Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẶNG HỒI NAM QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ HÀ NỘI Chuyên ngành : Quản lý Kinh tế Mã số : 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN TS LÊ VĂN CHIỂN PGS.TS PHẠM VĂN DŨNG Hà Nội - 2016 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục tiêu 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu .4 3.2 Phạm vi nghiên cứu 4 Dự kiến đóng góp luận văn Kết cấu luận văn CHƢƠNG .5 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Các nghiên cứu nhân lực doanh nghiệp 1.1.2 Các nghiên cứu quản lý nhân lực doanh nghiệp 1.2 Quản lý nhân lực tổ chức 1.2.1 Khái niệm nhân lực quản lý nhân lực 1.2.2 Vai trò quản lý nhân lực tổ chức 11 1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực 12 1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực .23 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực 25 1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực số doanh nghiệp học cho PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực Tập đoàn Vingroup Error! Bookmark not defined 1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực Tập đoàn FPT Error! Bookmark not defined 1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho PV OIL Hà NộiError! Bookmark not defined CHƢƠNG Error! Bookmark not defined THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined 2.1 Nguồn tài liệu Error! Bookmark not defined 2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp Error! Bookmark not defined 2.1.2 Thu thập xử lý tài liệu Error! Bookmark not defined 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợpError! Bookmark not defined 2.2.3 Phương pháp so sánh Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI Error! Bookmark not defined CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ HÀ NỘIError! Bookmark not defined 3.1 Giới thiệu PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Error! Bookmark not defined 3.1.2 Cơ cấu tổ chức máy Error! Bookmark not defined 3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh PV OIL Hà Nội năm 20132015 Error! Bookmark not defined 3.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined 3.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội Error! Bookmark not defined 3.2 Thực trạng quản lý nhân lực PV OIL Hà NộiError! not defined Bookmark 3.2.1 Phân tích cơng việc hoạch định nhân lựcError! Bookmark not defined 3.2.2 Tuyển dụng nhân lực PV OIL Hà NộiError! Bookmark not defined 3.2.3 Đào tạo phát triển nhân lực Error! Bookmark not defined 3.2.4 Đánh giá người lao động Error! Bookmark not defined 3.2.5 Lương chế độ đãi ngộ Error! Bookmark not defined 3.3 Đánh giá công tác quản lý nhân lực PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 3.3.1 Kết đạt Error! Bookmark not defined 3.3.2 Những hạn chế nguyên nhân Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ HÀ NỘI Error! Bookmark not defined 4.1 Bối cảnh kinh tế định hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực Error! Bookmark not defined 4.1.1 Bối cảnh kinh tế ảnh hưởng tới nhân lực PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 4.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực PV OIL Hà Nội Error! Bookmark not defined 4.2.1 Nâng cao lực máy quản lý nhân lựcError! Bookmark not defined 4.2.2 Thực phân tích cơng việc kế hoạch hóa nhân lực Error! Bookmark not defined 4.2.3 Đổi công tác tuyển dụng lao độngError! Bookmark not defined 4.2.4 Đào tạo phát triển nhân lực Error! Bookmark not defined 4.2.5 Cải tiến bố trí lao động Error! Bookmark not defined 4.2.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá người lao độngError! Bookmark not defined 4.2.7 Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng kỷ luật lao động Error! Bookmark not defined 4.3 Đề xuất với Tổng công ty Dầu Việt NamError! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .25 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu STT Nguyên nghĩa ASEAN Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á CBCNV Cán công nhân viên CHXD Cửa hàng xăng dầu Công ty Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội CNKT Công nhân kỹ thuật DN Doanh nghiệp KDTH Kinh doanh tổng hợp KDXD Kinh doanh xăng dầu KH Kế hoạch 10 KHĐT Kế hoạch đầu tƣ 11 NL Nhân lực 12 NNL Nguồn nhân lực 13 PV OIL Tổng công ty Dầu Việt Nam 14 PV OIL Hà Nội Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội 15 QL NL Quản lý nhân lực 16 SXKD Sản xuất kinh doanh 17 TCHC Tổ chức hành 18 TCKT Tài kế tốn i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2013 - 2015 44 Bảng 3.5 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi lao động năm 2013 45 Bảng 3.6 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi năm 2014 45 Bảng 3.7 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi năm 2015 16 Bảng 3.8 Hoạch định nhân lực giai đoạn 2013-2015 50 Bảng 3.9 Kết tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2013 đến 2015 55 Một số tiêu PV OIL Hà Nội giai đoạn 2013-2015 Nhân đơn vị năm 2015 Phân loại nhân lực giai đoạn 2013-2015 theo trình độ đào tạo Phân loại trình độ lao động tuyển dụng từ năm 2013 10 Bảng 3.10 đến 2015 11 Bảng 3.11 Quy định đào tạo nhân lực 12 Tình hình thực đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 - Trang 41 43 44 56 58 59 Bảng 3.12 2015 13 Bảng 3.13 Quy định xếp lƣơng theo hệ số KPI 14 Bảng 3.14 15 Bảng 3.15 Chế độ phúc lợi PV OIL Hà Nội năm 2015 65 16 Bảng 3.16 Mức độ hài lịng với cơng việc năm 2013 66 17 Bảng 3.17 Mức độ hài lịng với cơng việc năm 2014 67 18 Bảng 3.18 Mức độ hài lịng với cơng việc năm 2015 68 Tổng hợp kết đánh giá lao động giai đoạn 2013 2015 ii 61 61 LỜI NĨI ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh tồn cầu hóa hội nhập quốc tế, cạnh tranh doanh nghiệp ngày gay gắt, khốc liệt, doanh nghiệp phải tìm lợi cạnh tranh tối ƣu để tạo khác biệt vƣợt trội Trƣớc đây, cạnh tranh doanh nghiệp cạnh tranh vốn, nguyên vật liệu, công nghệ…Ngày nay, yếu tố nói trở nên bão hịa, thay vào đó, yếu tố cạnh tranh mang tính định tồn phát triển doanh nghiệp ngƣời - nguồn nhân lực Con ngƣời vừa mục tiêu vừa động lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng vai trị định tới thành cơng hay thất bại doanh nghiệp Vì quản lý có hiệu quả, khai thác tốt nguồn nhân lực chìa khóa dẫn tới thành công doanh nghiệp kinh tế thị trƣờng Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội đơn vị thành viên Tổng Công ty Dầu Việt Nam với nhiệm vụ trọng tâm kinh doanh bán buôn, bán lẻ mặt hàng xăng dầu khu vực thị trƣờng phía Bắc Do tính chất đặc thù hoạt động kinh doanh ngành nghề có điều kiện, ảnh lƣởng lớn đến an ninh lƣợng phát triển kinh tế quốc gia, Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội xây dựng kế hoạch nhân lực, tuyển chọn thu hút, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển Cơng ty Tuy nhiên, nhân lực có PV OIL Hà Nội số hạn chế, yếu kém, chƣa đáp ứng tốt yêu cầu phát triển đơn vị, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày sâu rộng, cạnh tranh thị trƣờng ngày gay gắt nhƣ Trƣớc địi hỏi thực tế, khách quan nói trên, việc quản lý nhân lực cần phải đƣợc đặc biệt trọng yếu tố sống doanh nghiệp nói chung Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội nói riêng Với mong muốn vận dụng phầ n nào nh ững kiến thức, đặc biệt kiến thức từ quản lý kinh tế đƣơ ̣c ho ̣c vào th ực tiễn, học viên chọn đề tài ‘‘Quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội’’ làm luận văn thạc sĩ Luận văn nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu là: Từ phân tích thực trạng Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội quản lý nhân lực nhƣ nào, cần giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty năm tới? Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cƣ́u 2.1 Mục tiêu Trên sở phân tích thực trạng quản lý nhân lực, thành tựu, hạn chế nhƣ nguyên nhân nó, Luận văn đề xuất số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận công tác quản lý nhân lực ta ̣i các doanh nghiệp - Phân tích thực trạng quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội - Đề xuất số giải pháp cần phải thực để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài là công tác qu ản lý nhân lực theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Nghiên cứu quản lý nhân lực gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển doanh nghiệp 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội - Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội tƣ̀ năm 2013 - 2015 Dự kiến đóng góp luận văn - Đánh giá công tác quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội mặt: Kết đạt đƣợc, tồn tại, hạn chế nguyên nhân - Đƣa số giải pháp, có giải pháp mang tính chất đặc thù để hồn thiện, đổi công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm chƣơng: Chƣơng Tổng quan tình hình nghiên cứu sở khoa học quản lý nhân lực doanh nghiệp Chƣơng Thiết kế nghiên cứu phương pháp nghiên cứu đề tài Chƣơng Thực trạng quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội Chƣơng Định hướng giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội CHƢƠNG - Các tiêu chuẩn mẫu thực công việc: Bao gồm tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu sở để đánh giá việc thực công việc nhân viên - Các thông tin điều kiện thực công việc: Bao gồm thông tin liên quan đến vấn đề điều kiện làm việc nhƣ cố gắng thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, công ty, chế độ lƣơng bổng, quần áo đồng phục… 1.2.3.2 Hoạch định nhân lực Hoạch định NL trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa sách thực chƣơng trình, hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lƣợng hiệu cao Hoạch định NL, bao gồm: - Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân cần thiết cho tổ chức phận ngành nghề để thực mục tiêu đề Nói cách khác xác định nhu cầu nhân lực - Dự báo khả cung cấp nhân theo nhu cầu tổ chức - Đƣa sách, giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực cho tổ chức thời điểm tƣơng lai Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu nhân lực khả cung ứng nhân lực cho tổ chức, để từ nhà quản lý vạch kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu cho tổ chức Hoạch định NL giữ vai trị trọng tâm QL NL, có ảnh hƣởng lớn đến hiệu công việc tổ chức Công tác đảm bảo tƣơng thích tiềm NL với mục tiêu mà tổ chức hƣớng tới Hoạch định NL ln hƣớng tới việc tổ chức dựa vào nhân có phầm chất lực làm việc tốt 13 Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hóa quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát triển NL tổ chức Thông thƣờng, tổ chức xây dựng kế hoạch NL ngắn hạn, kế hoạch điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với thay đổi tổ chức Lập kế hoạch chức công tác quản lý tổ chức Nhà quản lý tổ chức xác định việc cần phải làm? Kế hoạch NL phải mục tiêu tổ chức phải trả lời đƣợc câu hỏi: Mơ hình máy nhân lực nhƣ nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lƣợng bao nhiêu? Khi cần? Tổ chức tìm đƣợc ngƣời phù hợp chƣa? Họ có đƣợc trang bị tất kiến thức cần thiết hay không? Tổ chức lựa chọn họ từ bên dựa bào NL có? Nhƣ lập, xây dựng kế hoạch NL gắn liền với trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Trong trình lập kế hoạch phát triển tổ chức, kế hoạch hóa NL cơng tác trọng yếu, có tƣơng tác mạnh mẽ đến hoạt động khác tổ chức, lý sau: - Lập kế hoạch NL tốt tạo liên kết việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý thu nhập ổn định…cho ngƣời lao động Điều làm cho tổ chức tăng suất lao động - Lập kế hoạch NL liên kết hành động với kết Nếu khơng có kế hoạch, tổ chức khơng thể biết đƣợc có hƣớng khơng? Các chi phí cơng tác cần thiết hoạt động tổ chức - Lập kế hoạch NL cho phép tổ chức nhìn nhận rõ phận hoạt động có ăn khớp với khơng, đồng thời giải đáp cho tổ chức vấn đề nhƣ: NL có phù hợp với việc thực mục tiêu chiến lƣợc tổ chức không? Dự báo nhu cầu tổ chức tƣơng lai nhân lực cung cấp nhân lực để đảm bảo tổ chức có đủ cán cần thiết vào thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách định hƣớng tƣơng lai nhu cầu nhân lực tổ chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc khó khăn tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hạn chế hội nguồn tài sản 14 nhân lực mà tổ chức có Điều có ý nghĩa quan trọng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nhân lực khơng thể thực cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối cách chặt chẽ với chiến lƣợc tổ chức 1.2.3.3 Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm lựa chọn ngƣời để thoả mãn nhu cầu lao động bổ sung cho lực lƣợng lao động có Mục đích tuyển dụng tuyển đƣợc nhân viên có kiến thức, kỹ năng, lực động phù hợp với địi hỏi cơng việc mục tiêu dài hạn doanh nghiệp - Các yêu cầu cơng việc cần tuyển dụng Q trình thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể vị trí làm việc Q trình phân tích cơng việc vị trí đƣợc tiến hành phức tạp bao gồm bƣớc sau: Bước 1: Phỏng vấn nhân thực công việc để thu đƣợc thông tin mô tả cụ thể công việc cần tuyển dụng thêm nhân Những mô tả đƣợc sử dụng bƣớc chọn lọc nhân lực Bước 2: Điều tra NL thực công việc mức độ tầm quan trọng nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng Bước 3: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả cần thiết nhiệm vụ cụ thể công việc cần tuyển dụng - Các hình thức tuyển dụng Hình thức tuyển dụng nhân lực tổ chức đa dạng Cụ thể: Thông qua thông báo tuyển dụng; Thông qua giới thiệu nhân viên tổ chức; Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân NL nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ nguồn khác 15 Việc tuyển dụng bao gồm tuyển mộ tuyển chọn + Tuyển mộ: trình thu hút ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội lực lƣợng lao động bên tổ chức (Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, tổ chức tuyển mộ từ lao động bên tổ chức lao động bên tổ chức Đối với NL bên tổ chức: Việc tuyển dụng đƣợc thực với đối tƣợng làm việc tổ chức Khi tổ chức cần bổ sung, thay nhân lực cho vị trí đó, họ hƣớng đến thành viên tổ chức có đủ khả năng, trình độ có nguyện vọng sẵn sàng làm việc vị trí cơng việc Ƣu điểm nguồn ngƣời quen với cơng việc tổ chức, tiết kiệm đƣợc thời gian làm quen với công việc, môi trƣờng tổ chức, q trình thực cơng việc đƣợc diễn liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đƣợc định sai đề bạt, thuyên chuyển lao động Mặt khác, ta tuyển mộ nguồn bên tổ chức, lên vị trí cao vị trí mà họ đảm nhận ta tạo đƣợc động tốt cho tất ngƣời làm việc tổ chức Tuy nhiên, đề bạt ngƣời làm việc tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên khơng thành cơng”, nhóm thƣờng có biểu khơng phục hợp tác với lãnh đạo,… chia bè phái, gây mâu thuẫn nội Đối với NL bên tổ chức: Các nguồn tuyển dụng từ bên tổ chức tùy yêu cầu vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng hƣớng đến nhóm đối tƣợng cụ thể khác nhau, ngƣời bao gồm sinh viên tốt nghiệp, lao động thất nghiệp Ƣu điểm nguồn ngƣời thƣờng có nhìn tổ chức, họ có khả làm thay đổi cách làm cũ tổ chức mà không sợ ngƣời tổ chức phản ứng Tuy nhiên, việc tuyển ngƣời từ bên phải thời gian để hƣớng dẫn họ làm quen với công việc có rủi ro xảy kỹ ứng mới đƣợc dừng lại dạng tiềm năng, ngƣời đƣợc tuyển không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc 16 + Tuyể n chọn : trình đánh giá mặt ứng viên theo tiêu chí khác dựa vào u cầu cơng việc để tìm ứng viên phù hợp với cơng việc nhằm tìm đƣợc ngƣời phù hợp với yêu cầu đạt tổ chức số ngƣời thu hút đƣợc trình tuyển mộ (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng chiến lƣợc kinh doanh tổ chức, trình tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có đƣợc ngƣời phù hợp với phát triển tổ chức tƣơng lai Tuyển chọn tốt làm giảm đƣợc chi phí phải đào tạo lại nhƣ tránh đƣợc rủi ro q trình thực cơng việc Để tuyển chọn tốt, đạt kết cao cần phải có bƣớc tuyển chọn phù hợp, phƣơng pháp thu thập thơng tin xác đánh giá thơng tin cách khoa học Quá trình tuyển chọn quy trình nhiều bƣớc, bƣớc đƣợc xem hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện tiếp, số lƣợng bƣớc trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp công việc tổ chức Các bƣớc trình tuyển chọn: Sàng lọc qua hồ sơ; Thi viết; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Thử việc …Khi thiết kế số bƣớc nội dung bƣớc trình tuyển chọn phải thiết kế cho thu hút đƣợc thông tin đặc trƣng đáng tin cậy để từ làm định cho việc tuyển hay không Nhƣ vậy, việc tuyển mộ tuyển chọn khác Tuyển mộ cơng việc tập trung ứng viên lại, cịn tuyển chọn định xem số ứng viên ấy, ngƣời có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức Tuyển chọn lựa chọn ngƣời phù hợp Hình thức tuyển dụng nhân lực tổ chức đa dạng Cụ thể: Thông qua thông báo tuyển dụng; Thông qua giới thiệu nhân viên tổ chức; Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân NL nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ nguồn khác 17 1.2.3.4 Phát triể n đào tạo nhân lực Có thể nói rằng, xu cạnh tranh ngày khốc liệt cạnh tranh chất lƣợng nguồn nhân lực Bởi ngƣời yếu tố định thành bại tổ chức Do đó, phát triển đào tạo NL có vai trò quan trọng cần đƣợc quan tâm mức tổ chức Phát triển nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp ngƣời lao động Đào tạo cố gắng tổ chức đƣợc đƣa nhằm thay đổi hành vi thái độ nhân viên để đáp ứng yêu cầu hiệu công việc Đào tạo công cụ quan trọng để giải vấn đề tổ chức phát triển nhân viên Đào tạo phát triển nhân lực biện pháp tích cực tăng khả thích ứng tổ chức trƣớc thay đổi môi trƣờng Đào tạo phát triển cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân chất lƣợng cao góp phần nâng cao khả cạnh tranh Đào tạo đƣợc coi vũ khí chiến lƣợc tổ chức nhằm nâng cao khả cạnh tranh trƣớc đối thủ Đào tạo phát triển giúp tổ chức nâng cao suất lao động, hiệu thực công việc, nâng cao chất lƣợng NL, tạo điều kiện cho áp dụng tiến khoa học công nghệ thông tin quản lý vào tổ chức Đối với ngƣời lao động, đào tạo phát triển tạo đƣợc gắn bó ngƣời lao động tổ chức, tạo chuyên nghiệp ngƣời lao động, tạo thích ứng ngƣời lao động cơng việc nhƣ tƣơng lai, tạo cho ngƣời lao động tƣ duy, tri thức công việc Ngày đào tạo đƣợc coi nhƣ khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực tổ chức việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả sinh lợi lâu dài bền vững cho tổ chức Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo bồi dƣỡng NL phƣơng pháp lại có ƣu, nhƣợc điểm riêng Xu hƣớng kết hợp nhiều phƣơng pháp khác để đạt đƣợc hiệu cao công tác đào tạo bồi dƣỡng Cụ thể: 18 - Đào tạo công việc: Đây phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời học đƣợc học nơi làm việc dƣới hƣớng dẫn ngƣời lao động lành nghề thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc Đào tạo cơng việc có ý nghĩa thiết thực ngƣời lao động vừa đƣợc làm việc, vừa có thu nhập, rèn luyện tích lũy tri thức thực tiễn Phƣơng pháp mang lại chuyển biến gần nhƣ tức thời kiến thức kỹ thực hành Tuy nhiên, phƣơng pháp này, kiến thức lý thuyết đƣợc trang bị khơng có hệ thống, ngƣời học việc bắt chƣớc kinh nghiệm, cách làm khơng tiên tiến ngƣời dạy Do đó, điều kiện tiên phƣơng pháp ngƣời dạy phải đƣợc chọn lựa cẩn thận đáp ứng đƣợc yêu cầu chƣơng trình đào tạo trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc khả thị phạm, truyền thụ kiến thức Đào tạo cơng việc thƣờng có đào tạo theo kiểu dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp bảo, luân chuyển thuyên chuyển công việc - Đào tạo bờ i dưỡng ngồi cơng việc: Là phƣơng pháp đào tạo ngƣời học đƣợc tách khỏi thực cơng việc thực tế (Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2013) Bao gồm phƣơng pháp: Tổ chức lớp tổ chức; cử học trƣờng quy; giảng, hội nghị hội thảo; đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa với trợ giúp máy tính; đào tạo theo phƣơng thức từ xa; đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm 1.2.3.5 Đánh giá mức độ thực công việc Là việc so sánh kết đạt đƣợc ngƣời lao động cụ thể dựa mục tiêu kế hoạch đề Đây đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc ngƣời lao động mối quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đƣợc xây dựng thảo luận đánh giá với ngƣời lao động Đây hoạt động QL NL quan trọng ln tồn tổ chức phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp lên tổ chức ngƣời lao động Thông thƣờng đánh giá thực công việc ngƣời lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác thƣờng đƣợc lựa chọn làm ngƣời đánh giá với nhiều phƣơng án kết hợp với nhƣ: 19 bạn làm việc, ngƣời dƣới quyền ngƣời đƣợc đánh giá…Trong kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến ngƣời lãnh đạo trực tiếp thƣờng mang tính định, cịn ý kiến khác mang tính chất tham khảo Để đánh giá thực công việc tổ chức cần thiết lập hệ thống đánh giá thực công việc gồm yếu tố gồm: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lƣờng thực công việc theo tiêu chí tiêu chuẩn; Thơng tin phản hồi tới phận QL NL ngƣời lao động Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực cơng việc phải đáp ứng u cầu: Tính phù hợp; tính nhạy cảm; tính tin cậy; tính chấp nhận đƣợc, tính thực tiễn Xác định mục tiêu đánh giá công việc Mục tiêu đánh giá thực cơng việc mơ tả q trình thực cơng việc ngƣời lao động, từ q trình thực cơng việc đó, ngƣời quản lý thu thập cho kết đánh giá khả quan nhân lực tổ chức, nắm đƣợc tình hình thực cơng việc nhân viên, từ đƣa định nhân đắn nhƣ đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến… Đối với ngƣời lao động: đánh giá thực công việc cung cấp thơng tin tình hình thực công việc ngƣời lao động, nhằm giúp họ biết đƣợc khả mình, thiếu sót q trình làm việc để rút kinh nghiệm cải thiện thực công việc: - Làm xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên kế hoạch tuyển dụng - Cung cấp thông tin cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc nhƣ yêu cầu nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp - Có tác dụng khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc ghi nhận thành tích chế độ đãi ngộ hợp lý - Dựa vào kết đánh giá có định lƣơng, thƣởng cho nhân viên - Tạo mơi trƣờng văn hóa hiểu biết lẫn nhân viên cấp quản lý qua hoạt động đánh giá 20 Hệ thống đánh giá tổ chức khơng thể thực đƣợc tồn mục tiêu đặt ra, nhƣ nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu quan trọng thời điểm hoàn cảnh cụ thể để đánh giá Kỳ vọng công việc Các nhà quản lý phải thể đầy đủ rõ ràng cho nhân viên ngƣời lao động hiểu đƣợc kỳ vọng tổ chức để họ thấu hiểu đƣa kỳ vọng thân họ tổ chức tới tất ngƣời lao động Kiểm tra thực công việc Các nhà quản lý quan sát thực công việc nhân viên ngƣời lao động trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn phạm vi hiểu biết họ để phục vụ cho trình đánh giá - Dựa vào kết đánh giá có định đúng, xác lƣơng, thƣởng cho nhân viên - Làm xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên kế hoạch tuyển dụng - Cung cấp thông tin cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc nhƣ u cầu nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp - Có tác dụng khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc ghi nhân thành tích chế độ đãi ngộ hợp lý - Tạo mơi trƣờng văn hóa hiểu biết lẫn nhân viên cấp quản lý qua hoạt động đánh giá 1.2.3.6 Tiền lương tạo động lực cho người lao động Tiền lƣơng khoản thu nhập ngƣời lao động, mang đầy đủ giá trị giúp họ tái sản xuất lại sức lao động q trình lao động, đồng thời phải đáp ứng đƣợc giá trị tinh thần ngƣời lao động sống để làm động lực thúc đẩy ngƣời lao động cơng việc Khơng thế, tiền 21 lƣơng cịn chi phí đầu vào bắt buộc tổ chức sản xuất kinh doanh, tiền lƣơng có ảnh hƣởng trực tiếp gián tiếp tới kết hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức thông qua việc tạo động lực, khuyến khích ngƣời lao động làm việc đạt suất cao - Tạo động lực cho người lao động Một tổ chức đạt đƣợc suất cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo, điều phụ thuộc vào cách thức, phƣơng pháp mà ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Động lực lao động khát khao, tự nguyện ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân kết nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời ngƣời môi trƣờng sống làm việc ngƣời Do hành vi đƣợc thúc đẩy (đƣợc khuyến khích) tổ chức kết tổng hợp kết hợp tác động nhiều yếu tố nhƣ văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức sách nhân lực nhƣ thực sách Các yếu tố thuộc cá nhân ngƣời lao động đóng vai trị quan trọng việc tạo động lực làm việc cho thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị… (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2013) Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động vào lĩnh vực chủ yếu biện pháp thực sau: - Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên nhƣ: Xác định mục tiêu tổ chức làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên; đánh giá thƣờng xuyên công mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhân viên; - Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ nhƣ: loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hồn thành cơng việc; tuyển chọn bố trí ngƣời phù hợp cơng việc; 22 - Kích thích lao động nhƣ: sử dụng tiền công/tiền lƣơng nhƣ cơng cụ để kích thích vật chất ngƣời lao động; sử dụng hợp lý hình thức khuyến khích tài nhƣ: tăng lƣơng, thƣởng…; Sử dụng hợp lý hình thức phi tài để thỏa mãn nhu cầu tinh thần ngƣời 1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 1.2.4.1 Kết quản lý nhân lực Số lƣợng chất lƣợng lao động yếu tố sản xuất, góp phần quan trọng lực sản xuất doanh nghiệp Hiệu sử dụng lao động biểu suất lao động, mức sinh lời lao động tỷ số hiệu suất tiền lƣơng Kết QL NL đƣợc đánh giá định lƣợng theo tiêu: Một là, lợi ích kinh tế sử dụng nguồn nhân lực, thông qua tiêu: - Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp bình nhân viên cho doanh số doanh nghiệp; - Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình nhân viên mang lại cho doanh nghiệp; - Lợi nhuận/ chi phí tiền lƣơng: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo đồng chi phí tiền lƣơng cho ngƣời lao động; - Giá trị gia tăng (doanh số trừ tổng chi phí vật chất)/ tổng chi phí nguồn nhân lực (lƣơng, thƣởng, đào tạo, phúc lợi,v.v…): xác định tỷ suất giá trị gia tăng doanh nghiệp đƣợc tạo từ đồng chi phí liên quan đến yếu tố ngƣời Hai là, thái độ hài lòng, thỏa mãn nhân viên Chỉ tiêu thể thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc mức độ nhận định nhân viên mức độ hài lịng họ doanh nghiệp, cơng việc, môi trƣờng làm việc, hội đào tạo bồi dƣỡng, thăng tiến, lƣơng thƣởng… 1.2.4.2 Mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm cơng việc 23 Trình độ, lực ngƣời lao động không biểu cấp, mà quan trọng thể tính chất chuyên nghiệp, thái độ thực công việc đƣợc giao Mức độ chuyên nghiệp công việc phản ánh nỗ lực ngƣời lao động theo yêu cầu nhà quản lý, vậy, mức độ thành thạo chuyên nghiệp công việc biểu chất lƣợng quản lý nhân doanh nghiệp Đây yêu cầu doanh nghiệp đại, cho phép tạo văn hóa hoạt động doanh nghiệp cho suất lao động cao Để đo lƣờng mức độ chuyên nghiệp ngƣời lao động, ngƣời ta thƣờng dựa vào tiêu chí sau: - Am hiểu cơng việc: Khi đảm nhận cơng việc nhân viên chun nghiệp ln tìm hiểu kỹ thơng tin cơng việc đó, đảm bảo thân có kiến thức chuyên môn thành thạo để thực công việc hiệu quả; - Ý thức kỷ luật: Nhân viên chuyên nghiệp ngƣời tuân thủ kỷ luật công ty, tổ chức mức cao Họ tập trung cao độ làm việc, không sử dụng thời gian làm việc để thực công việc cá nhân “Không giờ”, “trễ hẹn” từ không tồn từ điển họ; - Luôn có thái độ tích cực: Nhân viên chun nghiệp ln có thái độ tích cực với cơng việc, họ đƣợc giao nhiệm vụ “khó nuốt”, họ xem nhƣ thách thức cơng việc đón nhận với tinh thần lạc quan, cố gắng tìm cách thực thi nhiệm vụ cách tốt nhất; - Cởi mở giao tiếp: Nhân viên chuyên nghiệp không ngại chia sẻ kinh nghiệm, kỹ với đồng nghiệp Họ khơng ngại tranh luận với cấp để đƣa giải pháp tốt cho công việc Trong mắt ngƣời họ ln ngƣời trung thực, trực đáng tin cậy; - Tuân thủ nghiêm ngặt: Nhân viên chuyên nghiệp không ngại đƣa ý kiến phản biện yêu cầu cấp trên, nhiên họ ngƣời biết tuân thủ nghiêm ngặt ý kiến ngƣời quản lý Họ bảo vệ đến ý kiến cá nhân nhƣng toàn tâm toàn ý 24 thực đạo cấp (dù ý kiến hay trái ngƣợc với ý kiến cá nhân họ); - Tinh thần tập thể: Nhân viên chuyên nghiệp ln quan tâm đến đồng nghiệp mình, sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp công việc nhƣ sống riêng tƣ Họ không ngại kêu gọi giúp đỡ từ phía ngƣợc lại Họ thuộc tuýp ngƣời biết lắng nghe tôn trọng ngƣời khác; - Luôn tự nâng cấp: Nhân viên chuyên nghiệp không ngủ quên chiến thắng, họ biết cách học hỏi kiến thức, kỹ tự nâng cấp thân Họ ngƣời sáng tạo động 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực Quản lý nguồn nhân lực thƣờng phụ thuộc vào số yếu tố sau đây: DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Triệu Tuệ Anh Lâm Thạch Viên, 2004 Thiết kế tổ chức quản lý chiến lược NNL Hà Nội: Nxb Lao động Xã hội Trần Xuân Cầu, 2012 Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực Hà Nội: Nxb Đại học kinh tế Quốc dân Trần Kim Dung, 2006 Quản trị NNL Hà Nội: Nxb Thống kê Phạm Văn Dũng cộng sự, 2012 Kinh tế trị Đại cương Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia Nguyễn Văn Điềm, 2006 Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: Nxb Lao động – xã hội Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, 2013 Quản trị Nhân lực Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế quốc dân Nguyễn Trọng Điều, 2003 Quản trị NNL Hà Nội: Nxb Chính trị quốc gia 25 Vũ Thùy Dƣơng Hoàng Văn Hải, 2008 Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: Nxb Thống kê Phan Huy Đƣờng, 2011 Giáo trình Quản lý Nhà nước Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia 10 Phan Huy Đƣờng, 2012 Quản lý lao động nước Việt Nam Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia 11 Nguyễn Việt Hà, 2012 Hồn thiện cơng tác QL NNL sân bay Nội Bài, Luận văn thạc sĩ Hà Nội: Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng 12 Đồn Thu Hà Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002 Giáo trình Khoa học Quản lý, tập Hà Nội: Nxb Khoa học kỹ thuật 13 Hà Văn Hội, 2006 Quản trị NNL Hà Nội: Học viện Công nghệ Bƣu Viễn thơng 14 Lâm Thị Hồng, 2012 Phát triển NNL Cơng ty Giầy Thượng Đình Luận văn thạc sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội 15 Vũ Hồng Liên, 2013 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường Hà Nội: Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội 16 Lê Thị Mỹ Linh, 2009 Phát triển nguồ n nhân l ực DN nhỏ vừa Viêt ̣ Nam quá trình hôi ̣ nhâp ̣ kinh tế Luận án tiến sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Kinh tế quố c dân 17 Nguyễn Thị Mai Phƣơng, 2014 Phát triển nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Luận án tiến sĩ Hà Nội: Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh 18 Hồ Quốc Phƣơng, 2011 Đào tạo và phát triể n nguồ n nhân l ực Công ty Điện lực Đà Nẵng Luận văn thạc sĩ Đà Nẵng: Trƣờng Đại học Đà Nẵng 19 Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực Công ty Cokyvina Luận văn 26 thạc sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội 20 Lê Quân, 2008 Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích DN Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân 21 Đặng Đức San Nguyễn Văn Phần, 2002 Quản lý, sử dụng lao động DN (Tập 1,2) Hà Nội: Nxb Lao động – Xã hội 22 Nguyễn Hồng Sơn Phan Huy Đƣờng, 2013 Giáo trình Khoa học Quản lý Hà Nội: Nxb ĐHQG Hà Nội 23 Nguyễn Quang Thành, 2015 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy Luận văn thạc sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Thăng Long 24 Nguyễn Hữu Thân, 2008 Quản trị nhân Hà Nội: Nxb Lao động - Xã hội 25 Trần Thị Thu Vũ Hoàng Ngân, 2013 Quản lý nguồn nhân lực tổ chức công Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân 26 Đinh Văn Toàn, 2011 Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015 Luận án tiến sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội 27 Trần Xuân Tuấn, 2015 Quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH Một thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc Luận văn thạc sĩ Hà Nội: Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội 27 ... nghiên cứu công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội - Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội tƣ̀ năm... Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội quản lý nhân lực nhƣ nào, cần giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Công. .. trạng quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội - Đề xuất số giải pháp cần phải thực để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội Đối tƣợng phạm