Bài tập nhóm môn lịch sử tư tưởng quản lý chủ đề 11 cuốn sách nghề quản lý của henry mintberg

Trường Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn Mơn: Lịch sử tư tưởng quản lý Nhóm 12 Chủ đề 11: sách “Nghề quản lý” – Henry Mintberg Nghề Quản lý – Henry Mintberg A I Tác giả, tác phẩm Tác giả - Henry Mintzberg, sinh ngày 02/9/ 1939 học giả Canada, độc giả giới Việt Nam biết tới tác giả hàng loạt nghiên cứu quản lý từ - năm 1970 tới Ơng có sức ảnh hưởng to lớn tới định hướng phát triển lý thuyết quản lý thực tiễn phát triển lực - nhà quản lý Từ năm 1991 đến năm 1999, ông giáo sư thỉnh giảng INSEAD Năm 1997, ông bổ nhiệm vào chức vụ Cán Hội Dịng Canada Năm 1998, ơng bổ nhiệm vào vị trí Cán Quốc gia Quebec II Ông thành viên Hiệp hội Quản lý Chiến lược Tác phẩm Nghề quản lý - Nghề quản lý (tên nguyên Managing, xuất năm 2009) Đây sách túy, không muốn nói đơn giản thuật quản trị Tác giả đặt cho tựa đề bao quát - Nghề Quản - lý (Managing ) Cuốn sách viết dựa nguồn tư liệu đúc rút từ trải nghiệm ngày ông nhà quản lý, tổng cộng lên tới 29 người, thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác Với việc quan sát, vấn xem lại nhật ký đối tượng nghiên cứu, Mintzberg chia điều ông khám phá "Để đạt hiệu vị trí quản lý cần phải có đầu biết suy nghĩ chín chắn, khơng phải giáo điều hay hám danh hám lợi, kỹ xảo thời thượng, chiến lược a dua hay khoác lác điên rồ nghệ thuật lãnh đạo, mà - đơn giản cần đầu óc suy xét sâu sắc " Trong sách Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận phong cách lực quản lý qua hành vi nhà quản lý Vì quan điểm “năng lực quản lý thể qua hành vi” Mintzberg kim nam cho phương pháp nâng cao lực quản lý cho III doanh nghiệp Hoàn cảnh đời tác phẩm Ngày tìm thấy nghiên cứu quản lý Rất nhiều sách đóng mác “thuật quản lý,” song chẳng có nội dung nói quản lý Và hệ tất yếu thấu hiểu quản lý không nâng cao Do đó, sách này, tác giả xem xét lại chất công việc quản lý Nội dung bố cục tác phẩm - Chương 1: Công việc quản lý vị trí hàng đầu Chương mở đầu xem xét ba điều hoang đường thường cản trở việc nhận IV thức cơng việc quản lý: Nó có phần tách biệt với hoạt động lãnh đạo; Nó mơn khoa học, hay chí nghề nghiệp; Các nhà quản lý, giống người khác, sống giai đoạn biến động ghê gớm - Chương 2: Những động lực công việc quản lý Các đặc trưng công việc quản lý: nhà quản lý làm việc sao, với ai, áp lực nào, v.v… – chất động nghề quản lý Nhà quản lý phải cố gắng xoay xở bên ảo tưởng hoạch định, tổ chức, v.v… bên thực tế hoạt động Chúng ta cần phải dung hòa thực ngầm ẩn với hình ảnh bề ngồi - Chương 3: Một mơ hình quản lý Mô tả quản lý ba mức độ: thông tin, người hành động - Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý Những “điệu bộ” mà nhà quản lý thể , nhiều “điệu bộ” quản lý mà không cần phải nhà quản lý - Chương 5: Những vấn đề hóc búa né tránh công việc quản lý Là khó khăn mà nhà quản lý phải đương đầu Tác giả đề xuất phương pháp đối mặt với khó khăn - Chương 6: Quản lý hiệu Chương suy ngẫm nghiêm túc câu hỏi tất nhà quản lý, giống người trần mắt thịt, mắc sai lầm có tì vết, nhiều người thành công Kết luận rút : để trở thành nhà quản lý hiệu quả, chí nhà lãnh đạo vĩ đại, có lẽ khơng cần phải tuyệt vời hay nhạy bén người ta lầm tưởng B Nội dung tác phẩm “ Nghề Quản lý”- Henry Mintrberg I CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU • Quản lý vị trí hàng đầu Nhìn nhận quản lý mối ràng buộc khăng khít tự nhiên với quyền • lãnh đạo tổng thể chung gọi tính cộng đồng Các nhà lãnh đạo khơng thể đơn giao phó việc quản lý; thay phân tách rạch ròi nhà quản lý với nhà lãnh đạo, nên coi nhà quản lý nhà lãnh đạo, đồng thời phải thực hành nơi đến • chốn việc lãnh đạo quản lý Quản lý môn thực hành Quản lý môn khoa học, nghề nghiệp - Khoa học lĩnh vực chuyên phát triển tri thức có hệ thống thơng qua nghiên cứu mục đích quản lý giúp cho thứ giải tổ chức Nhà quản lý học hỏi chủ yếu từ kinh nghiệm dựa vào bối cảnh cụ thể Quản lý cơng việc địi - hỏi thực hành hết Quản lý nghề khơng thể đào tạo dập khn máy móc áp dụng với tổ chức ngành nghề khác Mà kỹ quản lý phải học hỏi thực tế công việc, thông qua việc học hỏi, qua mối quan hệ với bậc tiền bối kinh nghiệm trực tiếp Hơn nữa, hầu hết loại kiến thức phát triển dần phụ thuộc vào bối cảnh – tình thực tiễn; nghĩa việc học hỏi dễ dàng mà áp dụng từ vị trí quản lý sang vị trí quản lý • khác, hay từ phận sang phận tổ chức Quản lý nằm tam giác bao gồm nghệ thuật, kỹ xảo ứng dụng khoa học Nghệ thuật cung cấp ý tưởng tích hợp; kỹ xảo tạo mối liên hệ hình thành nên kinh nghiệm thực tế; khoa học mang lại trật tự thông qua kiến thức hệ thống Quản lý tổng hòa kỹ xảo, nghệ thuật khoa học Quản lý thời kì biến động bạn tưởng • Các nhà quản lý đối mặt với nhiều vấn đề khác thời gian vùn trôi qua, không sử dụng cách thức quản lý khác biệt • Cơng việc không thay đổi Trong suốt nghiên cứu (xuất năm 1973), hành vi mà tác giả quan sát khơng có khác so với hành vi nhà quản lý tương tự vào giai đoạn trước VD: - Hầu hết thông tin họ cần khác nhau, thường tìm kiếm - cách thức tương tự – dùng lời truyền miệng Quyết định họ tùy thuộc nhiều vào tiến cơng nghệ nhất, quy trình đưa định lại không liên quan tới công nghệ Thậm chí thành tựu cơng nghệ thơng tin mẻ, đặc biệt thư điện tử (e-mail) – thứ tạo thay đổi đáng kể – thực tế lại củng cố cho đặc tính tồn từ lâu đời II cơng việc quản lý (Chương nói rõ điều này) NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Như đề đề cập chương trước, quy trình quản lý không thay đổi nhiều theo thời gian, đặc tính có lẽ biển đổi nhất: Nhịp độ liên tục quản lý Quản lý công việc với mối âu lo liên miên khơng ngớt: nhà quản lý khơng thảnh thơi mà quên công việc, thứ cảm giác hài lịng biết được, dù chốc lát, khơng cịn sót lại cần giải VD: Nhịp độ cơng việc giám đốc cấp cao mà tác giả quan sát thường liên tục: dòng chảy đặn gọi thư từ, buổi uống cà-phê ăn trưa ln dính dáng đến cơng việc, cịn tổ chức sẵn sàng “tước đoạt” giây phút rảnh rỗi họ Quả thực, công việc quản lý “thứ nợ tiếp nối thứ nợ khác.” Sự rời rạc gián đoạn công việc - Những hoạt động quan trọng dường đặt rải rác xen kẽ hoạt động thường ngày mà khơng có khn mẫu cụ thể nào; nên nhà quản lý buộc phải chuẩn bị để thay đổi tâm trạng nhanh chóng thường xuyên VD: NQL phải xử lý việc như: Ai gọi điện thơng báo vụ hỏa hoạn nhà máy, kiểm tra vài e-mail, trợ lý tới thơng báo khó khăn nảy sinh từ nhóm khách hàng, gặp nhân nghỉ hưu, nhiều e-mail nữa, chẳng chốc lại phải tới tham dự họp đấu thầu cho hợp đồng lớn Rồi việc tiếp diễn - Đôi nhà quản lý lại thích gián đoạn khước từ khoảng thời gian rảnh rỗi Ở mức độ đó, nhà quản lý chấp nhận gián đoạn họ khơng mong muốn ngăn trở dịng thơng tin tức thời Hơn nữa, họ dần trở nên quen với đủ loại cơng việc mình, buồn tẻ dễ dàng gia tăng Tuy nhiên, xác hơn, nhà quản lý nhận thức sâu sắc hàng núi bổn phận gắn chặt với công việc thân Định hướng cho hành động Các nhà quản lý ưa thích hành động – hoạt động di chuyển, thay đổi, đến tới tấp hữu hình, tức thời, khơng theo thường lệ Hiện tượng ưa dùng hình thức giao tiếp khơng thức • truyền miệng Nhà quản lý có xu hướng ưa dùng hình thức truyền thơng khơng • thức, đặc biệt điện thoại, họp hành e-mail Giao tiếp miệng Nghiên cứu nghiên cứu sau tác giả phát hoạt động quản lý có 60-90% thơng qua truyền miệng e-mail– khơng có tài liệu đính kèm hình thức giap tiếp nhanh thư từ bình thường Jeanne Liedtka thuộc Trường Darden nói: “Trị chuyện cơng nghệ việc lãnh đạo.” Tính chất dàn ngang cơng việc (với đồng nghiệp cộng sự) Thông tin mềm Các nhà quản lý mà tác giả nghiên cứu dường trân trọng thông tin mềm Chuyện “ngồi lê đơi mách,” tin đồn suy đóan đc trở thành phần quan trọng thực đơn thông tin hàng ngày nhà quản lý Có lẽ nguyên nhân tính hợp thời chúng; • tin đồn hơm lại thực tế ngày mai Kiểm sốt cơng việc tầng ngầm ẩn công khai bề mặt Các loại thơng tin mà nhà quản lý ưa dùng có xu hướng lưu giữ não người Điều làm nảy sinh mối lo ngại phải phân công nhiệm vụ Nếu giao tập hồ sơ cho đó, họ buộc phải dành thời gian để “truy xuất nhớ” – để thơng báo với người họ biết vấn đề Và nhà quản lý bị hệ thống thơng tin đẩy vào “tình tiến thối lưỡng nan giao nhiệm vụ” – tự đảm trách nhiều việc, ủy thác cho người khác khơng có mơ tả đầy • đủ cơng việc (điều nói rõ chương 5) Những ảo tưởng thực tế quản lý: - Ảo tưởng: Quản lý chủ yếu quan hệ thứ bậc “thượng cấp” nhiều “thuộc cấp.” Thực tế: Quản lý bao hàm nhiều quan hệ hàng ngang đồng nghiệp cộng sự, hệt với quan hệ thứ bậc vậy.Vậy nên mơ tả đặc trưng vị trí quản lý chỗ thắt lại đồng hồ cát, gần kề đồng thời với mạng lưới mối liên hệ ngoại vi nội đơn vị quản lý Nhà quản lý đón nhận loại thơng tin yêu cầu từ người lẫn đơn vị, phải kiểm tra, tiếp thu chuyển tiếp tới người khác, - lẫn đơn vị Ảo tưởng: Các nhà quản lý trì kiểm soát chặt chẽ – thời gian, hoạt động đơn vị họ Thực tế: Nhà quản lý nhạc trưởng hay rối: kiểm sốt mức độ có xu hướng ngầm ẩn công khai Bằng cách đưa số mệnh lệnh buộc nhà quản lý phải tuân theo nhà quản lý phải điều chỉnh cho thuận lợi Internet tác động tới hoạt động quản lý sao? Internet có nhiều khía cạnh khác nhau; tác giả tập trung chủ yếu vào e-mail, dường có tác động trực tiếp tới việc thực hành quản lý Chúng không làm công việc quản lý thay đổi nhiều, mà củng cố thêm đặc tính trì thời gian dài, thường đẩy • đặc tính tới mức cực hạn Tốc độ áp lực Thực tế e-mail làm gia tăng nhịp độ áp lực hoạt • động quản lý, thường kèm gián đoạn Email, xét mặt kỹ thuật, vốn tách biệt với hành động (hãy thử phác họa hình ảnh nhà quản lý gắn chặt với hình máy tính), lại tăng cường • định hướng hành động hoạt động quản lý Tính chất truyền miệng hoạt động quản lý Hẳn nhiên việc tiêu phí nhiều thời gian vào Internet đồng nghĩa với việc có thời gian cho thứ • khác, bao gồm giao tiếp miệng Bản chất dàn ngang công việc Số lượng người báo cáo công việc với nhà quản lý thường ỏi cố định, cịn mạng lưới người bên đơn vị lại rộng lớn Vậy phương tiện thông tin giúp nhà quản lý dễ dàng thiết lập mối liên hệ trì “kết nối” với mối liên hệ thiết lập từ trước, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới ngoại vi, song lại khơng có lợi cho giao tiếp nội • Kiểm sốt cơng việc, Internet sử dụng theo hướng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào người sủ dụng Bạn bị Internet làm cho mê muội, để bị chi phối Hoặc bạn hiểu rõ quyền • mối nguy hiểm từ Internet, làm chủ Vượt tầm kiểm sốt? Internet đẩy việc thực hành quản lý vượt tầm kiểm soát, khiến trở nên hỗn loạn tới mức rối loạn chức trở nên hời hợt, tách biệt rập khuôn Tại Ấn Độ, tác giả chứng kiến cảnh nhà quản lý công ty cơng nghệ cao phụ trách chương trình quốc tế cáu tiết e-mail họ bị trục trặc vài ngày Trong chương này, nhìn thấy đặc trưng hoạt động quản lý: nhịp độ, ngắn gọn, đa dạng, tính rời rạc; gián đoạn; định hướng hành động; khía cạnh “truyền miệng” thơng tin; tính chất hàng ngang hầu hết mối liên lạc; vấn đề rắc rối việc thực thi quyền kiểm sốt mà khơng thật nắm tay quyền kiểm soát Nhưng đặc trưng ổn định giới hạn định Vượt khỏi ranh giới cho phép, việc thực hành quản lý bị rối loạn chức Internet gây tình trạng này, đặc trưng hoạt động quản lý nguy Chúng ta biết có nhà quản lý cuồng tín Ngày hơm bình thường song ngày hơm sau trở nên điên loạn III MỘT MƠ HÌNH QUẢN LÝ Tác giả mô tả quản lý mức độ: thông tin, người hàng động Trên phương diện, nhà quản lý thực hai vai trò Trên phương diện thông tin, nhà quản lý giao tiếp (với tất người xung quanh) kiểm soát (bên trong) Trên phương diện người, họ lãnh đạo (bên trong) liên kết (với bên ngồi) Cịn phương diện hành động, họ thực (bên trong) thoả thuận (bên ngồi) Quản lý thơng tin Quản lý thơng tin có nghĩa lùi lại hai bước để tách khỏi mục tiêu cuối cơng việc quản lý: nhà quản lý xử lý thông tin nhằm thúc đẩy người khác thực hành động cần thiết Hai vai trị mơ tả cơng việc quản lý phương diện thông tin giao tiếp – để đẩy mạnh luân chuyển luồng thông tin xung quanh nhà quản lý, kiểm soát – để sử dụng thông tin định hướng phần lớn hành vi bên • đơn vị quản lý Giao tiếp tồn diện: Nhà quản lý thu hẹp thơng tin thơng qua hoạt động giám sát, nhờ họ trở thành trung tâm đầu não đơn vị truyền đạt thông tin – phổ biến bên đơn vị đóng vai trị phát ngơn viên đối • với bên ngồi đơn vị Kiểm sốt bên đơn vị: Kiểm sốt thơng qua việc định Nhìn chung, định xem trình tư đầu người định – tổ chức, hoạt động thường nhà quản lý đảm trách Điều nhiều lựa chọn thực tế, nhiên việc định liên quan đến nhiều thứ Trên thực tế, việc định xem tổng hịa nhiều khía cạnh khác hoạt • động kiểm sốt Quản lý người Lãnh đạo nhân viên đơn vị Trong sách tác giả muốn mô tả quyền lãnh đạo thành phần thiết yếu công việc quản lý – cụ thể nhằm thúc đẩy nhân viên đơn vị hoạt động hiệu Ở vai trò lãnh đạo, nhà quản lý giúp khơi dậy lực tiềm ẩn bên người Ở cấp độ cá nhân, nhà quản lý huấn luyện, đào tạo, cố vấn, giảng dạy, tư vấn, quan tâm: nói chung, họ giúp phát triển cá nhân đơn vị Ở cấp độ nhóm, nhà quản • lý xây dựng trì nhóm bên đơn vị Liên kết với bên ngồi đơn vị: Vẫn phương diện người, nhà lãnh đạo liên kết theo cách tập trung vào mạng lưới mối quan hệ mà nhà quản lý trì với nhiều cá nhân nhóm bên ngồi đơn vị, dù đơn vị khác tổ chức hay hoàn tồn nằm ngồi tổ chức Mạng lưới: hầu hết nhà quản lý dành khoảng thời gian đáng kể để xây dựng mạng lưới mối quan hệ bên thiết lập liên minh với người ủng hộ bên 10 tất người tổ chức báo cáo công việc, đồng thời có trách nhiệm thức tồn cơng ty Nhà quản lý cấp có cơng nhân sản xuất, khơng có nhà quản lý khác báo cáo lên Nhà quản lý cấp trung có nhà quản lý cấp cấp - Giả thuyết đặt : Với nhà quản lý cấp cao cơng việc người có quy mơ rộng thiếu tính cấu trúc, hoạt động đơn giản rời rạc hơn, nhà quản lý cấp cao làm việc nhiều NQL cấp thấp quan tâm tới việc trì dịng cơng việc Trong nghiên cứu ông với 12 nhà quản lý cấp cao lại cho thấy giả thuyết có lúc có lúc sai VD: thời gian làm việc, nhà quản lý Fabienne Lavoie thuộc bệnh viện có lẽ làm việc nhiều phần lớn giám đốc Phương diện tạm thời: Các sức ép thời Khi xảy khủng hoảng, phá sản, tiền tệ giá, hành động bất ngờ đối thủ,…thúc đẩy NQL định nhanh kịp thời Một số chứng cho thấy môi trường cạnh tranh gay gắt, nhà quản lý dành nhiều thời gian vào việc trao đổi phi thể thức, công việc họ trở nên rời rạc đa dạng Trong 29 ngày nghiên cứu sức ép thời dường bật ngày tổng số 29 ngày  sức ép công việc quản lý thường thời có tác động dài lâu Tốc độ sức ép khơng ngừng, sức ép điều thường • xuyên Phương diện cá nhân Nguồn gốc lai lịch 16 Nguồn gốc lai lịch nhà quản lý bao gồm nhiều dạng: học vấn,các vị trí đảm nhiệm, thành công thất bại, kinh nghiệm nhiều vấn đề khác Nguồn gốc lai lịch hiển nhiên ảnh hưởng tới tất 29 nhà quản lý nghiên cứu, quan trọng sáu trường hợp VD: John Tate thuộc Bộ Tư pháp (xuất thân từ nghề luật sư); Ann Sheen, Fabienne Lavoie, bác sĩ Thick Webb xuất thân từ lĩnh vực chăm sóc bệnh nhân dược Trường hợp ngoại lệ Marc, người đứng đầu bệnh viện lại khơng có xuất thân từ ngành y  Nguồn gốc lai lịch có ảnh hưởng đến quản lý, quan trọng • số trường hợp Thâm niên Thâm niên công việc, tổ chức ngành xác định yếu tố quan trọng trường hợp Ví dụ điển hình: Abbas Gullet gia nhập Hội Chữ thập đỏ từ nhỏ, tham dự hội thảo quốc tế thiếu niên, làm việc văn phịng trung tâm Hội Ơng am hiểu tường tận tổ chức, điều thể rõ cách ông trở thành người kết nối mảng hoạt động Tanzania trụ sở Geneva • Phong cách cá nhân cơng việc quản lý: Yếu tố âm – dương công việc quản lý Tác giả so sánh trường hợp cụ thể: Rony Brauman đứng đầu Tổ chức bác sĩ không biên giới Catherine Joint đứng đầu viện bảo tàng Cả hai tận tụy với công việc, người có lẽ tham vọng 17 Tổ chức bác sĩ không biên giới: tới nơi có người đau ốm giúp cứu chữa, sau rời Họ đưa định cách đốn – chữa trị hay ngừng chữa trị, thích cấp tính mãn tính, thường rời tình trạng người bệnh ổn định => công việc quản lý mang tính hướng ngoại - Viện bảo tàng thời trang: nguyên chỗ, sưu tập đồ cổ, họ giữ chúng mãi Cơng việc chủ yếu chọn lựa vải, quần áo, làm chúng, xếp manocanh => công việc quản lý mang tính hướng nội Phong cách quản lý phải phù hợp với trường hợp VD: trường hợp Tổ chức bác sĩ không biên giới, xông xáo đoán thể yếu tố dương; trường hợp bảo tàng trì thể yếu tố âm Trong nhiều trường hợp phong cách quản lý đối lập Cần đặt phong cách vào vị trí: bạn nhà quản lý, cẩn trọng việc tìm hiểu phong cách mình, đặt hồn cảnh cụ thể – nơi bạn thực thi công việc quản lý Và cẩn trọng với công việc quản lý khác mà bạn thực giao phó cho nhà quản lý khác NHỮNG VẤN ĐỀ HĨC BÚA KHƠNG THỂ NÉ TRÁNH CỦA CƠNG -   V VIỆC QUẢN LÝ Chương bàn luận 13 vấn đề hóc búa khơng thể né tránh, khó khăn q trình quản lý Qua chương này, NQL hiểu rõ cách thức để đối mặt với vấn đề • Khó khăn tư 1.1 Hội chứng hời hợt Nguyên nhân - Do chất công việc quản lý không hạn chế, khối lượng công việc lớn đến từ q trình xử lý thơng tin, hoạch định chiến lược, NQL chịu áp - lực lớn phải hồn thành cơng việc thời hạn Do cạnh tranh gay gắt tạo xu hướng “tăng tốc thị trường”, nghĩa đưa sản phẩm thị trường sớm Đôi khi, NQL trọng đến thời gian lại quên chất lượng 18 • Giải pháp: - Xử lý vấn đề phức tạp cách chia nhỏ chúng, sau giải - bước Không ngừng trau dồi kỹ chun mơn Hành động có cân nhắc: cần phải dành thời gian lùi lại bước hẳn khỏi công việc Cân nhắc mà không hành động thụ động, hành động mà không cân nhắc trở thành tùy tiện Đây tố chất nhà quản lý giỏi: phải đối mặt với áp lực lớn, họ giữ bình tĩnh, dù giây lát, để xử lý tình sau can nhắc kỹ lưỡng VD: vận động viên vĩ đại, Wayne Gretzky môn khúc cầu, thường nhìn chơi chậm chút so với vận động viên khác, nhờ họ có phản ứng thích hợp vào giây cuối Khó khăn q trình hoạch định chiến lược Mọi thứ không hoạt động trơn tru theo kế hoạch, có hàng loạt vấn 1.2 • đề phát sinh suốt trình hoạt động mà NQL khơng thể lường trước • Giải pháp: Xây dựng chiến lược cách tinh tế chế tác sản phẩm thủ công mỹ nghệ - Quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ ngồi: nhà quản lý suy nghĩ đầu – cơng thức hóa chiến lược – - để từ người khác có hành động cụ thể – thực thi chiến lược Tuy nhiên, tác giả phát rằng, chiến lược không cần thiết phải lập theo quy chuẩn, mà nảy sinh thơng qua kinh - nghiệm, nỗ lực học hỏi thông thường NQL cần biết vận dụng phong cách làm việc linh hoạt, lôi cuốn, tầm nhìn sáng suốt 19  Quy trình hoạch định chiến lược tương tự việc tạo sản phẩm thủ cơng mỹ nghệ, địi hỏi nghệ thuật xử lý tuyệt vời, sức sáng tạo, • kinh nghiệm, tư mạo hiểm 1.3 Mê cung q trình phân tích Tổng hợp nhân tố cốt lõi công việc quản lý: kết hợp yếu tố lại với tạo thành dạng thống Nói khơng có nghĩa nhà quản lý khơng cần đến phân tích; vấn đề họ cần • phân tích để làm nguyên liệu tạo thông tin tổng hợp Vậy làm cách nhà quản lý nhìn thấy tranh tổng thể chi tiết vụn vặt? - Chia nhỏ: Các nhà quản lý phải thâu tóm vấn đề đao to búa lớn cách chia chúng thành nhiều phần nhỏ – “những mẩu nhỏ” – để có - thể xử lý phần Vẽ tranh tổng thể: Họa sĩ bắt đầu ý tưởng tổng thể đầu, từ tranh phải hình thành sau chuỗi hành động nhỏ nhặt – chiến lược lớn Bức tranh tổng thể • chiến lược phải vẽ từ nét nhỏ mẩu kinh nghiệm Khó khăn thơng tin 2.1 Tình trạng lúng túng liên lạc Nguyên nhân - Làm cách ln có thơng tin kịp thời, chất công việc quản lý tách nhà quản lý khỏi đối tượng quản lý? (Quản lý có nghĩa hồn thành cơng việc thông qua người khác) Khi nhân viên thăng chức lên làm quản lý, họ dời xa lĩnh vực chun mơn mà tập trung vào hoạt động giám sát VD: Một vị bác sĩ, chủ tịch hội đồng y tế bệnh viện nơi ơng làm việc, khẳng định bác sĩ trở thành trưởng khoa bệnh viện khơng cịn bác sĩ 20 - Do “lỗ hổng hành chính” - phân cấp tổ chức Một tổ chức chia thành nhiều tầng quản lý VD: nhà quản lý cấp cao CEO tầng cùng, NQL cấp trung trưởng phận, cuối NQL trực tiếp tầng Khi tầng có tách biệt q lớn • tạo thiếu thơng tin, lúng túng liên lạc Giải pháp: - “Xóa dần tầng” – loại bỏ tầng quản lý trung gian, thu hẹp quy - mô, miễn không đặt gánh nặng lớn lên NQL lại Giữ “mối liên lạc” : khuyến khích người cấp lên tầng quản lý phía để khép lại lỗ hổng hành – ví dụ kích thích nhân viên khơng làm cơng việc quản lý đóng góp đề xuất chiến lược ; đưa nhà quản lý khỏi văn phòng họ, rời xa buổi họp hành liên miên, dẫn họ đến nơi mà tổ chức thực thi mục tiêu – khơng “ghé qua” mà phải thật diện, thể xác lẫn tinh thần VD: Fujisu, NQL diện nhân viên, chi nhánh có khơng gian làm việc mở, khơng có vách ngăn mà có bàn họp Tình tiến thoái lưỡng nan giao nhiệm vụ Nguyên nhân: Các nhiệm vụ phải giao cho người có kinh nghiệm làm 2.2 • việc lĩnh vực đó, có nhiều thơng tin chun mơn Nhưng cịn nhiệm vụ đòi hỏi nhiều kỹ chuyên ngành cần hỗ trợ   thông tin mật mà nhà quản lý tiếp cận sao? NQL bị đặt tình thế: NQL tự thực nhiều nhiệm vụ dẫn đến tải công việc, dẫn đến “hội chứng hời hợt”  NQL phải kiểm tra lại công việc nhiệm vụ mà họ giao phó cho người khác khơng hồn thành xác, họ thiếu thơng tin cần thiết 21  • Tình trạng tiêu cực: “Hoặc giao tồn cơng việc khơng cả” Vậy làm để người giao nhiệm vụ tiếp cận với thông tin cần thiết? - Hãy chia sẻ thơng tin mà biết cho người - đơn vị thường xuyên bao qt tốt Hãy tóm lược thơng tin cho thuộc cấp, để họ phổ biến lại cho - người khác Hãy tìm người số để cung cấp thơng tin thật đầy đủ tường tận 2.3 Những bí ẩn q trình đo lường Đo lường hoạt động thiếu trình quản lý NQL sử dụng số, liệu thông tin khác để đo lường kết hoạt động cụ thể Tuy nhiên liệu số có đáng tin cậy? - Dữ liệu cứng: thống kê, số, liệu thể kết hoạt - động kiện Dữ liệu mềm: chuyện khó diễn giải qua số, khó truyền qua phương tiện điện tử, thường chuyện nói qua giao tiếp trực tiếp, ấn tượng cá nhân…Dữ liệu mềm thường lộn • - xộn, mơ hồ,chủ quan Nhược điểm liệu cứng: Dữ liệu cứng hạn chế phạm vi Chúng có chức mơ tả, khơng lại khơng thể giải thích vấn đề VD: DLC mơ tả kết kinh doanh doanh nghiệp qua lợi nhuận, doanh thu, khơng giải thích DN lại có kết vậy? => Cần đến DLM: biểu khách hàng, cạnh tranh đối thủ, tinh thần làm - việc nhân viên… Đa số thông tin cứng đến muộn Thông tin cần có thời gian “rắn hóa” Các kiện kết ban đầu phải văn hóa với tư cách “sự việc,” sau tổng hợp thành báo cáo, nhiều báo cáo phải đợi thời hạn định 22 trước (giả dụ đến cuối q) Đến lúc đối thủ kịp chiếm lĩnh - người tiêu dùng vượt xa công ty bạn Một lượng lớn liệu cứng không đáng tin cậy Quan sát viên, khảo sát viên điền thích vào bảng thống kê Ngồi ra, ghi lại đáng tin cậy từ đầu, ln có thứ bị sau q trình lượng hóa: số làm trịn, sai sót • tính tốn…mọi thứ bị bóp méo dù có chủ đích hay khơng Giải pháp: - Khơng để thông tin cứng lấn át thông tin mềm; cần phải kết hợp hai nguồn thông tin NQL phải trang bị cho lượng thơng tin cứng mềm vừa đủ để kiểm tra chéo hai nguồn tin VD: NQL khơng nên ngồi văn phòng đọc liệu cứng gửi từ cấp dưới, mà liệu chuyển từ người quản lý cửa hàng, qua người quản lý phận kinh doanh đến tay NQL Trái lại, thường xuyên xuống tận cửa hàng để quan sát, đánh giá, để so sánh liệu cứng với cảm nhận trực quan • Khó khăn người 3.1 Rắc rối trật tự Nguyên nhân: - Một tổ chức cần có quy tắc, luật lệ để đảm bảo tính trật tự tổ chức đó, giúp tổ chức vận hành ổn định NQL người đảm nhận trách nhiệm Tuy nhiên, tổ chức muốn phát triển liên tục, mơi trường quản lý lại không ngừng biến đổi Tổ chức cần ổn định, dễ dự đốn, giới lại khó lường: khách hàng thay đổi mối quan tâm, công nghệ đời, nhân viên địi đình cơng… 23 - Quá nhiều trật tự thiết lập khiến cơng việc trở nên cứng nhắc, biệt lập Cịn trật tự q lỏng lẻo người lại khơng thể thực thi • nhiệm vụ Giải pháp: “Để mặc hỗn loạn thống trị, sau thống trị hỗn loạn” (Grove, 1995) : rèn luyện sức chịu đựng tình trạng rối loạn, đồng thời cố gắng để lèo lái thứ xung quanh trở trật tự, ln sẵn sàng lý trí cảm xúc để chuẩn bị đón đầu biến động Nghịch lý kiểm soát Nguyên nhân: Trong nhà quản lý cấp phải chịu sức ép từ 3.2 • nhiều phía: khách hàng, cộng đồng, chịu bất ổn từ mơi trường Do đó, áp đặt trật tự từ xuống khiến tình hình thêm rối ren Vậy làm trì trạng thái trật tự có kiểm sốt nhà quản lý cấp cao • liên tục áp đặt trật tự xuống cấp dưới? Giải pháp: - Hãy phản kháng: nhà quản lý tạm phớt lờ chuỗi mệnh lệnh, vào thời điểm họ có đủ lý trí sáng suốt để biết - cần ‘bất tuân thượng lệnh’ đâu Nhà quản lý cấp cao nên cân nhắc kỹ lưỡng hậu phải gánh từ việc đẩy trách nhiệm thuộc phạm vi xử lý xuống cấp trước áp đặt điều 3.3 Nanh vuốt tự tin Ranh giới tự tin tự mãn mong manh mơ hồ Một nhà quản lý vượt qua ranh giới lúc mà không hay biết Nhà quản lý dễ bỏ qua ý kiến đóng góp, tự tách biệt thân khỏi người coi người hùng • Giải pháp: 24 - Tơn vinh nhà quản lý khiêm nhường: cần đảm bảo ngày nhiều người có tính khiêm nhường tự tin bổ nhiệm vào vị trí quản lý, cách để người hiểu rõ ứng viên có tiếng nói việc bổ nhiệm nhà quản lý, chẳng hạn người có - hội trải nghiệm với ứng viên Mọi nhà quản lý phải ý thức không tự đề cao thái Hãy tìm kiếm tự tin bên trong, tự tin xuất phát từ lực thân, không tự tin, hào nhống bề ngồi Khó khăn hành động: Sự nhập nhằng hành động NQL phải người đoán, phải người tiên phong, đưa định rõ ràng lúc, giúp tổ chức giải vấn đề nảy sinh tình cấp bách Tuy nhiên, hành động đoán giới phức tạp, đa diện, nhiều biến động? • Giải pháp - Có thể trì hỗn định cần Trì hỗn để tìm hiểu thêm thông tin hiểu rõ vấn đề NQL cần dựa kinh nghiệm, tầm nhìn, khả đánh giá sáng suốt thân để biết nên chờ đợi, dù phải gánh chịu phí tổn việc trì hỗn gây nên, - nên hành động, dù có nguy rình rập phía trước Chia nhỏ: có nhiều định cần phải chỉnh sửa, chia nhỏ định thành nhiều bước liên tục giãn cách thời gian bước để nhận phản hồi Những vấn đề hóc búa vừa đề cập xảy chồng chéo lên nhau, đan xen vào khiến nhà quản lý bị bao vây mớ hỗn độn Vì thế, quản lý khơng sợi dây mảnh, mà qua không gian đa chiều đủ loại dây mảnh Chúng ta giải triệt 25 để vấn đề hóc búa Khơng có giải pháp vấn đề phải giải dựa vào bối cảnh cụ thể VI QUẢN LÝ HIỆU QUẢ Nhà quản lý khơng hồn hảo phẩm chất NQL thành công Tất nhà quản lý, giống người trần mắt thịt, mắc sai lầm có tì vết, nhiều người thành cơng Và só phẩm chất giúp cho NQL thành cơng: Can đảm Có sức lơi Tự tin Sơi Ham hiểu biết Có khả truyền cảm hứng Vơ tư Có tầm nhìn xa Tận tâm Mạnh mẽ/ nhiệt tình Biết tư Vui vẻ/ lạc quan Sáng suốt Tham vọng Cởi mở Ngoan cường/ kiên trì Có đầu óc đổi Hấp dẫn Giao tiếp tốt Biết giúp đỡ người Quan hệ tốt với người Biết cảm thông đồng cảm Nhạy cảm Đáng tin cậy Chin chắn/ thông minh/ khôn ngoan Cơng Có óc phân tích khách quan Có trách nhiệm, đạo đức, trung thực Quyết đoán Nhất quán Luôn tiên phong Linh hoạt Thực tế Cân Nguyên nhân thất bại việc quản lý • Thất bại cá nhân - số người không muốn làm công việc quản lý, họ cảm thấy tẻ nhạt phải điều hành chuỗi công việc: theo dõi, phân cơng, giám sát, đánh giá, • - … Do dẫn đến việc quản lý hời hợt số người hay dự, định nhanh chóng - trường hợp khẩn cấp dẫn đến thất bại số người thích làm việc nhóm mà địa vị người nhau, chịu trách nhiệm Thất bại cơng việc 26 Có số người có lực quản lý thât bại công việc khơng thể thực được, quản lý Trong thực tế có số cơng việc coi phi tự nhiên, công việc không nên tồn VD: bạn quản lý tốt công ty chuyên sản xuất sản phẩm chất lượng? liệu bạn quản lý tốt cơng ty sụp đổ? • Thất bại khơng phù hợp Các NQL có tiềm năng, có lực, giao cho cơng việc hồn tồn thực lại khơng phải cơng việc dành cho họ VD: liệu có nên để cựu quân nhân điều hành hệ thống trường học hay không? Hay liệu giáo viên nghỉ hưu có nên làm huy qn đội khơng? Câu chuyện trường kinh doanh bổ nhiệm chức hiệu trưởng cho người nguyên làm đốc công ty xe tải Ông tuyên bố xanh rờn quản lý vị gíao sư khơng khác quản lý tài xế => giáo sư ưu tú khơng ngần ngại dứt áo • Thất bại thành công Khi tổ chức hoạt động phát triển mạnh dẫn đến tâm lý tự mãn, kiêu căng ban lãnh đạo, biến người làm việc trở thành kẻ khích; người kết nối trở thành kẻ quấy rối; nhà lãnh đạo thành đội trưởng đội cổ vũ • Tuyển chọn, đánh giá phát triển NQL cách hiệu Tuyển chọn Tuyển chọn NQL sở xem xét lực khuyết điểm họ, đặt sở vị trí tình xét đến 27 Trao quyền tham gia tuyển dụng NQL cho người hiểu rõ ứng viên nhất, người cấp ứng viên tuyển dụng Mời NQL cũ làm, họ người hiểu rõ tổ chức vấn đề mà tổ chức gặp phải VD: Steve Jobs quay trở lại Apple thay đổi cơng ty gây dựng nên • Đánh giá Các NQL đánh giá hiệu thành công họ gắn liền với tổ chức Các nhà quản lý tổ chức họ thành bại => để đánh giá hiệu quản lý, bạn cần phải đánh giá tính hiệu tổ chức Khơng có NQL chun nghiệp, người QL thứ đời (Watson-1994) Hiệu làm việc nhà quản lý đánh giá bối cảnh cụ thể Nhà quản lý hiệu khơng phải người có phong cách tốt, mà người có phong cách phù hợp • Phát triển NQL Các NQL tạo nên thông qua lớp học Kỹ Ql học hỏi trình làm việc, nâng cao thông qua thử thách Các chương trình phát triển thiết lập với mục đích NQL rút ý nghĩa kinh nghiệm chắt lọc được, cách suy ngẫm trao đổi với đồng nghiệp Vấn đề cốt yếu trình phát triển điều nhà quản lý học hỏi phải áp dụng vào tổ chức họ Tồn q trình cần tổ chức phù hợp với chất công việc quản lý 28 C ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ CỦA TÁC PHẨM I • Đóng góp Đưa nhìn tồn cảnh đầy đủ nghề quản lý, với • ví dụ sinh động, thực tế, gần gũi với nhà quản lý Đưa quan niệm lạ quản lý: quản lý môn khoa học, nghề nghiệp; nhận diện đặc • trưng quản lý, mơ hình quản lý Điều mang ý nghĩa lý luận sâu sắc Tổng kết khó khăn mà nhà quản lý cần đối mặt phương pháp vượt qua khó khăn, mang ý nghĩa thực tiễn, giúp nâng cao lực quản lý II • cho NQL Hạn chế Hạn chế dịch tên tác phẩm: từ Managing dịch thành Nghề quản lý Điều mâu thuẫn với quan điểm tác giả quản lý: quản lý nghề nghiệp Hơn nữa, chữ Managing mang ý nghĩa thiên hoạt • động quản lý, mặt liên quan đến quản lý Tác giả quan sát nhà quản lý ngày, ngày khơng bao quát hết hoạt động điển hình nhà quản lý D Ý NGHĨA, GIÁ TRỊ CỦA TÁC PHẨM Cuốn sách Nghề quản lý đúc rút, tổng kết H.Mintberg thực tiễn hoạt động công việc quản lý, tổng hợp nghiên cứu trước ơng kết nghiên cứu số tác giả khác, góc nhìn khái quát Cuốn sách đưa quan điểm mẻ tác giả hoạt động quản lý, minh họa hoạt động thực tế tác giả quan sát, ghi chép lại Tác phẩm mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp nhà quản lý thời có nhìn tồn diện cơng việc quản lý, mơ hình hoạt động quản lý, tính phong phú, mn màu hoạt động này, phương pháp đối mặt với vấn đề hóc búa mà nhà quản lý ln gặp phải, cách để quản lý hiệu Cuốn sách nhận định kim nam để nâng cao lực quản lý doanh 29 nghiệp, nguồn kiến thức tổng hợp, chân thực, gần gũi nhà quản lý Việt Nam (theo chuyên gia tư vấn Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)) 30 ... cảnh đầy đủ nghề quản lý, với • ví dụ sinh động, thực tế, gần gũi với nhà quản lý Đưa quan niệm lạ quản lý: quản lý môn khoa học, nghề nghiệp; nhận diện đặc • trưng quản lý, mơ hình quản lý Điều... bậc nhà quản lý: - Tác động mạnh quản lý cấp thấp: người nhà quản lý  ông quan sát; tác động tư? ?ng hai nhà quản lý cịn lại Tác động quản lý cấp trung Tác động quản lý cấp cao Ngành nghề ảnh... việc quản lý; thay phân tách rạch rịi nhà quản lý với nhà lãnh đạo, nên coi nhà quản lý nhà lãnh đạo, đồng thời phải thực hành nơi đến • chốn việc lãnh đạo quản lý Quản lý môn thực hành Quản lý môn