Quản lý nhân lực tại cục điều tra chống buôn lậu tổng cục hải quan

Chính vì vậy, một trong những thách thức đặt ra cho Hải quan Việt Nam là phải sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao công tác quản lý và chất lượng nhân lực để hoàn thành mục tiêu,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VÕ MINH PHONG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CỤC ĐIỀU TRA CHỐNG

BUÔN LẬU – TỔNG CỤC HẢI QUAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VÕ MINH PHONG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CỤC ĐIỀU TRA CHỐNG

BUÔN LẬU – TỔNG CỤC HẢI QUAN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

PGS.TS Trần Đức Hiệp GS.TS Phan Huy Đường

Hà Nội – 2019

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn Thạc sĩ, tôi luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ chỉ bảo tận tình của các quý thầy cô giáo, sự

hỗ trợ của bạn bè, các đồng nghiệp Hải quan, sự tạo điều kiện của gia đình

Trước hết, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS

Trần Đức Hiệp - Chủ nhiệm Khoa Kinh tế chính trị - Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, thầy giáo hướng dẫn khoa học đã hướng dẫn tận tình, chu đáo, với những ý kiến đóng góp quý báu để tác giả có thể hoàn thành được luận văn như ngày hôm nay

Xin trân trọng gửi lời cám ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học Kinh tế, đã tận tình giảng dạy và cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Xin gửi lời cám ơn chân thành tới Lãnh đạo Tổng cục Hải quan, Lãnh đạo Cục Điều tra chống buôn lậu và các đồng nghiệp Hải quan đã tạo điều kiện cho tác giả trong quá trình công tác và thu thập tài liệu để hoàn thành Luận văn

Và cuối cùng, xin được gửi lời cám ơn tới gia đình đã động viên, chia

sẻ, tạo điều kiện để tác giả hoàn thành Khóa học Thạc sĩ này

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nêu trong luận chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng quy định Nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí, trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Võ Minh Phong

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 6

1.1.1 Các công trình có liên quan 6

1.1.2 Đánh giá chung 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các tổ chức công 9

1.2.1 Các khái niệm 9

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong tổ chức công 14

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công 27

1.2.4 Các tiêu chí phản ánh công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công 30

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực trong các tổ chức công 33

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố Hà Nội 33

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Cục Hải quan Đồng Nai 34

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan 36

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Phương pháp tiếp cận 38

2.2 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể 39

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 39

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 40

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CỤC ĐIỀU TRA CHỐNG BUÔN LẬU - TỔNG CỤC HẢI QUAN 44

3.1 Khái quát hoạt động của Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan 44

3.1.1 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Cục Điều tra chống buôn lậu 44

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Cục Điều tra chống buôn lậu 46

3.1.3 Một số kết quả hoạt động chính của Cục Điều tra chống buôn lậu trong thời gian qua 59

3.1.4 Đặc điểm nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan 60

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan giai đoạn 2016 – 2018 63

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 63

3.2.2 Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực 69

3.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực 79

3.3 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan 80

3.3.1 Các kết quả đạt được trong công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan 80

3.3.2 Các hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan 83

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CỤC ĐIỀU TRA CHỐNG BUÔN

LẬU - TỔNG CỤC HẢI QUAN 92

4.1 Phương hướng quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan 92

4.1.1 Các căn cứ để xác định phương hướng quản lý nhân lực Cục Điều tra chống buôn lậu 92

4.1.2 Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Cục Điều tra chống buôn lậu 93

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan đến năm 2025 95

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 95

4.2.2 Sắp xếp nhân lực theo vị trí việc làm để xác định rõ nhu cầu nhân lực 96 4.2.3 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nhân lực theo yêu cầu của từng vị trí việc làm 96

4.2.4 Tuyển dụng nhân lực gắn với vị trí việc làm 97

4.2.5 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân lực gắn với đánh giá hoàn thành nhiệm vụ 98

4.2.6 Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá nhân lực 98

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á - Thái Bình

Dương

2 ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

5 CNH - HĐH Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

6 ĐTCBL Điều tra chống buôn lậu

7 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

14 VAT Thuế giá trị gia tăng

15 WCO Tổ chức Hải quan thế giới

16 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Biến động nhân lực giai đoạn 2016 - 2018 65

2 Bảng 3.2 Thống kê cơ cấu giới tính, độ tuổi giai đoạn

3 Bảng 3.3 Cơ cấu theo trình độ nhân lực chuyển ngành,

điều động trong ngành tại Cục Điều tra chống buôn lậu năm 2016 - 2018

70

4 Bảng 3.4 Số lƣợng và cơ cấu trình độ học vấn nhân lực

Cục Điều tra chống buôn lậu năm 2016 - 2018 76

5 Bảng 3.5 Số lƣợng nhân lực Cục Điều tra chống buôn

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Nội dung lập kế hoạch nhân lực 21

2 Hình 1.2 Nội dung điều chỉnh chênh lệch cung - cầu

Á, tiếp tục là trung tâm phát triển năng động, đồng thời cũng là trọng điểm cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn Việt Nam cùng với một số nước ASEAN tốp đầu đã và đang được đặt vào trung tâm của tiến trình hội nhập quốc tế nêu trên thông qua việc tham gia ký kết và triển khai rất nhiều các hiệp định, điều ước quốc tế song phương, đa phương liên quan đến các vấn đề

về tự do hóa, tạo thuận lợi cho thương mại quốc tế Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sâu rộng như trên, Đảng và Nhà nước ta đã ban hành nhiều chủ trương, đường lối, chính sách nhằm nâng cao hiệu quả hội nhập quốc tế của Việt Nam, góp phần xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ và phát triển nhanh, bền vững

