Hoạch định chiến lược phát triển Trường trung cấp nghề thương mại du lịch dịch vụ Nam Định đến năm 2023

Hoạch định chiến lược phát triển Trường trung cấp nghề thương mại du lịch dịch vụ Nam Định đến năm 2023 Hoạch định chiến lược phát triển Trường trung cấp nghề thương mại du lịch dịch vụ Nam Định đến năm 2023 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

PHẠM VĂN THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN

I

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Phạm Văn Thắng

II

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới TS Nguyễn Ngọc Điện – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Thắng

III

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT V DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VI

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG I 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức 6

1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược 7

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược 10

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 11

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC 13

1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức 15

1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC 23

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 23

1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE 24

1.5.3 Ma trận SWOT 25

1.5.5 Ma trận BCG 27

1.5.4 Ma trận QSPM 29

1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO 30

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG II 33

PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023 33

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 33

2.1.1 Một số thông tin khái quát về Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định 33

IV

lịch - Dịch vụ Nam Định 34

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy quản lý của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định 35

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 38

2.2.1 Ngành nghề đào tạo của Trường 38

2.2.2 Về công tác đào tạo 41

2.2.3 Về hợp tác liên kết 45

2.2.4 Về công tác quản lý học sinh, sinh viên 46

2.3 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 46

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 54

2.3.3 Phân tích nội bộ của Trường 57

2.4 TỔNG HỢP CÁC CĂN CỨ PHÂN TÍCH TRONG MA TRẬN SWOT 74

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định trong ma trận EFE 74

2.4.3 Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT 78

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II 80

CHƯƠNG III 81

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 81

ĐẾN NĂM 2023 81

3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023 81

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023 81

3.3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 83

3.3.1 Lựa chọn hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát 83

3.3.2 Đề xuất chiến lược chức năng 86

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ I

R&D Research & Development

VI

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1 1 Ma trận EFE 24

Bảng 1 2 Ma trận IFE 25

Bảng 1 3 Ma trận SWOT 26

Bảng 1 4 Ma trận QSPM 30

Bảng 2 1 Danh mục các ngành đào tạo của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định 39

Bảng 2 2 Số lượng tuyển sinh trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017 40

Bảng 2 3 Cơ cấu nguồn nhân lực TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH theo trình độ (ĐVT: người) 44

Bảng 2 4 Số lượng đề tài các cấp trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017 45

Bảng 2 5 Số lượng học sinh trung học phổ thông tại Nam Định giai đoạn 2014-2017 47 Bảng 2 6 Thu nhập và chi tiêu bình quân đầu người qua các năm 50

Bảng 2 7 Số lượng sinh viên Trung cấp giai đoạn 2014-2017 51

Bảng 2 8 Số lượng trường Trung cấp tại khu vực Nam Định qua các năm 55

Bảng 2 9 Bảng tính toán số lượng cán bộ giảng dạy TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH (2012 – 2017) 57

Bảng 2 10 Thống kê số lượng giảng viên trường TRUNG CẤP NGHỀ TMDLDV đã được đào tạo ngoài nước năm 2015 57

Bảng 2 11 Đội ngũ Giảng viên của Trung cấp TMDLDV phân theo tuổi 58

Bảng 2 12 Tổng hợp nguồn thu của trường trong giai đoạn 2015 – 2017 64

Bảng 2 13 Số lượng sinh viên giai đoạn 2014-2017 64

VII

Bảng 2 14 Số lượng sinh viên khá giỏi trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017 65Bảng 2 15 Chi phí tiền lương và các khoản phúc lợi trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 70Bảng 2 16 Thu nhập bình quân ngành giáo dục đào tạo giai đoạn 2014-2017 70Bảng 2 17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH (EFE) 76Bảng 2 18 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Trường Trung cấp nghề Thương mại

- Du lịch - Dịch vụ Nam Định(IFE) 78Bảng 2 19 Ma trận SWOT của trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH 78

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đảng, Nhà nước ta xác định phát triển giáo dục và đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hoá (CNH-HĐH), là điều kiện để phát huy nguồn nhân lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội nhanh và bền vững Nghị quyết 02-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương Đảng cộng sản Việt Nam khóa VIII khẳng định "Giáo dục là quốc sách hàng đầu” và phân tích từ: “Để giáo dục thực sự là động lực của sự phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, những năm trước mắt “Phải chấn hưng giáo dục”, gắn giáo dục với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và những tiến bộ của khoa học kỹ thuật”

Nghị quyết của Đảng, chính sách của Nhà nước, Chính phủ về giáo dục đào tạo nói chung và phát triển giáo dục nghề nghiệp nói riêng xuất phát từ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực phục vụ phát triển kinh tế xã hội và bảo đảm quốc phòng an ninh Đối với nước ta hiện nay, nguồn nhân lực đang có những bất hợp lý về cơ cấu trình độ như tình trạng thừa lao động phổ thông nhưng thiếu lao động có kỹ thuật,

có tay nghề và hiện tượng thừa "thầy" thiếu "thợ"

Tỷ lệ lao động ở khu vực nông nghiệp quá cao so với các khu vực công nghiệp và dịch vụ trong khi sự nghiệp CNH-HĐH đang rất cần một số lượng lớn nguồn nhân lực là lao động đã qua đào tạo làm việc ở các ngành công nghiệp và dịch vụ Giải quyết vấn đề này là một nhiệm vụ quan trọng, vừa cấp thiết vừa lâu dài đối với giáo dục nghề nghiệp Hệ thống các trường và cơ sở dạy nghề đang từng bước đóng góp tích cực vào nhiệm vụ này và sẽ phải phát triển vượt bậc hơn nữa cả

về loại hình, quy mô, chất lượng mới có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của xã hội

Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2001-2010 của nước ta đã xác định mục tiêu trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp là: "Đặc biệt quan tâm nâng cao chất lượng dạy nghề gắn với nâng cao ý thức kỷ luật lao động và tác phong lao động

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 2

hiện đại Gắn đào tạo với nhu cầu sử dụng, với việc làm trong quá trình chuyển dịch

cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động " (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2001)

Với nhiệm vụ đào tạo nghề nhằm phát triển nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội cho Tỉnh Nam Định, Trường trung cấp nghề Thương mại

- Du lịch - Dịch vụ Nam Định đã được thành lập năm 2009 Sau khi hoàn thành cơ

sở vật chất, trường đã bắt đầu tuyển sinh và đi vào hoạt động chính thức từ năm

2010 Qua hơn bảy năm hoạt động, trường đã đạt được một số kết quả bước đầu trong việc đào tạo nghề cho lao động nông thôn ở địa phương, góp phần không nhỏ trong việc phát triển nguồn nhân lực của Tỉnh Nam Định nói riêng và của vùng Nam Đồng Bằng sông hồng nói chung

Tuy nhiên, do là đơn vị mới được thành lập nên kinh nghiệm quản lý của trường còn hạn chế, chưa xây dựng được chiến lược để định hướng cho sự phát triển bền vững và lâu dài của trường Công tác đào tạo, công tác của trường còn bị động, chưa ổn định Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong giáo dục giữa các trường cũng diễn ra ngày càng gay gắt, hoạt động của trường cũng đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh cao Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định là rất cần thiết và cấp bách

Từ nhiều năm qua, công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đã thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cho Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định Vì vậy, tác giả

lựa chọn nghiên cứu Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp

nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định đến năm 2023” là cần thiết với

mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, lâu dài và ổn định cho Trường trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 3

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến quá trình nâng cao chất lượng dậy và học tại Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp cho sự phát triển của trường Trung cấp cho đến năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Địnhđến

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của ngành du lịch, khách sạn và của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định trong môi trường giáo dục hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức

b Phương pháp thu thập số liệu

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 4

Trong nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp thu thập số liệu chủ yếu sau đây:

