ ràng yếu tố yếu tố tiềm tương lai có ảnh hưởng việc cạnh tranh đối thủ ngành; (2) Chỉ chiến lược đối thủ đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể đường giá trị cơng ty, tình trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Khơng có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Khơng có giá trị ý tưởng đổi không mang lại lợi nhuận cho cơng ty Ngun lý 3: Vươn ngồi nhu cầu tồn Thông thường, để tăng thị phần, cơng ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều dẫn đến phân khúc thị trường hẹp điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đáp ứng nhu cầu khách Để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm quy trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên ngồi nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp Nguyên lý 4: Thực chiến lược theo trình tự Trình tự chiến lược đại dương xanh trả lời câu hỏi sau: Tại khách 386 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA hàng lại mua sản phẩm doanh nghiệp? Nó có lợi ích đặc biệt nào? Giá bán có đa số người mua chấp nhận khơng? Doanh nghiệp đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận? Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp xem xét hết trở ngại này? Bất câu hỏi bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải Khi có câu trả lời “có” tiếp tục tiến hành bước Nguyên lý 5: Vượt qua trở ngại tổ chức Để thực chiến lược đại dương xanh, nhà quản lý phải đương đầu với khó khăn chính: (1) Làm cho nhân viên nhận thức cần thiết phải thay đổi;(2) Nguồn lực bị giới hạn;(3) Thuyết phục nhân viên chủ chốt có động lực để thực việc thay đổi cách nhanh chóng;(4) Vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lực cơng ty Đề vượt qua khó khăn với chi phí thấp, lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài lãnh đạo theo trọng điểm để tạo bùng phát tổ chức Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo văn hóa cơng ty, tin tưởng tận tụy giúp người thực chiến lược thống không lời nói mà cịn tồn tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểu rủi ro điều hành thiếu tin tưởng, bất hợp tác, chí ngăn chặn phá hoại từ bên Quy trình thực thi hợp lý yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lý gồm yếu tố: liên quan (engagement) - làm cho người tham gia vào việc định mang tính chiến lược; giải thích (explanation) - giải thích định cuối đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng lãnh đạo nhân viên Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt tiêu chuẩn nào, chịu trách nhiệm Chiến lược đại dương xanh - sau thực - tạo rào cản doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuối bị công ty khác bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh nhiều, đường giá trị đối thủ hội tụ gần giống đường giá trị doanh nghiệp, lúc đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Đó lúc bắt đầu phải xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho KHÁI QUÁT THỊ TRƯỜNG SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM Tại Việt Nam, đậu nành từ lâu có vị trí định lịng người tiêu dùng giàu dinh dưỡng lành tính Sữa đậu nành thức uống hầu hết người dân độ tuổi Theo số liệu Compass 2014 Công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ giới mức tiêu thụ loại sữa này, với 613 triệu lít, tương đương ngày khoảng 1,5 triệu lít Theo nghiên cứu A.S.Louken, người tiêu dùng Việt Nam sử dụng sản phẩm sữa đậu nành nhiều sau sản phẩm nước trái Ngành sữa đậu nành tăng trưởng 17% giai đoạn 2011-2016 Theo dự báo Euromonitor, sản lượng tiêu thụ sữa đậu nành Việt Nam trì mức tăng trưởng 10,1% năm tới (2017-2021) với mức