Đang tải... (xem toàn văn)
Bên cạnh đó, bài viết còn tổng hợp một số nghiên cứu về thực trạng áp dụng SMA trên thế giới, cũng như Việt Nam để thấy rõ mức độ áp dụng các công cụ của SMA hiện nay, trên cơ sở đó có[r]
(1)n trÞ - Kinh nghiƯm qc tÕ thực trạng Việt Nam
K TON QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – CÔNG CỤ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH
#NCS Ths Trần Thị Phương Lan* - Ths Nguyễn Thị Ngọc Oanh* * Khoa Kế toán – Kiểm tốn, Đại học Tài - Marketing
Tóm tắt: Trong thời đại ngày nay, mơi trường kinh doanh có nhiều thay đổi lớn xuất phát từ phát triển công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin truyền thông; gia tăng trách nhiệm môi trường, với xã hội tổ chức Mơi trường kinh doanh tồn cầu thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp (DN) phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp áp dụng kỹ thuật quản lý nhằm đạt lợi cạnh tranh bền vững Trong đó, kế toán quản trị (KTQT) đại cần sử dụng hệ thống thông tin hỗ trợ để thực chiến lược, tạo lợi cạnh tranh Bài viết với mục tiêu nghiên cứu quá trình hình thành phát triển lý thuyết KTQT chiến lược (SMA), qua thấy vai trò SMA kỹ thuật việc cung cấp thơng tin cho DN để đạt hiệu lợi cạnh tranh Bên cạnh đó, viết cịn tổng hợp số nghiên cứu thực trạng áp dụng SMA giới, Việt Nam để thấy rõ mức độ áp dụng công cụ của SMA nay, sở có định hướng định nhằm thúc đẩy việc vận dụng SMA Việt Nam
Từ khóa: KTQT, KTQT chiến lược, KTQT đại
Abstract: In recent decades, the business environment has witnessed several changes stemming from the development of producing technology, information and communication technology, as well as the increase in environmental and social responsibilities of
organizations Therefore, businesses need to develop an appropriate business strategy and adopt the modern management techniques in order to create and achieve sustainable
competitive advantages In which, modern management accounting should be employed as an information system supporting business’s strategy, creating competitive advantage for
organizations The purposes of this paper are twofold: firstly, it aims to investigate prior definitions and the development of strategic management accounting (SMA) in order to understand the scope of SMA; secondly, the paper discusss the SMA’s techniques to provide information helping companies enhance organizational performance and achieve competitive advantages In addition, this paper also presents the current status of SMA in the world and Vietnam On that basis, several orientations are suggested to enhance the level of application of SMA in Vietnam.
Keywords: Management accounting, strategic management accounting, modern management accounting
1 Giới thiệu
KTQT phận hệ thống thơng tin tổ chức, đóng vai trị chủ chốt
trong việc cung cấp thông tin hỗ trợ nhà quản lý định kiểm soát hoạt động Tuy
nhiên, định chiến lược có ý nghĩa lâu dài bao gồm yếu tố bên
bên doanh nghiệp, KTQT truyền thống khơng cịn phù hợp Bởi hệ thống KTQT
(2)n trÞ - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng Việt Nam
qua mục tiêu dài hạn giúp DN tạo lợi cạnh tranh phát triển bền vững Mặt
khác, KTQT truyền thống tập trung vào việc cung cấp thông tin nội bộ, thị
trường tồn khách hàng đối thủ cạnh tranh (Bhimani Bromwich, 2010)
Hiện nay, thách thức lớn nhà quản lý, chuyên gia tư vấn nhà
nghiên cứu việc kết hợp hoạt động kinh doanh quản lý với nhằm hỗ trợ chiến lược DN, đồng thời phải ý kết hợp chiến lược KTQT Về khía cạnh này,
đã có nhiều nhà nghiên cứu cho thấy mối liên hệ quản trị chiến lược với KTQT để thực
hiện chức quản lý DN Brouthers cộng (1999) nhấn mạnh với tầm quan
trọng định thông tin kế toán để phát triển, thực chiến lược quy trình thay đổi chiến lược, cần phải giải vấn đề kế toán chiến lược
Thuật ngữ KTQT chiến lược (SMA) đề cập lần đầu vào năm 1981
Simmonds cho thấy tầm quan trọng SMA việc cung cấp thông tin đối thủ cạnh
tranh Các nhà nghiên cứu Bromwich (1990), Roslender Hart (2003),
Cinquini Tenucci (2007) xem xét SMA nhiều khía cạnh thị trường khách
hàng, coi SMA phát triển KTQT với định hướng quản lý chiến lược Sau 35
năm, SMA chưa có định nghĩa thống Một số tác Guilding cộng
(2000), Cinquini Tenucci (2010) cho mức độ áp dụng SMA thực tế
thấp Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận vai trị SMA, giúp DN đạt lợi cạnh tranh
hiệu hoạt động (Langfield-Smith, 2008; Ma Tayles, 2009)
Mục tiêu viết nhằm đánh giá phát triển SMA khía cạnh
Thứ là, định nghĩa SMA nhằm xác định phạm vi mục đích
SMA Thứ hai là, thảo luận nhóm kỹ thuật SMA, qua cho thấy vai trị SMA đối
với việc thực chiến lược DN nhằm tạo lợi cạnh tranh, mang lại hiệu
hoạt động cho DN Bên cạnh đó, nhóm tác giả tiến hành tổng hợp số nghiên cứu
SMA Việt Nam để thấy rõ nhu cầu hướng nghiên cứu thời gian tới Bài viết thực việc tổng quan nghiên cứu liên quan đến phát triển lý thuyết SMA
Đồng thời, xem xét nghiên cứu thực nghiệm việc áp dụng SMA quốc gia
2 Tổng quan lý thuyết KTQT chiến lược (Strategic Management Accounting-SMA)
2.1 Định nghĩa SMA
Định nghĩa Simmonds (1981) đưa với nội dung: "SMA trình
cung cấp phân tích liệu kế tốn quản lý DN đối thủ cạnh tranh để sử dụng
việc phát triển theo dõi chiến lược kinh doanh" Ơng cho rằng, SMA cung cấp thơng tin tài
chính chủ yếu đối thủ cạnh tranh để phát triển kiểm soát chiến lược lực cạnh tranh bền vững tùy thuộc vào khả cơng ty để đối phó với đối thủ cạnh
tranh Tương tự Simmonds, Bromwich (1990) đưa nhận định rằng: “SMA
cung cấp phân tích thơng tin tài sản phẩm, thị trường cơng ty; chi phí,
cấu trúc chi phí đối thủ cạnh tranh để giám sát chiến lược DN đối
thủ cạnh tranh thị trường số giai đoạn” Simmonds Bromwich xem
xét chức SMA việc thu thập liệu DN đối thủ cạnh tranh,
Bromwich cịn xem xét thêm khía cạnh lợi ích mà sản phẩm cung cấp cho khách hàng,
góp phần xây dựng trì lợi cạnh tranh Nghiên cứu Cinquini & Tenucci (2007)
(3)n trÞ - Kinh nghiƯm quốc tế thực trạng Việt Nam
các thông tin liên quan đến "các nhà cung cấp khách hàng" Từ định nghĩa trên,
thấy SMA cung cấp không thông tin nội mà cịn thơng tin bên ngồi tổ chức, mà
trọng tâm đối thủ cạnh tranh, khách hàng với mục tiêu thực kiểm soát chiến lược
của đơn vị Hạn chế định nghĩa Simmonds Bromwich nằm khía cạnh SMA
sử dụng thơng tin tài Trong đó, thơng tin phi tài đóng vai trị quan trọng
cho việc xây dựng thực thi chiến lược Định nghĩa mà CIMA (2005) đưa nhấn mạnh
đến yếu tố thơng tin phi tài thông tin liên quan đến yếu tố bên ngồi thực
thể thơng tin tạo nội bộ”, trích (Pitcher, 2015) Một số tác giả xác
định SMA trình bao gồm khía cạnh quản lý kế toán quản lý chiến lược,
chẳng hạn Dixon Smith (1993) định nghĩa SMA quy trình gồm bốn bước: i)
Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược; ii) Phân tích chi phí chiến lược; iii) Phân tích thị
trường chiến lược; iv) Đánh giá chiến lược Chua (1996) coi SMA trình (hoặc
chu kỳ) với ba bước: i) Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh; ii) Khai thác hội giảm chi phí; iii) Phù hợp với trọng tâm kế toán với vị trí chiến lược (trích Pires cộng
sự, 2015) Như vậy, Dixon and Chua coi SMA giao thoa kế toán quản trị
chiến lược, đồng thời họ đề cao vai trò thơng tin phi tài SMA (Dixon,
1998) Nếu khái niệm SMA thừa nhận Anh, Úc, Mỹ, Shank
Govindarajan (1994) giới thiệu khái niệm quản trị chi phí chiến lược (SCM – strategic cost
management) mô tả SCM “sự pha trộn yếu tố phân tích tài ba chủđề
từ tài liệu quản trị chiến lược - phân tích giá trị, phân tích vị trí chiến lược, phân tích
tác nhân chi phí” SCM nhìn nhận tư KTQT đại, với vai trò
cung cấp thơng tin chi phí tất giai đoạn quản lý chiến lược để hỗ trợ phát triển chiến lược kinh doanh nhằm đạt lợi cạnh tranh cách bền vững Lord (1996)
nhận định SMA SCM có nhiều điểm tương đồng vai trò gắn kết KTQT với chiến
lược DN, nội dung SMA rộng SCM, trích Pires and cộng (2015)
Bên cạnh đó, số nhà nghiên cứu khác tập trung vào mối liên hệ kế toán tiếp
thị Roslender Hart (2003) coi SMA “một phương pháp tiếp cận chung để giành lợi
về vị trí chiến lược, xác định nỗ lực để tích hợp hiểu biết từ KTQT
quản trị marketing khuôn khổ quản trị chiến lược” Theo quan điểm này, Roslender
Hart nhấn mạnh định hướng SMA để tiếp thị Đồn Ngọc Phi Anh (2012) cho
SMA KTQT phân biệt với KTQT truyền thống hoàn thiện trước
1925
Tóm lại, nghiên cứu chưa có đồng thuận khái niệm SMA
(Simmonds; Bromwich; Roslender Harsl CIMA; Dixon; Chúa; Langfield – Smith…) Song
các quan điểm SMA cho rằng: SMA giao thoa kế toán, chiến lược,
tiếp thị, mang đặc điểm chung là: Thông tin hướng bên (đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp, thị trường…); Mang định hướng dài dạn sử dụng thông tin
tài thơng tin phi tài Với đặc điểm trên, SMA công cụ hữu hiệu nhằm
cung cấp thông tin để hỗ trợ định chiến lược giúp DN có thểđạt lợi
cạnh tranh, nâng cao hiệu hoạt động DN
2.2 Các kỹ thuật của KTQT chiến lược (SMA)
Theo nghiên cứu Okoye Akenbor (2008), DN cho thấy thành công
(4)n trÞ - Kinh nghiƯm qc tế thực trạng Việt Nam
tranh bền vững, DN phải xây dựng cho chiến lược phát triển Với vai trò hỗ
trợ quản trị chiến lược việc xác định thông tin cung cấp thông tin chiến lược cho việc định kiểm soát, loạt kỹ thuật SMA thiết kế yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh cho DN (Ma & Tayles, 2009)
Rất nhiều nhà nghiên cứu đưa kỹ thuật SMA, tùy theo điều kiện thời
gian bối cảnh nghiên cứu quốc gia mà số lượng kỹ thuật SMA
nghiên cứu có khác Guilding cộng (2000) đưa danh sách 12 kỹ
thuật, chia thành nhóm Sau đó, bổ sung thêm kỹ thuật SMA phân tích đánh giá
khách hàng thành nâng lên thành 17 kỹ thuật ba năm từ năm 2000 đến năm 2002
(Guilding cộng sự, 2002) Còn Cinquini Tenucci (2007) giới thiệu 14 kỹ thuật SMA
mang định hướng bên ngoài, chia thành nhóm định hướng: Theo đối thủ cạnh tranh; Dài
hạn; Quy trình/hoạt động khách hàng Cadez Guilding (2008), đưa danh sách 16
kỹ thuật tiêu biểu, phân thành nhóm gồm: (1) Chi phí; (2) Lập kế hoạch, kiểm sốt đo
lường hiệu quả; (3) Lập kế hoạch định; (4) Kế toán đối thủ cạnh tranh; (5) Kế tốn
