Quản trị sự thay đổi pot

• Phân biệt giữa các loại hình thay đổi và xác định các phản hồi phù hợp • Chuẩn bị một phân tích về môi trường hiện tại và tương lai của ngành nghề trong đó tổ chức của bạn đang hoạt

ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

MSMH: QT212DV01

Chapter 3 The Conditions for

Change

Elearn, Change management: Management extra 2005,

Pergamon Flexible Learning

• Distinguish between different types of change and identify suitable responses

• Prepare an analysis of the current and future environment of the industry in which your organisation operates

• Evaluate what needs to change if your organisation is to compete in this new environment

• Phân biệt giữa các loại hình thay đổi và xác định các phản

hồi phù hợp

• Chuẩn bị một phân tích về môi trường hiện tại và tương lai

của ngành nghề trong đó tổ chức của bạn đang hoạt động

• Đánh giá những gì cần phải thay đổi nếu tổ chức của bạn

muốn cạnh tranh trong môi trường mới này.

The impetus for

change

Chapter 3

Closed change

Closed change, where there is certainty about what happened, why it

happened and what needs to be done

• We are able to say what happened, why it happened, and what the

consequences were

• We are also able to explain in a widely accepted way how such a sequence

of events and actions will continue to affect the future course of the

business

ra, tại sao nó xảy ra và những gì cần phải được hoàn tất.

• Ta có thể nói những gì đã xảy ra, tại sao nó xảy ra,

và những hậu quả của việc đó

• Ta cũng có thể giải thích, một cách tổng quát có thể

chấp nhận được, rằng một chuỗi các sự kiện và hành động sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến tương lai kinh doanh của ta như thế nào.

Closed change

For example, consider a business that supplies pop CDs and tapes to the teenage

market Managers in that business are able to say with some precision how the number

of customers in that market has changed over the past and furthermore how it will

change for the next fifteen years or so Those customers already exist The managers

can establish fairly clear-cut relationships between the number of customers and the

number of CDs and tapes they have bought and will buy.

Ví dụ, hãy xem xét một doanh nghiệp cung cấp đĩa CD và băng nhạc pop cho thị trường giới trẻ Các nhà quản lý

trong doanh nghiệp đó có thể nói, với một độ chính xác

nhất định, số lượng khách hàng trong thị trường đó đã

thay đổi như thế nào trong quá khứ, và thị trường đó sẽ

thay đổi như thế nào trong 15 năm tới hoặc lâu hơn Đó là những khách hàng hiện hữu Các nhà quản lý có thể thiết lập khá rõ ràng mối quan hệ giữa số lượng khách hàng và

số lượng đĩa CD và băng nhạc mà khách hàng đã mua và

sẽ mua

Contained change

Contained change, where we are reasonably confident about what

happened, why it happened and what needs to be done about it

• we are able to say only what probably happened, why it probably

happened and what its probable consequences were

• The impact of such a sequence of events upon the future course of the

business has similarly to be qualified by probability statements

chừng mực về những gì đã xảy ra, tại sao nó xảy ra

và những gì cần phải thực hiện

• Ta có chỉ thể nói những gì có thể xảy ra, tại sao nó

có thể xảy ra và những hậu quả tất yếu của nó

• Tác động của một chuỗi sự kiện đó đến lĩnh vực

kinh doanh trong tương lai được thống kê bằng

những xác suất.

Contained change

For example, the supplier of CDs and tapes will find it harder to explain why

particular kinds of CDs and tapes sold better than others That supplier will find it

somewhat difficult to forecast what kinds of tapes and CDs will sell better in the future, but market research, lifestyle studies and statistical projections will enable reasonably helpful forecasts for at least the short term.

Ví dụ, nhà cung cấp đĩa CD và băng nhạc sẽ cảm thấy khó hơn để giải thích lý do tại sao một số loại đĩa CD và băng nhạc lại bán đắt hơn so với những thứ khác Nhà cung cấp sẽ cảm thấy khó hơn để dự đoán loại băng và đĩa CD nhạc nào sẽ bán đắt hơn trong tương lai Nhưng với nghiên cứu thị trường, nghiên cứu lối sống và dự

đoán thống kê sẽ giúp dự báo ít nhất là trong ngắn hạn một cách hợp lý

Open-ended change

Open-ended change, where there is wide disagreement about what

happened, why it happened and what is to be done about it

• There are other sequences of events and actions arising from the past and continuing to impact on the future where explanations do not command anything like widespread acceptance by those involved

gì đã xảy ra, tại sao nó xảy ra và những gì sẽ được thực hiện

• Có nhiều chuỗi sự kiện và hành động khác nhau

phát sinh từ quá khứ và tiếp tục tác động đến

tương lai mà không giải thích bất cứ điều gì, như một sự chấp nhận rộng rãi của những người tham gia

Open-ended change

Trong quá khứ, công ty cung cấp đĩa CD và băng nhạc

có thể có quyết định đa dạng hoá sản phẩm với việc phát hành phim video bằng cách mua lại một công ty khác

trong cùng ngành nghề kinh doanh Vụ mua lại này có thể không hiệu quả và các nhà quản lý có liên quan phải giải thích về lý do thất bại này

The company supplying CDs and tapes may have decided in the past to diversify into video film distribution by acquiring another company already in that business That acquisition may then become unprofitable and the managers involved could well

subscribe to conflicting explanations of why this is so.

Open-ended change

Một số cho rằng thị trường phim video quá cạnh tranh Một số khác cho rằng việc đa dạng hoá sản phẩm là một sai lầm bởi vì điều đó có nghĩa là họ phải hoạt động

trong một thị trường khác mà họ không quen thuộc Một

số khác lại cho rằng đó là do một sự suy giảm tạm thời

về cầu và rằng thị trường sẽ tăng trở lại trong tương lai Một số khác nữa lại cho rằng do sự yếu kém trong việc quản lý vụ mua lại, hoặc do thất bại trong việc hội nhập vào kinh doanh, hoặc do sự mâu thuẫn văn hóa giữa hai doanh nghiệp

Some may claim that the market for video films is too competitive Others that the

diversification was a wrong move because it meant operating in a different market with which they were not familiar Others may say that it is due to a temporary decline in demand and that the market will pick up in the future Yet others may ascribe it to poor management of the acquisition or to a failure to integrate it properly into the business or

to a clash of cultures between the two businesses.

Types of change

Chapter 3

Types of organizational change

Types of organizational change:

• Planned versus unplanned,

• Organization-wide versus Smaller change (change primarily to one part of the

organization),

• Incremental (slow, gradual change) versus Transformational (radical, fundamental),

• Remedial versus Developmental Change

Các loại hình thay đổi:

• Thay đổi có kế hoạch và Thay đổi không có kế hoạch,

• Thay đổi cấp công ty và Thay đổi cấp bộ phận

• Thay đổi lượng tính (chậm, từng bước) và Thay đổi chuyển

hóa (cơ bản),

• Thay đổi khắc phục và Thay đổi phát triển

Unplanned versus Planned

Change

Unplanned change usually occurs:

• because of a major, sudden surprise to the organization, which causes its

members to respond in a highly reactive and disorganized fashion

• when the Chief Executive Officer suddenly leaves the organization,

• significant public relations problems occur,

– poor product performance quickly results in loss of customers, or

– other disruptive situations arise.

• vì một lý do chính yếu, bất ngờ đối với tổ chức, trong

đó các thành viên của tổ chức phản ứng lại một cách

vô tổ chức.

• khi CEO bất ngờ nghỉ việc,

• khi những vấn đề quan hệ công chúng đáng kể xảy ra,

– sản phẩm kém chất lượng nhanh chóng dẫn đến

việc mất khách hàng, hoặc

– những tình huống xấu khác.

Unplanned versus Planned

Change

Planned change occurs

• when leaders in the organization recognize the need for a major change and proactively organize a plan to accomplish the change

• implementation of a strategic plan, plan for reorganization, or other

implementation of a change of this magnitude

• khi các nhà lãnh đạo trong tổ chức thừa nhận sự

cần thiết của một thay đổi lớn và chủ động tổ chức một kế hoạch để thay đổi thực sự.

• biểu hiện ở việc triển khai thực hiện một kế hoạch

chiến lược, kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, hoặc

thực hiện một thay đổi nào khác.

• change in organization culture.

Thay đổi cấp công ty:

• tái cấu trúc tổ chức, hợp tác liên doanh hoặc “điều

chỉnh quy mô“ Thông thường, các tổ chức phải thay đổi toàn diện để tiến đến một cấp độ khác trong hoạt động

• Ví dụ, đi từ một tổ chức mang tính “doanh nhân và

phản ứng nhanh” thành một tổ chức mang tính “ổn định hơn và có quy hoạch phát triển rõ ràng”.

• thay đổi văn hóa trong tổ chức.

Organization-wide versus

Subsystem change

Change in a subsystem:

• addition or removal of a product or service,

• reorganization of a certain department, or

• implementation of a new process to deliver products or services.

Thay đổi cấp bộ phận:

• bổ sung hoặc loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ,

• cấu trúc tổ chức lại một bộ phận, hoặc

• triển khai một quy trình mới để cung cấp sản phẩm

hay dịch vụ.

Transformational versus

Incremental Change

Transformational (or radical, fundamental) change:

• Affects the entire organization.

– changing an organization’s structure and culture from the traditional top-down, hierarchical structure

to a large amount of self-directing teams

• Business Process Re-engineering, which tries to take apart (at least on paper, at first) the major parts and processes of the organization and then put them back together in a more optimal

• Quy trình tái cấu trúc kinh doanh (BPR), phân tích từng

bộ phận và quy trình quan trọng của tổ chức (ít nhất là bằng văn bản) và sau đó liên kết chúng lại với nhau một cách tối ưu.

Transformational versus

Incremental Change

Incremental change:

• Targeted at “fixing” departments of the organization or specific problems.

– continuous improvement as a quality management process or implementation of new

computer system to increase efficiencies

Thay đổi định lượng:

• Mục tiêu là “tập trung" vào vấn đề của bộ phận trong tổ

chức hoặc vào những vấn đề cụ thể.

– cải tiến liên tục, một quy trình quản lý chất lượng

hoặc triển khai một hệ thống các máy tính mới để

tăng tính hiệu quả.

Remedial versus

Developmental changeRemedial change:

• intended to remedy current situations

• to improve the poor performance of a product or the entire organization, reduce burnout in the workplace, help the organization to become much more proactive and less reactive, or address large budget deficits

• Remedial projects often seem more focused and urgent because they are addressing a current, major problem It is often easier to determine the success of these projects because the problem is solved or not.

Thay đổi khắc phục:

• để sửa chữa tình huống hiện tại

• để cải thiện hoạt động kém hiệu quả của một sản phẩm hoặc toàn

bộ tổ chức, để giảm bớt lộn xộn ở nơi làm việc, giúp tổ chức trở

nên tiên phong hơn và ít thụ động hơn, hoặc để khắc phục thiếu

hụt ngân sách lớn.

• Các dự án mang tính khắc phục thường mang tính tập trung và

khẩn cấp hơn, vì nó nhắm đến giải quyết một vấn đề lớn, ở thời điểm hiện tại Người ta thường dễ dàng xác định sự thành công của các dự án này hơn, vì kết quả là vấn đề nêu ra đó có được giải

quyết hay không.

Remedial versus

Developmental change

Developmental change:

• to make a successful situation even more successful,

– for example, to expand the amount of customers served, or duplicate successful products or services

• Developmental projects can seem more general and vague than remedial,

depending on how specific goals are and how important it is for members of the

organization to achieve those goals.

Thay đổi phát triển :

• để hoàn thiện một hiện trạng (đã thành công) đạt được thành công nhiều hơn,

– ví dụ, mở rộng số lượng khách hàng được phục vụ,

hoặc nhân đôi sản lượng của những sản phẩm hoặc

dịch vụ đã thành công.

• Các dự án phát triển có vẻ tổng quát và chung chung

hơn so với các dự án khắc phục, tùy thuộc vào các mục tiêu cụ thể và mức độ quan trọng đối với các thành viên của tổ chức để đạt được những mục tiêu đó.

Environmental

Changes

Chapter 3

Environments for change

• External environments for change

• Internal environments for change

• Môi trường thay đổi bên ngoài

• Môi trường thay đổi bên trong

External Analysis

The business environment

External Analysis Competitive behaviour

Evolutionary cycle of competitive behaviour Source: Strebel (1997)

External Analysis

Two main phases in the cycle of competitive behaviour:

• Divergence or the innovation phase when someone

discovers a new business opportunity

• Convergence phase where companies compete on price.

Hai giai đoạn chính trong chu kỳ của hành vi cạnh

tranh:

• Giai đoạn phân kỳ hoặc đổi mới , khi có ai đó phát

hiện một cơ hội kinh doanh mới.

• Giai đoạn hội tụ , khi các công ty cạnh tranh về giá cả.

External Analysis

Leading indicators for divergence or convergence Source: Adapted from

Strebel by Senior (1997)

Competitors: increasingly similar

products, services and image

Customers: the differentiation of

offerings appears increasingly artificial

and market segmentation starts

breaking down

Distributors: bargaining strength

shifts downstream to the distributors

Suppliers: cannot provide a source of

competitive advantage as everyone

knows their inputs

Customers: a saturated market is

accompanied by declining growth rates and restless customers

New entrants: restless customers are

attracting new entrants

Competitors: declining profits may

cause them to try innovative offerings

or withdraw

Suppliers: new resources and,

especially, new technology are frequently the source of a divergent breakpoint

Distributors: lag behind because they

need to adapt to the new offering

vụ xuất hiện ngày càng giả tạo và thị

trường bắt đầu phân khúc theo chiều

đi xuống

• Các nhà phân phối: lợi thế mặc cả

chuyển xuống cho các nhà phân phối

• Các nhà cung cấp: không thể cung

cấp một nguồn hàng có lợi thế cạnh

tranh vì tất cả mọi người đều biết các

nguồn hàng đó

• Khách hàng: một thị trường bảo hòa

kèm theo mức độ tụt giảm đối với tăng trưởng và khách hàng hiếu động

• Các công ty mới (thâm nhập thị

trường): khách hàng hiếu động thu

hút được các công ty mới

• Các đối thủ cạnh tranh: lợi nhuận

giảm có thể khiến họ cải tiến sản

phẩm/ dịch vụ mới hoặc rút lui

• Các nhà cung cấp: các nguồn lực

mới, và đặc biệt là, công nghệ mới thường là nguyên nhân của một sự phân kỳ

• Các nhà phân phối: tụt hậu phía sau,

vì cần phải điều chỉnh để đáp ứng với những yêu cầu mới

Internal Analysis

‘This is the way we do things around here’

• A new marketing strategy, perhaps trying new methods of

communicating with customers

• The introduction of new advanced manufacturing processes

• Establishing a different organisational structure

• Một chiến lược tiếp thị mới, có thể là thử nghiệm

những phương pháp giao tiếp mới với khách hàng

• Giới thiệu quy trình sản xuất tiên tiến mới

• Thiết lập một cơ cấu tổ chức khác.

Internal Analysis

Low-cost

operations Are we low-cost operators? How do we compare with competitors? Aldi (Germany) and Somerfield (UK) are both

low-cost supermarket operators

Economies of

scale Do these exist in the industry and how important are they? For example, largescale petroleum chemical refinery

operations such as those operated by Royal Dutch/Shell

Labour costs Does our industry rely heavily on low labour costs for

competitive operations? For example, Philips (Netherlands), which has moved its production to Singapore and Malaysia

Identifying key factors for success Source: Adapted from Lynch (2000)

Identifying Key Success Factors (KSF)