Trong bối cảnh đó, đã đặt ra những yêu cầu mới cho công tác quản lý Hải quan, vừa phải tận dụng thời cơ, vượt qua những khó khăn thách thức, xây dựng lực lượng, đổi mới phương thức quản lý, thực hiện thắng lợi nhiệm

vụ được giao, góp phần tạo thuận lợi thương mại, thu hút đầu tư, bảo vệ an ninh, an toàn xã hội, đảm bảo nguồn thu cho ngân sách nhà nước

Để đạt được mục tiêu nói trên đòi hỏi ngành Hải quan phải liên tục thực hiện các hoạt động cải cách, hiện đại hóa nhằm nâng cao năng lực quản lý nhà nước về Hải quan trên tất cả các lĩnh vực, tăng cường hội nhập với Hải quan các nước tiên tiến trên thế giới, kịp thời thích ứng với tình hình mới, phức tạp Kinh nghiệm phát triển của Hải quan một số nước tiên tiến trên thế giớ như Hải quan Hàn Quốc, Hải quan Nhật Bản, Hải quan Mỹ cho thấy rằng để có

2

một mô hình quản lý hiện đại, Hải quan các nước không chỉ dựa vào máy móc công nghệ mà còn phải kết hợp một cách có hệ thống các yếu tố: luật pháp, con người và phương pháp làm việc Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính, quy trình nghiệp vụ trong mọi lĩnh vực hoạt động nhưng vẫn phải đảm bảo tăng nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa trong giao dịch thương mại quốc tế, đơn giản hóa các quy định về thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa nhanh Chính vì vậy, một trong những thách thức đặt ra cho Hải quan Việt Nam là phải sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao công tác quản lý và chất lượng nhân lực để hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh trở thành lực lượng chuyên nghiệp, có chuyên môn sâu; hoạt động minh bạch, liêm chính, hiệu quả, thích nghi nhanh với những thay đổi của môi trường, công nghệ mới, đáp ứng được yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế và khu vực

Nhiều công trình nghiên cứu và thực tiễn đã khẳng định nhân lực là một trong những yếu tố, tiền đề rất quan trọng cho quá trình phát triển, hội nhập của đất nước Trình độ, năng lực của mỗi nhân lực sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của toàn ngành Hải quan, công tác quản lý, phát triển, nâng cao nhân lực không chỉ là nhiệm vụ chung của toàn ngành Hải quan mà còn là nhiệm vụ trọng tâm tại các Cơ quan Tổng cục Hải quan

Nhận thức rõ trách nhiệm trước yêu cầu phát triển, hội nhập của ngành Hải quan Là đơn vị trực thuộc Tổng cục Hải quan, Cục Điều tra chống buôn lậu luôn chú trọng đến công tác quản lý nhân lực tại đơn vị, theo đó nhân lực của đơn vị ngày càng phát huy được năng lực chuyên môn nghiệp vụ, không ngừng nâng cao các kỹ năng trong công việc Với bộ máy gồm 7 phòng, 8 đội kiểm soát và 3 hải đội kiểm soát, biên chế đến năm 2018 là 514 người, với 14% trình độ trên đại học, 50% trình độ đại học, 36% trình độ dưới đại học

Tuy nhiên, nhìn một cách khách quan trong những năm qua công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu thực hiện chưa được tốt,

3

chưa phát huy được hết khả năng của nhân lực để đóng góp vào sự phát triển chung cho ngành, đơn vị Nhân lực Hải quan nói chung, nhân lực Cục Điều tra chống buôn lậu nói riêng mặc dù đã được các cấp lãnh đạo quan tâm, song

so với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra thì còn có những bất cập, hạn chế nhất định về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về khả năng thích ứng trước những thay đổi của thương mại quốc tế, khả năng ứng dụng các kỹ thuật và quy trình nghiệp

vụ mới, khả năng sử dụng ngoại ngữ, xử lý những tình huống phức tạp…

Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với việc nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu Nhằm

góp phần giải quyết những bất cập trên, học viên đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan” để làm đề

tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý kinh tế của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan hiện nay như thế nào?

- Các giải pháp nào Cục Điều tra chống buôn lậu nên thực hiện nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của đơn vị mình trong thời gian tới?

3 M c tiêu và nhiệm v nghiên cứu

3.1 M c tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu - Tổng cục Hải quan trong thời gian tới

3.2 Nhiệm v nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm

vụ cơ bản sau:

- Về mặt lý luận: Tìm hiểu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực, quản lý nhân lực trong tổ chức công nói chung, và quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan nói riêng

4 Đối tư ng ph m vi nghiên cứu

4.1 Đối tư ng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan

5 Kết c u c a luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực trong các tổ chức công

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra

chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan

5

Chương 4 Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ

CHỨC CÔNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan ến ề tài

1.1.1 Các công trình có liên quan

Ở Việt Nam đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực nói chung và về quản lý nhân lực trong các tổ chức công nói riêng Tuy nhiên, các nghiên cứu thường đề cập đến quản lý, phát triển nhân lực ở tầm vĩ mô Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ở cả trong và ngoài nước với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản lý nhân lực cũng như các vấn đề liên quan Có thể kể đến một số đề tài, công trình nghiên cứu điển hình như:

Phạm Thu Hằng (2013), Kinh nghiệm quản lý công chức theo Vị trí việc làm của các nước trên thế giới và vận dụng vào Việt Nam Đề tài nghiên

cứu khoa học cấp Bộ, Vụ Hợp tác Quốc tế, Bộ Nội vụ chủ trì thực hiện Tác giả đã đưa ra những kinh nghiệm, giải pháp xác định vị trí việc làm đối với nhân lực khu vực công và áp dụng tại các cơ quan hành chính sự nghiệp của nước ta Với đề tài này, dùng tham khảo để xây dựng các Vị trí việc làm cho nhân lực trong một cơ quan

Nguyễn Xuân Dung (2012), Cơ sở khoa học xây dựng chương trình đào tạo bồi dưỡng theo dõi vị trí việc làm, tiêu chuẩn ngạch và chức vụ lãnh đạo quản lý Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Vụ Đào tạo bồi

dưỡng, Bộ Nội vụ Tác giả đã nghiên cứu và nêu ra các cơ sở khoa học cần tham khảo khi áp dụng vào chương trình đào tạo bồi dưỡng theo dõi vị trí làm việc trong cơ quan

Tăng Thị Thanh Hoa (2015), Quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê

7

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học kinh tế - ĐHQGHN Tác giả hệ thống hóa

cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực tại Tổng cục Thống kê, những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa

ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực tại Tổng cục Thống kê

Lý Minh Khôi (2017), Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ,

Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để chỉ ra những tồn tại, hạn chế trong thực tiễn hiện nay, từ đó đưa ra hệ thống giải pháp thực hiện nhằm hoàn thiện hơn quy trình quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020 và những năm tiếp theo

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Quản trị nguồn nhân lực NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, các tác giả đã đề cập tới những

lý thuyết về quản trị trong các tổ chức nói chung

Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, đã

nhấn mạnh trong cuốn sách rằng, các quốc gia muốn phát triển thì phải dựa vào rất nhiều nguồn lực, tuy nhiên trong đó nhân lực luôn luôn là nguồn lực

cơ bản và chủ yếu nhất cho sự phát triển Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống những khái niệm về dân số, dân số học, nhân lực xã hội, nhân lực doanh nghiệp, phát triển nhân lực,…

Về khảo sát thực trạng nhân lực Hải quan Việt Nam, đã có một số công

trình nghiên cứu, như: Đề án Sắp xếp, tổ chức lại bộ máy; đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Cục Hải quan tỉnh Quảng Bình giai đoạn 2008 - 2010, định hướng đến năm 2020; Hội thảo về Chiến lược quản lý nguồn nhân lực cho Hải quan Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2015 và tầm nhìn 2020 Tuy nhiên,

8

những nghiên cứu này có tính cá biệt ở một số cơ quan, tổ chức hoặc mang tính định hướng chiến lược, mà chưa có công trình nào nghiên cứu về quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu

cả các cơ quan, tổ chức

Quản lý nhân lực ở Tổng cục Hải quan nói chung, Cục Điều tra chống buôn lậu nói riêng cũng vì vậy không thể giống với quản lý nhân lực ở các cơ quan, tổ chức khác Luân văn nghiên cứu việc quản lý nhân lực trong đơn vị

cụ thể mang tính đặc thù riêng của Cục Điều tra chống buôn lậu, về cơ quan, chức năng, nhiệm vụ, vị trí việc làm có thể một số phần giống các cơ quan, đơn vị này, một số phần giống với đơn vị khác Trong mỗi bản thân nhân lực của cơ quan với tư duy, trình độ văn hóa, xã hội, trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ khác nhau làm cho nhân lực của cơ quan trở nên đa dạng và đặc biệt là

9

ngành Hải quan có những đặc thù riêng

Đối với Cục Điều tra chống buôn lậu – Tổng cục Hải quan, cho đến nay chưa có công trình, đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác quản lý nhận lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu Có chăng mới chỉ là những nghiên cứu nhỏ lẻ về một số khía cạnh; đặc biệt chưa có nghiên cứu nào chỉ ra hiện trạng quản lý nhân lực, những giải pháp gợi ý để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Cục Điều tra chống buôn lậu Do đó góc tiếp cận vấn đề, các số liệu tổng hợp, phân tích và các giải pháp đề ra trong nội dung luận văn thạc sĩ của tác giả là mới và mang tính cần thiết

Với các tài liệu tham khảo trên, tác giả xin kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên quan nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình và phát triển những ý tưởng sau quá trình nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các tổ chức công

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực hay còn được gọi là “nguồn lực con người” được hiểu ở tầm

vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

Theo thuyết lao động xã hội, thì nhân lực được phân thành hai nghĩa: Nghĩa rộng của nhân lực là nơi cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội Nghĩa hẹp của nhân lực là khả năng lao động xã hội, gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động tham gia vào quá trình sản xuất xã hội là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Theo lý luận Mác - Lênin, thì nhân lực được xem xét như là một thành

tố cơ bản, tất yếu của quá trình sản xuất, là phương tiện để phát triển kinh tế -

xã hội Nhân lực được coi như một nhu cầu tất yếu cùng với các nguồn lực khác cho sự phát triển của đất nước Bởi con người là vốn quý nhất, là mục

10

tiêu và động lực cho mọi sự phát triển xã hội, đầu tư cho con người càng nhiều càng có hiệu quả và thu hồi vốn khá cao so với đầu tư vào các lĩnh lực khác, cho nên hầu hết các nước trên thế giới đều chú trọng áp dụng phương pháp này

Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) thì cho rằng, nhân lực là toàn bộ vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu, có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó

Theo Đỗ Văn Phức (2010): Nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà

tổ chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức Nhân lực của tổ chức là sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động

Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực là “một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

ở hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội”

Tóm lại, ở mỗi góc độ tiếp cận khác nhau, thì có những quan niệm về nhân lực khác nhau, nhưng tựu chung lại thì các quan niệm đều thống nhất khi nói về nhân lực đó là nguồn lực con người

1.2.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đưa ra quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp hay quản trị nhân lực đều được sử dụng chung và khái niệm quản lý

nhân lực như sau: Quản lý nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm

1.2.1.3 Khái niệm tổ chức công

Tổ chức công là một tổ chức chính thức thuộc sở hữu của Nhà nước Theo khái niệm này, các tổ chức sau được xem là tổ chức công: Hệ thống cơ quan Nhà nước; Các đơn vị sự nghiệp thuộc khối Nhà nước

1.2.1.4 Khái niệm quản lý nhân lực trong tổ chức công

Trên thực tế, hai thuật ngữ “Quản lý nhân sự” và “Quản lý nhân lực” đôi khi được sử dụng thay thế lẫn nhau Tuy nhiên, hai thuật ngữ này có những khác nhau cơ bản cần phân biệt

Trong khu vực nhà nước, một số quy định về quản lý con người được quyết định bởi các chính sách của nhà nước, do vậy việc áp dụng các chính sách này trong các tổ chức công gặp rất nhiều khó khăn và không hợp lý cho

họ, do chưa tính đến nhu cầu của tổ chức, nhu cầu của bản thân cá nhân người lao động

Hay nói một cách cụ thể hơn, quản lý nhân lực trong các tổ chức công

là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức công cả về phương diện định lượng (số lượng nhân lực) và định tính (năng lực của nhân lực và động cơ lao động)

Với khái niệm trên, việc quản lý công chức nói riêng và quản lý nhân

12

lực trong các tổ chức công nói chung ở Việt Nam vẫn còn nghiêng về quản lý nhân sự và chưa có sự phân cấp về quản lý cho các cơ quan cấp dưới

1.2.1.5 Đặc điểm của quản lý nhân lực trong tổ chức công

Đặc đầu tiên, là một số những thuận lợi của quản lý nhân lực trong các

tổ chức công, là:

- Sự ổn định: Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với yếu tố cạnh tranh, nhìn chung khu vực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực tư nhân

- Sự gắn bó của nhân lực với các tổ chức công: Trên thực tế, thu nhập thấp hơn của những người làm việc trong các tổ chức công so với khu vực tư nhân có thể tạo ra sự không hài lòng của người lao động, nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của họ Sự hấp dẫn của khu vực công đến từ nhiều lý do khác Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống

xã hội đặt ra, tạo ra nhiều lợi thế, dễ huy động sự tham gia của người lao động

Đặc điểm thứ hai, là những khó khăn khá đặc thù trong quá trình vận

hành hoạt động quản lý nhân lực tại các tổ chức công

- Sự ràng buộc của hệ thống chính sách Những sự ràng buộc mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyết định về nhân sự trong các tổ chức công đã có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lý nhân lực ở đây Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sử dụng có thể hiệu quả hơn đòi hỏi mất nhiều thời gian Khó khăn đến từ hệ thống văn bản pháp luật, tuy nhiên hệ thống đó lại chính là sản phẩm của con người Vấn đề là cần

có sự thay đổi về tư duy, văn hóa trong quản lý nhân lực

- Vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào

“ngân sách nhà nước” Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nhân lực Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về số lượng Nó

Đặc điểm thứ ba của quản lý nhân lực trong các tổ chức công hay liên

quan đến yêu cầu về quản lý tài sản con người Các tổ chức hành chính không

có truyền thống tuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với những tiến triển của môi trường, mà sự tiến triển đó ảnh hưởng đối với nội dung các công việc

Đặc điểm thứ tư của các tổ chức công là, thực tế một phần quan trọng

của bộ máy chính phủ được tạo nên bởi các tổ chức trung ương, làm cho việc quản lý nhân lực trở nên phức tạp Các tổ chức này hợp thành mối liên hệ giữa các chính trị gia và tính quan liêu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầu trong định hướng và soạn thảo các chính sách của chính phủ về quản lý nhân lực

Đặc điểm cuối cùng liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện Các

giá trị truyền thống căn bản của các tổ chức hành chính công là trách nhiệm, tính trung lập, tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả và sự liêm khiết Tính chính nghĩa bao gồm một sự quan tâm lớn trong quá trình tuyển dụng, thăng tiến và thuyên chuyển của các nhân viên Cũng giống như tính chính nghĩa, sự công minh, nhất là trong lĩnh vực công minh nghề nghiệp, tạo nên một giá trị nổi trội trong quản lý nhân lực

Tính công minh trong công việc có thể xem như một công cụ để đạt được một giá trị quan trọng khác về quản lý nhân lực, giá trị của tính đại diện Một tổ chức công có tính đại diện là tổ chức phản ánh sự hợp thành của tổng

14

thể những quan điểm về xã hội Phần lớn các tổ chức công thường tiến hành các khởi đầu để trở nên đại diện hơn, đặc biệt cho một số nhóm xác định như phụ nữ, trẻ vị thành niên, các dân tộc bản địa và người tàn tật Mặc dù còn rất nhiều việc phải làm trong lĩnh vực này, tuy nhiên tính đại diện đã trở nên khó khăn hơn những năm gần đây do việc giảm quy mô của các tổ chức công

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong tổ chức công

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực trong tổ chức nhằm nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho đơn vị có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp nhằm thực hiện công việc có hiệu quả cao theo các chiến lược của đơn vị

Thông thường, công tác hoạch định nhân lực được thực hiện theo 03 bước:

Hình 1.1 Nội dung lập kế hoạch nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trần Xuân Cầu 2012)

Bước 1: Phân tích môi trường của tổ chức

Môi trường của tổ chức gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

- Các yếu tố môi trường bên ngoài gồm:

+ Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Pháp luật, chính sách của

- Các yếu tố môi trường bên trong gồm: Mục tiêu phát triển của tổ chức; Bầu không khí văn hóa của tổ chức; Độ dài thời gian của kế hoạch nhân lực;…

Bước 2: Phân tích hiện trạng công tác quản lý nhân lực của tổ chức

Công việc này nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của công tác quản lý nhân lực trong tổ chức:

- Đánh giá thực chất nhân lực của tổ chức: làm rõ thực trạng về nhân lực hiện có và mức độ sử dụng nhân lực, thông qua đó làm cơ sở dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

- Lập kế hoạch kế tiếp nhân lực: là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của tổ chức, mà trong đó nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi;

kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi

Bước 3: Phân tích cung, cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Thứ nhất, phân tích mức cung nội bộ:

- Đầu tiên là, xác định xem hiện tại có bao nhiêu nhân lực trong mỗi công việc

- Tiếp đến là, mỗi công việc ước tính có bao nhiêu nhân lực sẽ ở lại chỗ

cũ, bao nhiêu nhân lực sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu nhân lực

16

sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó

Thứ hai, phân tích mức cung ở thị trường nhân lực bên ngoài:

Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ, chuyên môn cao, yêu cầu các tổ chức cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc hậu, tụt hậu

Việc phân tích mức cung nhân lực của thị trường là công việc phức tạp

và vượt quá khả năng của một tổ chức Do đó, tổ chức thường sử dụng những thông tin thứ cấp từ phía các cơ quan thống kê hoặc dựa vào kinh nghiệm của người quản lý nhân lực

Thứ ba, xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nhân lực:

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nhân lực Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải

là điều đơn giản

Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

Thứ tư, so sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh:

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực, các tổ chức cần phải so sánh các ước lượng về cung - cầu về nhân lực đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì tổ chức sẽ thiếu nhân lực, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo

17

thì tổ chức sẽ thừa nhân lực Khi đó, tổ chức tiến hành các hoạt động điều chỉnh sau:

Hình 1.2 Nội dung điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Hà Văn Hội 2006) 1.2.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực

Thực chất của công việc này là thực hiện các hành động, chính sách quản

lý nhân lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu kế hoạch nhân lực đã đề ra:

a) Phân tích công việc

Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được yêu cầu, mong muốn của mình đối với nhân lực và giúp nhân lực hiểu được các yêu cầu đó

để ý thức được các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong thực hiện công việc Quá trình phân tích công việc cần phải làm rõ các vấn đề như: Nhân lực của cơ quan, đơn vị cần phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể gì trong công việc? Các điều kiện làm việc cụ thể quy định khi thực hiện công việc? Các yêu cầu đặt ra đối với nhân lực để thực hiện công việc đó?

Các bước thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

18

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ

cơ quan, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơ quan

và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc dưới nhiều phương pháp Mức độ chuẩn xác và chi tiết của thông tin cần thu thập tùy theo từng trường hợp, hoàn cảnh, và tùy theo khả năng tài chính, loại hình công việc, có các cách để thu thập thông tin phân tích công việc như sau: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Cần có xác minh, kiểm tra các thông tin thu thập để phân tích công việc Đảm bảo về mức độ chính xác và đầy đủ, bằng nhiều cách như: kiểm tra thông qua chính các cá nhân thực hiện công việc, thông qua lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo chung, những người có nhiệm vụ giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc

b) Tuyển dụng nhân lực

Thứ nhất, tuyển mộ:

Là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc trong tổ chức Nguồn cung cấp ứng viên cho quá trình tuyển mộ gồm: nguồn nội bộ tổ chức và nguồn bên ngoài tổ chức:

- Nguồn nội bộ tổ chức:

Trong tổ chức, có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ tổ chức

sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai Vì vậy, việc tuyển dụng trực

19

tiếp từ ngay nội bộ thường được các tổ chức ưu tiên

- Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài:

Nhà quản lý nhân lực có thể tuyển người từ thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài tổ chức

Trong tuyển chọn thì các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng của ứng viên

là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm

Mỗi một tổ chức có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau Nhưng cơ bản nhìn chung tuyển chọn nhân lực thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Tiếp nhận, loại hồ sơ:

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản nhất của công việc Bước này sẽ đặc biệt quan trọng khi có một số lượng lớn các ứng viên tham gia dự tuyển

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa các ứng viên và người phỏng vấn nhằm mục đích tìm được ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển Mục đích chủ yếu của phỏng vấn sơ bộ là tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên nhằm để đánh giá những tiềm năng của ứng viên và xem xét

sự phù hợp của ứng viên đối với vị trí công việc ứng tuyển tại tổ chức

Bước 3: Trắc nghiệm:

Mục đích của bước trắc nghiệm là:

- Tiên đoán về khả năng của ứng viên dự tuyển;

20

- Khám phá, tìm hiểu những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà nhiều khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm đào tạo, bồi dưỡng phát triển các tài năng đó;

- Giúp người phỏng vấn tìm hiểu được những đặc điểm về cá tính của ứng viên nhằm để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp

Bước 4: Phỏng vấn chọn lọc:

Mục đích chủ yếu của phỏng vấn chọn lọc là: Đánh giá được liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không

và để đánh giá độ chín chắn, tính liêm chính của ứng viên

Bước 5: Xác minh, điều tra:

Đây là bước xác minh năng lực, trình độ, lòng trung thành và lý lịch cá nhân của ứng viên

Bước 6: Kiểm tra sức khỏe:

Việc kiểm tra sức khỏe nhằm đảm bảo những nhân lực được tuyển chọn là những người khỏe mạnh, có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc Thông thường trong hồ sơ xin việc thường có yêu cầu nộp bản giấy khám sức khỏe tổng quát

Bước 7: Hội nhập:

Hướng dẫn hội nhập là công việc sau khi ứng viên đã chính thức trở thành nhân viên và chính thức đi làm Mục đích của nội dung này là khiến cho người nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc của

tổ chức

c) Bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực gồm những hoạt động mang tính định hướng (hoà nhập) đối với nhân lực khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ

tổ chức

21

Thứ nhất, định hướng

Định hướng là một chương trình được thực hiện để nhằm giúp cho nhân lực mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả Chương trình định hướng thường gồm có các thông tin về:

- Chế độ làm việc (giờ làm, giờ nghỉ,…);

- Các công việc hàng ngày cần làm, cách thực hiện công việc;

- Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các dịch vụ;

- Các nội quy, quy định về kỷ luật, an toàn lao động;

Thứ hai, quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại nhân lực trong tổ chức nhằm bố trí đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức Biên chế nội bộ gồm:

- Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển nhân lực từ công việc này sang công việc khác hoặc từ nơi này đi nơi khác Thuyên chuyển có thể là được đề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) hoặc là từ phía

cá nhân với sự đồng ý chấp thuận của tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện)

- Đề bạt (thăng tiến): Là việc đưa nhân lực vào vị trí việc làm giữ một chức vụ cao hơn, có uy tín, trách nhiệm lớn hơn, có tiền lương cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Có hai hình thức đề bạt là đề bạt thẳng và đề bạt ngang

- Xuống chức: Xuống chức là việc đưa nhân lực đến một công việc có

vị trí, vai trò việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm

và cơ hội ít hơn

- Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân nhân lực và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật,

về kinh tế hoặc là nguyên nhân cá nhân Trong bất kỳ trường hợp nào, thì

22

vai trò của bộ phận Quản lý nhân lực là phải tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa nhân lực và tổ chức được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía

Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những nhân lực đến tuổi về nghỉ hưu với tổ chức theo quy định nghỉ hưu của pháp luật

d) Đào tạo, phát triển nhân lực

Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức Tức là xác định rõ khoảng cách trong thực hiện công việc thực tế của nhân lực so với yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc mà nhân lực đảm nhận Từ đó, giúp các trưởng bộ phận, phòng ban nhìn nhận lại nhân viên của mình, nếu mức độ ảnh hưởng của chênh lệch đó là đáng kể thì nhu cầu đào tạo thực sự tồn tại và cần phải có giải pháp phù hợp ngay

Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nhân lực

Việc xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nhân lực thông thường bao gồm những vấn đề cơ bản sau:

- Xây dựng nội dung đào tạo: Căn cứ theo nhu cầu của công việc hiện tại và tương lai

- Xác định phương pháp đào tạo: Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phải phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

+ Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những nhân lực lành nghề, kinh nghiệm hơn

+ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học

23

được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Trong đó, chủ yếu là tổ chức các lớp học, tập huấn nghiệp vụ hoặc cử nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo chính quy

Kết quả chương trình đào tạo gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức,

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực trong việc thực hiện công việc…

Thứ ba, đánh giá sau đào tạo

Trong việc đánh giá nhân lực sau quá trình đào tạo cần chú ý đến những mục tiêu đặt ra cho người học, những kỳ vọng, mong đợi của người học, đó là những thước đo chuẩn xác chất lượng một khóa đào tạo

- Đánh giá về kiến thức: Sau khi tham gia đào tạo, người học thu nhận được những kiến thức gì? Lượng kiến thức mà người học lĩnh hội được có chuẩn xác không?

- Đánh giá về kỹ năng: Kỹ năng là những thao tác, cách thức xử lý công việc cụ thể Sau khi được đào tạo, người học đạt được những kỹ năng gì? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt nhất trong thực tiễn không.v.v.?

- Đánh giá về thái độ: Thái độ của người học là tình cảm yêu, ghét, hứng thú đối với các nội dung được đào tạo Nếu đào tạo đem lại thái độ tích cực cho người học, họ sẵn sàng chia sẻ ý kiến, kinh nghiệm, chuyển giao kiến thức cho đồng nghiệp hoặc say mê nghiên cứu, ứng dụng đối với những kiến thức nhận được từ quá trình đào tạo thì đó là sự thành công và ngược lại

e) Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực

Thứ nhất, nội dung đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực:

Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức có những mục đích cụ thể khác nhau nhưng đều nhằm để đạt được mục tiêu chung là:

24

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp cho việc ra quyết định quản lý một cách chính xác, công bằng Trong đó các mục đích cụ thể được chia thành hai nhóm: đánh giá kết quả đạt được của nhân lực và hướng dẫn, phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai

- Đánh giá kết quả đạt được của nhân lực có tác dụng:

+ Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho nhân lực thấy được mức độ thực hiện công việc hiện tại của họ

+ Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải

+ Giúp người quản lý có thể bảo vệ hay thay đổi các quyết định của mình Cung cầp thông tin để đưa ra cảnh báo về sự thực hiện không tốt công việc của nhân lực

- Hướng dẫn phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai:

+ Đưa ra các lời khuyên, tiến hành đào tạo, huấn luyện nhân lực nhằm cải thiện sự thực hiện công việc và phát triển tiềm năng trong tương lai

+ Tăng cường sự gắn bó của nhân lực với tổ chức qua việc tạo ra các cơ hội, kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho nhân lực

+ Tạo động lực cho nhân lực thông qua việc công nhận thành tích, tăng cường giúp đỡ trong thực hiện công việc

Thứ hai, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân lực:

- Phương pháp bảng điểm: Liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân lực khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, tác phong, hành vi… lên bảng Tuỳ theo tổ chức mà các yêu cầu sẽ thay đổi (về kiến thức, kinh nghiệm, khả năng giải quyết)

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Phương pháp này thực hiện việc phân loại, sắp xếp theo thức tự trên dưới, hoặc theo trật tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất (hoặc ngược lại, giảm dần) về những điểm trọng

25

tâm như kết quả công việc, thái độ làm việc để tổng kết đánh giá, phân loại

- Phương pháp so sánh theo từng cặp: Tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng theo phương pháp cho điểm, cho nên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Phương pháp này được thực hiện đối với từng cặp nhân viên lần lượt bằng cách đem so sánh về những nội dung yêu cầu chính, với người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người bị đánh giá yếu hơn hẳn bị cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người cùng được đánh giá ngang nhau thì sẽ được cho đều 2 điểm trong bảng so sánh Tổng hợp lại số điểm sẽ phân loại cao thấp, trên dưới

- Phương pháp quan sát hành vi: Thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các yếu tố: Số lần quan sát và tầng số nhắc lại, lặp lại của các hành vi, người lãnh đạo hoặc người quản lý đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Dựa trên các cơ sở như:

+ Sự phối hợp giữa lãnh đạo doanh nghiệp với nhân viên đối với việc

đề ra mục tiêu có kỳ hạn cho nhân viên

+ Định kỳ đánh giá những tiến bộ mà nhân viên đạt được

+ Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu trong công việc của nhân viên Phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá (mặc dù trong thực tế có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá mang tính chất định tính hay đánh giá chất lượng)

f) Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực hay thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo

tổ chức vừa là công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo và quản lý tổ chức

sử dụng để khuyến khích tạo động lực và khuyến khích sáng tạo của nhân lực

Thù lao lao động không chỉ là hoạt động được quy định bởi pháp luật,

Ở giác độ nhân lực, thù lao lao động không chỉ là những gì họ được bù đắp, đền đáp với những hao phí về sức lực, trí tuệ… mà họ đã bỏ ra, mà thù lao lao động, nhất là tiền lương còn là thước đo sự cống hiến, vị trí của nhân lực trong cơ quan, tổ chức Chính vì vậy, nhân lực luôn trông đợi từ cơ quan,

tổ chức: (i) Mức thù lao cao đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng, (ii) Thù lao đảm bảo công bằng, hợp lý giữa những người lao động, (iii) công tác thù lao phải hợp lý, tổ chức khoa học và phải phù hợp văn hóa của cơ quan, tổ chức

Để thực hiện được mực tiêu này, hệ thống thù lao lao động phải được xây dựng trên cơ sở của hệ thống phân tích và xếp hạng công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc, hệ thống định mức lao động Công tác tiền lương nói chung và thù lao lao động nói riêng phải được tổ chức khoa học,

áp dụng có hiệu quả các hình thức và chế độ tiền lương, tiền thưởng và bảo trợ xã hội

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực

Mục đích của kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực là đảm bảo kế hoạch nhân lực của tổ chức được thực hiện một cách bài bản, khoa học và hiệu quả nhất thông qua việc phát hiện các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến những sai lệch đó và đưa ra

27

biện pháp xử lý

Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn, giúp cho tổ chức thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực như: số lượng, chất lượng nhân lực; năng suất lao động; tỷ

lệ thuyên chuyển, đặc biệt là những nhân lực mới tuyển dụng; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc; v.v…

