Nếu tổ chức thích ứng v ới sự thay đổi của môi trường m à không ph ải thực hiện những định hướng lại mang tính quan tr ọng trong chi ến lược v à các giá tr ị, th ì thay đổi se diễn ra th[r]
(1)CHƯƠNG XIII:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Mục tiêu chương:
Sau học chương này, người học có thể: 1- Mơ tả bốn loại thay đổi tổ chức
2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho thay đổi tổ chức
3- Xác định bốn phương pháp thay đổi tổ chức giải thích làm chúng kết hợp với
4- Mơ tả đổi liên quan với thay đổi tổ chức 5- Thảo luận việc học hỏi tổ chức phối hợp với thay đổi
************** I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Mô tả bốn kiểu thay đổi tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến chuyển đổi thiết kế vận hành tổ chức Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ tổ chức cần thay đổi họ phải có khả để định hướng tổ chức suốt tiến trình thayđổi Khi phương pháp sản xuất tốt lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp đòi hỏi thay đổi quan trọng tổ chức Sự phát triển Internet năm gần thúcđẩy nhà quản trị hầu hết ngành công nghiệp phải tư lại thay đổi cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức họ Thách thức quản trị viên không nhận thức cần thiết phải thay đổi tổ chức để thích ứng với thay đổi mơi trường mà khả quản trị thay đổi Khả để quản trị thay đổi nhận diện đặc trưng chất thay đổi tổ chức Có nhiều cách để phân loại thay đổi, tài liệu sử dụng cách phân loại S.Jackson dựa hai tiêu chí chính: mức độ thay đổi thời điểm thực thay đổi
2. Mức độ thay đổi
Những thay đổi tổ chức xét theo mức độ chia thành hai loại thay đổi triệt để thay đổi có tính cải tiến tiến triển Thường thay đổi lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành tổ chức diễn ra, thay đổi nhỏ, diễn thường gặp Những tổ chức thành công thường kết hợp sử dụng mức độ thay đổi này, từ thay đổi đến thay đổi tận gốc, triệt để
a Thayđổi triệt để
(2)giai đoạn mà thay đổi củng cố
Hình XIII-1:Ba giai đoạn thay đổi triệt để1
b. Thay đổi dần dần
Như trình bày, thayđổi triệt để thực dựa lập luận cho "vụ nổ lớn"(big bang) làm chuyển đổi tổ chức thành gìđó mẻ Ngược lại, thay đổi tiến trình liên tục diễn tiếntheo thời gian mà nhiều thay đổi nhỏ xuất đặn Sau thời gian đủ dài, hiệu tích lũy thay đổi làm chuyển đổi tổ chức cách tổng quát Trong diễn thay đổi dường xem xét lại số khía cạnh cải thiện cách làm việc trước
3. Cách thức thực thay đổi
Ngoài khác mức độ thay đổi trình bày khác biệt cách thức thực thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước Hình XIII-2 thể kết hợp mức độ thay đổi cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên kiểu thay đổi khác
Hình XIII-2: Các kiểu thayđổi tổ chức2
1
Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 317
2
Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th Phá vỡ
hiện trạng Chuyển đổi Xây dựng lại
Trước thay đổi môi trường
Sau thay đổi môi trường
Thay đổi phản ứng lại
dần dần
Thay đổi phản ứng lại
triệt để
Chuyển đổi
chính yếu
Những điều
chỉnh nhỏ
Mức độ thay đổi
Cách thức thay đổi Thay đổi đón đầu dần
dần
(3)a. Thay đổi phản ứng lại
Thayđổi diễn tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại vài kiện diễn môi trường bên bên Những thay đổi chiến lược đối thủ cạnh tranh hay khám phá công nghệ khoa học ví dụ tác động môi trường khiến tổ chức thực thay đổi phản ứng lại
Thay đổi phản ứng lại thực triệt để Nếu tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường mà thực định hướng lại mang tính quan trọngtrong chiến lược giá trị, thayđổi se diễn theo cách phản ứng lại
