Quản trị chiến lược

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG IT  BÀI GIẢNG MƠN PT QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3 Yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh 1.1.4 Các cấp chiến lƣợc 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Vai trò quản trị chiến lƣợc 1.2.3 Các mơ hình quản trị chiến lƣợc IT 1.2.4 Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc 12 1.2.5 Ra định chiến lƣợc 15 CHƢƠNG 2: VIỄN CẢNH, SỨ MẠNG VÀ 21 MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 21 2.1.VIỄN CẢNH CỦA DOANH NGHIỆP 21 PT 2.1.1 Khái quát viễn cảnh doanh nghiệp 21 2.1.2 Các yếu tố cấu thành Viễn cảnh (Cấu trúc viễn cảnh) 22 2.2 SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) CỦA DOANH NGHIỆP 25 2.2.1 Khái quát sứ mạng tuyên bố sứ mạng 25 2.2.2 Vai trò Bản tuyên bố sứ mạng 26 2.2.3 Nội dung tuyên bố sứ mạng 26 2.3 - MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 27 2.3.1 Khái quát hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 27 2.3.2.Vai trò mục tiêu 28 2.3.3 Các yêu cầu hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 29 2.3.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 30 2.3.5 Lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc 31 CHƢƠNG 34 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 34 3.1- KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 34 3.1.1 Mơi trƣờng bên ngồi 34 3.1.2 Môi trƣờng bên 35 3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI 35 3.2.1 Mục đích, ý nghĩa việc nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi 35 3.2.2 Nội dung phân tích mơi trƣờng bên ngồi 37 3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG 50 3.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc phân tích mơi trƣờng bên doanh nghiệp 50 3.3.2 Nội dung phân tích mơi trƣờng bên 52 CHƢƠNG 4: LỢI THẾ CẠNH TRANH 68 4.1 KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH 68 4.1.1 Cạnh tranh, lợi cạnh tranh quan điểm tạo lợi cạnh tranh 68 4.1.2 Bản chất lợi cạnh tranh 68 4.2- TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 70 4.2.1 Nguồn gốc lợi cạnh tranh 70 4.2.2 Các khối tạo lợi cạnh tranh 74 4.2.3 Các tiêu chuẩn để xác định lợi cạnh tranh bền vững 77 4.2.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh 79 IT 4.3 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG 82 4.3.1 Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh 82 4.3.2 Cơ chế trì lợi cạnh tranh 85 4.3.3 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh 87 CHƢƠNG 5: CHIẾN LƢỢC CẤP DOANH NGHIỆP 90 PT 5.1 CHIẾN LƢỢC TĂNG TRƢỞNG 90 5.1.1- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 90 5.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng đƣờng hội nhập (liên kết) 93 5.1.3 Chiến lƣợc tăng trƣởng cách dạng hoá 98 5.2- CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM 101 5.2.1 Cắt giảm chi phí 101 5.2.2 Thu lại vốn đầu tƣ 101 5.2.3 Thu hoạch 101 5.2.4 Chiến lƣợc rút lui 102 5.3 CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI 102 CHƢƠNG 6: CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 107 VÀ CẤP CHỨC NĂNG 107 6.1- CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 107 6.1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh (chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát 107 6.1.2 Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vị cạnh tranh 111 6.1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh theo giai đoạn phát triển ngành 114 6.1.4 Chiến lƣợc đầu tƣ 121 6.2 - CÁC CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG 123 6.2.1 Quan điểm vai trò chiến lƣợc chức 123 6.2.2 Các chiến lƣợc chức 123 CHƢƠNG 7: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 135 7.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC 135 7.1.1 Ma trận SWOT 135 7.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận I-E) 139 7.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 142 7.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 142 7.2.1 Các lựa chọn chiến lƣợc 142 7.2.2 Yêu cầu lựa chọn chiến lƣợc 144 7.2.3 Quy trình lựa chọn chiến lƣợc 146 CHƢƠNG - TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 8.1 THỰC CHẤT, VAI TRÕ CỦA TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 IT 8.2 NỘI DUNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 8.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 159 8.2.2 Phân phối nguồn lực 162 8.2.3 Xây dựng, điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lƣợc 164 8.2.4 Triển khai thác chiến lƣợc hoạt động điều chỉnh 169 PT 8.2.5 Đánh giá việc thực chiến lƣợc 171 8.3 HỆ THỐNG CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 172 8.3.1 Hệ thống sách kinh doanh 172 8.3.2 Kế hoạch hành động 180 CHƢƠNG 9: KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC 183 9.1 KIẾM SOÁT CHIẾN LƢỢC 183 9.1.1 Khái quát kiểm soát chiến lƣợc 183 9.1.2 Qui trình kiểm sốt chiến lƣợc 184 9.1.3 Các cấp kiểm soát chiến lƣợc 186 9.2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 187 9.2.1 Khái quát đánh giá chiến lƣợc 187 9.2.2 Quá trình đánh giá chiến lƣợc 189 9.2.3 Phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc 192 9.3 ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC 194 9.3.1 Hoạt động điều chỉnh chiến lƣợc 194 9.3.2 Thực thay đổi chiến lƣợc bƣớc thay đổi 195 CHƢƠNG 10 CHIẾN LƢỢC TRONG MƠI TRƢỜNG TỒN CẦU 200 10.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 200 10.1.1 Những vấn đề đặt xu tồn cầu hóa 200 10.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trƣớc xu toàn cầu 202 10.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 204 10.2.1 Chiến lƣợc đa quốc gia 204 10.2.2 Chiến lƣợc xuyên quốc gia 205 10.2.3 Chiến lƣợc toàn cầu 206 10.2.4 Chiến lƣợc quốc tế 206 10.3 CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI 207 10.3.1 Xuất 207 10.3.2 Bán quyền 208 10.3.3 Nhƣợng quyền kinh doanh 209 10.3.4 Liên doanh 209 IT 10.3.5 Lập cơng ty sở hữu hồn toàn 210 10.4 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC TOÀN CẦU 211 10.4.1 Các lợi liên minh chiến lƣợc 211 10.4.2 Bất lợi liên minh chiến lƣợc 211 PT TÀI LIỆU THAM KHẢO 213 Lời nói đầu LỜI NĨI ĐẦU PT IT Mục tiêu chủ yếu quản trị chiến lƣợc tạo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý tồn cầu hố làm gia tăng cƣờng độ cạnh tranh Cùng với thay đổi nhanh chóng cơng nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm thị trƣờng thay đổi thị trƣờng động, nguy phạm phải sai lầm chiến lƣợc gia tăng đáng kể Doanh nghiệp trọng đến cơng tác quản trị chiến lƣợc rơi vào tình trạng bế tắc Chính vậy, nói quản trị chiến lƣợc trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp mà môi trƣờng kinh doanh ngày phức tạp Xuất phát từ thực tế đó, quản trị chiến lƣợc trở thành môn bắt buộc ngành Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Hiện nay, môn quản trị chiến lƣợc đƣợc dạy Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thông đƣợc xác định nội dung quan trọng chƣơng trình đào tạo cử nhân Quản trị kinh doanh Học viện Đây môn học cung cấp kiến thức tảng ban đầu quản trị chiến lƣợc cho sinh viên Để đáp ứng cho nhu cầu học tập nghiên cứu sinh viên hệ Đại học tác giả biên soạn Bài giảng môn Quản trị chiến lƣợc Bài giảng đƣợc kết cấu thành 10 chƣơng, đƣợc xây dựng sở đề cƣơng chƣơng trình đƣợc duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh Học viện Công nghệ Bƣu Viễn Thơng Để biên soạn giảng tác giả cố gắng nghiên cứu, chọn lọc tổng hợp kiến thức bản, nhiên giảng có thiếu sót ngồi ý muốn tác giả Mong nhận đƣợc đóng góp xây dựng đồng nghiệp sinh viên Tác giả hy vọng nơi dung giảng giúp ích cho sinh viên tiếp cận môn học cách dễ dàng vấn đề phức tạp Hà Nội, tháng 11 năm 2016 Tác giả Ths Lê Thị Bích Ngọc Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xƣa Mƣợn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lƣợc" đƣợc sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô nhƣ vi mô Ở phạm vi vi mô tồn nhiều quan niệm chiến lƣợc Theo cách tiếp cận truyền thống đƣa khái niệm chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: - Chiến lƣợc kinh doanh việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu - Cũng hiểu chiến lƣợc kinh doanh phƣơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc trì thành cơng IT - Cụ thể có quan niệm cho chiến lƣợc kinh doanh tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phƣơng tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu định PT Nhƣ cách tiếp cận truyền thống chiến lƣợc kinh doanh ngầm giả định trình xây dựng chiến lƣợc liên quan tới trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tƣ logic cụ thể để đƣa định chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xây dựng thơng qua q trình thiết lập mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu phân bổ nguồn lực tương ứng để thực cách có hiệu mục tiêu Tuy nhiên thực tế chiến lƣợc bắt nguồn từ nội tổ chức, chí từ nhân viên cấp thấp tổ chức mà khơng có kế hoạch đƣợc dự định từ trƣớc Chiến lƣợc doanh nghiệp phản ứng lại yếu tố không lƣờng trƣớc đƣợc mơi trƣờng kinh doanh, khơng mà doanh nghiệp dự định làm mà mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp làm Như theo cách tiếp cận chiến lược kết hợp khía cạnh chiến lược có dự định từ trước chiến lược tức thời xuất Trong chiến lƣợc dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Thực tiễn kinh doanh cho thấy rõ chiến lƣợc dự định khác với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau:  Rất nhiều chiến lƣợc đƣợc đề nhƣng khơng đƣợc thực Điều xảy nhiều nguyên nhân Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược - Trước hết, chiến lƣợc dù đƣợc tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm ngƣời, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hƣởng tới phát triển tổ chức chiến lƣợc dự định khơng thể tồn dƣới thử thách khắc nghiệt môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt - Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lƣợc, họ đề chiến lƣợc hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực Do đó, chiến lƣợc đƣợc hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo đáng cho nhà quản trị mà không đƣợc thực - Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lƣợc dự định tốt đẹp không đƣợc triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực biến ý định, tƣ tƣởng tốt đẹp thành hành động cụ thể việc làm khó khăn IT Thực tiễn quản trị rõ ràng không thiếu chiến lƣợc đƣợc hoạch định tồi điều tƣơng tự nhƣ việc không thiếu chiến lƣợc tốt không đƣợc thực đƣợc thực tồi PT  Một số chiến lƣợc dự định đƣợc xây đựng cách kỹ lƣỡng có sở vững đƣợc tổ chức thực tốt trở thành chiến lƣợc đƣợc thực Nhƣng trƣờng hợp địi hỏi phải có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lƣợc dự định trình thực Khó mà có đƣợc chiến lƣợc đƣợc thực giống nhƣ chiến lƣợc dự định điều kiện môi trƣờng thay đổi nhanh nhƣ  Trong trình hoạt động tổ chức phát hội mơi trƣờng mang lại phát minh, sáng kiến ngƣời lao động mà hình thành chiến lƣợc đƣợc gọi chiến lƣợc lên Những chiến lƣợc lên đƣợc thực trở thành chiến lƣợc đƣợc thực Cách tiếp cận chiến lƣợc làm bật tầm quan trọng việc thƣờng xuyên liên tục thu thập xử lý thông tin yếu tố môi trƣờng kinh doanh để cung cấp sở xác đáng cho việc định chiến lƣợc Tóm lại dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn, sách giải pháp cần thiết để thực mục tiêu xác định 1.1.2 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh 1.1.2.1 Tính tồn cục Chiến lƣợc kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp, định quan hệ doanh nghiệp với mơi trƣờng khách quan Tính tồn cục chiến lƣợc kinh doanh thể mặt: - Chiến lƣợc kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển toàn cục doanh nghiệp, cƣơng lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược - Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp phải phù hợp với xu phát triển đất nƣớc mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội thời kỳ định - Chiến lƣợc kinh doanh doanh phải phù hợp với trào lƣu hội nhập kinh tế giới Tính tồn cục chiến lƣợc kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất phận doanh nghiệp, phải phân tích tình hình tồn doanh nghiệp, hồn cảnh tồn quốc hồn cảnh quốc tế Nếu khơng có quan điểm tồn cục khơng thể có chiến lƣợc kinh doanh tốt 1.1.2.2 Tính nhìn xa Trƣớc kia, nhiều doanh nghiệp khơng có quy hoạch chiến lƣợc, gặp việc làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu Một nguyên nhân tình hình khơng nắm đƣợc xu phát triển doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tốt phải làm tốt công tác dự báo xu phát triển kinh tế, kỹ thuật xã hội Một chiến lƣợc thành công thƣờng chiến lƣợc sở dự báo 1.1.2.3 Tính cạnh tranh IT Nếu khơng có cạnh tranh khơng cần thiết xây dựng thực chiến lƣợc kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh đặc trƣng chất chiến lƣợc kinh doanh Trong thời đại nay, khơng có doanh nghiệp không hoạt động môi trƣờng cạnh tranh Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh phải tạo doanh nghiệp có đƣợc ƣu cạnh tranh đối thủ mà giành đƣợc thắng lợi cạnh tranh 1.1.2.4 Tính rủi ro PT Chiến lƣợc kinh doanh quy hoạch phát triển doanh nghiệp tƣơng lai nhƣng môi trƣờng sinh tồn doanh nghiệp tƣơng lai điều khơng chắn, thay đổi Quá trình thời gian chiến lƣợc dài nhân tố khơng chắn hồn cảnh khách quan nhiều, mức độ không chắn lớn, rủi ro chiến lƣợc lớn Tính rủi ro chiến lƣợc kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát cách thận trọng, khách quan tính chất phƣơng hƣớng thay đổi hồn cảnh khách quan có đƣợc chiến lƣợc Hiện nay, với thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, nên tính - năm vừa để bảo đảm tính linh hoạt tính thực chiến lƣợc 1.1.2.5 Tính ổn định tương đối Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp phải có tính ổn định tƣơng đối thời kỳ định khơng, khơng có ý nghĩa đạo hoạt động thực tiễn doanh nghiệp Môi trƣờng khách quan hoạt động thực tiễn doanh nghiệp trình vận động khơng ngừng Chiến lƣợc kinh doanh phải có khả điều chỉnh, phù hợp với hồn cảnh khách quan Chiến lƣợc kinh doanh cố định bề nhƣng thay đổi sớm chiều mà tƣơng đối ổn định Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược 1.1.3 Yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh - Chiến lƣợc kinh doanh phải đạt mục đích tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Muốn đạt đƣợc yêu cầu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải triệt để khai thác lợi so sánh doanh nghiệp mình, tập trung biện pháp tận dụng mạnh không dùng nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức khơng đầu tƣ thêm cho mặt mạnh - Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng lịng yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệp thƣờng phải đƣơng đầu Do an toàn kinh doanh nhiều lại mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Để đạt đƣợc yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an tồn, hạn chế thấp khả rủi ro xảy Tránh tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc theo kiểu đƣợc ăn cả, ngã không - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu IT + Xác định phạm vi kinh doanh  tránh dàn trải nguồn lực + Xác định mục tiêu phải rõ ràng  đƣợc mục tiêu nhất, then chốt + Có hệ thống, sách, biện pháp điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực mục tiêu PT - Phải dự đốn đƣợc mơi trƣờng kinh doanh tƣơng lai Việc dự đốn xác chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhiêu - Phải có chiến lƣợc kinh doanh dự phịng Vì chiến lƣợc kinh doanh để thực thi tƣơng lai, mà tƣơng lai lại điều chƣa biết  xây dựng chiến lƣợc phải tính đến tình bất thƣờng  chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thay - Phải kết hợp độ chín muồi với thời Chiến lƣợc kinh doanh khơng chìn muồi  doanh nghiệp chắn thất bại Tuy nhiên cầu toàn việc xây dựng chiến lƣợc  nhiều thời gian  thời 1.1.4 Các cấp chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc quản lý nhiều cấp khác doanh nghiệp nhƣng thơng thƣờng có cấp chiến lƣợc 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung doanh nghiệp vấn đề tăng trƣởng quản lý Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên này; Xác định cấu mong muốn sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp phải tiến hành ngành Chương – Kiểm soát, đánh giá điều chỉnh chiến lược IT để đánh giá tác động thay đổi chiến lƣợc Tuy nhiên, đánh giá ảnh hƣởng thay đổi cấu tổ chức kết thực cơng ty khó nhiều ảnh hƣởng khó đo lƣờng doanh thu tăng thêm nhờ khác biệt sản phẩm Trong khơng có thƣớc đo chắn để đánh giá ảnh hƣởng việc chuyển cấu tổ chúc theo sản phẩm theo cấu sang đơn vị kết hoạt động Tuy nhiên, thông qua điều tra nhà quản lý nhận thấy tính linh hoạt khả doanh nghiệp quản lý chiến lƣợc tăng lên cách rõ rệt Các nhà quản lý đánh giá xem liệu thay đổi có làm giảm xung đột tăng cƣờng hợp tác phận chức đơn vị hay không Quản lý thay đổi trình phức tạp khó khăn Trở ngại giúp cho nhà quản lý nhận thay đổi cần thiết thừa nhận công ty có vấn đề Ngay nhu cầu thay đổi đƣợc thừa nhận nhà quản lý phát triển đƣờng lối hành động, phân tích yếu tố cản trở đƣờng lối hành động yếu tố cản trở tiềm tàng việc thay đổi Tuỳ thuộc vào tình trạng chung doanh nghiệp khả vấn đề mà công ty giải quyết, phƣơng pháp thay đổi từ xuống hay từ dƣới lên đƣợc lựa chọn cho thích hợp Tuy nhiên hai trƣờng hợp, tốt sử dụng kết hợp nhà quản lý doanh nghiệp nhà tƣ vấn bên để thực thay đổi Sau thực thay đổi, nhà quản lý đánh giá tác động thay đổi với kết hoạt động doanh nghiệp sau tồn quy trình đƣợc lặp lại doanh nghiệp cố gắng tăng kết hoạt động Đó lý doanh nghiệp bắt đầu thay đổi tình trạng rắc rối PT CÂU HỎI ÔN TẬP Phân tích vai trị ý nghĩa kiểm sốt chiến lƣợc? Nêu quy trình kiểm sốt chiến lƣợc? Bản chất đánh giá chiến lƣợc? Nêu nguyên tắc đánh giá chiến lƣợc? Nêu giai đoạn q trình điều chỉnh chiến lƣợc Phân tích cản trở việc thay đổi chiến lƣợc 199 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu CHƢƠNG 10 CHIẾN LƢỢC TRONG MƠI TRƢỜNG TỒN CẦU 10.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 10.1.1 Những vấn đề đặt xu tồn cầu hóa Sự xuất kinh tế tri thức với lực lƣợng sản xuất mới: khoa học công nghệ, cách mạng viễn thông lúc tạo nên kinh tế tồn cầu khổng lồ, mang tính thị trƣờng nhất, đồng thời làm cho phận cấu thành ngày nhỏ nhƣng mạnh mẽ Và từ đây, thuật ngữ "tồn cầu hóa" ngày đƣợc nhắc đến nhiều hơn, nơi, lúc Vậy tồn cầu hóa gì? Tồn cầu hóa q trình xã hội hóa sản xuất quy mơ tồn cầu, thâm nhập phụ thuộc mạnh mẽ kinh tế toàn giới Nền kinh tế tồn cầu hóa có điểm đặc trƣng: IT - Sự hình thành ngày nhiều liên kết, liên minh kinh tế khu vực liên khu vực, điển hình: EU, NAFTA, AFTA - Chính sách đối ngoại quốc gia mang tính quốc tế ngày cao - Sự chuyển dịch vốn nƣớc thông qua hoạt động: FDL, đầu tƣ gián tiếp, tín dụng quốc tế ngày phát triển PT - Thƣơng mại quốc tế gia tăng nhanh chóng có thay đổi chất - Phân công lao động xã hội phạm vi toàn cầu ngày sâu rộng, dẫn đến vấn đề di dân, xuất lao động nhập cƣ ngày phát triển diễn biến phức tạp Cũng nhƣ kiện khác, toàn cầu hóa có tính hai mặt: ƣu nhƣợc điểm, mang đến nhiều hội, nhƣng đặt doanh nghiệp trƣớc vơ vàn thách thức Vì vậy, có nhiều doanh nhân, doanh nghiệp đƣợc lợi nhiệt tình ủng hộ tồn cầu hóa, nhƣng có khơng doanh nhân, doanh nghiệp bị thiệt liệt chống đối lại Đặc biệt, xảy đại khủng hoảng, có tiếng nói địi xét lại tồn q trình tồn cầu hóa, có quốc gia trƣớc hăng hái cổ súy cho toàn cầu hóa, lại muốn quay với sách bảo hộ mậu dịch Xét chất, toàn cầu hóa tất yếu khách quan, tƣợng khơng thể đảo ngƣợc lịch sử lồi ngƣời Hiểu đƣợc nhƣ vậy, ngƣời ta có đƣợc thái độ phản ứng phù hợp với tồn cầu hóa: tích cực nghiên cứu, tìm hiểu nó, đánh giá ƣu, nhƣợc điểm, hội, nguy cơ, để chủ động tham gia vào q trình tồn cầu hóa Về vấn đề này, Jack Welch, chủ tịch G.E, phát biểu: "Nói sơng đừng chảy vơ ích Tốt hết học cách bơi theo dịng chảy Nếu tốc độ thay đổi nội công ty không tốc độ thay đổi bên ngồi ngày tàn cơng ty gần kề" 200 Chương 10 – Chiến lược môi trường toàn cầu Ưu điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa Mở rộng hoạt động kinh doanh phạm vi quốc gia giúp tạo phí sản xuất thấp Do có lợi tuyệt đối lợi so sánh, chi phí sản xuất quốc gia khác giới có khác biệt lớn Chính vậy, tham gia vào q trình tồn cầu hóa mở khả thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn, trƣờng hợp giữ nguyên thị trƣờng chủ lực nƣớc chủ nhà Mở rộng hoạt động trƣờng quốc tế bổ sung thêm cho hội, khắc phục bớt hạn chế thị trƣờng nội địa Các doanh nghiệp túy hoạt động thị trƣờng nội địa bị lệ thuộc lớn vào mức độ tăng trƣởng kinh tế sách ƣu đãi quốc gia sở hoạt động sản xuất, tiêu thụ hàng hóa họ Họ khó đạt tới quy mơ tối ƣu để có đƣợc lợi kinh tế theo quy mô, vƣợt khả tiêu thụ kinh tế sở khó tăng trƣởng với tốc độ cao tốc độ tăng trƣởng toàn kinh tế Muốn làm đƣợc điều mong muốn cách tham gia vào hoạt động thƣơng mại quốc tế, tham gia vào q trình tồn cầu hóa IT Tham gia vào q trình tồn cầu hóa cơng cụ hữu hiệu để cạnh tranh hiệu Trong điều kiện tồn cầu hóa, để phát triến hiệu bền vững, doanh nghiệp điều phối lợi nhuận thị trƣờng (lấy lợi nhuận thị trƣờng để hỗ trợ hoạt động cho thị trƣờng khác thắng hai thi trƣờng) Muốn ứng phó với tƣợng này, cách tốt tham gia hoạt động toàn cầu, thâm nhập vào "hậu phƣơng" đối thủ cạnh tranh, giới hạn khả điều phối lợi nhuận họ, nhờ nâng cao khả cạnh tranh PT Mở rộng thị trƣờng nƣớc phƣơng cách hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tƣ vào phát triển sản phẩm Ví dụ, để đƣa sản phẩm thị trƣờng, công ty dƣợc phẩm Mỹ phải đầu tƣ từ 100 đến 200 triệu USD, họ cần thị trƣờng toàn cầu rộng lớn nhằm bù đắp mức chi phí Thị trƣờng toàn cầu điều kiện để doanh nghiệp đạt đƣợc lợi nhờ qui mơ Ví dụ, thị trƣờng toàn cầu rộng lớn giúp nhà sản xuất hàng điện tử Hàn Quốc, nhƣ Sam sung, đạt đƣợc ƣu chi phí, nhờ sản xuất khối lƣợng lớn sản phẩm với giá thành thấp Từ đó, họ chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng giới, đến lƣợt nó, thị trƣờng rộng lớn lại giúp giảm chi phí Cứ nhƣ vậy, vị cạnh tranh đƣợc củng cố doanh nghiệp không ngừng phát triển Tồn cầu hóa hoạt động cịn cho phép doanh nghiệp lựa chọn nơi sản xuất với điều kiện thuận lợi Để xác định nơi sản xuất ngƣời ta thƣờng xem xét yếu tố sau: chi phí lao động, chi phí lƣợng, sở hạ tầng (trình độ lực lƣợng lao động, đƣờng sá, điện, nƣớc ), mơi trƣờng trị chi phí vận chuyến Tồn cầu hóa tạo điều kiện thiết lập chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu để đạt đƣợc tối đa tính kinh tế vị trí Nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa 201 Chương 10 – Chiến lược mơi trường toàn cầu Những doanh nghiệp hoạt động thị trƣờng tồn cầu ln phải chấp nhận rủi ro thƣờng xuyên hơn, phức tạp lớn nhiều so với doanh nghiệp hoạt động thị trƣờng nội địa Ví dụ, rủi ro trị, luật pháp, văn hóa - xã hội, rủi ro tỷ giá Không phải gánh chịu rủi ro thị trƣờng nội địa, mà gặp phải rủi ro nƣớc đến kinh doanh rủi ro thị trƣờng toàn cầu Cách thức kinh doanh rào cản thâm nhập nƣớc khác, quốc gia có điều kiện kinh tế, trị tƣơng tự có khác biệt định, muốn kinh doanh thành công điều kiện tồn cầu phải hiểu rõ khác biệt biết cách vƣợt qua thách thức chúng gây 10.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trƣớc xu toàn cầu PT IT Nhìn chung, doanh nghiệp cạnh tranh thị trƣờng toàn cầu phải đối mặt với hai áp lực lớn: áp lực giảm chi phí áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng/ áp lực nội địa hóa Các áp lực cạnh tranh đặt yêu cầu trái ngƣợc Việc đáp ứng áp lực giảm chi phí yêu cầu doanh nghiệp phải cố cực tiểu hóa chi phí cho đơn vị sản phẩm Nhằm đạt mục tiêu này, doanh nghiệp phải đặt sở sản xuất vị trí có lợi giới, giúp giảm chi phí Nó phải cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trƣờng tồn cầu để lao xuống phía dƣới đƣờng cong kinh nghiệm với mức nhanh đƣợc Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phƣơng lại đòi hỏi doanh nghiệp tạo khác biệt việc cung cấp sản phẩm có chiến lƣợc marketing theo quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày khác biệt quốc gia thị hiếu, sở thích, phƣơng thức kinh doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh sách Chính phủ Sự khác biệt quốc gia lại làm giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm, hậu cuối làm tăng chi phí 1.Áp lực giảm chi phí Các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu ngày nhận rõ phải đƣơng đầu với áp lực giảm chi phí Áp lực đặc biệt gay gắt ngành sản xuất sản phẩm thơng dụng, thứ khó tạo khác biệt ngồi giá Nói cách khác, áp lực giảm giá đè nặng lên ngành sử dụng giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thông dụng thƣờng loại Đối với sản phẩm thơng dụng, thị hiếu sở thích khách hàng quốc gia tƣơng tự nhau, không muốn nói giống hệt Áp lực giảm thấp chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt sở sản xuất kinh doanh vị trí có chi phí thấp; nơi liên tục có lực sản xuất thừa; Những nơi khách hàng có lực thƣơng lƣợng cao có chi phí chuyển đổi thấp Nhiều nhà bình luận rằng: tự hóa thƣơng mại quốc tế môi trƣờng đầu tƣ thuận lợi vài thập kỷ gần làm tăng áp lực giảm chi phí, làm cho cạnh tranh trƣờng quốc tế thêm gay gắt 202 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Để đáp ứng áp lực giảm chị phí, hầu hết doanh nghiệp cố gắng hợp lý hóa hoạt động họ để hạ thấp chi phí cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu để thực tính kinh tế đƣờng cong kinh nghiệm Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phuơng/áp lực nội địa hóa Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng phát sinh từ khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng, khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống, khác biệt kênh phân phối quy định phủ sở Những khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng áp lực lớn nhóm Sự khác biệt thị hiếu sở thích nƣớc có nguồn gốc văn hóa lịch sử Trong trƣờng hợp này, sản phẩm nhƣ thông điệp marketing phải đƣợc khác biệt hóa để đáp ứng sở thích thị hiếu khách hàng địa phƣơng Chiến lƣợc đa quốc gia nhằm đối phó với áp lực này, theo ngƣời ta thành lập cơng ty nhiều quốc gia giao phó chức sản xuất marketing cho công ty PT IT Tuy nhiên, theo giáo sƣ Theodor Levitt, trƣờng Kinh doanh Harvard, nhu cầu cá biệt hóa địa phƣơng suy giảm phạm vị tồn cầu Theo Levitt, cơng nghệ vận tải truyền thông đa phƣơng đại tạo điều kiện cho hội tụ sở thích thị hiếu khách hàng quốc gia Điều tạo thị trƣờng toàn cầu khổng lồ cho sản phẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hóa Để dẫn chứng cho tính đồng ngày tăng thị trƣờng toàn cầu, Levitt viện dẫn chấp nhận toàn cầu sản phẩm Hamburger, Mcdonald, Coca-cola, quần jean Levils Strauss, ti vi Sony tất chúng đƣợc kinh doanh nhƣ sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa Lý lẽ Levitt khơng dễ dàng đƣợc tất ngƣời chấp nhận Ví dụ, để phản bác lại luận điểm Levitt, Christoph Barlett Sumatra Ghostshal đƣa dẫn chứng, ngành điện tử dân dụng, ngƣời mua phản ứng lại với sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu cách biểu lộ sở thích đổi sản phẩm khác biệt theo điều kiện địa phƣơng Những khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và/hoặc thói quen truyền thống nƣớc tạo nhu cầu sản phẩm cá biệt hóa tƣơng ứng Việc thỏa mãn nhu cầu địi hỏi phải giao phó chức chế tạo sản xuất cho cơng ty nƣớc ngồi Ví dụ, Anh nguời lái xe bên phía trái đƣờng, tạo nhu cầu xe có tay lái bên phải, Pháp ngƣời lái xe bên phải đƣờng có nhu cầu xe có tay lái bên trái Nhƣ vậy, xe phải đƣợc cá biệt hóa để đáp ứng thói quen truyền thống nêu Những khác biệt kênh phân phối Các chiến lƣợc marketing doanh nghiệp phải đáp ứng khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều địi hỏi phải giao chức marketing cho công ty địa phƣơng Ví dụ, ngành dƣợc phẩm, hệ thống phân phối Anh Nhật Bản khác biệt hoàn toàn với hệ thống phân phối Mỹ Các bác sĩ Anh Nhật Bản không chấp nhận đáp ứng 203 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu cách thuận lợi với lực lƣợng bán hàng có sức ép cao kiếu Mỹ Nhƣ vậy, công ty dƣợc phải sử dụng thói quen marketing Anh Nhật Bản khác so với Mỹ, chuyển từ bán hàng không thỏa hiệp sang bán hàng cách thuyết phục Quy định phủ sở Các nhu cầu kinh tế trị phủ sở có thề địi hỏi mức độ đáp ứng địa phƣơng định Ví dụ: sách chăm sóc sức khỏe giới u cầu cơng ty dƣợc chế tạo nhiều vị trí Các cơng ty dƣợc buộc phải chấp nhận thủ tục đăng ký, kiểm định thuốc chữa bệnh theo địa phƣơng, nhƣ hạn chế định giá, điều tạo nên cần thiết phải sản xuất marketing thuốc đáp ứng với yêu cầu địa phƣơng Hơn nữa, phủ đại diện phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe hầu hết nƣớc, họ có vị thƣơng lƣợng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu địa phƣơng cao IT Áp lực địa phƣơng làm cho doanh nghiệp khơng có khả thực tồn lợi ích hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Ví dụ: Doanh nghiệp khơng thể phục vụ thị trƣờng tồn cầu từ vị trí đơn lẻ chi phí thấp, sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu marketing phạm vi toàn giới để đạt đƣợc hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Trên thực tế, áp lực nội địa hóa gây khơng khó khăn cho doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc chi phí thấp 10.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TOÀN CẦU PT Các doanh nghiệp sử dụng bốn chiến lƣợc để thâm nhập cạnh tranh mơi trƣờng tồn cầu: Chiến lƣợc đa quốc gia (Multidomestic strategy) Chiến lƣợc xuyên quốc gia (Transational strategy) Chiến lƣợc toàn cầu (Global strategy) Chiến lƣợc quốc tế (lntemational strategy) Các chiến lƣợc nêu phƣơng sách mà doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa giảm chi phí Mỗi chiến lƣợc số chiến lƣợc kinh doanh tồn cầu có lợi bất lợi riêng 10.2.1 Chiến lƣợc đa quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia thành lập công ty nhiều nƣớc, nhƣng cơng ty có chiến lƣợc sản xuất, marketing R&D riêng Chiến lƣợc đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia định hƣớng để đạt đến mức tối đa việc đáp ứng yêu cầu nội địa hóa Đặc tính đề phân biệt cơng ty đa quốc gia với loại công ty khác họ cá biệt hóa cách rộng rãi sản phẩm cung cấp chiến lƣợc marketing để đáp ứng điều kiện quốc gia khác Ví dụ: Toyota tập đoàn toàn cầu hàng đầu ngành cơng nghiệp xe Thành cơng có đƣợc nhờ hãng có 204 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu ngƣời tiêu dùng Với đặc điểm khác biệt ngƣời tiêu dùng Mỹ châu âu, Toyota có sản phẩm khác dành cho hai thị trƣờng Toyota Camry, tên đƣợc nhiều ngƣời Việt Nam biết đến nhƣ sản phẩm nỗi tiếng hãng, hoàn tồn khơng có danh mục sản phẩm Toyota châu âu Lý đơn giản Camry sản phẩm phù hợp với thị trƣờng IT Thực tế cho thấy rằng, áp dụng chiến lƣợc đa quốc gia doanh nghiệp thành công, doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc không tận dụng đƣợc lợi từ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Do đó, chi phí cơng ty đa quốc gia thƣờng cao Các doanh nghiệp thuộc loại không khai thác triệt để đƣợc khả cốt lõi General Motor (GM) ví dụ tập đoàn đa quốc gia, đặc biệt xem xét việc mở rộng hoạt động châu âu hãng Những công ty GM hoạt động nhƣ thực thề độc lập mức độ cao Điểm yếu khác chiến lƣợc có nhiều cơng ty đa quốc gia phát triển đến mức thành lập tập đồn phi tập trung hóa, cơng ty quốc gia khác hoạt động với mức độ tự chủ cao Do đó, sau thời gian mắt dần khả chuyển giao kỹ sản phẩm vốn có khả gây khác biệt đến cơng ty họ khắp giới 10.2.2 Chiến lƣợc xuyên quốc gia PT Các tập đoàn theo đuổi chiến lƣợc xuyên quốc gia thƣờng đƣợc hình thành sở hợp từ doanh nghiệp thuộc nhiều quốc gia khác Chiến lƣợc xuyên quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí cao Để đƣợc lúc nhiều mục đích: giảm chi phí khác biệt hóa sản phẩm, họ thƣờng áp dụng hiệu ứng học tập tồn cầu mơ hình lean production - sản xuất linh hoạt General Motors (GM) ví dụ tập đồn xun quốc gia Cuộc đại suy thối kinh tế tồn cầu ảnh hƣởng nghiêm trọng đến ngành cơng nghiệp ơ-tơ Điều đặt yêu cầu hãng, có GM, phải tung thị trƣờng xe chất lƣợng tốt, mà cịn phải phù hợp với thị hiếu túi tiền khách hàng Thoát khỏi tình trạng phá sản, GM tiến hành cải cách toàn diện cấu tổ chức nhân sự, nhƣ sản phẩm Các mác hiệu GM vốn công ty đến từ quốc gia khác nhau, hai số Buick Mỹ Opel Đức Opel lnsignia sản phẩm đƣợc giới chuyên môn đánh giá cao, qua giải thƣởng xe năm châu âu Nhằm tận dụng mẫu xe đầy triển vọng này, GM định biến thành Buick Regal để bán thị trƣờng Mỹ Chỉ với vài thay đổi nhỏ thiết kế động cơ, việc sản xuất Buick Regal cho thị trƣờng Mỹ Opel lnsignia cho châu âu giúp GM tận dụng triệt đế danh tiếng hai thƣơng hiệu nói để hấp dẫn ngƣời