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công

1.2.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài

Nhóm nhân tố bên ngoài được chia thành: Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành

a) Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

- Pháp luật, chính sách, quy định của nhà nước: Hệ thống chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước là yếu tố căn bản có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực của một tổ chức, ràng buộc các tổ chức trong việc tuyển dụng, đãi ngộ nhân lực, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Tình hình kinh tế của đất nước: Yếu tố này ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực của một tổ chức Khi nền kinh tế đất nước có sự phát triển tốt, doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển nhân lực để đảm bảo khả năng đáp ứng các cơ hội kinh doanh

- Tình hình văn hóa - xã hội: Văn hóa, xã hội tạo nên tính cách, thói quen của nhân lực trong một quốc gia là nhân tố tác động tới lớn đến hoạt động quản lý nhân lực của tổ chức Văn hóa và thói quen của nhân lực luôn chứa đựng cả những yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở đối với hoạt động của tổ chức

Các nhà quản lý nhân lực trong tổ chức phải tận dụng được những thuận lợi và khắc phục những khó khăn trong văn hóa và thói quen của nhân lực để thúc đẩy hoạt động của tổ chức

28

- Sự phát triển của khoa học - công nghệ: đặt ra nhiều thách thức về công tác quản lý nhân lực; đòi hỏi phải tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao Tổ chức phải đào tạo cho nhân viên của mình để theo kịp với đà phát triển của khoa học - công nghệ Khi khoa học - công nghệ thay đổi thì một số công việc hoặc một số kỹ năng sẽ không còn cần thiết nữa do đó tổ chức cần phải đào tạo lại lực lượng nhân lực của mình

- Yếu tố hội nhập quốc tế: Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, sâu rộng trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới Mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt là nhân lực

kỹ thuật trình độ cao Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nhân lực của tổ chức Hội nhập quốc tế tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức

và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản lý nhân lực

b) Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành

- Đối thủ cạnh tranh của tổ chức: Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Để thu hút và giữ chân được đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, tổ chức cần phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong tổ chức Nếu tổ chức thực hiện không tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, dẫn đến tổ chức sẽ mất dần những nhân tài

- Khách hàng của tổ chức: Khách hàng là mục tiêu của tổ chức, do vậy, các nhà quản lý phải đảm bảo được rằng những sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng phải là tốt nhất Để làm được điều đó, công tác tổ chức sản

29

xuất, tổ chức nhân lực là yếu tố có vai trò quyết định

1.2.3.2 Nhóm nhân tố bên trong

- Chiến lược phát triển của tổ chức: Chiến lược phát triển quyết định

việc xây dựng kế hoạch nhân lực của tổ chức, đòi hỏi các nhà quản lý nhân lực phải xem xét, đánh giá để có biện pháp đảm bảo nguồn lực con người hợp

lý cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức Cụ thể, dựa vào chiến lược phát triển của tổ chức, cán bộ quản lý nhận lực có thể xác định nhu cầu tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thuyên chuyển hay thôi việc… đối với từng

vị trí, chức danh trong tổ chức

- Bầu không khí - văn hoá của tổ chức: Bầu không khí là một hệ thống

các giá trị về niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Bởi vậy, bầu không khí, văn hóa tổ chức là yếu tố đặc trưng riêng có của mỗi một tổ chức và chi phối mọi hoạt động trong tổ chức đặc biệt là hoạt động quản lý nhân lực

- Quan điểm, phong cách của nhà lãnh đạo tổ chức: Lãnh đạo là yếu tố

quyết định tới các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực trong tổ chức Việc nhận thức về tầm quan trọng của quản lý nhân lực từ phía các cấp lãnh đạo trong tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động quản lý nhân lực của

tổ chức đó Trước đây hoạt động quản lý nhân lực trong nhiều tổ chức chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân lực Cho đến nay, đã có

sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong tổ chức, hoạt động quản lý nhân lực đang cần phải được tách riêng trở thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn cho và tạo động lực cho các hoạt động khác trong tổ chức

- Trình độ, kiến thức, kỹ năng của nhân lực: Những yếu tố này quyết

định đến việc xây dựng các chính sách quản lý nhân lực của tổ chức như: chính sách đãi ngộ, đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực Mỗi tổ chức phải có cho mình những chính sách riêng phù hợp với mọi loại nhân lực của mình để vừa

- Khả năng tài chính cho hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức:

Khả năng tài chính của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản lý nhân lực đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về cơ

sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nhân lực cho ngành Quản lý nhân trong tổ chức

1.2.4 Các tiêu chí phản ánh công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công

Xây dựng, hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực của tổ chức có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý Thông qua các tiêu chí này, nhà quản lý thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản lý nhân lực của tổ chức, đồng thời thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực trong tổ chức Từ đó, giúp các nhà quản lý đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời và hiệu quả

Việc đánh giá công tác quản lý nhân lực là rất cần thiết bởi nó giúp cơ quan biết được công tác đó thực hiện có hiệu quả hay không và việc thực hiện

đã đáp ứng được mục tiêu chung của cơ quan hay chưa Đánh giá phải khách quan, toàn diện và rõ ràng ở tất cả các nội dung quản lý Với đặc thù công tác quản lý ở cơ quan ngành Hải quan thì các tiêu chí chủ yếu là:

Thứ nhất: Kết quả quản lý nhân lực

Số lượng và chất lượng nhân lực là yếu tố cơ bản trong các hoạt động công việc thường ngày của tổ chức, góp phần quan trọng trong hiệu quả công việc của tổ chức