khách hàng Ngồi ra, tác Pavlatos (2009), Almaryani (2012), Shah cộng
(2011), Fowzia (2011), Ramljak Rogoslic’ (2012) đưa số kỹ thuật SMA
Bảng: Tổng hợp kỹ thuật SMA từ số nghiên cứu tiêu biểu
Nhóm Kỹ thuật
Guiding và cộng sự
(2000) Craven & Guilding (2001) Cinquini & Tenucci (2007) Cadez & Guilding (2008) Shah cộng sự
(2011)
Fowzia (2011)
Chi phí thuộc tính (Attribute costing) 9 9 9
ABC/M 9 9
Chi phí vịng đời (Life cycle costing) 9 9
Chi phí chất lượng (Quality costing) 9 9
Chi phí mục tiêu (Target costing) 9 9
Chi phí chiến lược
Chi phí theo chuỗi giá trị (Value
chain costing) 9 9 9
Điểm chuẩn (Benchmarking) 9 9
Lập kế hoạch, kiểm soát
đo lường hiệu
Đo lường hiệu tích hợp (Integrated performance measurement/BSC)
9 9 9
Quản lý chi phí chiến lược (Strategic
costing management) 9 9 9
Định giá chiến lược (Strategic
pricing) 9 9
Ra định chiến lược
Định giá thương hiệu (Brand
valuation) 9
Đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh
(Competitor cost assessment) 9 9 9
Giám sát vị trí cạnh tranh
(Competitive position monitoring) 9 9
Kế toán đối thủ cạnh tranh
Đánh giá hoạt động đối thủ cạnh tranh (Competitor performance
appraisal) 9 9 9
Phân tích lợi nhuận khách hàng
(Customer profitability analysis) 9 9
Phân tích lợi nhuận lâu dài khách hàng (Lifetime customer profitability analysis)
9
Kế toán khách hàng
Định giá khách hàng tài sản
(Valuation of customers as assets) 9
Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp
(5)n trÞ - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng Việt Nam
phẩm để tạo hấp dẫn cho khách hàng, ví dụ như: Chi phí cho tính hoạt động,
tin cậy sản phẩm, trách nhiệm bảo hành; Mức độ hoàn thiện, chất lượng cung ứng dịch
vụ sau bán hàng Có thể thấy, định hướng marketing theo thuộc tính coi chi phí thuộc tính
là kỹ thuật SMA
b) Kế tốn chi phí theo hoạt động/Quản trị theo hoạt động (Activities-Based Costing/ Management - ABC/ABM): ABC mơ hình tập hợp nguồn lực vào hoạt động phân bổ chi phí từ hoạt động đến đối tượng chịu chi phí theo mức độ sử
dụng hoạt động đối tượng chịu chi phí ABC giúp nhà quản trị phân bổ chi phí
gián tiếp xác ABM cách tiếp cận mang tính hệ thống, tập trung quan
tâm nhà quản trị vào cải thiện hoạt động với mục tiêu nâng cao lợi nhuận thông qua
việc nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng Dữ liệu có từ ABC/M giúp nhà quản trị
và tổ chức định tốt hơn, hoạt động hiệu thiết lập chuỗi chiến lược hoàn
hảo kinh doanh
c) Chi phí chu kỳ sống (Life cycle costing): Là việc hạch toán chi phí theo giai
đoạn chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ gồm: Giai đoạn thiết kế, giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hịa, giai đoạn suy thối cuối bị loại bỏ Kỹ thuật giúp nhà quản trị tăng cường kiểm sốt chi phí sản xuất thông qua việc lập kế hoạch thiết kế sản phẩm tốt từ giai đoạn hình thành ý tưởng
d) Chi phí chất lượng (Quality costing): Là chi phí liên quan đến việc ngăn
ngừa chất lượng chi phí phát sinh lỗi sản phẩm dịch vụ Các chi phí chất
lượng thường phân thành chi phí phịng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí thiệt hại nội
và chi phí thiệt hại bên ngồi Đây trình điều khiển chi phí đáng kể mà cơng ty cần kiểm sốt chi phí hiệu quảđể trì lợi cạnh tranh
e) Chi phí mục tiêu (Target costing): Là kỹ thuật sử dụng trình phát triển thiết kế quy trình sản phẩm, để xác định chi phí mục tiêu sản phẩm đáp
