Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của vietinbank tien sơn và đề xuất

Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của vietinbank tien sơn và đề xuất

TÓM TẮT

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được ngân hàng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN) Qua kết quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của chi nhánh VIETINBANK TIEN SƠN nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này, đưa VIETINBANK TIEN SƠN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh – phát triển bền vững

DANH MỤC THUẬT NGỮ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Thuật ngữ:

1 “VIETINBANK TIEN SƠN” – Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Tiên Sơn

4 Hình 4 Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net)

5 Hình 5 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

6 Hình 6 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

7 Hình 7 Sơ đồ tổ chức VIETINBANK TIEN SƠN

8 Hình 8 Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN 9 Hình 9 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh

10 Hình 10 Về mặt nội bộ 11 Hình 11 Về mặt khách hàng BẢNG BIỂU :

Bảng 1: Bảng phân tích SWOT

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT

I GIỚI THIỆU 1 Bối cảnh:

Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông chiến lược nước ngoài Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng vững và chiếm thị phần lớn tại VN Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới Nhìn một cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài Chất lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng

Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai đoạn tiếp theo

2 Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP Công thương VIệt Nam

Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn Là một chi nhánh nằm trong hệ thống mạng lưới của Vietinbank , VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN nên tập trung vào các đặc thù về sản phẩm ngân hàng , cơ cấu ngành Ngân hàng , phạm vị hoạt động của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn tại địa ban và nhất là đối với làng nghề truyền thống

Đồ án được tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN là chính (tài liệu thứ cấp) Trong một số trường hợp đặc biệt, cũng sẽ tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo và lấy ý kiến của khách hàng trực tiếp sử dụng các dịch vụ ngân hàng và gián tiếp góp phần phát triển và tăng trưởng của Vietinbank để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của trong giai đoạn hiện tại

3.kết quả dự kiến của nghiên cứu:

Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), nên tôi không có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ quần thể đang nghiên cứu mà (như đã đề cập ở trên) tôi chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp Trong một số trường hợp cần thiết, tôi có thể sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm, phỏng vấn) Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ mô tả được thực trạng chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN

Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu

Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất

II TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược: 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện

Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận và nhà quản trị thực tiễn chú ý Cụ thể những đặc điểm này là:

• Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh

• Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra với tốc độ rất cao

• Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh

Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp:

• Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

• Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn

• Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

• Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả

1.2 Nội dung nghiên cứu quản trị chiến lược

Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược:

Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo Nó ám chỉ việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt Phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên trong tổ chức.Trong tình hình kinh tế trong nước ngày càng phát triển, các làng nghề đã và đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kinh tế hộ sang kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng ra tăng và phát triển mạnh mẽ, chính vì vậy hoạt động ngân hàng trên địa bàn ngày càng gia tăng sức cạnh tranh, chính vì lẽ đó Vietinbank Tiên sơn tự thấy cần phải có những thay đổi trong cách thức hoạt động và trong chiến lược kinh doanh mang lại cho các khách hàng một giải pháp với tính năng tiên tiến, chức năng phong phú các dịch vụ ngân hàng , đa dạng với chi phí chấp nhận được Các sản phẩm của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn được tích hợp với những công nghệ tiên tiến cũng như được phát triển bới chính đội ngũ nhân sự của chúng tôi.VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn xác định lấy chất lượng của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng làm mục đích hướng tới Chúng tôi cam kết hỗ trợ sản phẩm nhanh chóng và nhiệt tình để không ảnh hưởng đến công việc của Khách hàng.

Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu:

• Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể

• Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động

• Thúc đẩy chi nhánh trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả • Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược:

• Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:

- Nên tập trung vào một hay nhiều hoạt động dem lại hiệu quả kinh doanh của chi nhánh( Huy động nguồn, đầu tư tín dụng , dịchvụ )

- Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống - Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp

• Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: - Chi phí thấp hay

- Tính ưu việt của sản phẩm hay - Các năng lực đặc biệt của chi nhánh

Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

• Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn • Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược

• Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược • Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được

Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần:

• Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần

• Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi

• Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài

• Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy • Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức

• Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn

ThảoChiến lượcđể đạt đượcCác Mục tiêu

đặt raLập ra các

Mục tiêuPhát triển

Sứ mệnh vàViễn cảnhchiến lượccủa chi nhánh

Ứng dụngThi hànhChiến lược

Cải thiện / Thay đổi

Xem lại,sửa đổinếu cần

Xem lại,sửa đổinếu cần

Cải thiện / Thay đổi

Phục hồicác nội dung

cũ nếu cần

Nhiệmvụ 1

Nhiệmvụ 2

Nhiệmvụ 3

Nhiệmvụ 4

Nhiệmvụ 5

Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa

sai sót

Hình 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

2 Mô hình quản trị chiến lược

2.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Phản hồi 1

Thực thi chiến lược

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2 Tổng quan hai mô hình cơ bản của Quản trị chiến lược

2.2.1 Mô hình Delta Project

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng

Mô hình Delta

Sơ đồ chiến lược

Các thành phần cố địnhvào hệ thống

Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách

hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

Công việc kinh doanhLịch chiến lược

Đổi mới, cải tiếnHiệu quả hoạt độngXác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cộtThử nghiệm và Phản hồi

Hình 3 Mô hình Delta Project

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công

Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập ngân hàng

- Hiệu quả hoạt động - Đổi mới

Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau

- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Chi nhánh

- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn

Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng

Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu

Nhìn từ phía nội bộ chi nhánh, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ

Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn chi nhánh Vốn chi nhánh được hiểu là văn hóa chi nhánh, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm

III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản:

Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

2 Phương pháp thu thập thông tin 2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu:

Cần thu thập để đánh giá chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN theo từng yếu tố của hai công cụ này

2.2 Triển khai thu thập dữ liệu

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp:

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN Các dữ liệu này được

- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm

- Báo cáo dự báo tăng trưởng của Vietinbank(Báo cáo thường niên )

- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Chi nhánh (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức hành chính)

- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:phòng Quản Lý Rủi ro )

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp:

Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

• Phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của Chi nhánh Vietinbank Tiên Sơn Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính( Huy động nguồn, dịch vụ ); Khách hàng chiến lược ; Nội bộ hệ thống hoạt động ; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút

• Phương pháp lấy ý kiến nhận định hoạt động từ phí khách hàng

Thông qua khảo sát của chi nhánh về những nhận định đánh giá của khách hàng đối với hạot động của chi nhánh như hạot động của dịch vụ thẻ, công nghệ , chăm sóc khách hàng……

3 Phương pháp xử lý thông tin :

3.1 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích sự tác động của cạnh tranh trong môi trường vĩ mô, những yếu tố ảnh hưởng tới rào cản ra nhập ngành, yếu tố về môi trường bên ngoài , yếu tố thị trường , môi trường kinh tế chínáh trị, môi trường quốc tế và nhất là thời điểm nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã tham gia vào thị trường Việt Nam, hay môi trường kinh tế xã hội tác động vào hoạt động của Ngân hàng Trên địa bàn … được thể hiện cụ thể qua mô hình PEST như sau :

Công nghệ

Xã hội - Dân sốQuốc tế

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có

Năng lực của

khách hàng

mua

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối

ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Năng lực của

khách hàng

muaNăng lực

của người cung cấp

Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Hình 6 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN và các cơ hội, thách thức mà gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

IV CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK Tiên Sơn 1 Giới thiệu về VIETINBANK Tiên Sơn :