tiêu thụ dự kiến tăng từ 780 triệu lít đến 1200 triệu lít HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA 387 Sơ đồ 1: Tiêu thụ sữa đậu nành Việt Nam Nguồn: Vinasoy, Euromonitor Nhu cầu cao, song gần 70% lượng sữa đậu nành thị trường phục vụ bà nội trợ Họ tự nấu sữa mang bán hàng nước, quán vỉa hè Nghiên cứu Tetra Pak cho biết, thị trường sữa đậu nành Việt Nam có 32% sản phẩm đóng hộp Trên phân khúc thị trường này, giai đoạn 2000 - 2015 có nhà sản xuất chính: Vinamilk, Tân Hiệp Phát, Vinasoy, Tribeco Nắm bắt xu hướng thị trường tiềm rộng cửa này, nhiều doanh nghiệp liên tục rót vốn đầu tư nhà máy sản xuất, vùng trồng nguyên liệu Năm 2016, Nutifood đánh dấu có mặt phân khúc với sản phẩm sữa đậu nành Nuti Canxi So với Vinasoy, dù thị phần Nutifood cịn nhỏ cơng ty sở hữu vùng nguyên liệu đậu nành lớn Việt Nam Bên cạnh đó, cịn có xuất thương hiệu nước Vitasoy, Homesoy, Soy Secretz… phân phối mạnh hệ thống siêu thị, kênh bán hàng đại Đặc điểm chiến lược cạnh tranh thương hiệu thị trường sữa đậu nành Cuộc cạnh tranh giành thị phần thị trường sữa đậu nành Việt Nam nói sơi động Điều đáng mừng, cạnh tranh phản lên màu sáng đầy lạc quan mang lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, khơng về chất lượng sản phẩm Tất nhà sản xuất thị trường sữa đậu nành Việt Nam hướng tới việc nhằm vào chất lượng tính khoa học sản phẩm, cạnh tranh nguồn nguyên liệu “đậu Việt” Sau cho mắt Goldsoy, Vinamilk tuyên bố: “Đây sản phẩm lần Việt Nam làm từ 100% hạt đậu nành không biến đổi gen” Vinasoy mắt Trung tâm nghiên cứu ứng dụng đậu nành, doanh nghiệp cho biết, trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận Việt Nam nghiên cứu chuyên sâu ứng dụng thành tựu khoa học tiên tiến hạt đậu nành vào sản xuất tiêu dùng Còn Tribeco khẳng định sản phẩm sản xuất với cơng nghệ trích lọc tiên tiến, lưu giữ hoàn hảo thành phần dinh dưỡng protein hạt đậu nành; đảm bảo hương vị sữa 388 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA thơm ngon truyền thống.Gia nhập thị trường muộn nhất, Nutifood Việt Nam tự tin vào khả chiếm lĩnh thị trường hợp tác với Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) Theo đó, tồn đậu nành HAGL trồng cung cấp độc quyền cho Nutifood cam kết trồng đậu nành giống Việt Nam 100% không biến đổi gen Dự kiến, năm tới, HAGL mở rộng diện tích trồng đậu nành lên 3.000 ha, Nutifood sản xuất 185 triệu lít sữa đậu nành/năm Theo tính tốn chuyên gia kinh tế, kịch tăng trưởng sản lượng tiêu thụ sữa đậu nành Việt Nam giữ mức trung bình 17%/năm năm tới ước lượng HAGL có tham vọng chiếm lĩnh gần 12% thị trường tiêu thụ sữa đậu nành nước Chiến lược đại dương xanh theo cách tiếp cận Vinasoy Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy công ty trực thuộc Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi, với tên gọi ban đầu Trường Xuân, thành lập vào năm 1997, với số vốn đầu tư ban đầu 60 tỷ đồng, nhà máy trang bị dây chuyền thiết bị đại tập đoàn Tetra Pak - Thụy Điển với cơng suất 10 triệu lít/ năm Mặt hàng chủ lực công ty lúc là: sữa tiệt trùng, sữa chua kem, riêng sữa đậu nành Fami sản phẩm nhỏ đa dạng sản phẩm Là nhà máy “non trẻ” thị trường sữa lúc giờ, công ty Trường Xuân phải đối mặt với đầy rẫy thách thức Đó đua “khơng cân sức” thị trường sữa với nhãn hàng có “tên tuổi” hãng sữa ngoại nhập, lúng túng trước cơng nghệ sản xuất mới, dàn trải sản phẩm ảnh hưởng đến chất lượng Thời điểm đó, sản phẩm cơng ty khơng thị trường chấp nhận, dẫn đến hoạt động cầm chừng đứng trước nguy “chết yểu” Tổng sản lượng hàng năm đạt 1,1 triệu lít/ năm với mức lỗ lên đến 30 tỷ đồng (50% tổng vốn đầu tư ban đầu) Sự kiện đánh dấu bước “thốt hiểm” cơng ty năm 2001, sản phẩm sữa đậu nành Fami Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm sản phẩm sữa đậu nành độc quyền cung cấp cho “Chương trình sữa học đường Việt Nam” Sự kiện là “chiếc phao cứu sinh” để nhà máy tiếp tục hoạt động mở đường phía trước Đây khơng cơng việc nhà sản xuất đơn mà tâm huyết tập thể nhà máy mang hộp sữa đến với trẻ em vùng sâu vùng xa gặp nhiều khó khăn Đứng trước xu đa dạng hóa sản phẩm với xuất nhiều cơng ty đa lĩnh vực, đa ngành nghề, Trường Xuân lại tiếp tục loay hoay trăn trở với toán khó thị trường đặt Năm 2003, nhà máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam chuyên sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami. Ngày 16/5/2005, nhà máy sữa Trường Xn thức đổi thành Cơng Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - VinaSoy với tính cách “thiên nhiên, sáng tạo, tận tâm” Đây bước đường trở thành “người dẫn đầu” ngành sữa đậu nành Việt Nam năm với tên gọi Trường Xn tốn tìm lời giải cho “vị trí” thị trường sữa Việt Nam Vinasoy tìm “đại dương xanh” cho cách áp dụng triệt để hiệu chiến lược việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, hướng để vươn tới vị trí dẫn đầu thị trường sữa đậu nành Điều đáng nói động thái Vinasoy hoàn toàn diễn Quảng Ngãi, vùng cách xa hai trung tâm đầu não kinh doanh Hà Nội TP.HCM với hầu hết doanh nghiệp quy mô bé nhỏ sức cạnh tranh yếu Và điều tạo cho Vinasoy 389 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HĨA lợi bất ngờ đối thủ cạnh tranh thị trường không để ý đến Vinasoy bé nhỏ vẫy vùng, âm thầm chinh phục người tiêu dùng thị trường Vào khoảng năm 2010-2011, đối thủ cạnh tranh nhận sức mạnh Vinasoy muộn Vinasoy có đủ thời gian để phát triển vững trở thành doanh nghiệp dẫn đầu sữa đậu nành bao bì giấy nước Bảng 1: Thị phần Vinasoy thị trường sữa đậu nành Việt Nam Năm 2010 2011 2012 2014 2016 2018 Thị phần 50% 73% 75% 78,2% 82,7% 84,5% Nguồn: SSI Research Chiến lược Đại dương xanh Vinasoytheo sát ba đặc điểm chiến lược tốt, là: “Sự tập trung, khác biệt hiệu công ty” Thứ nhất, chiến lược “tập trung” Trên thị trường sữa đậu nành, Vinasoy gặp nhiều đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm việc sản xuất sữa Vinamik, Tân Hiệp Phát, Tribeco Thế nhưng, Vinasoy không phát triển nhiều dòng sản phẩm đối thủ mà tập trung vào hai dịng sản phẩm Đó là, sữa đậu nành tự nhiên sữa đậu nành có pha chút hương vị ngũ cốc truyền thống với hai dòng sản phẩm Fami Vinasoy Thế nhưng, dịng sản phẩm lại có phân khúc khác Fami dịng sữa giành cho gia đình mẫu quảng cáo mang nhiều hình ảnh gia đình Vinasoy dịng sữa giành cho phụ nữ với nhiều chất giúp da sáng mịn, tươi trẻ, giữ vóc dáng, ngăn ngừa lão hóa Mặc dù, đa dạng hóa sản phẩm Vinasoy thua nhiều so với đối thủ cạnh tranh Vinamik, Tân Hiệp Phát nhận diện thương hiệu người tiêu dùng sữa đậu nành giành cho Vinasoy lớn so với đối thủ cạnh tranh Vì mà, sản lượng doanh số từ sữa đậu nành Vinamik, Tân Hiệp Phát chiếm vị trí thứ yếu doanh số Vinasoy tăng đáng kể Thứ hai, chiến lược “khác biệt” Vinasoy đầu tư nguồn lực trí tuệ để xây dựng phát triển thương hiệu chiến lược khác biệt Năm 2003, khái niệm xây dựng thương hiệu tương đối mẻ với doanh nghiệp tỉnh, lãnh đạo VinaSoy sớm nhận thức giá trị thương hiệu ảnh hưởng trực tiếp đến định lựa chọn người tiêu dùng nên chủ động hợp tác với Công ty Richard Moore Associates (chuyên truyền thông marketing Hoa Kỳ - PV) để xây dựng thương hiệu cách Đến năm 2005, Nhà máy Sữa Trường Xuân thức đổi tên thành Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy Logo Vinasoy Richard Moore thiết kế vừa thể tính chuyên nghiệp người thực vừa thể tính cách Vinasoy: Chiếc màu xanh thể sức mạnh sản phẩm mang nguồn gốc từ thiên nhiên; chữ Y cách điệu VinaSoy mang ý nghĩa gắn kết trí tuệ sức sáng tạo tồn thể cơng nhân viên màu da cam thể tận tuỵ, hết lòng phục vụ khách hàng Mặc dù đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng lại yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu Vinasoy nhanh chóng hiệu 390 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA Thứ ba, hiệu công ty Khẩu hiệu công ty: “Duy đậu nành, riêng giành cho bạn”, câu hiệu cho thấy sứ mệnh công ty tập trung vào sữa đậu nành công nhận công ty hàng đầu sản phẩm dinh dưỡng từ đậu nành thị trường Vinasoy có hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, VinaSoy khơng ngừng nỗ lực phát triển công nghệ, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ lợi ích người tiêu dùng với câu định vị thương hiệu “Duy đậu nành - Riêng dành cho bạn” Công ty mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất đại chế tạo từ Thuỵ Điển Đây hệ thống sản xuất sữa đậu nành hoàn tồn tự động khép kín từ khâu sản xuất đến đóng gói sản phẩm, kết hợp với cơng nghệ chế biến độc đáo…, tạo nên đột phá chất lượng sản phẩm, vừa giữ hương vị đậu nành đậm đà từ thiên nhiên vừa giữ thành phần dinh dưỡng có đậu nành mà khơng sử dụng chất bảo quản Rõ ràng, sau 17 năm Vinasoy tạo dựng cho vị cạnh tranh đáng nể thị trường không ngờ đến sữa đậu nành Giờ Vinamilk coi đối thủ cạnh tranh lớn Vinasoy Tuy nhiên, dễ dàng thấy rằng, việc lật đổ vị Vinasoy thị trường sữa đậu nành hay nhuộm màu từ xanh sang đỏ cho Đại dương mà Vinasoy tạo khơng dễ Bởi anh chàng khổng lồ thường cồng kềnh khó di chuyển thị trường ngách, cịn “chú lùn” thường nhạy bén linh hoạt việc khai thác hết mà thị trường tuyệt vời đem lại cho BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Sau thức gia nhập tổ chức thương mại giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 trở thành thành viên thứ 150 tổ chức này, Việt Nam phải thực cam kết như: giảm thuế nhập khẩu, mở cửa thị trường cho phép doanh nghiệp nước tham gia vào số lĩnh vực mà trước doanh nghiệp Việt Nam độc chiếm, dỡ bỏ hạn ngạch, xoá bỏ chế độ trợ giá, bảo hộ…Các doanh nghiệp nước phải đối đầu với công ty lớn kinh nghiệm hoạt động thị trường quốc tế Trong bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt, doanh nghiệp Việt Nam hoạt động không hiệu nhanh chóng phải đóng cửa Bên cạnh việc tìm kiếm giải pháp để nâng cao lực cạnh tranh, việc tìm đường để tìm kiếm thị trường, chinh phục khách hàng với khả năng, tiềm lực chiến lược đại dương xanh hướng phù hợp cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, kinh nghiệm nguồn lực mạnh Để xây dựng thực chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm cơng việc sau: Thứ nhất, tìm hiểu môi trường vĩ mô môi trường ngành kinh doanh Tìm hiểu ngành kinh doanh cần trọng vào việc đánh giá đối thủ cạnh tranh nghiên cứu khách hàng Tìm hiểu xem đối thủ cạnh tranh cung cấp, mang lại điều cho khách hàng, liệu đưa đến cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ khơng? Nghiên cứu khách hàng để tìm hiểu xem nhu cầu họ nào? Liệu họ có nhu cầu khác mà chưa thoả mãn hay không? Nếu doanh nghiệp đưa sản phẩm, dịch vụ có khách hàng có nhu cầu hay khơng? Thứ hai, xác định hội mở đại dương xanh HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỒN CẦU HĨA 391 Việc doanh nghiệp cần làm tìm hiểu xem ngành có nhóm sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp khách hàng lại chọn nhóm cao lại chọn nhóm thấp Từ họ tìm đại dương xanh cho Tập trung