ứng nhu cầu người tiêu dùng đạt lợi nhuận mong muốn Đối với kỹ thuật này, giai
đoạn xác định giá mục tiêu (target price), sau giai đoạn xác định biên lợi nhuận mục tiêu (target profit margin) Cuối cùng, biên lợi nhuận mục tiêu khấu trừ khỏi giá bán mục tiêu để xác định chi phí mục tiêu Nếu chi phí thực tếước tính vượt chi
phí mục tiêu, DN cần tìm hiểu cách thức cắt giảm chi phí Kỹ thuật coi kỹ
thuật SMA chuyển trọng tâm từ nhiệm vụ giám sát xác chi phí thành triết lý
hướng đến tương lai gắn với mục tiêu đạt lợi cạnh tranh
f) Chi phí theo chuỗi giá trị (Value chain costing - VCA): VCA tập hợp chi phí riêng theo hoạt động chuỗi giá trị, từ giai đoạn sản xuất đến phân phối sản phẩm
Đây kỹ thuật phân tích cốt lõi SMA, tạo giá trị cho khách hàng đổi
mới, chất lượng giảm bớt chi phí VCA tiếp cận theo hoạt động để phân bổ chi phí cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế, mua sắm, sản xuất, marketing, phân phối dịch vụ sau bán hàng sản phẩm dịch vụ
(6)n trÞ - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng Việt Nam
h) Đo lường hiệu quả tích hợp (Integrated performance measurement): Là hệ
thống đo lường tập trung vào việc thu thập thông tin hiệu suất dựa yêu cầu khách hàng, giám sát yếu tốđểđạt hài lòng khách hàng tạo lợi cạnh tranh,
được đo lường thơng qua số phi tài Một hệ thống đo lường hiệu
quả tích hợp phổ biến Thẻđiểm cân (Balanced Scorecard – BSC), nhằm đề xuất
doanh nghiệp xem xét khía cạnh tài chính, khách hàng, q trình nội bộ, học hỏi
phát triển
i) Chi phí chiến lược (Strategic costing): Là phương pháp sử dụng kỹ thuật phân
tích xem xét vấn đề chiến lược dựa khái niệm kết nối chiến
lược tiếp thị chiến lược cạnh tranh (ví dụ vị sản phẩm thâm nhập thị trường)
Đây công cụ hỗ trợ việc theo đuổi lợi cạnh tranh (Govindarajan & Shank, 1992)
j) Giá cả chiến lược (Strategic pricing): Là kỹ thuật phân tích nhân tố chiến lược trình định giá, nhằm tạo lợi cạnh tranh, bao gồm nhân tố phản
ứng giá đối thủ cạnh tranh, co giãn giá, tăng trưởng thị trường, điều kiện kinh tế kinh nghiệm
k) Định giá thương hiệu (Brand valuation): Là kỹ thuật định giá tài thương hiệu thơng qua đánh giá yếu tố như: Lãnh đạo; Ổn định; Thị trường; Tính quốc tế; Xu hướng; Sự hỗ trợ; bảo vệ kết hợp với lợi nhuận thương hiệu khứ Tác
động chiến lược việc định giá thương hiệu phụ thuộc vào phương pháp định giá sử
dụng Phương pháp liên quan đến việc kết hợp khoản thu nhập dự kiến từ thương hiệu với sức mạnh thương hiệu yếu tố chiến lược chất thị trường thương hiệu, vị thị trường mức độ hỗ trợ tiếp thị (Guilding cộng sự, 2000)
l) Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh (Competitor cost assessment): Là kỹ
thuật phân tích đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đánh giá sở sản xuất đối thủ cạnh tranh, tính kinh tế quy mơ, mối quan hệ phủ thiết kế
sản phẩm công nghệ Ward (1992) đề xuất sử dụng nguồn gián tiếp để đánh giá đối thủ cạnh
tranh thông qua quan sát, nghiên cứu nhà cung cấp, khách hàng nhân viên (đặc
biệt nhân viên cũ) đối thủ cạnh tranh
m) Giám sát vị thế cạnh tranh (Competitive position monitoring): Là kỹ thuật tiếp
cận toàn diện đểđánh giá đối thủ cạnh tranh thông qua mở rộng phân tích doanh số bán hàng
của đối thủ cạnh tranh chính, thị phần, khối lượng, đơn giá doanh thu Điều giúp nhà quản trị xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm ứng phó với đối thủ cạnh
