Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam

Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam

Huỳnh thị Thúy Hoa

NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SIEMENS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2009

Huỳnh thị Thúy Hoa

NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SIEMENS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Thương Mại Mã số: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HÀ NAM KHÁNH GIAO

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2009

Lời Cam Đoan

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào và chưa được trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Lời cảm ơn

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giảng viên trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu làm nền tảng cho tôi trong việc thực hiện luận văn này

Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn Tiến sĩ Hà Nam Khánh Giao đã tận tình hướng dẫn để tôi hoàn tất luận văn cao học này

Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các khách hàng Công ty TNHH Siemens đã hỗ trợ và giúp tôi trong khi thực hiện luận văn

Tóm tắt luận văn

Luận văn “ Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam” được thực hiện theo phương pháp định lượng để xác định các nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Đầu tiên tác giả đi tìm hiểu các khía cạnh tác động đến từng nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp dựa trên cơ sở lý thuyết về nguồn lực động và các nghiên cứu từ thực tiễn do các chuyên gia kinh tế, các nhà nghiên cứu thực hiện Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi tự trả lời gửi cho các khách hàng của công ty, từ đó xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy – hệ số Cronbach’s Alpha- của thang đo trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá để xem các biến dùng để cấu thành nên các nhân tố có độ kết dính và mức độ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đang nghiên cứu Trong phạm vi nghiên cứu này, mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu được xây dựng với kỳ vọng sẽ chứng minh được năm nhân tố là năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Sau khi kiểm tra độ tin cậy và phân tích nhân tố có tám nhân tố đạt yêu cầu so với kỳ vọng năm nhân tố ban đầu, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh lại là định hướng kinh doanh, năng lực đáp ứng khách hàng, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh, năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực tiếp cận khách hàng, cam kết với khách hàng và năng lực sáng tạo Tuy nhiên, kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy chỉ có năm nhân tố có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Trong đó có ba nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh động là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ Hai nhân tố còn lại là định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng cũng có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động nhưng với cường độ nhỏ hơn.

MỤC LỤC

Trang Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt luận văn iii

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt vii

Danh mục các bảng, biểu vii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị vii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa đề tài 3

1.6 Cấu trúc của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống 6

2.2 Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 8

2.4 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động 12

2.5 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh động 15 2.5.1 Định nghĩa các nhân tố 16

2.5.1.1 Năng lực Marketing 16

2.5.1.2 Định hướng kinh doanh 18

2.5.1.3 Năng lực sáng tạo 19

2.5.1.4 Năng lực tổ chức dịch vụ 20

2.5.1.5 Danh tiếng doanh nghiệp 21

2.5.2 Mô hình nghiên cứu 22

2.5.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh động 22

2.6 Tóm tắt 24

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SIEMENS VIỆT NAM &

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Siemens Việt Nam 25

3.1.4 Tình hình kinh doanh của Công ty 31

3.1.5 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Siemens Việt Nam 32

3.2 Phương pháp nghiên cứu 33

3.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 33

3.2.2 Thiết kế nghiên cứu 33

3.2.3 Nghiên cứu định tính 34

3.2.4 Nghiên cứu định lượng 38

3.2.4.1 Phạm vi, phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 39

3.2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo 40

3.2.4.3 Thu thập dữ liệu 42

3.2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 42

3.2.5.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 43

3.2.5.2 Hồi quy tuyến tính 43

3.2.5.3 Xét lỗi của mô hình 44

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

4.1 Mô tả mẫu 45

4.1.1 Thông tin mẫu theo loại hình doanh nghiệp 45

4.1.2 Thông tin mẫu theo loại hình kinh doanh 47

4.1.3 Thông tin mẫu theo thời gian giao dịch 48

4.1.4 Thông tin mẫu theo kênh giao dịch 49

4.1.5 Thông tin mẫu theo nhóm sản phẩm/ giải pháp 50

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố 51

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 51

4.2.2 Phân tích nhân tố 55

4.2.2.1 Phân tích nhân tố biến độc lập 55

4.2.2.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 58

4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 59

4.4 Hồi quy tuyến tính 60

4.4.1 Phân tích sự tương quan giữa các biến 60

4.4.2 Phân tích hồi quy 61

4.4.3 Xét lỗi của mô hình 63

4.5 Kiểm định mức độ đánh giá của khách hàng đối với các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 63

4.5.1 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhân tố định hướng kinh doanh 63 4.5.2 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhân tố năng lực đáp ứng khách hàng 64

4.5.3 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ 64

4.5.4 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhân tố định hướng trong cạnh tranh 64

4.5.5 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhân tố năng lực tiếp cận khách hàng 65

4.5.6 Mức độ đánh giá của khách hàng đối với thang đo năng lực cạnh tranh động 65

4.6 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 65

CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 68

5.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu 68

5.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH Siemens Việt Nam 70

5.2.6 Xây dựng định hướng học hỏi trong môi trường làm việc 76

5.3 Hạn chế của nghiên cứu này và kiến nghị đối với nghiên cứu tương lai 77

5.4 Kết luận 78

Tài liệu tham khảo 80

Danh mục phụ lục 86

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

EY: Ernst & Young (Việt Nam)

PwC: Pricewater House Coopers (Việt Nam) TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

(Non-substitutable)

Danh mục các bảng, biểu

Bảng 2-1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động 23

Bảng 3-1: Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn 29

Bảng 3-2: Phân bố nhân sự theo vị trí địa lý của Công ty TNHH Siemens 30

Bảng 3-3: Kết quả kinh doanh qua các năm tài chính 2007-2009 31

Bảng 3-4: Doanh số phân theo lĩnh vực hoạt động 32

Bảng 3-5: Các biến nghiên cứu và nguồn gốc thang đo 34

Bảng 3-6: Các thang đo được sử dụng trong bảng nghiên cứu 42

Bảng 4-1: Thông tin mẫu loại hình doanh nghiệp 46

Bảng 4-2: Thông tin mẫu theo loại hình kinh doanh 47

Bảng 4-3: Thông tin mẫu theo thời gian giao dịch 48

Bảng 4-4: Thông tin mẫu theo kênh giao dịch 49

Bảng 4-5: Thông tin mẫu theo nhóm sản phẩm/giải pháp 50

Bảng 4-6: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần năng lực cạnh tranh động 52

Bảng 4-7: Hệ số tương quan biến-tổng của các thành phần .53

Bảng 4-8: Hệ số tương quan biến-tổng của biến phụ thuộc 55

Bảng 4-9: Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 61

Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 11

Hình 2.2: Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu 22

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Siemens 26

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 29

Hình 4.1: Mẫu phân chia theo loại hình doanh nghiệp 46

Hình 4.2: Mẫu phân chia theo loại hình kinh doanh 47

Hình 4.3: Mẫu phân chia theo thời gian giao dịch .48

Hình 4.4: Mẫu phân chia theo kênh giao dịch 49

Hình 4.5: Mẫu phân chia theo nhóm sản phẩm/ giải pháp 50

Hình 4.6: Mô hình hồi quy tuyến tính đã được điều chỉnh 59

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang ngày càng phát triển cùng với tốc độ toàn cầu hóa ngày càng cao, các doanh nghiệp đã và đang đối mặt với mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công cho tất cả các doanh nghiệp, điều này lại đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh Vì vậy, yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Đức, Công ty TNHH Siemens cũng đang đặt ra cho mình yêu cầu cấp bách là làm thế nào để tồn tại và phát triển ở thị trường tiềm năng như Việt Nam Giống như các đối thủ cạnh tranh đang có mặt tại thị trường này, có thể kể ra là ABB (Thụy Sĩ), Schneider Electric (Pháp), General Electric (Mỹ), Mitsubishi Electric (Nhật), LG Industrial Systems (Hàn Quốc),v.v , Siemens tham gia vào thị trường Việt Nam với lợi thế cạnh tranh riêng Tuy nhiên, trong môi trường toàn cầu hóa như hiện nay, hầu hết các tập đoàn kinh tế lớn đều có chung một hay nhiều nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh Vấn đề đặt ra làm thế nào Siemens Việt Nam nhận dạng và nuôi dưỡng các nguồn lực mà mình đang có trên thị trường này và biến nó thành những nguồn lực riêng biệt phục vụ cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp

Với mong muốn đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của nhiều chuyên gia kinh tế cho thấy có hai dạng nguồn lực hữu hình và vô hình cấu thành nên nhân tố tác động

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực vô hình thường mang tính đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp, tạo ra giá trị và khó bị bắt chước nhưng khó được nhận dạng Do đặc điểm này mà đề tài chọn nghiên cứu các nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra năng lực cạnh tranh động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy thách thức như hiện nay Từ đó giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn mới về các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị phần

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với mục đích sau:

- Trước hết là tìm hiểu, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến khách hàng bằng bảng câu hỏi tự trả lời

- Tìm hiểu và xác định các nguồn lực vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp để từ đó xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nguồn lực đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp - Qua đó, đề ra một số kiến nghị nhằm mục đích nuôi dưỡng những nguồn lực này và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong trong tương lai

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Bằng việc thu thập thông tin từ khách hàng của doanh nghiệp (qua việc trả lời bảng câu hỏi) về các nhân tố được cho là có tác động đến năng lực cạnh tranh Từ đó tiến đến phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh với mức độ ảnh hưởng như thế nào

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Siemens Việt Nam và khảo sát được thực hiện chỉ dành cho khách hàng của Công ty, cụ thể là những khách hàng đang

hợp tác với hai ban kinh doanh Năng lượng và Công nghiệp Các khách hàng tham gia khảo sát không có giới hạn về mặt địa lý Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là cuối năm tài chính 2009

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thang đo Likert bảy mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân ảnh hưởng đến năng lực động của doanh nghiệp Thang đo Likert bảy mức độ giúp đo lường giá trị của các biến

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và các học thuyết kinh tế phù hợp với nội dung nghiên cứu để thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho mục đích nghiên cứu định lượng Các khách hàng nhận được bảng câu hỏi và phản hồi thông qua thư điện tử (email) Kết quả trả lời được lọc và làm sạch trước khi tiến hành các bước phân tích tiếp theo

Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA được sử dụng để đảm bảo các thành phần thang đo có độ kết dính phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Đến bước phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện để xác định các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động, cường độ ảnh hưởng của nhân tố cũng được chỉ rõ thông qua hệ số của các nhân tố Sử dụng phương pháp phân tích trung bình của tổng thể để tìm sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với từng nhân tố

1.5 Ý nghĩa đề tài

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

Thứ nhất, đề tài nghiên cứu đã đem đến cho doanh nghiệp cái nhìn tổng quan hơn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua đánh giá của khách hàng Đồng thời qua đó giúp doanh nghiệp nhận dạng những yếu tố vô hình đã và đang có những tác động nhất

định vào năng lực động của doanh nghiệp Từ đó có những giải pháp thích hợp để cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Thứ hai, nghiên cứu giúp cho doanh nghiệp nhận diện những thang đo dùng để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu khác bao quát hơn nữa về tình hình năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thứ ba, doanh nghiệp có thể căn cứ trên kết quả của nghiên cứu này để tiến hành nghiên cứu chuyên sâu theo từng ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh để khám phá những nhân tố tác động lên ngành hàng đó và từ đó có chính sách phù hợp nhất Nghiên cứu cũng đã đề cập đến việc khảo sát định hướng học hỏi trong doanh nghiệp, qua đó xây dựng nên giá trị văn hóa mới của doanh nghiệp

1.6 Cấu trúc của luận văn

Luận văn được chia làm năm chương Chương 1- Mở đầu sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài Chương 2 – Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, tham khảo các nghiên cứu đi trước về các thành phần tác động lên năng lực động của doanh nghiệp Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu tham khảo sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu kỳ vọng Chương 3 – Giới thiệu về Công ty TNHH Siemens và phương pháp nghiên cứu sẽ tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp đồng thời điểm qua tình hình kinh doanh trong ba năm gần đây Trong phần phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài này Chương 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã

thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố, chạy phương trình hồi quy và các kết quả thống kê suy diễn Chương 5 – Kết luận và kiến nghị sẽ thảo luận về kết quả phân tích được ở chương bốn và đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp cùng với việc nhìn nhận những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cho các nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống

Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter

Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->Conduct->Performance) hay mô hình Bain-Mason Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter M, 1981)

Mô hình SCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược

(Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (performance) trong cạnh tranh Tuy nhiên, mơ hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thơng qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về cơng nghệ (technical know how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong mơ hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hĩa lợi nhuận thơng qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hồn hảo* Tuy nhiên, nếu thành cơng trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit) Vì vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đĩng vai trị quan trọng thơng qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp Hai là mơ hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin khơng đối kháng với nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau

_

*Lý thuyết kinh tế học tân cổ điển (neoclassical economics) tập trung vào công nghệ của doanh nghiệp Doanh nghiệp thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output) với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo-thị trường có nhiều người bán và người mua và các sản phẩm đồng nhất (homogeneous products)-doanh nghiệp được xem là một tổ chức sản xuất thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào thành đầu ra dựa vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế bằng với chi phí biên tế Trong thị trường này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không đóng vai trò lớn ngoại trừ việc đánh giá tính hấp dẫn của thị trường đề ra quyết định xâm nhập hay từ bỏ

Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG, 2006)

Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process-market dynamics) Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006)

Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets) Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium) Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp

2.2 Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

2.2.1 Lý thuyết về nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991) Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng

vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v.v Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền, v.v… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, v.v…

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trường (Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006)

2.2.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)

2.2.2.1 Nguồn lực có Giá trị

Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.2.2 Nguồn lực Hiếm

Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991)

2.2.2.3 Nguồn lực Khó bắt chước

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp

2.2.2.4 Nguồn lực Không thể thay thế

Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991) Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt

chước được nhưng cĩ thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nĩ cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990) Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác nhau cĩ thể là thay thế mang tính chiến lược Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) (Zucker, 1977) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác khơng cĩ được, nhưng doanh nghiệp B vẫn cĩ thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đĩ là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đĩ nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn cĩ thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987)

Nguồn lực doanh nghiệp

nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của mơi trường kinh doanh”

Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000) Như đã nêu ở trên, nguồn lực doanh nghiệp cĩ thể ở dạng hữu hình hoặc vơ hình Nguồn lực vơ hình thường khĩ phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2008) Từ đĩ duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh** của doanh nghiệp trên thị trường

2.4 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động

Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mơ hình nghiên cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp Sau đây chúng ta cùng điểm qua một số nghiên cứu này

Các nhà nghiên cứu James M Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và cĩ tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness) Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng phân tích là phương sai đa biến (MANOVA), hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính

_

** Năng lực cạnh tranh là toàn bộ những giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách hàng lựa chọn mình và từ đó doanh nghiệp cũng xác định vị trí của mình so với đối thủ cạnh tranh

Các chỉ số được sử dụng phân tích liên quan đến cam kết học hỏi của các thành viên (commitment to learning) gồm

1 Ban giám đốc doanh nghiệp quan niệm học hỏi tạo nên lợi thế cạnh tranh

2 Văn hóa học hỏi phản ánh giá trị của doanh nghiệp

3 Doanh nghiệp quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là quá trình đầu tư, không phải là chi phí

4 Việc học hỏi của các thành viên doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Nhân tố chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) gồm các chỉ số:

1 Anh/chị nhận thấy chỉ có một mục tiêu chung trong tổ chức của anh/chị

2 Anh/chị nhận thấy có sự đồng thuận của tất cả các cấp đối với tầm nhìn chung của tổ chức mình

3 Tất cả các anh/chị cam kết thực hiện mục tiêu chung của tổ chức 4 Mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một nhà điều hành hoạt động

Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực tiếp của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M.Nguyễn, Nigel J Barett và Tho D.Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự chia sẻ thông tin Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất và bên nhập khẩu Tác giả sử dung mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n= 288 doanh nghiệp Việt Nam trong đó có số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á là 154 Kết quả kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẽ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai bên

Mặc dù kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tương tác của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẽ thông tin đến chất lượng mối quan hệ và gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phát hiện các nhân tố ảnh hưởng bao quát hơn nữa khẳng định của tác giả

Một nghiên cứu khác từ Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002), năng lực sáng tạo (Hult GTM, Hurley RF & Knight GA, 2004), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế, vv…

2.5 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh động

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn các biến độc lập gồm:

● Năng lực Marketing ● Định hướng kinh doanh ● Năng lực sáng tạo

● Năng lực tổ chức dịch vụ ● Danh tiếng doanh nghiệp

Ba biến độc lập đầu được kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân

tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc Hai biến độc lập tiếp theo được sử dụng dựa trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của doanh nghiệp được nghiên cứu

Các nhân tố hay biến được lấy từ các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này được cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này