“Tính đến tháng 9 năm 2007, VietinBank đã phát triển mạng lưới hoạt động gồm 01 Hội sở chính, 03 Sở Giao dịch, 03 Chi nhánh trực thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp, 02 Văn phòng đại diện, 138 chi nhánh, 188 phòng giao dịch, 258 điểm giao dịch và 191 quỹ tiết kiệm, 742 máy ATM, phân bố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố, tập trung nhiều hơn tại các thành phố lớn như Hà Nội (12 chi nhánh và 02 sở giao dịch), Tp HCM (17 chi nhánh và 01 Sở giao dịch), các khu công nghiệp, khu kinh tế thương mại, vùng đông dân cư, các dịch vụ truyền thống cũng như các dịch vụ hiện đại và giá trị gia tăng khác của Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã đến được với người sử dụng trong cả nước

Điều này giúp Ngân Hàng Công Thương Việt Nam có đủ khả năng đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.”

(Theohttp://www.icb.com.vn/cph/mangluoi.php)

Ngân hàng công thương Tiên Sơn thuộc một trong nhiều chi nhánh trực thuộc Ngân hàng công thương Việt Nam (Vietinbank) Trong công cuộc phát triển và xây dựng đất nước trong thời kỳ mở cửa, Ngân hàng công thương Tiên Sơn đóng vai trò là một tổ chức kinh tế đang hoạt động trên địa bàn Thị xã Từ Sơn phát triển mạnh về công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp … Hoạt động của chi nhánh đã góp phần phát triển kinh tế khu vực Thị xã Từ Sơn và Tỉnh Bắc ninh

Hoạt động mang tính chất chuyên môn hoá của Ngân hàng công thương Tiên Sơn được tập chung cho một số nội dung trọng yếu như :

ắ Cung cấp dịch vụ thanh toán ngân hàng ắ Huy động nguồn

ắ Đầu tư tín dụng

ắ Phát triển các sản phẩm dịch vụ

Các sản phẩm của tổ chức là hoạt động mang lại lợi ích cho tổ chức như tổng nguồn vốn huy động, lợi nhuận đạt được … đây cũng chính là các mục tiêu kinh tế chi nhánh muốn đạt tới cho hoạt động của mình, ngoài ra chi nhánh cũng là công cụ thực hiện các mục tiêu xã hội như chính sách tiền tệ của chính phủ, tái cấp thiết vốn hỗ trợ theo một số chương trình hợp tác kinh tế đã quốc gia

1.1 Quy mụ của VIETINBANK -Tiờn Sơn :

GIÁM ĐỐC

PGĐ Phụ trách các phòng vận hành PGĐ Phụ trách các

phòng giao dịch

PhòngGD1 Ch©u khª

Phòng

GD B¾c Tõ

S¬n

Phòng GD3

Yªn Phong

Phòng GD4

§ång Nguyªn

Kế toán Giao dịch

Kế toán tài chính

Kho quý

Tổ chức hành chính Phòng

Khách hàng doanh nghiệp

Phòng khách hàng

cá nhân

Phòng quản lý rủi

ro

Hình 7 Mô hình hoạt động của Vietinbank Tiên Sơn

1.2 Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK Tiên Sơn :

Hình 8 Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN

Huy động

Thanh toán và Tài trợ thương mại

Ngân quỹ

Thẻ và ngân hàng

điện tử

Hoạt động khác Bảo lãnh

1.3 sản phẩm dịch vụ :

- Dịch vụ thẻ - Dịch vụ Kiều hối - Dich vụ tài khoản - Chuyển tiền

- Thanh toán Xuất nhập khẩu - Kinh doanh ngoại t ệ

- Tiết kiệm - Chứng khoán

1.4 Tầm nhìn - Sứ mệnh:

Sứ mệnh :Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động

đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn :Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và

Quốc tế

Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường, • Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank, • Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 1%,

• Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng cường quản lý rủi ro tín dụng thanh khoản của ngân hàng

• Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển,

• Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển

• Ngân hàng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp

• Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh,

• Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý,

• Mở rộng mạng lưới kinh doanh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch,

• Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ

1.5 Phạm vi cạnh tranh

* Nhóm khách hàng : chủ yếu được tập trung là cac đối tượng có nhu cầu sủ dụng cac dịch vụ ngân hàng trên địa bàn và đặc biệt là các đối tượng kinh doanh trong khu vực làng nghề truyền thống về đồ gỗ mỹ nghệ như Đồng kỵ, Hương Mạc, Phù Khê, Tam Sơn… Hay như làng nghề truyền thống sản xuất thép Đa Hội, tập trung cho cac khu

vực kinh tế phát triển như các khu công nghiệp , khu chế xuất và tập trung cho khu vực kinh tế nhiều thanh phần như Thị Xã Từ Sơn, Phù chẩn, Đình Bảng …

* Sản phẩm / dịch vụ chur yếu : Do đặc thù là địa bàn cò nhiều lang nghề phát triển, các mô hình kinh doanh từ truyền thống chuyển dịch sang kinh tế nhiều thành phần do vậy hoạt động kinh doanh tại các khu vực này đợc mở rôộng nhăằm phù hợp với các phương thức thương mại , do vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng cao như dịch vụ tín dụng nhằm đầu tư vốn mở rộng sản xuất, diạh cụ chuyển tiền , Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh…

*Công nghê: VietinBank đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi mới bao gồm 12 module dựa trên mô hình quản lý tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến Hệ thống từng bước đi vào hoạt động ổn định, làm tiền đề cho việc thúc đẩy sự cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mọi lúc, mọi nơi, mọi phương tiện thích hợp và đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh của Ngân hàng Khả năng quản lý tài khoản khách hàng tập trung, xử lý giao dịch tức thời, cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh phân phối, cung cấp thông tin báo cáo phục vụ quản lý với nhiều ưu điểm của hệ thống mới đã giúp VietinBank hoạt động tốt hơn, VietinBank luôn là một trong những NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên tiến tiến và hiện đại, là thành viên của các Tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master, JCB, phát triển mạng lưới gần 1500 ATM, 10 ngàn POS trên toàn quốc, cung cấp dịch vụ ngân hàng tự động 24h/ngày, VietinBank luôn là ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ thanh toán hiện đại Ngân Hàng Công Thương là NHTM đầu tiên ở Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm xử lý tập trung thanh toán xuất nhập khẩu theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo điều kiện phục vụ tốt nhất về dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trong cả nước VietinBank đang triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, đã có các sản phẩm dịch vụ mới mang tiện ích cao và hiện đại như: Dịch vụ thanh toán cước phí viễn

thông, vận tải qua mạng, dịch vụ SMS Banking, VnTopup, …

1.6 Năng lực cốt lõi:

- Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công của chính sách tiền tệ

-Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính -Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực -Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp

- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

2 Cấu truc ngành:

- Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị

trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã ngân hàng được Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ

- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành: .Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng

mở văn phòng đại diện theo Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn

- Sức ép của người mua: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động

được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác

- Nhà cung cấp : Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào?

Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu

- Sản phẩm thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng

Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:

• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền

• Là nơi hoạt động kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi” Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm

Như vậy: Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng) Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động

tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu) Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

• Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh giá tiến

độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán

• Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

• Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm

• Sản phẩm thị trường phong phú

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

• Các ngân hàng mới ra đời • Các doanh ngân hang nước ngoài • Các tổ chức tín dụng khác

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

• Gần như không có sản phẩm thay thế

Hình 9 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh

3.VỊ thế cạnh tranh của Vietinbank Tiên Sơn

Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng thì chính sách chăm sóc khách hàng chính là mấu chốt để giữ chân họ Thời gian qua, CN đã ngân hàng được mối quan hệ gắn bó, có chiều sâu giữa khách hàng với ngân hàng, làm cho khoảng cách giữa nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gần sát với