tranh
n) Đánh giá hoạt động của đối thủ cạnh tranh dựa BCTC (Competitor appraisal based on published financial statements): Đây kỹ thuật quen thuộc kế
toán truyền thống, Moon Bates (1993) mô tả cách tiếp cận để thẩm định kết
quả đối thủ cạnh tranh dựa báo cáo tài (BCTC) cơng bố Moon Bates
phác thảo khuôn khổ phân tích áp dụng cho BCTC, công bố
một đối thủ cạnh tranh để đánh giá lợi cạnh tranh quan trọng đối thủ Phân tích
này bao gồm theo dõi xu hướng doanh thu mức lợi nhuận thay đổi tài sản
(7)n trị - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng ë ViƯt Nam
o) Phân tích lợi nhuận khách hàng (Customer profitability analysis): Là ứng dụng
của kỹ thuật ABC áp dụng cho đối tượng khách hàng cá nhân hay nhóm khách hàng Thơng
qua hạch tốn doanh thu chi phí phục vụ cho khách hàng, để tính tốn lợi nhuận kiếm
được từ khách hàng cụ thể Kỹ thuật gọi “khả sinh lợi
khách hàng” Tuy nhiên, kỹ thuật nên sử dụng lợi ích từ phân tích lợi nhuận
khách hàng lớn chi phí thu thập phân tích thơng tin liên quan đến khách hàng
Kết việc sử dụng thông tin là, DN phải đưa định chiến lược liên quan đến thay đổi điều khoản giao hàng cho khách hàng chấm dứt hợp đồng với khách hàng không đem lại lợi nhuận cuối làm tăng lợi nhuận DN
p) Phân tích lợi nhuận lâu dài của khách hàng (Lifetime customer profitability analysis): Là kỹ thuật đánh giá khả sinh lời khách hàng với việc mở rộng khoảng thời gian đến năm tương lai Cụ thể, kỹ thuật đánh giá doanh thu dự kiến tương lai thu từ khách hàng cụ thể chi phí liên quan đến việc phục vụ khách hàng
q) Đánh giá khách hàng như tài sản (Valuation of customers as assets): Cách tiếp cận coi khách hàng tài sản tạo lợi nhuận tương lai Đây thông tin có giá trị việc đưa định chiến lược liên quan đến khách hàng (Cadez & Guilding, 2008)
3 Nghiên cứu, vận dụng SMA giới Việt Nam
Từ năm 2000, nghiên cứu lĩnh vực kế toán – kiểm toán tập trung vào
việc xây dựng hồn thiện hệ thống chuẩn mực kế tốn IFRS hệ thống kiểm
soát nội Do đó, nghiên cứu SMA khơng nhiều trước Tuy nhiên, việc vận
dụng công cụ SMA để nâng cao thành DN nhiều nhà nghiên cứu quan
tâm
Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, việc áp dụng số công cụ KTQT
đại chậm (Langfield-Smith, 2008) Song phủ nhận vai trò kỹ
thuật SMA nghiên cứu Năm 2003, Swenson cộng nghiên cứu cách thức
như nhân tốảnh hưởng tới việc áp dụng kỹ thuật chi phí mục tiêu (target costing) nhiều DN thuộc ngành nghề, lĩnh vực Đồng thời, nghiên cứu mức độ thành công cải tiến
đo lường từ việc áp dụng Tillman (2003) nghiên cứu quy trình áp dụng SMA
các công ty đa quốc gia bối cảnh cụ thể Tại Slovenia (quốc gia thành công
trong việc chuyển đổi sang kinh tế thị trường), Cadez Guilding (2007) đánh giá
mức độ áp dụng kỹ thuật SMA DN nước so sánh với ba quốc gia phương
Tây (New Zealand, Anh Mỹ) Năm 2007, Yek cộng đưa trường hợp Viện
Giáo dục kỹ thuật (Institute of Technical Education - ITE) sử dụng thẻđiểm cân (BSC)
như hệ thống quản lý chiến lược để nâng cao chất lượng hiệu hệ thống giáo
dục đào tạo dạy nghề (Vocational Education and Training - VET) Nghiên cứu Eze
(2009) cho thấy, khách sạn vùng kinh tế chuyển đổi Nigeria cải thiện
hiệu hoạt động thu lợi cạnh tranh nhờ vào việc áp dụng SMA Nghiên cứu
của AbdulHussien Hamza, 2012 kỹ thuật SMA vai trị việc
phục vụ mục tiêu quản lý chiến lược công ty Romani Kết nghiên