2.5.1 Định nghĩa các nhân tố 2.5.1.1 Năng lực Marketing

Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007) Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, v.v đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp

Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009):

1 Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng 2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản

ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh

3 Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp

4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị) Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp

2.5.1.2 Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (entrepreneurial orientation) Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level) với hai thành phần chính

1 Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao

2 Năng lực chủ động (proactiveness): là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới

Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường

mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp

2.5.1.3 Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991)

Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị trường

Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian, v.v…

Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm thay đổi doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley và Gary A Knight (2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao Hơn nữa các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move) Vì

vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Cả hai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí VRIN đề ra Do đó chúng là yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.5.1.4 Năng lực tổ chức dịch vụ

Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh Theo A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chổ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility)

1 Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

2 Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng

3 Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty

Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học như A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L.Berry (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu qủa hơn (giá trị và hiếm) Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế) Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

2.5.1.5 Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống cịn và thành cơng trong thế giới kinh doanh Kreps (1990) (được trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp Cịn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản cĩ giá trị kinh doanh cao Bên cạnh đĩ Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đĩ trên thị trường Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp cĩ ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp cĩ được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường (Allen, F, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm khơng đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thường cho khách hàng, v.v…Sự hài lịng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đĩ cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố gĩp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều cơng nhận những thơng tin mà khách hàng cĩ về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường Cuối cùng, giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người cĩ ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp

Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chước và thay thế) Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp

2.5.2 Mô hình nghiên cứu

Với cơ sở lý thuyết trên ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:

Hình 2.2: Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu

2.5.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh động

Từ các định nghĩa về các nhân tố của năng lực cạnh tranh động ở trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2-1 bên dưới

Năng lực cạnh tranh động của doanh

nghiệp

Năng lực tổ chức dịch vụ

Định hướng kinh doanh

Danh tiếng doanh nghiệp

Năng lực Marketing

Năng lực sáng tạo

Bảng 2-1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động

Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh

Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh

b.Phản ứng với đối thủ cạnh tranh

Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh

Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế, v.v )

Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh

c.Thích ứng với môi trường vĩ mô

Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của môi trường vĩ mô

Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng

d.Chất lượng mối quan hệ Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối

Định hướng kinh doanh

Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường

Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh

b.Năng lực mạo hiểm

Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh

Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng lợi nhuận cao

Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng

Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng

Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng Danh tiếng doanh nghiệp

Cung cấp sản phẩm có chất lượng

Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt động kinh doanh

Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách hàng

2.6 Tóm tắt

Từ các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động, mô hình hồi quy ban đầu được xây dựng với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn năm biến độc lập còn lại gồm năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp Từ các định nghĩa của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, ta cũng xây dựng các chỉ số cấu thành để đo lường năng lực cạnh tranh động ở từng nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Siemens có mặt tại Việt Nam từ năm 1979 với việc cung cấp và lắp đặt hai bin hơi công nghiệp đầu tiên cho xí nghiệp giấy Bãi Bằng Năm 1989, Siemens tham gia xây dựng đường truyền dữ liệu tốc độ 140Mbit/s nối ba vùng Hà Nội – Đà Nẵng – các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu Long Tiền thân của công ty TNHH Siemens là văn phòng đại diện Siemens trực thuộc tập đoàn Siemens Đức có trụ sở đặt tại Munich, Đức Văn phòng đại diện đi vào hoạt động vào năm 1993 và có văn phòng chính tại TPHCM và Hà Nội, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lịch sử phát triển của công ty tại thị trường Việt Nam Kể từ đó Siemens đã tham gia thực hiện hàng loạt các dự án cơ sở hạ tầng tại Việt Nam trong các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế như năng lượng, công nghiệp và tăng cường hợp tác với các đối tác trong nước Với sự phát triển nhanh chóng trong quan hệ hợp tác kinh doanh với Việt Nam đã thúc đẩy việc thành lập công ty TNHH Siemens vào ngày 24 tháng 9 năm 2002 có giấy phép đầu tư số 415/GP-HCM do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp Đặt trụ sở chính tại TpHCM, Hà Nội và văn phòng đại diện tại Đà Nẵng

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Siemens

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Siemens)

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và những sản phẩm, giải pháp của Công ty TNHH Siemens Việt Nam

Siemens Việt Nam vốn trực thuộc tập đoàn Siemens ở Đức, do đó cơ cấu tổ chức của công ty cũng tương tự với công ty mẹ Siemens Việt Nam gồm hai bộ phận kinh doanh chính là ban Năng Lượng và ban Công Nghiệp đã và đang hoạt động đúng với ngành nghề đã được nhà nước phê duyệt

Ban Năng Lượng tập trung phát triển vào bốn nhánh chính Nhánh thứ nhất

chuyên về nhà máy điện truyền thống gồm việc kinh doanh và lắp đặt Tua-bin khí, bin hơi, máy phát điện, xây dựng nhà máy điện, xây dựng các hệ thống đo lường và tự động điều khiển dành cho các loại nhà máy điện, pin mặt trời, cung cấp các sản phẩm và giải pháp cho sản xuất và phân phối điện, thiết kế các qui trình và sử dụng công nghệ tự động hóa dùng trong việc vận hành điều khiển trong nhà máy điện

tua-Nhánh thứ hai chuyên về ngành năng lượng tái tạo gồm bán và cung cấp tua-bin gió

cùng với các dịch vụ đi kèm, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về việc cung cấp các giải pháp liên quan đến các dạng năng lượng tái tạo khác

Nhánh thứ ba chuyên cung cấp các dịch vụ toàn diện cho tua bin nhà máy phát và máy

nén, dịch vụ định kỳ cho toàn bộ nhà máy điện, hệ thống kiểm soát khí thải và dịch vụ cho nhà máy nhiệt điện, hệ thống công nghệ chuẩn đoán nhà máy điện hiện đại nhất, hợp đồng bảo trì dài hạn, vận hành và bảo trì các nhà máy điện

Nhánh thứ tư về truyền tải điện, công ty chuyên cung cấp các sản phẩm và giải pháp

trong lĩnh vực cao áp như hệ thống truyền tải điện một chiều (HVDC), xây dựng trạm biến áp, cung cấp máy cắt trung thế, máy biến thế, giải pháp cho tự động hóa lưới điện Do đặc thù công việc, Siemens nhóm bốn nhánh thành hai nhóm nhằm phục vụ cho

định hướng phát triển thị trường ở Việt Nam Nhóm thứ nhất gồm nhà máy điện truyền thống, năng lượng tái tạo và dịch vụ Nhóm thứ hai chỉ gồm nhánh truyền tải

điện

Ban Công nghiệp được xây dựng với bốn nhánh Nhánh thứ nhất chuyên về tự

động hóa công nghiệp gồm hệ thống tự động hóa công nghiệp, hệ thống điều khiển và phân phối điện thế Các công nghệ cảm biến và truyền thông công nghiệp chuyên cung

cấp các thiết bị đo, phân tích quá trình, truyền thông công nghiệp và thiết bị cảm ứng trong nhà máy đều thuộc nhánh thứ nhất này Ngoài ra Công ty còn cung cấp dịch vụ thiết kế hệ thống an toàn và hoạt động đào tạo nhân sự cho công ty khách hàng

Nhánh thứ hai chuyên về công nghệ truyền động gồm cung cấp hệ thống điều khiển

truyền động, hệ truyền động điện hạ thế và trung thế, động cơ điện công nghiệp, máy lắp ráp linh kiện điện tử bề mặt SIPLACE (SMT) Phần mềm và dịch vụ SIPLACE, giải pháp cho sân bay như là hệ thông xử lý hành lý và hàng hóa, tự động hóa ngành bưu chính gồm các nhóm giải pháp cho việc phân phối và quản lý thư, bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa

Công nghệ tòa nhà là nhánh thứ ba của Công ty gồm giải pháp theo dõi và quản lý

năng lượng, hệ thống an ninh thích hợp, điều khiển ra-vào hay giám sát an ninh bằng camera CCTV, hệ thống báo cháy tự động và chữa cháy khô tự động, tích hợp quản lý tòa nhà

Giải pháp công nghiệp là nhánh thứ tư của công ty gồm giải pháp cung cấp công nghệ

cho ngành công nghiệp chính như cho ngành công nghiệp xi măng, giấy và bột giấy, thực hiện thiết kế và xây dựng Dịch vụ sửa chữa, bảo trì theo yêu cầu của khách hàng Công nghệ nước gồm công nghệ nước sạch và xử lý nước thải, nước công nghiệp

3.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý

Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Giám đốc điều hành (CEO) là người chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư về kết quả kinh doanh chung của toàn công ty Từ năm tài chính 2009, Siemens áp dụng mô hình CEO và CFO (giám đốc tài chính) là một người để giảm chi phí nhằm đối phó với cuộc khủng hoảng kinh tế 2008-2009 Các phòng ban chức năng khác sẽ hoạt động dựa trên tiêu chí hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính của Công ty Do đó, bộ phận kinh doanh chính của Công ty gồm hai ban Công nghiệp và Năng lượng chỉ gồm các nhân viên kinh doanh, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật và nhân viên hỗ trợ kinh doanh Hai ban Công nghiệp và

Năng lượng có tầm hoạt động hầu như khác biệt nhau nên từng bộ phận sẽ có hoạt

động Marketing riêng, các hoạt động Marketing của từng ban sẽ được bộ phận Thông tin phối hợp tổ chức sao cho phù hợp với tiêu chí mà công ty đã đề ra Bộ phận phát

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Siemens)

triển kinh doanh có nhiệm vụ phối hợp với hai ban Công nghiệp và Năng lượng để thăm dò ý kiến khách hàng lớn và đưa ra các ý kiến phục vụ cho hoạt động kinh doanh năm tới

Tính đến 30/09/2009, tình hình nhân sự của Công ty Siemens Việt Nam như sau:

Trình độ Tiến sĩ Trình độ Thạc sĩ Trình độ đại học

Trình độ trung cấp/phổ thông

02 16 120

10

01 11 82 07

Bảng 3-1: Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn

(Nguồn:Phòng nhân sự Công ty TNHH Siemens)

Trình độ học vấn của nhân viên Siemens nhìn chung là cao, hai nhân viên có trình độ học vấn Tiến sĩ là những người giữ vị trí quan trọng trong ban Năng lượng và có thâm niên công tác tại Công ty Mười sáu nhân viên có trình độ Thạc sĩ phân bố đều ở các phong ban từ nhân sự, phòng thu mua, kế toán, kiểm soát nội bộ, hỗ trợ pháp lý và có chín người ở ban Công nghiệp và hai người ở ban Năng lượng Mười nhân viên có trình độ trung cấp hoặc phổ thông là tài xế của Công ty, bốn trong số mười nhân viên này có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh

Cơ cấu nhân sự Hồ Chí Minh Văn phòng Văn phòng Hà Nội Văn phòng Đà Nẵng

Bảng 3-2: Phân bố nhân sự theo vị trí địa lý của Công ty TNHH Siemens

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Siemens)

3.1.4 Tình hình kinh doanh của Công ty

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Siemens)

Bảng 3-3: Kết quả kinh doanh qua các năm tài chính 2007-2009

(Số liệu kiểm toán của PwC và EY)

Từ năm tài chính 2006/2007 hoạt động kinh doanh của Công ty đã đi vào ổn định sau 5 năm chuyển từ văn phòng đại diện sang công ty Doanh số và lợi nhuận tăng đều đặn, năm 2007 doanh số công ty đạt hơn 605 tỷ đồng, nhưng do chi phí doanh nghiệp chiếm hơn 45 tỷ làm cho lợi nhuận cuối cùng đạt gần 25 tỷ đồng Năm tài chính 2007/2008 được xem là năm tăng trưởng cao nhất của Công ty cùng với tốc độ phát triển kinh tế của cả nước, doanh số mà Công ty đạt hơn 816 tỷ đồng (cao nhất từ trước đến nay), đồng thời chí phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng làm cho lợi nhuận chỉ đạt mức 29 tỷ đồng, nếu tính tỷ suất lợi nhuận/doanh số thì hai năm 2007 và năm 2008 tương đương nhau Năm 2009 là năm khủng hoảng kinh tế kéo dài từ đầu năm tài chính 2009 tức từ tháng 10 năm 2008, doanh số Công ty giảm sút, chỉ đạt 532 tỷ đồng (60% chỉ tiêu mà Công ty đề ra).Tuy nhiên, một dấu hiệu tích cực khi tỷ suất lợi nhuận/doanh số có xu hướng tăng lên chứng tỏ Công ty đã kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp tốt hơn các năm trước