Cùng với tinh thần thái độ luôn tôn trọng, lắng nghe, sẳn sàng phục vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép; khách hàng đến với CN như tìm đến với những người bạn thực sự để chia sẻ khó khăn về tài chính Ngược lại, khi đối diện với diễn biến phức tạp của nền kinh tế, khách hàng của CN cũng sẵn sàng san sẻ lợi ích với Ngân hàng Đây cũng chính là một ưu thế cạnh tranh nổi bật của VietinBank Tiên Sơn

Các doanh nghiệp (DN) kinh doanh thương mại, dịch vụ, ngân hàng, các DN vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể đã trở thành khối khách hàng chính của CN Số lượng khách hàng phong phú, đa dạng về thành phần, mạnh về tài chính, phát triển hiệu quả và bền vững

Chuỗi giá trị: với các mục tiêu và định hướng kinh doanh đề ra cho chiến lược kinh doanh, Vietinbank lấy khách hàng làm tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng từ đó đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng mà cũng chính vì vậy chuỗi giá trị được tập trung nhiều nhất cho khu vực sản xuất

- Cung ứng: hệ thống các phòng giao dịch, điểm giao dịch là cơ sở quan trọng để việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt hơn, tuy nhiên hiện nay hệ thống này mới tập trung mở rộng trên địa bàn ngoài ra các vùng lân cận được chi nhánh triển khai rất hạn chế -Sản xuất : các sản phẩm mới luôn được áp dụng và triển khai đến từng khách hàng , tuy nhiên hiện tại cac sản phẩm chính vẫn là sản phẩm tín dụng và Huy động nguồn , còn lại một số sản phẩm khác như Bảo lãnh, Bảo Hiểm… chưa được áp dụng triển khai rỗng rãi

- Phân phối : hệ thống công nghệ thông tin và trang thiết bị cũng như các điều kiện để tác nghiệp đáp ứng đầy đủ , công tác hậu cần phục vụ tốt cho các chương trình quảng bá, Marketing hay cung ứng 1 sản phẩm mới…

- Marketing: Quảng bá thương hiệu và hình ảnh cũng như giới thiệu các sản phẩm mới được Vietinbank Tiên SƠn giới thiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng và thích hợp với hoạt động của địa bàn, tuy nhiên hoạt động này chưa được triển khai mạnh mẽ và phương thức triển khai của chi nhánh chưa phù hợp với thức tế hoạt động kinh doanh trên địa bàn

-Dịch vu: Về cơ bản dịch vụ ngân hàng đã đáp ứng nhu cầu trên đại bàn,các sản phẩm dịch vụ phù hợp với mô kinh kinh doanh và tốc độ tăng trưởng kinh tế khu vực

- Cơ sở hạ tầng : Hệ thống trụ sở được nâng cấp, hệ thống mạng đáp ứng nhu cầu thông tin về hoạt động nghiệp vụ tại chi nhánh

- Quản trị nhân sư: chưa có bộ phận quản trị nhân sự tách bạch với bộ phận hành chính tổ chức nên công tác nhân sự của chi nhánh rất yếu

-Nghiên cứu phát triển: chưa được thường xuyên và liên tực , hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ đạo của Trung ương hoặc của các vụ chính sách tiền tệ nên không linh hoạt trong hoạt độngkinh doanh và phát triển các dịch vụ mới

• Điểm Mạnh :Nằm trên khu vực kinh tế đang phát triển , tiềm năng để phát triển lĩnh vực ngân hàng rất lớn mạnh.Đối ngũ cung ứng tương đối tốt , phương thức Marketing phù hợp về mặt chi phí nhưng vẫn đảm bảo quảng bá thương hiệu hình ảnh tương đối tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú

• Điểm yếu : Bị hạn chế về cơ chế chính sách và thủ tục hành chính, hoạt động không được rộng khắp và bị bó hẹp dễ bị cạnh tranh , quản trị nhân sự chưa được coi trọng đúng mức

• Cơ hội : Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng

• Thách thức : Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh