Bài tập nhóm môn: Lịch sử tư tưởng quản lý - Chủ đề 11: Cuốn sách “Nghề quản lý” của Henry Mintberg

Trường Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn Mơn: Lịch sử tư tưởng quản lý Nhóm 12 Chủ đề 11: sách “Nghề quản lý” – Henry Mintberg Nghề Quản lý – Henry Mintberg A I Tác giả, tác phẩm Tác giả - Henry Mintzberg, sinh ngày 02/9/ 1939 học giả Canada, độc giả giới Việt Nam biết tới tác giả hàng loạt nghiên cứu quản lý từ năm 1970 tới - Ơng có sức ảnh hưởng to lớn tới định hướng phát triển lý thuyết quản lý thực tiễn phát triển lực nhà quản lý - Từ năm 1991 đến năm 1999, ông giáo sư thỉnh giảng INSEAD - Năm 1997, ông bổ nhiệm vào chức vụ Cán Hội Dịng Canada Năm 1998, ơng bổ nhiệm vào vị trí Cán Quốc gia Quebec II Ông thành viên Hiệp hội Quản lý Chiến lược Tác phẩm Nghề quản lý - Nghề quản lý (tên nguyên Managing, xuất năm 2009) Đây sách túy, khơng muốn nói đơn giản thuật quản trị Tác giả đặt cho tựa đề bao quát - Nghề Quản lý (Managing ) - Cuốn sách viết dựa nguồn tư liệu đúc rút từ trải nghiệm ngày ông nhà quản lý, tổng cộng lên tới 29 người, thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác Với việc quan sát, vấn xem lại nhật ký đối tượng nghiên cứu, Mintzberg chia điều ông khám phá "Để đạt hiệu vị trí quản lý cần phải có đầu biết suy nghĩ chín chắn, khơng phải giáo điều hay hám danh hám lợi, kỹ xảo thời thượng, chiến lược a dua hay khoác lác điên rồ nghệ thuật lãnh đạo, mà đơn giản cần đầu óc suy xét sâu sắc " - Trong sách Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận phong cách lực quản lý qua hành vi nhà quản lý Vì quan điểm “năng lực quản lý thể qua hành vi” Mintzberg kim nam cho phương pháp nâng cao lực quản lý cho doanh nghiệp III Hoàn cảnh đời tác phẩm Ngày tìm thấy nghiên cứu quản lý Rất nhiều sách đóng mác “thuật quản lý,” song chẳng có nội dung nói quản lý Và hệ tất yếu thấu hiểu quản lý không nâng cao Do đó, sách này, tác giả xem xét lại chất công việc quản lý IV Nội dung bố cục tác phẩm - Chương 1: Công việc quản lý vị trí hàng đầu Chương mở đầu xem xét ba điều hoang đường thường cản trở việc nhận thức cơng việc quản lý: Nó có phần tách biệt với hoạt động lãnh đạo; Nó mơn khoa học, hay chí nghề nghiệp; Các nhà quản lý, giống người khác, sống giai đoạn biến động ghê gớm - Chương 2: Những động lực công việc quản lý Các đặc trưng công việc quản lý: nhà quản lý làm việc sao, với ai, áp lực nào, v.v… – chất động nghề quản lý Nhà quản lý phải cố gắng xoay xở bên ảo tưởng hoạch định, tổ chức, v.v… bên thực tế hoạt động Chúng ta cần phải dung hòa thực ngầm ẩn với hình ảnh bề ngồi - Chương 3: Một mơ hình quản lý Mơ tả quản lý ba mức độ: thông tin, người hành động - Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý Những “điệu bộ” mà nhà quản lý thể , nhiều “điệu bộ” quản lý mà không cần phải nhà quản lý - Chương 5: Những vấn đề hóc búa khơng thể né tránh cơng việc quản lý Là khó khăn mà nhà quản lý phải đương đầu Tác giả đề xuất phương pháp đối mặt với khó khăn - Chương 6: Quản lý hiệu