vào nhóm người mua mục tiêu ngành giúp doanh nghiệp khám phá đại dương xanh mới, tập trung nâng cao khác biệt hố sản phẩm, dịch vụ bổ sung tạo đại dương xanh cho doanh nghiệp Để thực thành công chiến lược đại dương xanh buộc doanh nghiệp phải đạt yếu tố chi phí thấp khác biệt hố Tuy nhiên để thành công lâu dài, doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu mạnh thực nhiều chiến lược cấp chức khác sản xuất, nhân sự, marketing, nghiên cứu phát triển Các doanh nghiệp nên phân tích chia nhỏ nhu cầu khách hàng để tạo chuỗi giá trị riêng biệt, theo giá bán không thấp chất lượng đảm bảo Nguyên tắc chung doanh nghiệp xây dựng thực chiến lược đại dương xanh giảm bớt yếu tố thấp tiêu chuẩn chung ngành; gia tăng yếu tố cần cao tiêu chuẩn chung; loại bỏ yếu tố thừa hình thành yếu tố Thứ ba, tập trung nguồn lực để vươn xa thị trường Khi có đại dương xanh, doanh nghiệp có lợi doanh nghiệp dẫn đầu Tuy nhiên thị trường hấp dẫn có qui mơ lớn có nhiều doanh nghiệp khác bắt chước xem xét việc gia nhập ngành, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu Dần dần đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Chính vậy, doanh nghiệp dẫn đầu phải tập trung khả năng, tiềm lực để vươn xa tốt mảng thị trường Xây dựng thương hiệu mạnh song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng, trì phát triển khách hàng Đồng thời doanh nghiệp phải đưa nhiều cải tiến, đổi cho sản phẩm để thoả mãn nhiều yêu cầu khách hàng song không làm giá trị ban đầu KẾT LUẬN Có thể nói, ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh bối cảnh toàn cầu hoá ngày trở nên gay gắt, khốc liệt; cạnh tranh với lối tư truyền thống thị trường phân khúc ngày trở nên khó khăn hết Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp Việt Nam xây dựng chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà doanh nghiệp khám phá khai thác- chiến lược đại dương xanh. Trên giới Việt Nam có nhiều doanh nghiệp thành công thực chiến lược đại dương xanh, điều cho thấy tính khả thi chiến lược thực tế. Tuy nhiên chiến lược giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh giai đoạn đầu tự khai phá chiếm lĩnh mảng thị trường Để đạt thành công lâu dài doanh nghiệp cần kết hợp nhiều chiến lược cấp chức khác: chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu, phát triển, chiến lược phát triển nhân lực… TÀI LIỆU THAM KHẢO: Chiến lược đại dương xanh - Hướng cho doanh nghiệp Việt Nam [online], from http://hkthanoi.com 392 HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA 2.Cơ chiến lược đại dương xanh [online], from https://www.saga.vn 3.Renee Mauborgne, W.Chan Kim, Chiến lược đại dương xanh - Làm để tạo khoảng trống thị trường vơ hiệu hóa cạnh tranh (Phương Thúy dịch), NXB Lao động & Xã hội Vinasoy chiến lược Đại dương xanh [online], fromhttps://www.brandsvietnam.com/ Sáu nguyên lý xây dựng chiến lược đại dương xanh[online], from https://doanhnhansaigon vn/ ... gần 12% thị trường tiêu thụ sữa đậu nành nước Chiến lược đại dương xanh theo cách tiếp cận Vinasoy Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy công ty trực thuộc Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi,... doanh nghiệp, lúc đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Đó lúc bắt đầu phải xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho KHÁI QUÁT THỊ TRƯỜNG SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM Tại Việt Nam, đậu nành từ lâu có... tạo đại dương xanh lưu ý việc theo đuổi chiến lược đại dương xanh cho doanh nghiệp Việt Nam Với việc phân tích chiến lược kinh doanh tồn thị trường kinh doanh sữa đậu nành đóng hộp Việt Nam,