tiêu dùng nhƣ hạ thấp chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mô Về chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc xuyên quốc gia cố gắng đạt đƣợc đồng thời lợi chi phí thấp sản phẩm đặc trƣng cao Mặc dù điều hấp dẫn, nhƣng thực chất mục tiêu không dễ đạt đƣợc Nhƣ đề cập, áp lực nội địa hóa cao áp lực giảm chi phí cao, đặt yêu cảu trái ngƣợc doanh nghiệp Đáp ứng yêu cầu nội địa hóa làm tăng chí phí, gây khó khăn lớn cho doanh nghiệp 205 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu việc đáp ứng u cầu giảm chi phí Do đó, vấn đề đặt làm để doanh nghiệp thực chiến lƣợc xuyên quốc gia cách hiệu Christopher Barlett Sumatra Ghostshal, tác giả nhiệt tình cổ súy cho chiến lƣợc xuyên quốc gia, rằng: môi trƣờng ngày nay, điều kiện cạnh tranh gay gắt, để tồn thị trƣờng tồn cầu cơng ty phải khai thác đƣợc lợi từ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí, chuyển giao khả khác biệt hóa cơng ty đồng thời quan tâm đến sức ép nội địa hóa Hơn nữa, họ cho rằng, công ty xuyên quốc gia đại, khả gây khác biệt không tập trung quốc mà cịn phát triển hoạt động phạm vi công ty Nhƣ vậy, luồng kỹ việc cung cấp sản phẩm không theo đƣờng từ quốc đến cơng ty nƣớc ngồi nhƣ cơng ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế Luồng kỹ sản phẩm, bên cạnh đó, cịn từ cơng ty nƣớc ngồi quốc cơng ty nƣớc ngồi với - q trình mà Barlett Ghostshal gọi hiệu ứng học tập toàn cầu Chiến lƣợc xuyên quốc gia tập trung nỗ lực chuyển giao kỹ cung cấp theo nhiều chiều cơng ty tồn giới IT 10.2.3 Chiến lƣợc toàn cầu PT Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc thực tiêu chuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ trung tâm phân phối thị trƣờng toàn cầu Chiến lƣợc tồn cầu đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí cao Các điều kiện ngày thịnh hành ngành sản xuất hàng cơng nghiệp Ví dụ, ngành bán dẫn, tiêu chuẩn toàn cầu đời để đáp ứng nhu cầu to lớn sản phẩm sử dụng chất bán dẫn toàn cầu Do đó, cơng ty nhƣ lntel, Taxas lnstruments Motorola theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu tập trung tăng khả sinh lợi cách thu hoạch lợi ích giảm chi phí hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Thực chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu, tập trung vào vài vùng thuận lợi Các công ty tồn cầu có khuynh hƣớng khơng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm chiến lƣợc marketing họ theo điều kiện địa phƣơng Nguyên việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí, phải rút ngắn thời gian vận hành sản xuất lặp lại hoạt động Thay vào đó, cơng ty tồn cầu kinh doanh sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa khắp giới, họ cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Họ có khuynh hƣớng sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ việc định giá công thị trƣờng giới 10.2.4 Chiến lƣợc quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế kết hợp chiến lƣợc toàn cầu chiến lƣợc đa quốc gia Thực chiến lƣợc cơng ty mẹ kiểm sốt chặt chiến lƣợc sản xuất marketing Chiến lƣợc quốc tế đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế cố gắng tạo giá 206 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu PT IT trị việc chuyển giao kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trƣờng nƣớc ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu kỹ sản phẩm Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách chuyển giao việc cung cấp sản phẩm khác biệt đƣợc phát triển nƣớc đến thị trƣờng nƣớc ngồi Họ có khuynh hƣớng tập trung hóa chức phát triển sản phẩm nhƣ R&D nƣớc Tuy nhiên, họ có khuynh hƣớng thiết lập chức chế tạo marketing nƣớc mà họ kinh doanh chủ yếu Dù họ đáp ứng nhiều cá biệt hóa địa phƣơng việc cung cấp sản phẩm hay chiến lƣợc marketing, điều phần bị hạn chế mặt phạm vi Cuối cùng, hầu hết công ty quốc tế, tổng hành dinh trì kiểm sốt chặt chẽ chiến lƣợc sản xuất marketing Chuyển giao kỹ sản phẩm chiều, từ nƣớc nƣớc ngoài, khác biệt chiến lƣợc quốc tế với chiến lƣợc xuyên quốc gia Ở công ty xuyên quốc gia kỹ sản phẩm đƣợc chuyển giao nhiều chiều Các cơng ty quốc tế điển hình nhƣ: Toy 'R' Us, Mcdonald's, IBM, Kellogg Procter & Gamble Quả thực, đa số công ty Mỹ mở rộng hoạt động nƣớc từ năm năm mƣơi sáu mƣơi kỷ hai mƣơi thuộc vào loại Procter & Gamble có xƣởng sản xuất tất thị trƣờng bên ngồi nƣớc Mỹ, bao gồm Anh, Đức Nhật Bản Tuy nhiên, nhà xƣởng chế tạo sản phẩm khác biệt đƣợc phát triển từ công ty mẹ Mỹ, thƣờng tiếp thị cách sử dụng thông điệp marketing đƣợc phát triển Mỹ Chí mặt lịch sử, phần bị hạn chế nhiều đáp ứng nhu cầu địa phƣơng Chiến lƣợc quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả gây khác biệt đáng đối thủ cạnh tranh thị trƣờng nƣớc ngồi khơng có doanh nghiệp đối mặt với áp lực nội địa hóa áp lực giảm chi phí mức tƣơng đối thấp Tuy nhiên, áp lực nội địa hóa cao, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dễ bị ƣu vào tay doanh nghiệp trọng vào cá biệt hóa sản phẩm - áp dụng chiến lƣợc đa quốc gia Bên cạnh đó, xây dựng nhiều nhà xƣởng quốc gia khác theo mơ hình lặp lại, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế có khuynh hƣớng phát sinh chi phí điều hành cao Vì chiến lƣợc khơng thích hợp với ngành có áp lực chi phí cao Từ điều trình bày cho thấy, chiến lƣợc: đa quốc gia, xuyên quốc gia, toàn cầu quốc tế, áp dụng có lợi bất lợi riêng, đó, chiến lƣợc xuyên quốc gia có nhiều điểm ƣu việt cả, nhƣng thực lại không dễ dàng gặp nhiều trở ngại khâu tổ chức Chính vậy, cần nghiên cứu kỹ tất chiến lƣợc, để có đƣợc lựa chọn thích hợp trƣờng hợp cụ thể 10.3 CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI 10.3.1 Xuất Bƣớc đầu làm quen với kinh doanh quốc tế, để thâm nhập thị trƣờng nƣớc doanh nghiệp thƣờng chọn đƣờng xuất khấu Xuất hoạt động bán sản phẩm thị trƣờng nƣớc Đây cách thâm nhập thị trƣờng giới đơn giản nhất, dễ thực Xuất lại bao gồm: Xuất gián tiếp xuất trực tiếp 207 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Xuất gián tiếp hình thức xuất thông qua trung gian tiếp thị, nhƣ: Các công ty quản lý xuất khẩu; Các khách hàng nƣớc (Foreign Buyer); Ủy thác xuất (Export Commission House), Môi giới xuất (Export Broker); Hãng buôn xuất (Export Merchants) Để xuất hàng hóa nƣớc ngồi Hình thức thƣờng đƣợc nhà sản xuất nhỏ, sở kinh doanh bắt đầu tham gia thị trƣờng giới thiếu kinh nghiệm, ngân sách eo hẹp, sợ rủi ro, áp dụng Xuất trực tiếp hình thức xuất công ty xuất tự thực hiện, để bán hàng hóa họ nƣớc ngồi Hình thức thƣờng đƣợc doanh nghiệp có đủ trình độ, tiềm lực, có đầy đủ tƣ cách pháp lý, có thƣơng hiệu kinh nghiệm thƣơng trƣờng áp dụng IT Xuất có uu điếm: Tránh đƣợc khoản chi phí lớn đề thiết lập hoạt động sản xuất chế biến nƣớc sở tại; Tiết kiệm chi phí nhờ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí ; Rủi ro thấp, phần lớn hoạt động đƣợc thực nƣớc; Chi phí quản lý thấp nhất; Là bƣớc thử nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế; Không phải chuyển giao bí cơng nghệ; Thanh tốn nhanh Đƣợc ủng hộ quyền nƣớc chủ nhà, quốc gia quan tâm đặc biệt tới việc đẩy mạnh xuất khẩu, tăng thu ngoại tệ cho đất nƣớc PT Bên cạnh có nhƣợc điểm: vấp phải rào cản thƣơng mại; chi phí vận tải cao; bị ảnh hƣởng mạnh tỷ giá hối đoái; phụ thuộc vào nhà phân phối nƣớc ngồi; thu đƣợc thơng tin thị trƣờng, dẫn đến không hiểu biết đầy đủ thị trƣờng, khách hàng; thời gian phân phối dài; lợi nhuận so với phƣơng thức thâm nhập khác 10.3.2 Bán quyền Bán quyền quốc tế thỏa thuận, dàn xếp, ngƣời đƣợc cấp phép nƣớc mua quyền sản xuất sản phẩm doanh nghiệp nƣớc - ngƣời bán quyền/ngƣời cấp phép, với chi phí thỏa thuận (thơng thƣờng tiền quyền toán theo sản lƣợng sản phẩm đƣợc bán) Sau đó, ngƣời đƣợc cấp phép sử dụng vốn đầu tƣ để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nƣớc Ưu điểm hình thức bán quyền: tránh đƣợc rào cản thƣơng mại cua nƣớc sở tại, thu tiền ngay, gần gũi với khách hàng hơn, đầu tƣ khiêm tốn, ít, đƣợc bảo vệ chống bắt chƣớc, xâm nhập nhanh, bao phủ rộng quản lý trực tiếp Nhược điểm hình thức bán quyền: phải chuyển giao bí cơng nghệ, gặp rắc rối với vấn đề luật pháp, không kiểm tra đƣợc khó khăn kiểm tra hoạt động ngƣời mua quyền, lợi nhuận bị hạn chế, giải pháp dài hạn Điều kiện áp dụng: đầu tƣ thấp nhƣng mở rộng nhanh, thị trƣờng có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập, hàng rào thƣơng mại cao, ngƣời nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị công nghệ, nhu cầu cao nhƣng vốn đầu tƣ bị hạn chế, tiến công nghệ diễn nhanh 208 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu 10.3.3 Nhƣợng quyền kinh doanh IT Trên nhiều góc độ, nhƣợng quyền kinh doanh tƣơng tự nhƣ bán quyền nhƣợng quyền kinh doanh có khuynh hƣớng cam kết dài hạn so với bán quyền Nhƣợng quyền kinh doanh dạng đặc biệt bán quyền ngƣời nhƣợng quyền khơng bán tài sản vơ hình (thƣờng nhãn hiệu thƣơng mại) cho ngƣời nhận quyền mà đòi hỏi ngƣời nhận quyền chấp nhận tôn trọng quy tắc chặt chẽ cách thức kinh doanh Thông thƣờng ngƣời nhƣợng quyền đòi hỏi ngƣời đƣợc nhận quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhƣợng quyền, thông thƣờng, ngƣời nhƣợng quyền nhận đƣợc khoản thu nhập quyền, tính tỷ lệ phần trăm thu nhập ngƣời nhận quyền.Trong bán quyền chiến lƣợc chủ yếu đƣợc doanh nghiệp sản xuất theo đuổi việc nhƣợng quyền kinh doanh lại chiến lƣợc chủ yếu đƣợc sử dụng lĩnh vực dịch vụ Mcdonald ví dụ rõ ràng doanh nghiệp lớn lên chiến lƣợc nhƣợng quyền kinh doanh Mcdonald đặt quy tắc hạn chế cách thức vận hành nhà hàng Các nguyên tắc đƣợc đƣa để kiểm soát thực đơn, phƣơng pháp chế biến, sách nhân thiết kế nhà hàng Mcdonald tổ chức chuỗi cung ứng cho ngƣời đƣợc nhận quyền, huấn luyện kỹ quản trị trợ giúp tài cho họ PT Các ƣu điểm nhƣợng quyền kinh doanh tƣơng tự nhƣ ƣu điểm phƣơng thức bán quyền Đặc biệt, ngƣời nhƣợng quyền khơng phải chịu chi phí rủi ro để phát triển, mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài, ngƣời nhận quyền phải gánh vác chi phí rủi ro Nhƣ vậy, việc sử dụng chiến lƣợc nhƣợng quyền, doanh nghiệp dịch vụ tạo lập diện tồn cầu nhanh chóng với chi phí thấp Nhƣợc điểm việc nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc xem so với cách bán quyền, việc kinh doanh chiến lƣợc đƣợc sử dụng doanh nghiệp dịch vụ, nhiên, bất lợi lớn cho bên nhƣợng quyền khơng kiểm sốt đƣợc hoạt động bên nhận quyền Để khắc phục tình trạng này, cơng ty nhƣợng quyền lập công ty con, chuyên làm nhiệm vụ kiểm tra, kiểm sốt cơng ty nhận quyền, Mcdonald, KFC hay Hilton sử dụng hình thức thành công 10.3.4 Liên doanh Lập liên doanh với doanh nghiệp nƣớc từ lâu cách thức đƣợc sử dụng nhiều để thâm nhập vào trƣờng Một ví dụ liên doanh lâu dài công ty sản xuất máy photocopy thị trƣờng Nhật Bản Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiềm sốt theo dự phần nhóm nhà quản trị từ hai công ty mẹ (nhƣ liên doanh Fuji-xerox) Tuy nhiên, số doanh nghiệp cố đặt hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số Điều cho phép ngƣời tham gia lấn át kiểm soát liên doanh chặt chẽ Ƣu điểm phƣơng thức liên doanh: có đƣợc kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trƣờng, chia sẻ đầu tƣ rủi ro, tránh đƣợc hàng rào thƣơng 209 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu mại, giảm đƣợc chi phí vận tải, đƣợc ủng hộ nƣớc sở tại, tạo đƣợc hình ảnh đẹp với nƣớc sở Nhƣợc điểm: không ổn định lâu dài, xung đột thƣờng xuyên lợi ích, văn hóa, khó khăn cho việc chấm dứt, cần phối hợp múc độ cao, phải bộc lộ thơng tin chiến lƣợc, bí cơng nghệ cho đối tác, phải bộc lộ thông tin cho bên thứ ba, mở rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều Điều kiện áp dụng: cho thị trƣờng có mơi trƣờng hoạt động khó khăn nhiều rủi ro, đối tác có khả năng lực quan trọng mặt chiến lƣợc, dự án lớn so với lực tài bị hạn chế doanh nghiệp, đơi giải pháp luật pháp nƣớc sở quy định, tiềm thị trƣờng thực đầy hứa hẹn 10.3.5 Lập công ty sở hữu hồn tồn IT Một cơng ty sở hữu hồn tồn cơng ty cơng ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu Để thiết lập công ty thị trƣờng nƣớc ngoài, doanh nghiệp lập hoạt động hồn tồn quốc gia mua lại doanh nghiệp thiết lập nƣớc sở sử dụng để xúc tiến tiêu thụ sản phẩm PT Việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn có ba lợi Thứ nhất, lợi cạnh tranh cơng ty dựa việc kiểm sốt khả cơng nghệ, cơng ty sở hữu hồn tồn cách thƣờng đƣợc sử dụng nhất, giảm rủi ro quyền kiểm sốt Do vậy, nhiều cơng ty kỹ thuật cao thích sử dụng cơng ty sở hữu hoàn toàn so với liên doanh hay bán quyền Các cơng ty sở hữu hồn tồn có khuynh hƣớng trở thành cách thức thâm nhập dễ đƣợc chấp nhận ngành nhƣ: bán dẫn, điện tử dƣợc phẩm Thú hai, công ty sở hữu hồn tồn cho cơng ty mẹ cách thức kiểm soát chặt chẽ quốc gia khác nhau, để tiến hành phối hợp chiến lƣợc - dùng lợi nhuận từ nƣớc để hỗ trợ công cạnh tranh nƣớc khác Thú ba, công ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cơng ty muốn thực tính kinh tế vị trí hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Nhƣ biết, sức ép chi phí gay gắt, cho cơng ty định hình chuỗi giá trị minh theo cách thức làm cực đại hóa giá trị tăng thêm giai đoạn Nhƣ vậy, cơng ty quốc gia chun mơn hóa chế tạo phần sản phẩm hay phận sản phẩm cuối cùng, trao đổi phận sản phẩm với cơng ty khác hệ thống tồn cầu Việc thiết lập hệ thống sản xuất toàn cầu nhƣ yêu cầu mức độ kiểm soát cao hoạt động liên kết quốc gia Các hoạt động mang tính quốc gia khác phải đƣợc đặt phù hợp với định xác lập cách tập trung cách thức sản xuất, số lƣợng sản xuất định giá cho sản phẩm đầu nên tiến hành nhƣ cho chuyển dịch hoạt động tất nhiên, công ty sờ hữu hoàn toàn phải tuân thù theo ủy thác này, ngƣời mua quyền hay đối tác liên doanh hầu nhƣ luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc nhƣ Mặt khác, để phục vụ cho thị trƣờng nƣớc ngoài, việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn phƣơng pháp tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tất chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nƣớc ngồi khơng giống nhƣ liên doanh, chi phí rủi ro đƣợc chia sẻ, hay việc bán quyền ngƣời đƣợc cấp phép phải gánh chịu hầu hết chi phí rủi ro Những rủi ro việc học tập 210 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu kinh doanh văn hóa công ty mua lại công ty thiết lập nƣớc sở Dù rằng, việc mua lại phát sinh loạt vấn đề nhƣ cố gắng chuyển đổi văn hóa cơng ty vấn đề đơi cịn lớn lợi ích nhận đƣợc Nói tóm lại, phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng có ƣu, nhƣợc điểm riêng thành công đƣợc lựa chọn phù hợp với lực, điều kiện, kỳ vọng công ty muốn áp dụng 10.4 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC TOÀN CẦU Các liên minh chiến lƣợc hợp tác doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Ở đây, đặc biệt quan tâm tới liên minh chiến lƣợc doanh nghiệp từ quốc gia khác Các liên minh chiến lƣợc trải rộng từ liên doanh bình thƣờng hai đối tác góp vốn đến thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn, đó, hai doanh nghiệp đồng ý hợp tác vấn đề cụ thể ví dụ nhƣ phát triền sản phẩm 10.4.1 Các lợi liên minh chiến lƣợc IT Các doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lƣợc với đối thủ hay tiềm tàng đế đạt đƣợc số mục tiêu chiến lƣợc Thứ nhất, liên minh chiến lƣợc cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc Thứ hai, nhiều doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lƣợc để chia sẻ chi phí cố định nhƣ rủi ro liên quan phát sinh từ việc phát triển sản phẩm hay trình PT Thứ ba, nhiều liên minh có thề xem nhƣ cách thức đem đến cho đối tác tài sản kỹ bổ sung mà doanh nghiệp tự phát triển Việc trao đổi khả gây khác biệt công dƣờng nhƣ tảng giúp nhiều liên minh chiến lƣợc thành công Cuối cùng, điều có ý nghĩa gia nhập liên minh khả lập tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành có lợi cho doanh nghiệp 10.4.2 Bất lợi liên minh chiến lƣợc Bên cạnh thuận lợi vừa nêu, liên minh chiến lƣợc gây khơng bất lợi, đáng lo ngại liên minh giúp đối thủ cạnh tranh có đƣờng ngắn để có đƣợc cơng nghệ tiếp cận thị trƣờng, vậy, làm công nghệ, thị trƣờng, nhận lại không đáng kể, bù đắp đƣợc mát to lớn phải gánh chịu Nói tóm lại, liên minh chiến lƣợc toàn cầu vấn đề đƣợc nhà nghiên cứu, nhƣ nhà quản trị quan tâm, có khả mang lại cho bên tham dự nhiều lợi ích: Tiết kiệm chi phí sản xuất, marketing, cho phép tạo lợi chi phí thấp; Liên kết nghiên cứu, chia sẻ kinh nghiệm; Chia sẻ phƣơng tiện phân phối mạng lƣới bán hàng; Hợp lực đe công đối thủ chung; Giải pháp cho việc đạt tiêu chuẩn quốc tế 211 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Nhƣng bên cạnh gây rủi ro: Mâu thuẫn từ rào cản ngơn ngữ, văn hóa, giao tiếp; Tốn chi phí cho việc thiết lập mạng lƣới liên kết; Bất đồng nhận thức, văn hóa; phụ thuộc hạn chế lực bên liên minh Để liên minh chiến lƣợc toàn cầu thành cơng cần có yếu tố: Tìm đƣợc đối tác tốt (cùng định hƣớng, có kỹ năng, kinh nghiệm hấp dẫn); Thích nghi với khác biệt văn hóa; Có lợi cho hai bên; Cả hai bảo đảm thực cam kết; Tiến trình định đƣợc thực nhanh chóng cần thiết; Ln giám sát tiến trình hoạt động điều chỉnh lại cho phù hợp CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy trình bày suy nghĩ anh/chị tồn cầu hóa vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lƣợc điều kiện tồn cầu hóa Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc đa quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) IT Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc xuyên quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc tồn cầu (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) PT Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc quốc tế (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày tóm tắt phƣơng thức chủ yếu để thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi Trình bày hiểu biết anh/chị liên minh chiến lƣợc toàn cầu (bản chất, lợi ích, bất lợi điều kiện cần thiết để đảm bảo liên minh chiến lƣợc thành công) 212 Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Fred R David, Quản trị chiến lƣợc – Khái luận tình huống, nhà xuất kinh tế TPHCM, 2015 2- PGS.TS Ngơ Kim Thanh, giáo trình quản trị chiến lƣợc, nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân, 2012 3- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất thống kê - 2009 4- Raymond Alain - Thiétart, Chiến lƣợc doanh nghiệp, Trung tâm Pháp - Việt đào tạo Quản lý -1999 5- Quản trị chiến lƣợc hiệu quả- Cẩm nang kinh doanh Harvard, nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh-2006 6- Liam Fahey & Robert M Randall, MBA tầm tay chủ đề quản lý chiến lƣợc, nhà xuất tổng hợp TPHCM, 2009 IT 7- PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lƣợc kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2002 8- PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lƣợc, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân-2000 9- Nguyễn Hữu Lam, Đơng Thái Hồng, Phạm Xn Lan, Quản trị chiến lƣợc phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục-1998 PT 10- TS Phạm Thị Thu Hƣơng, Quản trị chiến lƣợc kinh tế toàn cầu, nhà xuất khoa học kỹ thuật-2002 11- Nguyễn Tấn Phƣớc, Quản trị chiến lƣợc sách kinh doanh, Nhà xuất Đồng Nai-1999 213 ... hoạch định chiến lƣợc triển khai thực 11 Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược Và bƣớc cuối mơ hình quản trị chiến lƣợc điều khiển đánh giá lại trình quản trị chiến lƣợc chiến lƣợc... Vai trị quản trị chiến lƣợc - Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Thật vậy, muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu quả, tổ chức phải quản. .. Ngọc Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