Chương suy ngẫm nghiêm túc câu hỏi tất nhà quản lý, giống người trần mắt thịt, mắc sai lầm có tì vết, nhiều người thành công Kết luận rút : để trở thành nhà quản lý hiệu quả, chí nhà lãnh đạo vĩ đại, có lẽ không cần phải tuyệt vời hay nhạy bén người ta lầm tưởng B Nội dung tác phẩm “ Nghề Quản lý”- Henry Mintrberg I CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU Quản lý vị trí hàng đầu  Nhìn nhận quản lý mối ràng buộc khăng khít tự nhiên với quyền lãnh đạo tổng thể chung gọi tính cộng đồng  Các nhà lãnh đạo khơng thể đơn giao phó việc quản lý; thay phân tách rạch rịi nhà quản lý với nhà lãnh đạo, nên coi nhà quản lý nhà lãnh đạo, đồng thời phải thực hành nơi đến chốn việc lãnh đạo quản lý Quản lý môn thực hành  Quản lý môn khoa học, nghề nghiệp - Khoa học lĩnh vực chuyên phát triển tri thức có hệ thống thơng qua nghiên cứu mục đích quản lý giúp cho thứ giải tổ chức Nhà quản lý học hỏi chủ yếu từ kinh nghiệm dựa vào bối cảnh cụ thể Quản lý công việc đòi hỏi thực hành hết - Quản lý khơng phải nghề khơng thể đào tạo dập khn máy móc áp dụng với tổ chức ngành nghề khác Mà kỹ quản lý phải học hỏi thực tế công việc, thông qua việc học hỏi, qua mối quan hệ với bậc tiền bối kinh nghiệm trực tiếp Hơn nữa, hầu hết loại kiến thức phát triển dần phụ thuộc vào bối cảnh – tình thực tiễn; nghĩa việc học hỏi dễ dàng mà áp dụng từ vị trí quản lý sang vị trí quản lý khác, hay từ phận sang phận tổ chức  Quản lý nằm tam giác bao gồm nghệ thuật, kỹ xảo ứng dụng khoa học Nghệ thuật cung cấp ý tưởng tích hợp; kỹ xảo tạo mối liên hệ hình thành nên kinh nghiệm thực tế; khoa học mang lại trật tự thông qua kiến thức hệ thống Quản lý tổng hòa kỹ xảo, nghệ thuật khoa học Quản lý thời kì biến động bạn tưởng  Các nhà quản lý đối mặt với nhiều vấn đề khác thời gian vùn trôi qua, không sử dụng cách thức quản lý khác biệt Công việc không thay đổi  Trong suốt nghiên cứu (xuất năm 1973), hành vi mà tác giả quan sát khác so với hành vi nhà quản lý tương tự vào giai đoạn trước VD: - Hầu hết thơng tin họ cần khác nhau, thường tìm kiếm cách thức tương tự – dùng lời truyền miệng - Quyết định họ tùy thuộc nhiều vào tiến cơng nghệ nhất, quy trình đưa định lại không liên quan tới công nghệ Thậm chí thành tựu cơng nghệ thơng tin mẻ, đặc biệt thư điện tử (e-mail) – thứ tạo thay đổi đáng kể – thực tế lại củng cố cho đặc tính tồn từ lâu đời cơng việc quản lý (Chương nói rõ điều này) II NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Như đề đề cập chương trước, quy trình quản lý không thay đổi nhiều theo thời gian, đặc tính có lẽ biển đổi nhất: Nhịp độ liên tục quản lý Quản lý công việc với mối âu lo liên miên không ngớt: nhà quản lý không thảnh thơi mà qn cơng việc, khơng có thứ cảm giác hài lịng biết được, dù chốc lát, khơng cịn sót lại cần giải VD: Nhịp độ công việc giám đốc cấp cao mà tác giả quan sát thường liên tục: dòng chảy đặn gọi thư từ, buổi uống cà-phê ăn trưa ln dính dáng đến cơng việc, cịn tổ chức sẵn sàng “tước đoạt” giây phút rảnh rỗi họ Quả thực, công việc quản lý “thứ nợ tiếp nối thứ nợ khác.” Sự rời rạc gián đoạn công việc - Những hoạt động quan trọng dường đặt rải rác xen kẽ hoạt động thường ngày mà khơng có khuôn mẫu cụ thể nào; nên nhà quản lý buộc phải chuẩn bị để thay đổi tâm trạng nhanh chóng thường xuyên VD: NQL phải xử lý việc như: Ai gọi điện thơng báo vụ hỏa hoạn nhà máy, kiểm tra vài e-mail, trợ lý tới thơng báo khó khăn nảy sinh từ nhóm khách hàng, gặp nhân nghỉ hưu, nhiều e-mail nữa, chẳng chốc lại phải tới tham dự họp đấu thầu cho hợp đồng lớn Rồi việc tiếp diễn - Đôi nhà quản lý lại thích gián đoạn khước từ khoảng thời gian rảnh rỗi Ở mức độ đó, nhà quản lý chấp nhận gián đoạn họ khơng mong muốn ngăn trở dịng thơng tin tức thời Hơn nữa, họ dần trở nên quen với đủ loại cơng việc mình, buồn tẻ dễ dàng gia tăng Tuy nhiên, xác hơn, nhà quản lý nhận thức sâu sắc hàng núi bổn phận gắn chặt với công việc thân Định hướng cho hành động Các nhà quản lý ưa thích hành động – hoạt động di chuyển, thay đổi, đến tới tấp hữu hình, tức thời, khơng theo thường lệ Hiện tượng ưa dùng hình thức giao tiếp khơng thức truyền miệng  Nhà quản lý có xu hướng ưa dùng hình thức truyền thơng khơng thức, đặc biệt điện thoại, họp hành e-mail  Giao tiếp miệng Nghiên cứu nghiên cứu sau tác giả phát hoạt động quản lý có 60-90% thơng qua truyền miệng e-mail– khơng có tài liệu đính kèm hình thức giap tiếp nhanh thư từ bình thường Jeanne Liedtka thuộc Trường Darden nói: “Trị chuyện cơng nghệ việc lãnh đạo.” Tính chất dàn ngang công việc (với đồng nghiệp cộng sự) Thông tin mềm Các nhà quản lý mà tác giả nghiên cứu dường trân trọng thông tin mềm Chuyện “ngồi lê đôi mách,” tin đồn suy đóan đc trở thành phần quan trọng thực đơn thông tin hàng ngày nhà quản lý Có lẽ ngun nhân tính hợp thời chúng; tin đồn hơm lại thực tế ngày mai Kiểm sốt cơng việc tầng ngầm ẩn công khai bề mặt  Các loại thông tin mà nhà quản lý ưa dùng có xu hướng lưu giữ não người Điều làm nảy sinh mối lo ngại phải phân công nhiệm vụ Nếu giao tập hồ sơ cho đó, họ buộc phải dành thời gian để “truy xuất nhớ” – để thông báo với người họ biết vấn đề Và nhà quản lý bị hệ thống thơng tin đẩy vào “tình tiến thối lưỡng nan giao nhiệm vụ” – tự đảm trách nhiều việc, ủy thác cho người khác khơng có mơ tả đầy đủ cơng việc (điều nói rõ chương 5)  Những ảo tưởng thực tế quản lý: - Ảo tưởng: Quản lý chủ yếu quan hệ thứ bậc “thượng cấp” nhiều “thuộc cấp.” Thực tế: Quản lý bao hàm nhiều quan hệ hàng ngang đồng nghiệp cộng sự, hệt với quan hệ thứ bậc vậy.Vậy nên mơ tả đặc trưng vị trí quản lý chỗ thắt lại đồng hồ cát, gần kề đồng thời với mạng lưới mối liên hệ ngoại vi nội đơn vị quản lý Nhà quản lý đón nhận loại thơng tin yêu cầu từ người lẫn đơn vị, phải kiểm tra, tiếp thu chuyển tiếp tới người khác, lẫn đơn vị - Ảo tưởng: Các nhà quản lý trì kiểm soát chặt chẽ – thời gian, hoạt động đơn vị họ Thực tế: Nhà quản lý nhạc trưởng hay rối: kiểm sốt mức độ có xu hướng ngầm ẩn cơng khai Bằng cách đưa số mệnh lệnh buộc nhà quản lý phải tuân theo nhà quản lý phải điều chỉnh cho thuận lợi Internet tác động tới hoạt động quản lý sao? Internet có nhiều khía cạnh khác nhau; tác giả tập trung chủ yếu vào e-mail, dường có tác động trực tiếp tới việc thực hành quản lý Chúng không làm công việc quản lý thay đổi nhiều, mà củng cố thêm đặc tính trì thời gian dài, thường đẩy đặc tính tới mức cực hạn  Tốc độ áp lực Thực tế e-mail làm gia tăng nhịp độ áp lực hoạt động quản lý, thường kèm gián đoạn  Email, xét mặt kỹ thuật, vốn tách biệt với hành động (hãy thử phác họa hình ảnh nhà quản lý gắn chặt với hình máy tính), lại tăng cường định hướng hành động hoạt động quản lý  Tính chất truyền miệng hoạt động quản lý Hẳn nhiên việc tiêu phí nhiều thời gian vào Internet đồng nghĩa với việc có thời gian cho thứ khác, bao gồm giao tiếp miệng  Bản chất dàn ngang công việc Số lượng người báo cáo công việc với nhà quản lý thường ỏi cố định, cịn mạng lưới người bên đơn vị lại rộng lớn Vậy phương tiện thông tin giúp nhà quản lý dễ dàng thiết lập mối liên hệ trì “kết nối” với mối liên hệ thiết lập từ trước, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới ngoại vi, song lại khơng có lợi cho giao tiếp nội  Kiểm sốt cơng việc, Internet sử dụng theo hướng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào người sủ dụng Bạn bị Internet làm cho mê muội, để bị chi phối Hoặc bạn hiểu rõ quyền mối nguy hiểm từ Internet, làm chủ  Vượt tầm kiểm sốt? Internet đẩy việc thực hành quản lý vượt tầm kiểm sốt, khiến trở nên hỗn loạn tới mức rối loạn chức trở nên hời hợt, tách biệt rập khuôn Tại Ấn Độ, tác giả chứng kiến cảnh nhà quản lý công ty công nghệ cao phụ trách chương trình quốc tế cáu tiết e-mail họ bị trục trặc vài ngày Trong chương này, nhìn thấy đặc trưng hoạt động quản lý: nhịp độ, ngắn gọn, đa dạng, tính rời rạc; gián đoạn; định hướng hành động; khía cạnh “truyền miệng” thơng tin; tính chất hàng ngang hầu hết mối liên lạc; vấn đề rắc rối việc thực thi quyền kiểm soát mà khơng thật nắm tay quyền kiểm sốt Nhưng đặc trưng ổn định giới hạn định Vượt khỏi ranh giới cho phép, việc thực hành quản lý bị rối loạn chức Internet gây tình trạng này, đặc trưng hoạt động quản lý nguy Chúng ta biết có nhà quản lý cuồng tín Ngày hơm bình thường song ngày hơm sau trở nên điên loạn III MỘT MƠ HÌNH QUẢN LÝ Tác giả mô tả quản lý mức độ: thông tin, người hàng động Trên phương diện, nhà quản lý thực hai vai trò Trên phương diện thông tin, nhà quản lý giao tiếp (với tất người xung quanh) kiểm soát (bên trong) Trên phương diện người, họ lãnh đạo (bên trong) liên kết (với bên ngồi) Cịn phương diện hành động, họ thực (bên trong) thoả thuận (bên ngồi) Quản lý thơng tin Quản lý thơng tin có nghĩa lùi lại hai bước để tách khỏi mục tiêu cuối công việc quản lý: nhà quản lý xử lý thông tin nhằm thúc đẩy người khác thực hành động cần thiết Hai vai trị mơ tả công việc quản lý phương diện thông tin giao tiếp – để đẩy mạnh luân chuyển luồng thơng tin xung quanh nhà quản lý, kiểm sốt – để sử dụng thông tin định hướng phần lớn hành vi bên đơn vị quản lý  Giao tiếp tồn diện: Nhà quản lý thu hẹp thơng tin thơng qua hoạt động giám sát, nhờ họ trở thành trung tâm đầu não đơn vị truyền đạt thông tin – phổ biến bên đơn vị đóng vai trị phát ngơn viên bên ngồi đơn vị  Kiểm sốt bên đơn vị: Kiểm sốt thơng qua việc định Nhìn chung, định xem trình tư đầu người định – tổ chức, hoạt động thường nhà quản lý đảm trách Điều nhiều lựa chọn thực tế, nhiên việc định liên quan đến nhiều thứ Trên thực tế, việc định xem tổng hịa nhiều khía cạnh khác hoạt động kiểm soát Quản lý người  Lãnh đạo nhân viên đơn vị Trong sách tác giả muốn mô tả quyền lãnh đạo thành phần thiết yếu công việc quản lý – cụ thể nhằm thúc đẩy nhân viên đơn vị hoạt động hiệu Ở vai trò lãnh đạo, nhà quản lý giúp khơi dậy lực tiềm ẩn bên người Ở cấp độ cá nhân, nhà quản lý huấn luyện, đào tạo, cố vấn, giảng dạy, tư vấn, quan tâm: nói chung, họ giúp phát triển cá nhân đơn vị Ở cấp độ nhóm, nhà quản lý xây dựng trì nhóm bên đơn vị  Liên kết với bên ngồi đơn vị: Vẫn phương diện người, nhà lãnh đạo liên kết theo cách tập trung vào mạng lưới mối quan hệ mà nhà quản lý trì với nhiều cá nhân nhóm bên ngồi đơn vị, dù đơn vị khác tổ chức hay hồn tồn nằm ngồi tổ chức 10 - Viện bảo tàng thời trang: nguyên chỗ, sưu tập đồ cổ, họ giữ chúng mãi Cơng việc chủ yếu chọn lựa vải, quần áo, làm chúng, xếp manocanh => công việc quản lý mang tính hướng nội  Phong cách quản lý phải phù hợp với trường hợp VD: trường hợp Tổ chức bác sĩ không biên giới, xông xáo đoán thể yếu tố dương; trường hợp bảo tàng trì thể yếu tố âm Trong nhiều trường hợp phong cách quản lý đối lập  Cần đặt phong cách vào vị trí: bạn nhà quản lý, cẩn trọng việc tìm hiểu phong cách mình, đặt hoàn cảnh cụ thể – nơi bạn thực thi công việc quản lý Và cẩn trọng với công việc quản lý khác mà bạn thực giao phó cho nhà quản lý khác V NHỮNG VẤN ĐỀ HĨC BÚA KHƠNG THỂ NÉ TRÁNH CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Chương bàn luận 13 vấn đề hóc búa khơng thể né tránh, khó khăn q trình quản lý Qua chương này, NQL hiểu rõ cách thức để đối mặt với vấn đề Khó khăn tư 1.1 Hội chứng hời hợt  Nguyên nhân - Do chất công việc quản lý không hạn chế, khối lượng công việc lớn đến từ q trình xử lý thơng tin, hoạch định chiến lược, NQL chịu áp lực lớn phải hồn thành cơng việc thời hạn 19 - Do cạnh tranh gay gắt tạo xu hướng “tăng tốc thị trường”, nghĩa đưa sản phẩm thị trường sớm Đôi khi, NQL trọng đến thời gian lại quên chất lượng  Giải pháp: - Xử lý vấn đề phức tạp cách chia nhỏ chúng, sau giải bước - Không ngừng trau dồi kỹ chun mơn - Hành động có cân nhắc: cần phải dành thời gian lùi lại bước hẳn khỏi công việc Cân nhắc mà không hành động thụ động, hành động mà không cân nhắc trở thành tùy tiện Đây tố chất nhà quản lý giỏi: phải đối mặt với áp lực lớn, họ giữ bình tĩnh, dù giây lát, để xử lý tình sau can nhắc kỹ lưỡng VD: vận động viên vĩ đại, Wayne Gretzky môn khúc cầu, thường nhìn chơi chậm chút so với vận động viên khác, nhờ họ có phản ứng thích hợp vào giây cuối 1.2 Khó khăn q trình hoạch định chiến lược  Mọi thứ không hoạt động trơn tru theo kế hoạch, có hàng loạt vấn đề phát sinh suốt trình hoạt động mà NQL lường trước  Giải pháp: Xây dựng chiến lược cách tinh tế chế tác sản phẩm thủ công mỹ nghệ 20 - Quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ ngồi: nhà quản lý suy nghĩ đầu – cơng thức hóa chiến lược – để từ người khác có hành động cụ thể – thực thi chiến lược - Tuy nhiên, tác giả phát rằng, chiến lược không cần thiết phải lập theo quy chuẩn, mà nảy sinh thơng qua kinh nghiệm, nỗ lực học hỏi thông thường - NQL cần biết vận dụng phong cách làm việc linh hoạt, lôi cuốn, tầm nhìn sáng suốt  Quy trình hoạch định chiến lược tương tự việc tạo sản phẩm thủ cơng mỹ nghệ, địi hỏi nghệ thuật xử lý tuyệt vời, sức sáng tạo, kinh nghiệm, tư mạo hiểm 1.3 Mê cung q trình phân tích  Tổng hợp nhân tố cốt lõi công việc quản lý: kết hợp yếu tố lại với tạo thành dạng thống Nói khơng có nghĩa nhà quản lý không cần đến phân tích; vấn đề họ cần phân tích để làm nguyên liệu tạo thông tin tổng hợp  Vậy làm cách nhà quản lý nhìn thấy tranh tổng thể chi tiết vụn vặt? - Chia nhỏ: Các nhà quản lý phải thâu tóm vấn đề đao to búa lớn cách chia chúng thành nhiều phần nhỏ – “những mẩu nhỏ” – để xử lý phần - Vẽ tranh tổng thể: Họa sĩ bắt đầu ý tưởng tổng thể đầu, từ tranh phải hình thành sau chuỗi 21 hành động nhỏ nhặt – chiến lược lớn Bức tranh tổng thể chiến lược phải vẽ từ nét nhỏ mẩu kinh nghiệm Khó khăn thơng tin 2.1 Tình trạng lúng túng liên lạc  Nguyên nhân - Làm cách ln có thơng tin kịp thời, chất công việc quản lý tách nhà quản lý khỏi đối tượng quản lý? (Quản lý có nghĩa hồn thành công việc thông qua người khác) Khi nhân viên thăng chức lên làm quản lý, họ dời xa lĩnh vực chun mơn mà tập trung vào hoạt động giám sát VD: Một vị bác sĩ, chủ tịch hội đồng y tế bệnh viện nơi ông làm việc, khẳng định bác sĩ trở thành trưởng khoa bệnh viện không bác sĩ - Do “lỗ hổng hành chính” - phân cấp tổ chức Một tổ chức chia thành nhiều tầng quản lý VD: nhà quản lý cấp cao CEO tầng cùng, NQL cấp trung trưởng phận, cuối NQL trực tiếp tầng Khi tầng có tách biệt lớn tạo thiếu thơng tin, lúng túng liên lạc  Giải pháp: - “Xóa dần tầng” – loại bỏ tầng quản lý trung gian, thu hẹp quy mô, miễn không đặt gánh nặng lớn lên NQL lại - Giữ “mối liên lạc” : khuyến khích người cấp lên tầng quản lý phía để khép lại lỗ hổng hành – ví dụ kích 22 thích nhân viên khơng làm cơng việc quản lý đóng góp đề xuất chiến lược ; đưa nhà quản lý khỏi văn phòng họ, rời xa buổi họp hành liên miên, dẫn họ đến nơi mà tổ chức thực thi mục tiêu – khơng “ghé qua” mà phải thật diện, thể xác lẫn tinh thần VD: Fujisu, NQL diện nhân viên, chi nhánh có khơng gian làm việc mở, khơng có vách ngăn mà có bàn họp 2.2 Tình tiến thối lưỡng nan giao nhiệm vụ  Nguyên nhân: Các nhiệm vụ phải giao cho người có kinh nghiệm làm việc lĩnh vực đó, có nhiều thơng tin chun mơn Nhưng cịn nhiệm vụ đòi hỏi nhiều kỹ chuyên ngành cần hỗ trợ thông tin mật mà nhà quản lý tiếp cận sao?  NQL bị đặt tình thế:  NQL tự thực nhiều nhiệm vụ dẫn đến tải công việc, dẫn đến “hội chứng hời hợt”  NQL phải kiểm tra lại công việc nhiệm vụ mà họ giao phó cho người khác khơng hồn thành xác, họ thiếu thơng tin cần thiết  Tình trạng tiêu cực: “Hoặc giao tồn cơng việc khơng cả”  Vậy làm để người giao nhiệm vụ tiếp cận với thông tin cần thiết? - Hãy chia sẻ thơng tin mà biết cho người đơn vị thường xuyên bao qt tốt 23 - Hãy tóm lược thơng tin cho thuộc cấp, để họ phổ biến lại cho người khác - Hãy tìm người số để cung cấp thơng tin thật đầy đủ tường tận 2.3 Những bí ẩn trình đo lường Đo lường hoạt động khơng thể thiếu trình quản lý NQL sử dụng số, liệu thông tin khác để đo lường kết hoạt động cụ thể Tuy nhiên liệu số có đáng tin cậy? - Dữ liệu cứng: thống kê, số, liệu thể kết hoạt động kiện - Dữ liệu mềm: chuyện khó diễn giải qua số, khó truyền qua phương tiện điện tử, thường chuyện nói qua giao tiếp trực tiếp, ấn tượng cá nhân…Dữ liệu mềm thường lộn xộn, mơ hồ,chủ quan  Nhược điểm liệu cứng: - Dữ liệu cứng hạn chế phạm vi Chúng có chức mô tả, không lại giải thích vấn đề VD: DLC mô tả kết kinh doanh doanh nghiệp qua lợi nhuận, doanh thu, khơng giải thích DN lại có kết vậy? => Cần đến DLM: biểu khách hàng, cạnh tranh đối thủ, tinh thần làm việc nhân viên… - Đa số thông tin cứng đến muộn Thơng tin cần có thời gian “rắn hóa” Các kiện kết ban đầu phải văn hóa 24 với tư cách “sự việc,” sau tổng hợp thành báo cáo, nhiều báo cáo phải đợi thời hạn định trước (giả dụ đến cuối q) Đến lúc đối thủ kịp chiếm lĩnh người tiêu dùng vượt xa công ty bạn - Một lượng lớn liệu cứng không đáng tin cậy Quan sát viên, khảo sát viên điền thích vào bảng thống kê Ngồi ra, ghi lại đáng tin cậy từ đầu, ln có thứ bị sau q trình lượng hóa: số làm trịn, sai sót tính tốn…mọi thứ bị bóp méo dù có chủ đích hay khơng  Giải pháp: - Không để thông tin cứng lấn át thông tin mềm; cần phải kết hợp hai nguồn thông tin NQL phải trang bị cho lượng thơng tin cứng mềm vừa đủ để kiểm tra chéo hai nguồn tin VD: NQL khơng nên ngồi văn phịng đọc liệu cứng gửi từ cấp dưới, mà liệu chuyển từ người quản lý cửa hàng, qua người quản lý phận kinh doanh đến tay NQL Trái lại, thường xuyên xuống tận cửa hàng để quan sát, đánh giá, để so sánh liệu cứng với cảm nhận trực quan Khó khăn người 3.1 Rắc rối trật tự  Nguyên nhân: 25 ... thuộc cấp bậc nhà quản lý: - Tác động mạnh quản lý cấp thấp: người nhà quản lý ông quan sát; tác động tư? ?ng hai nhà quản lý lại 14 - Tác động quản lý cấp trung - Tác động quản lý cấp cao  Ngành... hay nhạy bén người ta lầm tư? ??ng B Nội dung tác phẩm “ Nghề Quản lý? ? ?- Henry Mintrberg I CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU Quản lý vị trí hàng đầu  Nhìn nhận quản lý mối ràng buộc khăng khít... ngồi - Chương 3: Một mơ hình quản lý Mơ tả quản lý ba mức độ: thông tin, người hành động - Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý Những “điệu bộ” mà nhà quản lý thể , nhiều “điệu bộ” quản lý mà