Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa quốc tế thu cúc

Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng là một Bệnh viện hiện đại, hội nhập và đáp ứng kịp nhu cầu ngày càng cao của xã hội, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

_

CAO THỊ MINH HẢI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO THỊ MINH HẢI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÖC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô trong Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, các thầy cô công tác tại Viện Sau Đại học và Văn phòng Viện Kinh tế và Quản lý đã dốc tâm sức truyền đạt kiến thức và những kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường, hướng dẫn chỉ bảo cho em nhiệt tình trong suốt quá trình học tập Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn thầy giáo GVC.TS.Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn em và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp em hoàn thành luận văn này

Em cũng xin được cảm ơn Ban Lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian khảo sát tại Bệnh viện, tạo điều kiện giúp đỡ em

có những thông tin, số liệu thực tế về vấn đề nghiên cứu, giúp em đánh giá một cách tổng quan và rút ra được những kinh nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề xuất các giải pháp luận văn tốt nghiệp

Với sự hỗ trợ nhiệt tình từ các nhân tố khách quan và sự nỗ lực hết sức từ nhân

tố chủ quan em đã cố gắng hoàn thành luận văn đúng hạn với nội dung đầy đủ, sâu sắc,

có hướng mở Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ, thời gian, luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý Thầy cô giáo, các anh/ chị và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Cao Thị Minh Hải

Là học viên lớp: 15BQTKD-BK02-ĐHBKHN Khóa: 2015-2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan:

1 1 Luận văn thạc sỹ kinh tế “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại

Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC BỆNH VIỆN TƯ NHÂN 6

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 6

1.1.1 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 6 1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 7

1.1.3 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 8

1.1.4 Ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 8

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 8

1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc tại các Bệnh viện tư nhân 8

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 12

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 15

1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 21

1.3 Tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 24

1.3.1 Tiêu chí chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 24 1.3.2 Tiêu chí cụ thể về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 25

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 26

1.4.1 Các yếu tố bên trong 26

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài 27

1.4.3 Đặc thù của ngành Y tế ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân 29

1.5 Kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực tại một số Bệnh viện tư nhân trên địa bàn Hà Nội 30

1.5.1 Kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Hồng Ngọc 30

1.5.2 Kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại BV đa khoa Quốc tế VINMEC Time city 31

TÓM TẮT CHƯƠNG I 33

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÖC GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2014-2016 34

2.1 Giới thiệu chung về Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 34

2.1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 36

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 37

2.1.4 Đối tượng, phạm vi, tính chất hoạt động 38

2.1.5 Cơ chế hoạt động 38

2.2 Cơ cấu và tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 39

2.3 Sơ nét về nhiệm vụ, hoạt động và kết quả của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 44

2.4 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 46

2.4.1 Cơ cấu lao động tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 46

2.4.2 Tình hình nhân sự từ năm 2014 đến năm 2016 tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 52

2.5 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 53

2.5.1 Phân tích thuực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 53

2.5.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 58

2.5.3 Phân tích chính sách duy trì và đãi ngộ nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 62

2.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 69

2.6.1 Đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực 69

2.6.2 Đánh giá về công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70

2.6.3 Đánh giá về công tác duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực 71

2.7 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác Quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 72

2.7.1 Các yếu tố bên trong 72

2.7.2 Các yếu tố bên ngoài 73

2.8 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị 76

TÓM TẮT CHƯƠNG II: 78

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU

CÖC ĐẾN NĂM 2020 79

3.1 Kế hoạch phát triển Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc đến năm 2020 79

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc 80

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực 80

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 86

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 90

3.2.4 Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 95

TÓM TẮT CHƯƠNG III 97

KẾT LUẬN 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng số các chỉ tiêu của BV trong từ năm 2014-2016 45

Bảng 2.2 Doanh thu của BV từ năm 2014-2016 45

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực tại BV năm 2016 46

Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nguồn lao động theo vị trí việc làm năm 2016 47

Bảng 2.5 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 2014-2016 47

Bảng 2.6 Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính từ năm 2014-2016 48

Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi lao động năm 2016 49

Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác 50

Bảng 2.9 Bảng cơ cấu lao động của các phòng ban từ năm 2014-2016 50

Bảng 2.10 Tình hình biến động nhân sự năm 2014-2016 52

Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL 56

Bảng 2.12 Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2016 57

Bảng 2.13 Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL 60

Bảng 2.14 Đánh giá công tác đào tạo theo chỉ số KPI trong năm 2016 61

Bảng 2.15 Thống kê mô tả về thu nhập của Nhân viên 64

Bảng 2.16 Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ ( Phụ lục 04) 65

Bảng 2.17 Ý kiến đánh giá về quan hệ LĐ 67

Bảng 2.18 Đánh giá về quan hệ LĐ theo chỉ số KPI trong năm 2016 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định NNL 9

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc 11

Sơ đồ 1.3: Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự 13

Sơ đồ 1.4: Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong các Bệnh viện tƣ nhân : 16

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung và ngành Y tế nói riêng chính là nhân tố con người Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của các Bệnh viện như vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực, và môi trường thì yếu tố nhân lực là yếu tố quan trọng nhất Đặc biệt

Y tế là ngành phát triển nhờ tri thức thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng Làm sao xây dựng được một đội ngũ Cán bộ công Nhân viên chất lượng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ chân được những người tài giỏi, tránh tình trạng “ Chảy máu chất xám” luôn là vấn đề của các nhà quản trị

Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc là một trong những bện viện tư nhân có uy tín và quy mô lớn, đang có tiềm năng phát triển Các dịch vụ Bệnh viện cung cấp ngày càng đa dạng với chất lượng cao Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng là một Bệnh viện hiện đại, hội nhập và đáp ứng kịp nhu cầu ngày càng cao của xã hội, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc đang gặp phải nhiều khó khăn, trong Bệnh viện luôn có sự xáo trộn Cán bộ, Bệnh viện luôn phải đối mặt với tình trạng “ chảy máu chất xám” khi nhiều Cán bộ có tài đến rồi đi, đội ngũ Cán

bộ, Nhân viên của Bệnh viện còn thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng, đặc biệt là đội ngũ bác sỹ có trình độ chuyên môn cao ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của Bệnh viện Để tồn tại và phát triển bền vững Bệnh viện cần có những chiến lược phù hợp, mục tiêu rõ ràng Sự phát triển về công nghệ và môi trường kinh doanh đòi hỏi nguồn nhân lực của Bệnh viện không ngừng nâng cao Do đó nguồn nhân lực phải có cách thức mới, phương pháp mới, kỹ năng mới mới đáp ứng được nhu cầu phát triển Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp đang được ban lãnh đạo Bệnh viện quan tâm Bệnh viện cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng mới có thể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới Và để làm được điều này, Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc cần thường xuyên hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực mới đem lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động Đây là vấn đề trọng tâm cần nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu

Với hy vọng có thể đóng góp một phần vào sự phát triển, gia tăng nhân lực chất

lượng cao của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa quốc tế Thu Cúc” làm đề

tài nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan tâm của các nhà quản trị Vì vậy,

đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu cảu các tác giả trong và ngoài nước đề cập

đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

2 Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2007), NXB Đại học Kinh tế quốc dân

Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển

mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản trị tiền công

và tiền lương, các hình thức trả công, các khuyến khích tài chính, quan hệ lao động,…

3 Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân (2008), NXB Lao động – Xã hội

Nội dung sách đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, như: Sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản trị tiền công, các phúc lợi cho người lao động,…

Các luận văn, luận án nghiên cứu

1 Luận án tiến sỹ của nghiên cứu sinh Đinh Văn Toàn (Năm 2011)” Phát triển nguồn nhân lực ở tập đoàn điện Việt Nam" Về mặt lý luận, luận án đã nêu ra quan điểm riêng về nội dung phát triển nguồn nhân lực cũng như các yếu tố tác động trong một tổ chức thuộc ngành điện giai đoạn hiện nay Phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh doanh điện thời kỳ 2001-2009 Tù đó đưa ra một số đề xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh điện đến 2015 và hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực ở EVN

2 Luận án tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Thế Phong " Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía nam" đã khẳng định Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực (đức lực); điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả

3 Luận văn" Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty VTC online" của Nguyễn Thanh Nga Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh , học viện công nghệ bưu chính viễn thông Từ những đánh giá về thực trạng nguồn

nhân luc tại công ty hiện nay, tác giả đã đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nguồn lao động tại công ty VTC online

Kết luận: Từ các nghiên cứu trên cho thấy công tác quản trị nhân lực đã được nghiên cứu một cách công phu, có sức thuyết phục và có ý nghĩa tham khảo cho việc nghiên cứu đề tài Các công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, đã phân tích được một số khía cạnh của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp như các bước thực hiện công tác đào tạo Tuy nhiên, đối với ngành y tế, một ngành mang tính đặc thù cao thì công tác quản trị nguồn nhân lực lại chưa thực sự được quan tâm, đặc biệt là công tác quản trị nhân lực tại các bệnh viện tư

nhân Vì vậy, đề tài " “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa

khoa Quốc tế Thu Cúc” có kế thừa các nghiên cứu ở trên, nhưng không trung lặp với

các nghiên cứu đã có

3 Mục tiêu nghiên cứu:

3.1 Mục tiêu thực hiện đề tài

Trình bày một số vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Tìm hiểu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện

Đa khoa Quốc tế Thu Cúc trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016;

Trên cơ sở phân tích, đánh giá, nhận xét đề xuất các giải pháp, kiến nghị tổ chức triển khai hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc đến năm 2020 để đáp ứng yêu cầu đổi mới và phát triển của Bệnh viện nhằm thực hiện nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân ngày càng tốt hơn

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa được một số vấn đề lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện, đặc biệt là các BVTN

Khảo sát và đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa Khoa Quốc tế Thu Cúc, từ đó phát huy những ưu điểm và tìm ra được nguyên nhân để khắc phục những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Đề xuất được một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các bệnh viện nói chung ở Việt Nam và tại các bệnh viện tư nhân nói riêng Đặc biệt chú trọng nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại các bệnh viện tư nhân nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc nói riêng, bao gồm các từ nhân tố vĩ mô, vi mô bên ngoài, và các nhân tố bên trong nội tại tại Bệnh viện

Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc trong thời gian gần đây Từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế nói riêng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: các vấn đề của công tác quản trị nguồn nhân lực như quy trình thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực

Về không gian: trong phạm vi tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc trong giai đoạn 2014-2016, và đề xuất giải pháp đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực để tìm hiểu, đánh giá thực trạng

và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

Sử dụng các nguồn số liệu về nhân lực nói chung và về công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng, mức độ tăng trưởng trong những năm gần đây, nguồn lực và vị thế của Bệnh viện tại hiện tại Thu thập số liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số BVTN trên địa bàn Hà Nội nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc Từ đó sử dụng các phương pháp:

- Phân tích số liệu chi tiết và tổng hợp về tình hình công tác quản trị nguồn nhân

lực;

- Phương pháp thống kê;

- Phương pháp so sánh số liệu, để rút ra những kết luận về thực trạng, định

hướng tương lai và đưa ra một số giải pháp đề xuất, tham mưu cho lãnh đạo Bệnh viện nhằm đạt được mục tiêu hoàn thiện về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện

Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

6 Ý nghĩa của đề tài

- Đối với Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ

giúp cho Bệnh viện có cái nhìn cụ thể hơn, rõ ràng hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Từ đó có những biện pháp hoàn thiện trong công tác quản trị

nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, góp phần hoàn thiện hơn tổ chức của Bệnh viện; giúp cho Bệnh viện chủ động nguồn kinh phí, nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp Bệnh viện thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắtkhách hàng

- Đối với đội ngũ Nhân viên tại Bệnh viện: Công tác quản trị nguồn nhân lực

tốt sẽ giúp cho đội ngũ Nhân viêntự hoàn thiện nghiệp vụ chuyên môn, phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng tạo điều kiện thúc đẩy sự đóng góp của đội ngũ Nhân viên cho Bệnh viện Quản trị nguồn nhân lựctốt còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu của người lao động, do đó sẽ tạo động lực để họ phấn đấu, phát triển và thăng tiến

- Đối với khách hàng của Bệnh viện: Do đội ngũ Nhân viên đã được nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cải tiến phong cách làm việc, nên khách hàng sẽ được hưởng những chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, nhu cầu khách hàng dần được thoả mãn tối đa

7 Kết cấu dự kiến của luận văn

Kết cấu dự kiến của luận văn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC BỆNH VIỆN TƯ NHÂN

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân

1.1.1 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư

nhân

Nguồn nhân lực: Là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực

Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người,

đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì NNL được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của Doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ (Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 1)

Quản trị nguồn nhân lực: Là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn Nhân viên (Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 3)

Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Có nhiều quan điểm khác nhau về công tác quản trị nguồn nhân lực :

- Giáo sư Felix Migro cho rằng “Quản trị NNL là một nghệ thuật chọn lựa Nhân viên mới và sử dụng các Nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

- Theo Raymond A.Noe và các cộng sự thì Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, hoạt động và hệ thống có tác động ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và năng suất lao động Nhân viên

Cũng giống như các tổ chức khác Trong các Bệnh viện tư nhân công tác Quản

trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

- Giúp cho Bệnh viện đạt được các mục tiêu của mình;

- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả;

- Cung cấp cho Bệnh viện nguồn nhân lực được đào tạo tốt và có động cơ mạnh

mẽ;

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của Nhân viên, tạo điều kiện cho Nhân viên được

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với Bệnh viện;

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau Song dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8)

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Đặc biệt trong các BVTN, khi tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản

lý tốt NNL, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 9)

Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công phụ thuộc lớn vào NNL - Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Trong các BVTN – nơi con người đóng vai trò tiên quyết trong sự thành công, máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của

Tổ chức nói chung và các BVTN nói riêng

- Thứ nhất, quản trị NNL tốt giúp cho các BVTN tìm được đúng người phù hợp

để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ Tổ chức theo hướng tinh giảm,

gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm

- Thứ hai, quản trị NNL giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu

- Thứ ba, quản trị NNL còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với Nhân viên, nhạy cảm với nhu cầu của họ, đánh giá Nhân viên chính xác, lôi cuốn Nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức Có thể nói cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của các doanh nghiệp nói chung và các BVTN nói riêng

- Thứ tư, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích là làm sao cho người lao động được hưởng thành quả

do họ làm ra

1.1.3 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Nhân viên, tạo điều kiện cho Nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với BV

1.1.4 Ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân

Việc nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ được cách giao dịch với người khác, biết cách nhận biết các nhu cầu của Nhân viên, biết cách đánh giá Nhân viên chính xác, biết lôi kéo Nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng Nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của BV Trong các BVTN, NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc tại các Bệnh viện tư nhân

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

- Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NNL tại các Bệnh viện để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng quy mô và đúng thời điểm”

Trong các BVTN hoạch định NNL là tìm hiểu nhu cầu về NNL: BV cần những Nhân viên như thế nào? Về trình độ, giới tính… và vào thời điểm nào? BV nên tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những Nhân viên hiện có?

Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của các BVTN Quá trình hoạch định NNL thông thường được thực hiện theo 7 bước như sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định NNL

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho Doanh nghiệp nói chung

và các BVTN nói riêng

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, đề ra các chiến lược

NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh về số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân Về

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa

chọn chiến lược

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Bước 3: Dự báo / phân tích công việc

Bước 4: Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu của BV

Các chính sách quản lý NNL (Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, chế độ đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình như: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với Nhân viên, sự thỏa mãn của Nhân viên đối với công việc, môi trường văn hóa, phong cách quản lý, tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà BV đó vạch ra trong việc cải tiến các hoạt động quản trị NNL trong BV

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị về số lượng, chất lượng, thời gian

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho BV thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng NNL của BV để xác định nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL bao gồm:

- Kế hoạch tuyển dụng Nhân viên

- Kế hoạch phân bổ lại cơ cấu tổ chức

- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch

Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đó vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó

Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện Sau khi đã hoạch định NNL cần thiết trong tương lai, BVcần phải tìm kiếm NNL để đảm bảo nhân lực sẵn có khi cần

1.2.1.2 Phân tích công việc tại các Bệnh viện tư nhân

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, địa điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đưa ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự Phân tích công việc có mục đích:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc: Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức

năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc Các biện pháp đê mô tả công việc:

- Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi

làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm

công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi

và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số công

cụ cần thiết như: Giấy bút để ghi chép, đồng hồ bấm giờ

- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bảng câu hỏi được phát thảo ra phát

rộng rãi cho các công Nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ

Bước 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm

vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung

Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu chủ yếu về năng

lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau như về sức khỏe (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn

về nhân sự

Xếp loại công việc Đánh giá

công việc

nhân, hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở các mức như: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của

mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm

vụ hết sức quan trọng, vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ

là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc

Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương

nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc sẽ tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng tại các Bệnh viện tư nhân

- Tuyển dụng từ trong nội bộ Bệnh viện: Là việc tuyển trực tiếp các Nhân viên

đang làm việc cho BV từ vị trí này sang một vị trí khác Nhân viên của BV sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các Ứng viên từ bên trong BV

Ưu điểm: Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,

trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của BV do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó Hình thức tuyển trực tiếp từ các Nhân viên đang làm việc cho tổ chức cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các Nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Hạn chế: Việc tuyển dụng Nhân viên vào chức vụ trống trong BV theo kiểu

thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các Nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới Trong BV dễ hình thành nên các nhóm

“Ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài: Là việc tuyển dụng Nhân viên từ thị

trường lao động bên ngoài

Ưu điểm: Giúp BV thu hút được nhiều chuyên gia, những Nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp Các Nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ,

chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Hạn chế: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và môi trường của BV Họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của

BV, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và những cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo trên báo, truyền hình, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và

ngoài tổ chức, những người có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó tìm

ra những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn

Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các Ứng viên và chọn đúng người, đúng việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn côngviệc

Các BVTN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số các hình thức thu hút Ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp như quảng cáo, sàn giao dịch việc làm, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các hình thức giới thiệu (Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM, trang107)

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, trong đó mỗi bước nhằm loại bỏ những Ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức

độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển

Sơ đồ 1.3: Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khỏe

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về

số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với BV, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các BVTN có thể áp dụng một hoặc kết hợp

các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại BV

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên Bệnh viện, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ

xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho tổ chức những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra

để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho BV

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên: Trên

cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

Các nhà tuyển dụng phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe: Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn,

hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không

nên tuyển dụng đặc biệt trong ngành Y tế Một nghành không những đòi hỏi NNL có trí lực mà còn cả thể lực mới có thể hoàn thành được công việc Vì vậy, nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho BV

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc, chế độ bảo hiểm…

Trách nhiệm của nhà Quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định được hiệu quả của các chỉ tiêu quan trọng nhất: Kết quả thực hiện công việc của Nhân viên mới, số lượng Nhân viên mới nghỉ việc, chi phí cho một lần tuyển… lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau

Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong các tổ chức nào nói chung và các BVTN nói riêng phải là: Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất Tuyển dụng những người có kỷ luật, trung thực, đặc biệt trong ngành Y tế cần nêu cao đạo đức nghề nghiệp, có trách nhiệm trong công việc được giao

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là: Giáo dục, đào tạo và phát triển

1.2.3.1 Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL tại các Bệnh viên tư nhân nhằm

sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển NNL giúp cho Bệnh viện :

- Nâng cao năng suất Lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm sự giám sát vì người Lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của NNL

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý vào Bệnh viện

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của Bệnh viện

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở các khía cạnh:

- Tạo sự gắn bó giữa người Lao động và Bệnh viện

- Tạo tính chuyên nghiệp của người Lao động

- Tạo sự thích ứng giữa người Lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.3.2 Nội dung công tác đào tạo

Sơ đồ 1.4: Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân :

Cũng theo quy trình chung của công tác đào tạo nhân lực, nội dung công tác đào tạo nhân lực trong BV cũng gồm 4 giai đoạn:

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:

Là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình đào tạo nhân lực Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo của nhà quản trị không chính xác, không đầy đủ có

Xác định nhu cầu đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo

Tổ chức triển khai thực hiện

Đánh giá kết quả đào tạo

thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực Hơn nữa, kết quả đào tạo

có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị NNL

Ngoài trình độ chuyên môn, nhà quản trị cần có cảm nhận nghề nghiệp để đánh giá đúng nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo phát sinh khi Nhân viên không đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc trong hiện tại và tương lai Mặt khác, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận của các cấp quản lý, các Nhân viên thông qua kết quả thống kê và phân tích các dữ liệu thông tin nhân lực

Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong BVTN cần căn cứ vào những yếu

tố sau:

Chiến lược kinh doanh của Bệnh viện: Chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu

của BV trong từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực, chuyên môn, đối với tất cả Nhân viên để thích ứng với sự thay đổi của BV nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra

Kế hoạch phát triển nhân lực của Bệnh viện: Kế hoạch nhân lực cho biết sự

thay đổi trong cơ cấu tổ chức như: Số lượng lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại Từ đó, có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động, cơ cấu ngành nghề, trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát với yêu cầu thực tế

Trình độ kỹ thuật, công nghệ của Bệnh viện: Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công

nghệ luôn luôn được cập nhật trong các BV đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động kinh doanh của Bệnh viện Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua công tác đào tạo thường xuyên

Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Theo tiêu chuẩn của các Bộ/Ngành liên quan

Ngoài ra và là quan trọng hơn chính là tiêu chuẩn riêng của từng Doanh nghiệp nói chung, và của BVTN nói riêng Mỗi tổ chức đều có những chuẩn mực về trình độ, về hành vi, thái độ, phong cách làm việc khác nhau Do đó nhu cầu đào tạo của mỗi tổ chức sẽ có những yêu cầu riêng

Trình độ, năng lực chuyên môn của Nhân viên: Là căn cứ quan trọng để nhà

quản trị xác định nhu cầu đào tạo Các yếu tố về trình độ chuyên môn, kỹ năng và các đặc tính khác của Nhân viên sẽ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và định hướng phát triển, những kỹ năng cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo

Nguyện vọng của Nhân viên: Nhu cầu đào tạo của mỗi Nhân viên là khác nhau,

tùy thuộc vào năng lực, phẩm chất, ý thức nghề nghiệp của mỗi người và các điều kiện

cá nhân của họ khi làm việc tại Bệnh viện Phương pháp mà nhà quản trị thường dùng

để xác định nhu cầu đào tạo là phương pháp thu thập thông tin như quan sát Nhân viên, phỏng vấn cá nhân, dùng bảng hỏi, phân tích các thông tin tài chính, báo cáo về ý kiến khách hàng

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực:

Xác định đối tượng đào tạo: Tổ chức sẽ lựa chọn những Nhân viên phù hợp với

mục tiêu đào tạo để đưa đi đào tạo Các đối tượng này có thể là Nhân viên mới, Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc là Nhân viên trong quy hoạch Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người và dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Xác định cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: Là những điều kiện cần

thiết để phục vụ cho công tác đào tạo Mỗi phương pháp đào tạo đòi hỏi các phương tiện hỗ trợ phù hợp, nếu thiếu thì việc đào tạo khó có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Dự trù ngân quỹ cho đào tạo: Đào tạo là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí

nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng tác trong đào tạo, chi phí cho trang thiết bị học tập, trợ cấp cho người học Vì vậy cần phải có ngân quỹ dành riêng cho công tác đào tạo nhân lực Đặc biệt trong lĩnh vực Y tế, chi phí đào tạo

sẽ rất lớn Vì vậy, ngân quỹ phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ

sở khả năng tài chính của BV và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo nhân lực

- Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo:

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định, các hình thức và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra Quá trình triển khai thực hiện đào tạo nhân lực thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu đã vạch ra Thông thường quá trình này được thực hiện trong BV hoặc bên ngoài BV, cụ thể:

Triển khai thực hiện đào tạo bên tại Bệnh viện:

- Mời Giảng viên: BV có thể mời Giảng viên từ nguồn bên trong hoặc bên

ngoài BV Mời Giảng viên ngay trong BV thông qua việc lựa chọn nhà quản trị, những Nhân viên có chuyên môn, kỹ năng giỏi, có kinh nghiệm làm việc lâu năm để hướng dẫn, kèm cặp Nhân viên mới hoặc Nhân viên yếu hơn Mời Giảng viên bên ngoài thông qua việc thuê các chuyên gia tại các trung tâm, các trường Đại học, các BVkhác đến giảng dạy

- Thông báo danh sách và tập trung người học: BV sẽ thông báo danh sách những người đủ điều kiện để đào tạo, đáp ứng yêu cầu của BV tới từng cá nhân dưới dạng văn bản thông qua việc gửi tới các bộ phận, qua email cá nhân hoặc thư phát tận tay Danh sách này được công bố rộng rãi trong toàn BV để các cấp quản lý có kế hoạch, bố trí công việc phù hợp và kịp thời Sau đó có lịch tập trung để người học nghe phổ biến quy chế đào tạo, thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo

để mỗi cá nhân chủ động lên kế hoạch học tập

- Chuẩn bị tài liệu: BV kết hợp với Giảng viên có nhiệm vụ cung cấp tài liệu như sách báo, giáo trình, tài liệu tham khảo cho học viên để họ dễ nắm bắt và tiếp thu kiến thức Tài liệu này luôn cập nhật xu thế và nội dung chương trình đào tạo

- Chuẩn bị các điều kiện khác: BV sẽ chuẩn bị sắp xếp thời gian, địa điểm để tạo điều kiện thuận lợi cho người học Ngoài ra còn phải chuẩn bị cơ sở vật chất như: phòng học, bàn ghế, máy chiếu phục vụ cho khóa đào tạo

- Triển khai quản lý đào tạo: Đây là công việc quan trọng, góp phần tạo nên

hiệu quả trong việc đào tạo nhân lực Công việc này bao gồm quản lý chương trình đào tạo, quản lý người học, quản lý các chính sách đãi ngộ cho Giảng viên và Nhân viên

Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài Bệnh viện:

- Lựa chọn đối tác: Những trường Đại học, trung tâm nghiên cứu và những BV

lớn có uy tín trong và ngoài nước luôn là lựa chọn hàng đầu của các BVTN Những cơ

sở này sẽ giúp đào tạo ra những Cán bộ, chuyên gia đáp ứng được nhu cầu đào tạo cho

BV Khi lựa chọn đối tác, các BVTN cần lưu ý đến các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp, cơ sở vật chất và trang thiết bị, khả năng đáp ứng về đào tạo, năng lực và trình độ của đội ngũ Giảng viên, chi phí đào tạo

- Ký hợp đồng triển khai: Sau khi lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp, BV tiến hành

liên hệ, đàm phán, thương lượng và ký hợp đồng triển khai, bao gồm: Ký kết giữa cơ

sở đào tạo với BV, giữa người đi đào tạo với BV

- Giám sát thực hiện: Giám sát tổ chức khóa học, giám sát thông tin phản hồi người học, giám sát các biện pháp động viên khuyến khích Nhân viên

Dù là đào tạo bên trong hay bên ngoài BV thì các nhà quản trị cần kiểm soát sát sao quá trình triển khai thực hiện, ngoài các điều kiện vật chất cần quan tâm đến cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên, khuyến khích Nhân viên tham gia đào tạo để đạt được mục tiêu đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Đây là bước cuối cùng của quá trình đào tạo, thường được thực hiện vào cuối năm nhằm xác định mức độ đạt được các mục tiêu, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định phù hợp cho công tác đào tạo nhân lực Về bản chất, đánh giá chính là việc so

sánh những kết quả đạt được với kế hoạch đặt ra trước đó Với ý nghĩa phát triển, đánh giá được xem như là việc kiểm tra, xem xét độc lập và có hệ thống của một chương trình để xác định kết quả, hiệu quả của khóa đào tạo Bên cạnh đó, việc đánh giá lại bản thân công tác đào tạo còn giúp cơ sở đào tạo phát hiện ra những khiếm khuyết hay những điểm bất hợp lý trong quy trình đào tạo để từ đó có những bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp Đánh giá công tác đào tạo bên cạnh ý nghĩa tổng kết, rút kinh nghiệm còn cần xem xét hiệu quả của chương trình đào tạo, nhằm cung cấp thông tin về mức

độ nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ, công vụ của người lao động sau khi đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: Kết quả học; sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên… Để đo lường các kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức một hệ thống đào tạo có hiệu quả cao cũng như có biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo

1.2.3.3 Một số hình thức đào tạo

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nhân lực, ứng với mỗi phương pháp đào tạo sẽ có những ưu điểm và hạn chế riêng Vì vậy, căn cứ vào đặc thù kinh doanh, khả năng tài chính mà các Bệnh viện tư nhân sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho phù hợp Nhân viên có thể được đào tạo theo các phương pháp sau:

- Đào tạo theo hình thức kèm cặp: Phương pháp đào tạo này thường

dùng để giúp cho các Nhân viên có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi những người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm Phương pháp này có thể dùng để đào tạo nhiều người cùng một lúc, ít tốn kém và thời gian đào tạo ngắn Học viên học được ngay các giải quyết vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên Tuy nhiên, người hướng dẫn thường có ít kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình dẫn đến học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận

- Đào tạo theo hình thức chuyên đề ngắn hạn: Các chuyên đề có thể được tổ

chức tại đơn vị hoặc ở hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi chuyên đề, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo hình thức thảo luận chủ đề: Một đề tài cụ thể sẽ được đưa ra

phân tích để tất cả các học viên chia nhóm, cùng tham gia thảo luận

- Đào tạo theo hình thức tọa đàm trao đổi kinh nghiệm: Tổ chức những

buổi tọa đàm, trao đổi kinh nghiệm, kiến thức nghề nghiệp với các chủ đề nhất định Nhân viên có thể được học hỏi, trao đổi trực tiếp với các chuyên gia hoặc nhà quản trị các cấp trong Doanh nghiệp Qua đó, tích lũy thêm được kinh nghiệm và kiến thức cho bản thân

- Đào tạo theo hình thức cử đi học ở các trường chính quy: Các đơn vị cũng

có thể cử người lao động đến các trường đào tạo Trong phương pháp này, người học

sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các hình thức đào tạo khác: Ngoài các phương pháp đào tạo trên, còn một

số các phương pháp khác như: phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc, hội thi tay nghề, luân chuyển các bộ…

1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của Bệnh viện

Mỗi cá nhân đều đến với Bệnh viện đều có một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có điểm ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp đem lại kết quả như mong muốn

Chế độ đãi ngộ nhân lực tại các BVTN được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

1.2.4.1 Chế độ đãi ngộ vật chất tại các Bệnh viện tư nhân

Đãi ngộ vật chất: Là một động lực quan trọng thúc đẩy Nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người Về phía những người làm công ăn lương, tiền lương thể hiện khả năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của tổ chức và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ thù lao mà BV trả cho Nhân viên do công việc

mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lượng tối thiểu,

phụ cấp, mức độ nguy hiểm, số giờ làm thêm

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần

linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong các BVTN:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lượng này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các Nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các Nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lượng này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa,

do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Trả lương theo năng suất đạt được: Là việc trả lương không dựa vào thời gian

làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Hình thức này được áp dụng nhiều hơn vì đặc thù của các BVTN có thể thuê lao động có trình độ cao làm ngoài giờ hành chính,làm vào thứ 7, chủ nhật và trả công theo khối lượng công việc họ đã làm

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện bất thường nào đó

Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm

Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với Nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho Nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của Nhân viên đồng thời động viên cho toàn Nhân viên trong BV phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho Cán bộ, Nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với BV

- Thưởng cho Cán bộ Nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập BV

1.2.4.2 Chế độ đãi ngộ tinh thần tại các Bệnh viện tư nhân

Bên cạnh công tác đãi ngộ về vật chất, đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng

của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh

hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

Đánh giá Nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để Nhân viên sửa chữa

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế

độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý Nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.2.4.3 Mối quan hệ trong lao động tại các Bệnh viện tư nhân

Quan hệ Lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng Lao động, trả lương giữa người lao động và người sử dụng lao động (Khoản 6 Điều 3,

Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: Người lao động và người sử dụng lao động

Quan hệ lao động giữa người lao động hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau

Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng Lao động tham gia cùng với cơ quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ Lao động hài hoà, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật về Lao động; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, người sử dụng Lao động (Khoản 2 Điều7, Bộ luật lao động

số 10/2012/QH13 năm2012).Thỏa ước Lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể Lao động và người sử dụng Lao động về các điều kiện Lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng tập thể (Điều 73, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)

1.3 Tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

1.3.1 Tiêu chí chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực: Đánh giá sự hoàn

thành công tác quản trị NNL theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của tổ chức đã đặt ra Đánh giá hiệu quả quản trị NNL không chỉ đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách NNL, mà còn đánh giá hiệu quả sử dụng NNL trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việc của từng Nhân viên

Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Mức độ tăng thêm về

trình độ, năng lực, trung thành của Cán bộ Nhân viên, năng suất lao động; chi phí nhân công, mức độ hài lòng của Nhân viênkhi làm việc trong tổ chức; tỷ lệ nghỉ việc,năng suất lao động

Phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực: Phương pháp

so sánh với mức chuẩn giúp tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành; phương pháp so sánh xếp hạng áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian; phương pháp quản trị theo mục tiêu nhằm xác định mức độ hoàn thành mục

tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu; phương pháp hệ thống cân bằng thẻ điểm được đo lường bằng các tiêu chí then chốt: Tài chính, khách hàng và thị trường; quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL

1.3.2 Tiêu chí cụ thể về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân

Đánh giá công tác quản trị NNL thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indi-cators - KPI)

KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indica-tors), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra, giúp các tổ chức định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu đã đặt ra

Mục đích của việc sử dụng KPI là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong 3P công việc từng vị trí chức danh cụ thể Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng

Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất

nhanh, có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng hoặc một Nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho Nhân viên

Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì

Người lao động không biết phải làm gì, làm thế nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên Người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho Người lao động trong quá trình thực hiện công việc

* Một số chỉ số KPI trong đánh giá công tác quản trị NNL:

KPI về đánh giá công việc:

+ Tỷ lệ Nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao

+ Tỷ lệ Nhân viên không hoàn thành công việc được giao

(Nguồn: Trần Kim Dung(2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM)

KPI trong nội dung đào tạo Nhân viên:

+ Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một Nhân viên: cho biết tổng chi phí

tổ chức đã đầu tư hết bao nhiêu cho một Nhân viên

+ Tỷ lệ Nhân viên được đào tạo

+ Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: Thể hiện hiệu quả làm việc của Nhân viên sau khi đào tạo:

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM)

KPI trong hệ thống tiền lương

+ Tính mức lương thu nhập trung bình: Nhằm giúp đơn vị xem xét mức thu nhập trung bình toàn đơn vị đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trọng

+ Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho Nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung(2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM)

KPI về năng suất của NNL

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM)

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại các Bệnh viện tư nhân 1.4.1 Các yếu tố bên trong

Sứ mạng, mục tiêu của Bệnh viện: Mục tiêu hoạt động của mỗi tổ chức ảnh

hưởng đến các hoạt động quản lý đặc biệt quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc

môi trường bên trong của tổ chức, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau

và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh: Định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, CBCNV lành nghề và phát huy được hết tài năng của họ

Giá trị cốt lõi: Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ

chức Những nguyên tắc này có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức, là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc là hạt nhân liên kết mọi người trong tổ chức với nhau

Tài chính: Đối với các BVTN tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến

lược phát triển của BV cũng như chính sách phát triển NNL

Quy mô và cơ cấu tổ chức của Bệnh viện: Cách sắp xếp, bố trí các khoa

phòng, bộ máy, mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của người thực hiện công việc, tác động đến hiệu quả công việc

Bầu không khí - văn hoá của Bệnh viện: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Hệ thống thông tin: Là thông tin thu nhận và đánh giá có ích trong việc ra

quyết định về hoạt động của tổ chức Giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh

Công đoàn: Cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự (Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động )

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài

1.4.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

công tác quản lý NNL của các Doanh nghiệp tư nhân nói chung và của các BVTN nói riêng Khi có biến động về kinh tế thì các BVTN phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động chất lượng cao để khi

có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng các lĩnh vực hoạt động Các yếu tố về kinh

tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh,… ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm, ảnh hưởng đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân dẫn đến ảnh hưởng tới nhu cầu khám chữa bệnh Các BVTN một mặt phải duy trì những Bác sỹ có tay nghề cao, mặt khác

để giảm chi phí, các BV phải cân nhắc việc giảm giờ làm, cho Nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Yếu tố chính trị - luật pháp: Ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL, ràng

buộc các BVTN trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động Thể hiện qua việc điều tiết hoạt động kinh doanh, việc quản lý điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động

Yếu tố dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng

lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động và khan hiếm NNL Đây là yếu tố cơ bản trong việc quyết định số lượng lao động, quy mô và cơ cấu dân số quyết định đến quy mô và cơ cấu NNL

Yếu tố văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp Các yếu tố văn hóa, xã hội có tác động đến tâm lý, nhận thức, thái độ, hành vi… và ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến con người trong xã hội nói chung và Cán bộ Y tế nói riêng

Yếu tố khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách

thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút NNL mới có chất lượng cao

1.2.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Khách hàng- Bệnh nhân: Đối với các BVTN Khách hàng - Bệnh nhân chính

là những đối tượng sử dụng dịch vụ của BV, là mục tiêu BV hướng tới Số lượng Bệnh nhân quyết định việc làm, doanh thu và tiền lương và phúc lợi của các BVTN

Vì vậy, phải bố trí Nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng - Bệnh nhân

một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị

NNL Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, hiện nay, số lượng Y bác sỹ được các trường Đại học, trung cấp đào tạo hàng năm không nhỏ nhưng số lượng Y bác sỹ

có tay nghề cao cũng không phải là nhiều Vì vậy BVTN phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp: Các công ty Dược, các hãng cung cấp trang thiết bị Y tế chính

là các nhà cung cấp của các BVTN Vì vậy, giá cả đầu vào của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng, giảm lợi nhuận dẫn đến ấn định giá cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh của BV

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm:

Là một trong những nguồn cung cấp Lao động rất quan trọng cho các BV, đặc biệt là nguồn lao động có chất lượng cao Khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau

1.4.3 Đặc thù của ngành Y tế ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Bệnh viện tư nhân

Đặc thù lao động của ngành Y tế liên quan đến tính mạng, sức khoẻ con người

là ngành nhân đạo (thầy thuốc) vì vậy đòi hỏi người Cán bộ Y tế phải tinh thông nghề nghiệp, phải có lương tâm nghề nghiệp Phải được đào tạo nghiêm túc với thời gian dài hơn các ngành khác (6 năm học Đại học sau đó phải học 1 năm chuyên khoa định hướng, 2 năm chuyên khoa cấp I rồi 2 năm chuyên khoa cấp II thành 11 năm hoặc 1 năm chuyên khoa định hướng, 2 năm thạc sỹ mới hành nghề giỏi được)

Lao động ngành Y là loại lao động đặc thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khoẻ của con người và tính mạng của người bệnh Là lao động hết sức khẩn trương giành giật từng giây từng phút trước tử thần để cứu tính mạng người bệnh Là lao động liên tục cả ngày đêm, diễn ra trong điều điện không phù hợp của quy luật sinh lý con người làm ảnh hưởng rất nhiều đến sức khoẻ Nhân viên Y tế, trực đêm, ngủ ngày và ngược lại

Lao động trong môi trường không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý con người Tiếp xúc với người bệnh đau đớn, bệnh tật, độc hại, lây nhiễm, hoá chất, chất thải môi trường BV Là lao động cực nhọc căng thẳng (đứng mổ hàng chục tiếng đồng

hồ, tiếp xúc với tác nhân gây bệnh lây, lao, phong, HIV, AIDS.)

Chịu sức ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ hành vi không đúng của người bệnh và người nhà Bệnh nhân khi không thoả mãn nhu cầu của họ trong khi điều kiện đáp ứng không có, người thầy thuốc không thể thực hiện được

Là loại lao động luôn tiếp xúc với những người có sức khỏe về thể chất và tinh thần không bình thường Người bệnh là người có tổn thương về thể chất và tinh thần,

họ luôn lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật của mình Vì vậy họ buồn phiền, cáu gắt dễ có phản ứng phức tạp, nếu như trình độ nhận thức hiểu biết chưa tốt, thiếu giáo dục, thiếu bản lĩnh thì họ sẽ có những hành vi không đúng mức với thầy thuốc - những người đang tìm cách cứu sống họ Khi trong gia đình có người bị bệnh cả nhà lo lắng đưa người bệnh đến cơ sở Y tế, họ yêu cầu người thầy thuốc và BVquá mức trong lúc đáp ứng của BV không có thể, họ coi trách nhiệm của BV là phải đáp ứng nhu cầu của

họ mà không thấy trách nhiệm của mình là phải hợp tác với BV để tìm mọi cách tốt nhất điều trị người bệnh Do đó dễ gây thắc mắc, căng thẳng giữa thầy thuốc và người bệnh

Vì vậy đối với ngành Y tế đạo đức nghề nghiệp đòi hỏi phải phấn đấu cao hơn

và quan tâm sâu sắc hơn

1.5 Kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực tại một số Bệnh viện tư nhân trên địa bàn Hà Nội

1.5.1 Kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Hồng Ngọc

BV Đa khoa Hồng Ngọc được thành lập năm 2003 trong bối cảnh ở Việt Nam còn khá lạ lẫm với hệ thống BVTN Từ những ngày đầu đi vào hoạt động, Bệnh viện

đa khoa Hồng Ngọc đã từng bước tạo dựng uy tín và danh tiếng với mô hình BV – Khách sạn tiên phong ở Hà Nội cũng như toàn khu vực miền Bắc Đến nay, Hồng Ngọc đã trở thành cái tên quen thuộc và là địa chỉ Y tế đáng tin cậy của nhiều Bệnh nhân

Điểm nổi bật làm nên thương hiệu cho BV Đa khoa Hồng Ngọc được biểu hiện

ở tính tổng thể và toàn diện trong quy trình khám chữa bệnh từ bước thăm khám, điều trị cho tới hồi phục chức năng, chăm sóc Điều dưỡng, spa, nhà hàng Theo đó, BV không chỉ cung cấp dịch vụ Y tế mà còn phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ dưỡng và làm đẹp của khách hàng Điều này là nhân tố tạo nên sự khác biệt hoàn toàn giữa Hồng Ngọc với những BV khác

Để có những thành công đó là vì BV đã có những chính sách đường lối đúng đắn trong quá trình phát triển, đặc biệt là công tác quản trị NNL:

Công tác thu hút nguồn nhân lực: Bệnh viện luôn có chính sách ưu đãi thu

hút NNL chất lượng cao về làm việc tại Bệnh viện Hằng năm, Bệnh viện đều có những đợt tuyển dụng Nhưng khi có nhu cầu và những Bác sỹ có trình độ Chuyên khoa II, Tiến sỹ… có nhu cầu muốn vào Bệnh viện làm việc thì có thể được xét duyệt

và vào làm ngay không cần đợt tuyển dụng

Quy hoạch và đào tạo Cán bộ: BV có chính sách quy hoạch Cán bộ để có kế

hoạch đào tạo phù hợp giữa Cán bộ quản lý và Cán bộ chuyên môn

Xây dựng kế hoạch đào tạo: Hằng năm BV cập nhật, điều chỉnh kế hoạch đào

tạo để phù hợp khi có sự biến động về nhân lực và yêu cầu nhiệm vụ của từng đơn vị trong BV Trong công tác đào tạo, Bệnh viện kết hợp nhiều loại hình như đào tạo tại chỗ( Thường được áp dụng khi Bệnh viện trogn tình trang thiếu nhân lực, BV đã mời các chuyên gia từ các BV tuyến trên về chuyển giao kỹ thuật tại BV) Hoặc cử Cán bộ

đi học tập trung tại các trung tâm đào tạo