Đôi khi, thay đổi phản ứng lại tạo nên thiết kế tổ chức Để đáp ứng lại khủng hoảng, nhà lãnh đạo cấp cao đánh giá lại cách tiếp cận họ định thay đổi
b. Thay đổi đón đầu
Thayđổi xuất nhà quản trị thực thay đổi tổ chức nhằm đón trước kiện xảy tổ chức bước vào chu kỳ đầu xu hướng Các tổ chức vận hành tốt ln tìm kiếm cách tốt để thực công việc nhằm giữ vị trí dẫn đầu cạnh tranh Họ thường thực cải thiện công nghệ, thiết lập tiêu chuẩn để gia tăng hài lòng khách hàng
II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Thay đổi tổ chức không hoạch định trước lộn xộn, hỗn loạn hoạnh định Những thay đổi tổ chức phạm vi rộng thường xảy mà khơng có biến động lớn Do vậy, để hạn chế hỗn loạn, biến động lớn đó, tổ chức thường nỗ lực hoạch định thay đổi cách áp đặt số trật tự cho trình thay đổi Sự thay đổi thường có trật tự hoạch định
1. Đánh giá thay đổi môi trường
Như trình bày chương trước, mức độ tốc độ thay đổi mơi trường có liên quan đến tổ chức Bốn yếu tổ môi trường quan trọng định thay đổi tổ chức khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh đội ngũ nhân viên Những thay đổi cần dự đoán đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng phân tích mức độ thay đổi cần thực tổ chức đề ứng phó
2. Xác định khoảng cách giữa kết và mục tiêu
Thực chất xác định khác biệt tổ chức mong muốn thực thực làm Bằng việc xác định chênh lệch này, nhà quản trị đưa câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gìđang xảy ra?
3. Chẩn đốn vấn đề tổ chức
Mục đích việc chẩn đoán tổ chức nhằm xác định chất phạm vi vấn đề trước hành động Thơng qua việc chẩn đốn, nhà quản trị phát triển hiểu biết lý đằng sau chênh lệch thành tích Họ trả lời câu hỏi: lại gặp phải chênh lệch thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích hay bắt đầu cách vội vã trình thayđổi thúc đẩy giải pháp trước xác định cách rõ ràng chất vấn đề
Các kỹ thuật thu thập liệu thăm dị ý kiến, tổ chức hội thảo, vấn khơng thức thường sử dụng để chẩn đốn vấn đề
(4)4. Phối hợp và truyền thơngtầm nhìn (quanđiểm) tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành công cần hướng dẫn tầm nhìn rõ ràng tương lai Một nhà quản trị chưa hình thành quanđiểm rõ ràng thuyết phục người khác phối hợp với họ việc nỗ lực thực quan điểm họ khơng thể tạo nhiệt tình nguồn lực cần thiết cho thay đổi phạm vi rộng
5. Phát triển và thực kế hoạch chiến lược cho thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược tổ chức phức tạp khơng dễ hiểu đội ngũ nhân viên bao gồm kiến nghị cho tất cấp tất đơn vị có liên quan đến nỗ lực thay đổi Kế hoạch chiến lược nên tiếp nhận sau xem xét hàng loạt phương án khác nhằm dự đoán thay đổi
a. Đánh giá phương án
Khi phát triển kế hoạch chiến lược cho thay đổi, nhà quản trị phải xem xét tất phương án khả thi, với ưu điểm nhược điểm chúng Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi giải pháp theo nhiều hướng Tất giải pháp thường thực thời điểm, phải thiết lập trật tự ưu tiên tính đến nhu cầu ngắn hạn dài hạn
b Thiết lập mục tiêu
Để thay đổi hiệu quả, mục tiêu phải thiết lập trước nỗ lực thay đổi bắt đầu Nếu có thể, mục tiêu phải (1) đạt tới cách thiết thực, (2) phát biểu cách rõ ràng đo lường được, (3) hài hịa với sách mục tiêu chung tổ chức (4) đạt
6. Dự đoán chống đối hành động để hạn chế nó
Rất nỗ lực thay đổi tổ chức hoạch định vận hành suôn sẻ nhà quản trị mong muốn Hầu hết thực với số chống đối Vì vậy, để vượt qua giải thành công chống đối, nhà quản trị phải học để dự phịng chúng sau chặn tránh chúng,
Các nhà quản trị cần nhận thức hình thức khác chống đối: phê phán lập tức, phá hoại, đồng ý giả dối, im lặng, kháng cự mặt số ví dụ chống đối Một số nhà quản trị chí khơng dám khởi động thay đổi họ cảm thấy khơng có khả chế ngự chống đối xảy Các nhà quản trị thành công phải nhận thức người ta phản đối thay đổi cần phải làm để chế ngự phản đối
Nhìn chung, cá nhân, đơi chí tổ chức, có khuynh hướng chống đối lại thay đổi bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích hưởng, hiểu sai tính hoài nghi
a Sự sợ hãi
Để giảm chống đối lại thay đổi, nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi chống đối, sau giúp nhân viên khơng sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhà quản trị nhân viên thay đổi thái độ họ học hỏi hành vi mà tổ chức yêu cầu Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi, việc thực khó khăn họ sợ hậu
(5)Sự sợ hãi thường liền với lo ngại lợi ích hưởng Những hưởng lợi với thứ tồn họ thường phản đổi lại thay đổi Con người tiếp tục chống đối lại thay đổi họ tin mâu thuẫn với lợi ích thân họ
Một số nhà quản trị khởi đầu thay đổi tin người với lượng thông tin phải định Giả thuyết luôn Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn thay đổi cách thức để cải tiến tổ chức Họ tin thay đổi đưa đến cho họ hội để phát triển lực cá nhân khắc phục thách thức Ngược lại, nhân viên xem thay đổi đưa phá vỡ thỏa thuận họ người chủ Đặc biệt, họ nghĩ khối lượng công việc tăng lên làm việc nhiều kết việc thực thay đổi quan trọng tổ chức
c Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại thay đổi họ khơng hiểu rõ tác dụng Nếu khơng quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm thiếu tin tưởng hình thành chống đối Các nhà quản trị cấp cao phải diện trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng tổ chức có ý nghĩa người có liên quan Tập hợp người lại để thảo luận vấn đề họ cách cởi mở tảng để chế ngự chống đối lại thay đổi
d Sự nghi ngờ
Trong số tổ chức, việc bắt đầu nỗ lực thay đổi dường đơn giản việc nhà quản trị nỗ lực thể danh tiếng họ Qua thời gian, nhân viên nhìn thấy nỗ lực thay đổi đến giống mùa năm Cuối cùng, nghi ngờ xuất nhân viên từ chối hỗ trợ chương trình thay đổi khác Khơng có hỗ trợ nhân viên nỗ lực thay đổi thất bại, lại góp phần cho nghi ngờ
7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi thay đổi
Trong trình thực thi thay đổi, nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng nhân viên kết họ Việc đo lường hài lòng nhân viên khách hàng, việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận kết khác phải kết nối với nhằm đánh giá hậu dài hạn lẫn ngắn hạn Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát theo dõi phải kết nối chặc chẽ với mục tiêu lịch trìnhđược thiết lập kế hoạch chiến lược cho thay đổi.Thêm nữa, kết trình thay đổi phải đượcgiám sát cách liên tục Tuy nhiên, thường tốn thời gian, việc đánh giá mẫu thực vào thời điểm tạm gián đoạn xác định trước
III. THỰC THI SỰ THAY ĐỔI
Sau định thay đổi cần thiết, nhà quản trị cần áp dụng số phương pháp để thực Ở thảo luận bốn phương pháp bản, việc mô tả thực riêng cho phương pháp, nỗ lực thay đổi tổ chức lớn cần sử dụng kết hợp phương pháp
1. Phương pháp dựa trên công nghệ
Khi tổ chức lựa chọn phương pháp dựa công nghệ để tạo thay đổi, tập trung ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu hệ thống thông tin
(6)3. Văn hóa đổi mới
Phong cách lãnh đạo chia sẻ liền với đổi Đối với tổ chức học tập, đổi thành cơng tiến trình khơng có đoạn kết mà trở thành phần hoạt động hàng ngày Thay chí dịp đặc biệt thu hút quan tâm người đổi với công việc tập trung tổ chức, phải công việc trung tâm thường xuyên tổ chức
a Cộng đồng:
Các tổ chức học tập phát triển ý thức cộng đồng niềm tin Mọi người làm việc với nhau, tôn trọng lẫn giao tiếp cách cởi mở thẳng thắn Các vấn đề cần giải khơng thể tránh né hành xử theo cách chuyển cho phận khác đưa lên cấp Các mâu thuẫn tranh cải chấp nhận hình thức có trách nhiệm giao tiếp
b Sự học hỏi liên tục:
Rõ ràng rằng, tổ chức học tập khơng thể thành cơng khơng có nhân viên sẵn sàng học hỏi thay đổi Do tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi cá nhân nhiều cách Một cách thành công thông qua việc trao quyền, theo giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm giải vấn đề Việc đào tạo thức cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục Đặc biệt, nhà quản trị, việc học hỏi liên tục quan trọng để phát triển lực cần thiết cho nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết nhiều lĩnh vực, trái ngược với nhà chuyên môn, người hiểu chức tài chính, sản xuất, marketing vài chức khác
4. Chiến lược định hướng khách hàng
Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng việc xác định nhu cầu, vài trường hợp, chí trước khách hàng yêu cầu, sau phát triển cách thức thỏa mãn nhu cầu họ Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh hiểu biết rõ ràng khách hàng quan trọng thành công dài hạn tổ chức
5. Thiết kế tổ chức hữu cơ
Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể tập trung vào phần hữu hệ thống học Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng nhóm làm việc, liên kết chiến lược mạng lưới không biên giới
a Nhóm làm việc
Trong tổ chức học tập, nhân viên với kinh nghiệm không giống hình thành nhóm đa chun mơn Để khuyến khách dòng ý tưởng tự do, nhóm làm việc hình thành cần thiết, sở dự án
b Các liên minh chiến lược
Ngoài việc thử nghiệm tổ chức, nhiều tổ chức học tập sử dụng liên minh chiến lược với nhà cung cấp, khách hàng chí đối thủ cạnh tranh phương pháp học hỏi
c Mạng lưới không biên giới
(7)làm việc phần chúng tạo ý thức cộng đồng nhóm người để chia sẻ kiến thức kinh nghiệm đa dạng họ, sử dụng mạng lưới để tìm phương án sáng tạo cho vấn đề khó khăn
6. Cường độ sử dụng thông tin
Thông tin nhân tố định tổ chức học tập, chúng trở nên hiệu phải cam kết rà soát diện rộng, định hướng cho việc đo lường thúc đẩy chia sẻ giải pháp vấn đề
a Rà sốtmơi trường
Trong tổ chức học tập, nhà quản trị cố gắng để trở thành nhà sáng tạo thay đổi Để đảm bảo họ không bỏ qua xu hướng thay đổi quan trọng, tổ chức học tập chủ động khảo sát mơi trường bên bên ngồi để thu thập thông tin Kết thu số lượng lớn thông tin thu thập từ mơi trường bên ngồi việc khách hàng phản ứng hàng hóa dịch vụ tại, khách hàng so sánh sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh khác liệu đối thủ cạnh tranh xuất hay khơng Những thông tin tảng ý tưởng liên quan đến đòi hỏi sáng tạo sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Những thông tin thu từ môi trường bên nhân viên cảm nhận tổ chức, liệu ý họ có tập trung vào khách hàng hay khơng, liệu họ có cảm thấy tiếp sức để giải vấn đề khó khăn liệu nhân viên nịng cốt có khả đào ngũ sang đối thủ cạnh tranh không
b. Định hướng theo đo lường
Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động Để phán đoán cải tiến, tổ chức cần phải biết mìnhđã đâu trước đâu Sự đo lường cách hệ thống làm cho việc đánh giá cải tiến trở nên khả thi Trong tổ chức học tập, nhân viên tiếp cận với liệu hài lòng khách hàng, tình hình lợi nhuận lỗ lãi, thị phần, cam kết nhân viên chiến lược đối thủ cạnh tranh vấn đề khác Các liệu thu thập, kiểm soát, phổ biến sử dụng khắp tổ chức Các nhân viên tin có q nhiều thơng tin tốt có q ít, họ mổ xẻ chọn họ cần để thực công việc họ cách hiệu
c Truyền thông