Nghiên cứu tại bàn

Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế Hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất lượng, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản, Phòng Quản trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định

Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi

Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và sinh viên của nhà trường nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Tác giả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho cán bộ giảng viên

và 100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trường

Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ được thực hiện với mục tiêu chính nhằm cung cấp thông tin toàn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học, nguồn nhân lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trường, từ đó có thể xây dựng chiến lược phát triển của trường (chi tiết: Phụ lục 01)

Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về chất lượng đào tạo và cơ sở hạ tầng của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định (chi tiết: Phụ lục 02)

Thực hiện phỏng vấn sâu

Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng chiến lược để phỏng vấn lãnh đạo nhà trường, trưởng phó các khoa phòng ban trong trường nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược phát triển trường đến năm 2023

Thực hiện phỏng vấn trưởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào tạo, đánh giá và phương hướng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03)

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 5

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn sẽ được cấu trúc thành ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức

Chương II: Phân tích thực trạng phát triển của Trường Trung cấp nghề Thương mại

- Du lịch - Dịch vụ Nam Định

Chương III: Xây dựng Chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Thương mại -

Du lịch - Dịch vụ Nam Địnhđến năm 2023

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược phát triển của một tổ chức là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong mội trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11, tr 17]

Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của

tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách làm của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michale Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó

là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo lập giá trị độc đáo” [12,

tr 54]

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell: “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,

1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược

Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó Một trong những

mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay thế

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công

ty nhiều nhất;

Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,

huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 8

tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;

Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi

tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này rất cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai

Quá trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do

đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược (Fred R.David, 2006)

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 9

Thông tin phản hồi

Hình 1.1 Mô Hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB: Thống kê

Phân tích môi trường bên nggoài, xác định cơ hội và nguy

cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn lực

Phân tích môi trường bên trong, nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đưa

ra các chính sách

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 10

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược

Theo quan điểm của Fred R David việc hoạch định chiến lược sẽ đi từ xác định tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu chiến lược, Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu đã loại bỏ ngay một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các môi trường hoạt động có tính chất trọng điểm Tuy nhiên việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc Hoạch đinh chiến lược là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lựơc

Cũng theo Fred R David thì hoạch định chiến lược được chia làm 3 giai đoạn (hình 1.2), hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững

kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong, bên ngoài, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, sử dụng các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược, ba giai đoạn đó là:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 11

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BGC)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.2 Qui trình hoạch định chiến lược

Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB Thống kê - Chủ biên: Đoàn Thị Hồng Vân

Từ những ưu việt của mô hình quản trị chiến lược toàn diện và qui trình hoạch định chiến lược của Fred R David, luận văn này lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng chiến lược phát triển của trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ giai đoạn 2018 - 2023

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai cấp:

+ Chiến lược tổng quát:

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 12

Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như : tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách hàng; đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn chế rủi ro)

+ Chiến lược bộ phận:

Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với tổ chức đào tạo thường là: chiến lược mở rộng ngành nghề, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển , nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Chiến lược tổng quát

Đảm bảo phát triển bền vững

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 13

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh , qua đó tìm ra ưu thế tương đối của mình ,dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC

- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào

mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại, nếu quản trị

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 15

chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu

để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Các công trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể Dưới đây chỉ trình bày tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng thể môi trường căn cứ vào phạm vi

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm các phân đoạn: Tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế, công nghệ, , nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô

có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó Cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 16

Môi trường tự nhiên

Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm: các loại khoáng sản, tài nguyên trên

bề mặt và trong lòng đất, dưới đáy biển như các loại quặng, kim loại, dầu mỏ, than, khí đốt, Uranium, nguồn nước, không khí, rừng tự nhiên…Tuy nhiên, những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm hơn mặc dù ngày nay với những công nghệ hiện đại con người đã sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây Sự phát triển ngày càng nhanh của dân số, sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên đã gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng

Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành

Vì thế, doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 17

Hình 1 1 Môi trường kinh doanh của tổ chức [11]

Môi trường công nghệ

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên mở

ra một quá trình được gọi là “Sự bùng nổ liên tiếp, sự phá hủy và sáng tạo” Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Cá yếu ố kinh ế 2.Cá yếu ố chính rị,p áp uật

3 Cá yếu ố văn hóa xã hội 4.Các yếu ố ự nhiên

5.Cá yếu ố cô g n hệ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Cá đốithủ cạnh ranh 4 Cá đ i thủ iềm ẩn

2 Khá h hàng 5 Sản phẩm hay hế

3 Nhà cun cấp

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năn ực sản xuấtvà Nghiên cứu,phát triển

2 Tàichín ,kế oán

3 Trình độ nhân ực

4 Market n

5 Nề nếp ổ chức

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 18

Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm sói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa

Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ.Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh của các tổ chức Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Trên phạm vi toàn cầu các công

ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật như chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…

Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

1.4.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều tổ chức

có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của họ

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn

cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

NHÀ CUNG ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 20

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành Đây là đe dọa canh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các tổ chức trong ngành Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều tổ chức trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn Trong lĩnh vực đào tạo, các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng; ngoài những

cơ sở đào tạo cùng ngành, cùng hệ thống đào tạo của các trường công lập, còn có loại hình các trường dân lập và còn có cạnh tranh của các cơ sở sản xuất tự đào tạo kèm cặp để tự cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức Đó là những sức ép không nhỏ đối với các trường công lập trong cơ chế thị trường

Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của tổ chức khi tổ chức đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Trong hoạt động đào tạo, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sự tác động và hội tụ của nhiều mặt xã hội: Tỷ lệ tăng dân số, tốc độ phát triển các khu công nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, các chính sách của Nhà nước đối với chính sách phát triển giáo dục

Khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao hoặc dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang cho tổ chức một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đối với hoạt động đào tạo, khách hàng là đối tượng được các tổ chức quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định tới sự sống còn của tổ chức, không có khách hàng thì không có hoạt động của tổ chức Trong hoạt động đào tạo, áp lực từ phía khách hàng đòi hỏi cần phải tăng chất lượng đào tạo

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 21

Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter chỉ ra là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế, một tổ chức có thể phải đối diện với nguy cơ mất thị trường

1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức để từ đó đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội tốt

và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn

Môi trường nội bộ của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn nhân lực, cơ

sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính, kế toán, Marketing, hoạt động nghiên cứu

và phát triển

Các yếu tố về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Phương pháp nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng làm phong phú thêm nguồn nhân lực chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong tổ chức là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân

sự hiện tại

Hoạt động nghiên cứu phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 22

cầu Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết

bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện

cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế, Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra Trong lĩnh vực dịch vụ, đào tạo, sản xuất chính là quá trình tổ chức thực hiện tiến độ đào tạo theo mục tiêu, nội dung chương trình, chất lượng đào tạo, dịch vụ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Hoạt động Marketing

Ngày nay, Marketing là hoạt động phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức đang vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất Có thể nói, để tạo ra sức mạnh trên thị trường thì hoạt động marketing là yếu tố không thể thiếu

Hoạt động quản lý tài chính

Điều kiện về tài chính có thể được xem xét là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của tổ chức, đồng thời cũng là điều kiện để thu hút các nhà đầu

tư Để đạt được hiệu quả thì các chiến lược cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của vấn đề tài chính Chức năng của bộ phận tài chính - kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của

tổ chức Mô hình của bộ phận này tùy thuộc tình hình thực tế của mỗi tổ chức như

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 23

quy mô của tổ chức hay cơ cấu của tổ chức.Trước hết, việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền Thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính thuộc bộ phận tài chính

1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp [8, tr 213] Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm

5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp đã được xác định trong quá trình phân tích môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như đến ngành kinh doanh

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 24

tại trong môi trường Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm bằng 1,0 cho thấy rằng những chiến lược doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1 = DN ít phản ứng

2 = DN phản ứng trung bình

3 = DN phản ứng trên trung bình

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

Bảng 1 1 Ma trận EFE 1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE

Các nhà xây dựng chiến lược sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.[8, tr 214] Ma trận IFE cũng được triển khai theo 5 bước

Bước 1: Liệt kê các yếu tố được xác định trong quá trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, phân loại bằng 1 cho điểm yếu lớn nhất, phân loại bằng 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại bằng 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, phân loại bằng 4 cho điểm mạnh lớn nhất

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1 = Điểm yếu lớn nhất

2 = Điểm yếu nhỏ nhất

3 = Điểm mạnh nhỏ nhất

4 = Điểm mạnh quan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Bảng 1 2 Ma trận IFE

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ

1.5.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT; trong đó Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ); là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong tổ chức và quản lý [8, tr 207] Cách khác, ma trận SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của đơn vị

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 26

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê các điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp chiến lược

WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên ngoài

Các kết hợp chiến lược

WT

Là kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Bảng 1 3 Ma trận SWOT

- Phối hợp SO (Chiến lược điểm mạnh - cơ hội):

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST (Chiến lược điểm mạnh – đe dọa):

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở

từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO (Chiến lược điểm yếu – cơ hội):

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 27

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT (Chiến lược điểm yếu – đe dọa):

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

1.5.5 Ma trận BCG

Ma trận BCG là một mô hình kinh doanh kinh điển do nhóm nghiên cứu Boston (BCG đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới những cái tên nổi tiếng như BCG matrix (hay B.C.G analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix).[8, tr 233]

Ma trận này được đưa ra lần đầu vào năm 1970 nhằm mục đích giúp các công ty phân tích mô hình kinh doanh của họ cũng như các sản phẩm, dòng sản phẩm trên thị trường Ma trận được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing, thương hiệu, sản phẩm, quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư

Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau thì cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho từng SBU

Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1

ma trận như dưới đây

Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

Trục Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Hình 1 3 Ma trận BCG

Tên bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con Chó

- Ngôi sao: Nằm trên vị trí cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn

- Dấu chấm hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này Lúc

đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều

II Những ngôi sao (Star)

I Những câu hỏi

(Question Marks)

III Những con bò (Cash

Cows)

IV Những con chó (Dogs)

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 29

- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa

- Con Chó: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc là rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài Nếu một sản phẩm từ ô Bò Sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò Sữa

1.5.4 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) [8, tr 230]

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 30

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 31

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nói chung, đối với việc xây dựng chiến lược cho tổ chức giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nước về danh mục giáo dục & đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân

Như trường hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình Chiến lược phát triển cho tổ chức giáo dục và đào tạo phải dựa trên 3 mục tiêu chiến lược của ngành:

- Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục được phát triển hợp lý một

mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội

nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi người

- Mục tiêu thứ hai hướng đến chất lượng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với chất lượng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực làm người ở phổ thông; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, Trung cấp và giáo dục thường xuyên

- Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáo dục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn lực cho

phát triển giáo dục

Người học là tâm điểm của Chiến lược phát triển giáo dục 2009-2023 Điều này được thể hiện trong quản điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo dục nước ta là "đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện " Sự chú trọng vào người học còn được thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhưng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân người học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi người"

Với quan điểm đó, Chiến lược phát triển đối với tổ chức giáo dục – đào tạo không chỉ dựa trên mục tiêu của nhà trường mà đồng thời phải kết hợp một cách hợp lý với các mục tiêu quan trọng định hướng trong giáo dục của nhà nước trong giai đoạn hoạch định chiến lược

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ 32

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một qui trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

+ Môi trường bên ngoài: gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

+ Môi trường bên trong: gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

- Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của tổ chức với các công cụ hỗ trợ như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận QSPM…

Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan, chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên Mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của tổ chức cũng phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững