Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh điện thoại cố định, điện thoại dùng thẻ tại công ty điện thoại hà nội

dangdinhtramvn/chienluockinhdoanh Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lược kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH , ĐIỆN THOẠI DÙNG THẺ TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

phần mở đầu 1

Chương 1 : CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Một số khỏi niệm về chiến lược 3

1.1.1 Khỏi niệm chiến lược 3

1.1.2 Cỏc loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Tỏc dụng của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Qui trỡnh hoạch định chiến lược 6

1.2.1 Phõn tớch cỏc căn cứ để xõy dựng chiến lược 7

1.2.2 Tỏc động của mụi trường tới CLKD của doanh nghiệp 9

1.2.3 Cỏc chiến lược thường được lựa chọn 18

1.2.4 Cỏc chiến lược kinh doanh bộ phận 23

1.2.5 Hỡnh thành chiến lược trờn cơ sở xõy dựng hệ thống mục tiờu

và phõn tớch mụi trường trong và ngoài doanh nghiệp 27

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC CHO CễNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1 2.1 Giới thiệu về Cụng ty điện thoại Hà Nội 1 33

2.1.1 Quỏ trỡnh phỏt triển và một số thành tựu 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Cụng ty Điện thoại Hà Nội 1 36

2.2 Phõn tớch mụi trường vĩ mụ 38

2.2.1 Mụi trường chớnh trị phỏp luật 38

2.3 Phõn tớch mụi trường vi mụ 45

2.3.1 Phõn tớch đối thủ cạnh tranh 45

2.3.2 Phõn tớch khỏch hàng 50

2.3.3 Phõn tớch dịch vụ thay thế 52

2.3.4 Phõn tớch người cung ứng thiết bị viễn thụng 54

2.3.5 Những nhận xột đỏnh giỏ từ kết quả phõn tớch mụi trường

vĩ mụ và vi mụ 54

2.4 Phõn tớch nội bộ Cụng ty điện thoại Hà Nội 1 57

2.4.1 Tỡnh hỡnh tài chớnh 57

2.4.2 Cụng nghệ 59

2.4.3 Lao động 61

2.4.4 Tỡnh hỡnh tổ chức kờnh tiờu thụ và chớnh sỏch Marketing 63

2.4.5 Phõn tớch mạng điện thoại cố định và điện thoại dựng thẻ 68

2.4.6 Một số nhận xột đỏnh giỏ từ việc phõn tớch nội bộ của

cụng ty điện thoại Hà Nội 1 76

chương 3 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CễNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1 3.1 Hỡnh thành mục tiờu chiến lược phỏt triển dịch vụ điện thoại cố định , điện thoại dựng thẻ 78

3.1.1 Cỏc mục tiờu tổng quỏt 78

3.1.2 Cỏc mục tiờu cụ thể 78

3.1.3 Xõy dựng ma trận SWOT và cỏc chiến lược cú thể lựa chọn 79

3.2 Cỏc giải phỏp chiến lược phỏt triển dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại dựng thẻ 82

3.2.1 Định hướng phỏt triển dịch vụ ĐTCĐ , điện thoại dựng thẻ 82

3.2.2 Giải phỏp đầu tư mạng lưới và cụng nghệ 85

xúc tiến bán hàng 91 KÕt luËn vµ mét sè kiÕn nghÞ 98 Danh môc tµi liÖu tham kh¶o 100 Tãm t¾t luËn v¨n

PhÇn më ®Çu

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong công cuộc đổi mới đất nước, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước,

ngành Viễn thông Việt Nam nói chung và mạng viễn thông trên địa bàn Hà nội đã

đạt được những thành tựu nhất định Viễn thông Việt Nam đã nhanh chóng hiện

đại hoá được mạng lưới, rút ngắn đáng kể khoảng cách về cơ sở hạ tầng Viễn

thôngvới các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Đến hết năm 1998, đã có

61/61 tỉnh thành phố, 100% số huyện đã được trang bị tổng đài điện tử kỹ thuật số

Hầu hết các tỉnh, thành phố, thị xã đã liên lạc trực tiếp khắp cả nước và các nước

trên thế giới qua 3 tổng đài, 6 trạm vệ tinh và các tuyến cáp quang biển Đến nay

Viễn thôngViệt Nam đã hoà nhập với mạng thông tin toàn cầu Tuy nhiên so với

thế giới, mật độ điện thoại của Việt Nam vẫn còn rất thấp Mục tiêu đến năm 2015

ngành Viễn thông Việt Nam đã phấn đấu đưa mật độ điện thoại lên 50 – 60

máy/100 dân và phải tiếp tục phát triển và hiện đại hoá mạng thông tin liên lạc

quốc gia Để đạt được mục tiêu đó, trong giai đoạn từ nay đến hết năm 2015, Viễn

thông Việt Nam đòi hỏi một khối lượng vốn khổng lồ (khoảng 25 tỷ USD) để phát

triển Bên cạnh đó, trước xu thế hội nhập quốc tế ngày càng được mở rộng và sự

cạnh tranh gay gắt trên lĩnh vực viễn thông do ngày càng có nhiều nhà đầu tư

Đứng trước những yêu cầu như vậy, thì từ nay đến năm 2015 dịch vụ Viễn thông

của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam nói chung và của Công ty điện thoại

Hà Nội 1 nói riêng phải có một chiến lược phát triển phù hợp với tình hình kinh tế

xã hội đất nước, thủ đô , phù hợp với hiện trạng Viễn thông Việt Nam , để có thể

phát huy được nội lực và hội nhập quốc tế Từ tình hình đó, đề tài “phân tích căn

cứ xây dựng chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh điện thoại cố

định , điện thoại dùng thẻ tại Công ty điện thoại Hà Nội 1” mang tính cấp thiết

và ý nghĩa thực tiễn quan trọng

2 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ của luận văn

- Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược , qui trình hoạch định

chiến lược

- Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty ĐTHN 1

- Xây dựng một chiến lược tổng thể , một số giải pháp trong chiến lược kinh

doanh của Công ty điện thoại Hà Nội 1 nhằm nâng cao vị thế trong giai đoạn cạnh

tranh , hội nhập từ nay đến năm 2015, từ đó đề xuất một số kiến nghị và giải pháp

cả về phía Nhà nước và doanh nghiệp để thực hiện được chiến lược đã đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Với tính thiết thực của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về hoạch

định chiến lược , phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty điện

thoại Hà Nội 1 sau khi đã nghiên cứu một cách cụ thể tình hình hội nhập và dịch

vụ Viễn thông trên địa bàn thủ đô trong thời gian qua

4 Kết cấu nội dung của bài viết

Bài viết gồm 100 trang, được kết cấu thành 3 phần chủ yếu sau:

Hà Nội 1

Hà Nội 1

Chương 1 cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

1.1.1 Khỏi niệm chiến lược

Do cú nhiều cỏch tiếp cận khỏc nhau, mà cú nhiều quan niệm khỏc nhau về

chiến lược

M.Porter cho rằng: ‘‘Chiến lược là nghệ thuật xõy dựng cỏc lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phũng thủ’’; General Ailleret lại cho rằng: ‘‘Chiến lược là việc

xỏc định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới cỏc mục tiờu

đó được xỏc định thụng qua cỏc chớnh sỏch’’

( nguồn : http://freewebs com/dangdinhtramvn/chienluockinhdoanh )

Theo cỏch tiếp cận phổ biến hiện nay thỡ chiến lược phỏt triển doanh nghiệp

là hệ thống cỏc mục tiờu dài hạn, cỏc chớnh sỏch và biện phỏp chủ yếu về sản xuất

kinh doanh về tài chớnh và về giải quyết nhõn tố con người nhằm đưa doanh

nghiệp phỏt triển lờn một bước mới cao hơn về chất

Tuy cú nhiều quan niệm khỏc nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội

dung là: chiến lược phản ỏnh cỏc hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quỏ

trỡnh đặt ra mục tiờu và cỏc biện phỏp, cỏc phương tiện sử dụng để đạt được mục

tiờu đú

Chiến lược kinh doanh được vớ như là bỏnh lỏi của con tầu để nú vượt được

trựng khơi về đỳng đớch, nú cũn được vớ như "cơn giú" giỳp cho " diều" bay lờn

cao mói Thực tế những bài học thành cụng và thất bại trong kinh doanh đó chỉ ra

cú những tỷ phỳ xuất thõn từ hai bàn tay trắng nhờ cú chiến lược kinh doanh tối

ưu và ngược lại cũng cú những tỷ phỳ do sai lầm trong đường lối kinh doanh của

mỡnh đó phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mỡnh trong thời gian ngắn Sự đúng

cửa của những cụng ty làm ăn thua lỗ và sự phỏt triển của những doanh nghiệp cú

hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp

đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường Chiến lược kinh doanh được hiểu một

cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái

niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và

khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh

doanh như sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một

bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho

những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Điều này có nghĩa là

chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra

những bản kế hoạch cụ thể Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động

phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

Theo M Porter cho rằng: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các

lợi thế cạnh tranh ”

( Nguồn :http: //freewebs.com. dangdinhtramvn/chienluockinhdoanh)

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lược kinh doanh đó

là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh

doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải

gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong

chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có

dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước

Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề

sau:

+ Mục tiêu chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh có

- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược

chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm:

chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn

nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và

phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho

những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ

của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó

tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh

doanh

Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá

bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc

xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề

được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những

điều tuởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những

khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh

doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có

thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1 3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận

thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh

nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt

động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông

qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng

ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn

của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ

thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ

phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác

giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan

niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt về các

quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến

lược

Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược:

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến

lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh

tranh,

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe

doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh

nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến

lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWOT ( ma

trận SWOT để xác định điểm mạnh (S) điểm yếu (W), cơ hội (O), và nguy cơ (T),

ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược , một là Chiến lược điểm mạnh -

cơ hội (SO), hai là Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) , ba là Chiến lược điểm

mạnh - nguy cơ (ST) , bốn là Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) ) , mô hình

BCG ( mô hình này có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh

khác , tái đầu tư nhiều hơn , chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái , đạt

được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác , )

( trích trong bài giảng “môn học Quản lý chiến lược ” của TS Nguyễn Văn

Nghiến – trường Đại học BK HN )

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến

lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.2.1 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào

những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả

điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo

về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến

động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược

kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về

quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính

sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

Phân tích môi trường kinh doanh : Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra

những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến

lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm

yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong

Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng

của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để

tận dụng

Phân tích các yếu tố của môi trường vi mô: Đó là việc phân tích, nhận thức

những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ

hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị

chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc

hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: Trước khi vận động một con người,

một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc

xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có

thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn

hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể

hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn

là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục đích được

rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ

đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người

tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là

gì ?

1.2 2 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Các y ếu tố của môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng

của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng

quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố

thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng

mức độ và cùng chiều

Yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó

doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tố

sau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua

của tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh

nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất

cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi

suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng

thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh

nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ doanh

nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế

thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp

ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế

suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn

của doanh nghiệp

Yếu tố chính trị và pháp lý

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những

hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh

nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội,

trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường chính trị, pháp luật

thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị và

đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện Sự ổn định về

chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển

kinh tế

- Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích ưu

tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi quốc

gia Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các quyết

định Marketing

- Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong

đời sống kinh tế xã hội của một đất nước Biểu hiện tập trung tư tưởng của luật

pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi và

trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh

Yếu tố xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã

hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ

chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà

doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến

lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng,

thay đổi kênh phân phối

Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc

sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác động hình

thành lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và dù sớm hay muộn cuối cùng

cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hoá này và từ chối hoặc giảm việc

mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay đe doạ đối với doanh nghiệp

- Những biến đổi về xã hội: Như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng dịch

chuyển, mật độ dân số

Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mô

và đặc tính nhu cầu Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạp

cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn

Yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã

được các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử

dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày

càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các

doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét

đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực

khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô

nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất

lớn trên diện rộng Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn

thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu

cầu bảo vệ môi trường

Yếu tố công nghệ

Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản

phẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh hưởng hai

mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng

thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phép

doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao

động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học

công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tư cho

nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

Yêú tố quốc tế

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải

tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến

doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay không có bất kỳ một

quốc gia nào tồn tại độc lập, mà luôn có quan hệ giao lưu buôn bán quốc tế; chính

vì thế, mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới

nền kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế

của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia

khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao

giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc

tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều

chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực

tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng

kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới

đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp

cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn

khi khai thác dầu mỏ ở I- rắc gặp khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho

chi phí kinh doanh trong nước tăng theo

Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng

mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng

cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về

giá Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra

các sản phẩm thay thế ; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng

chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

Dù là buôn bán, xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài hay quan hệ với các

hãng cung ứng nước ngoài, thì các doanh nghiệp trong nước cũng cần phải phân

tích môi trường của các nước sở tại : Khi tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài doanh

nghiệp trực tiếp chịu sự tác động bởi môi trường vĩ mô của nước đó, bao gồm tất

cả các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá, xã hội, công nghệ, tự nhiên,

đều có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh trên thị trường nội địa và có quan hệ với

các hãng cung ứng nước ngoài thì sự biến động trong môi trường vĩ mô ở các nước

có hãng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến giá cả và tình hình cung ứng

Với các doanh nghiệp đang tìm cách lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài

cần phân tích kỹ lưỡng điều kiện môi trường vĩ mô ở nước sở tại trước khi triển

khai hoạt động sản xuất kinh doanh

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường tác nghiệp

Việc kinh doanh trên thị trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng đòi

hỏi phải nghiên cứu kỹ tới môi trường tác nghiệp ở nước chủ nhà như: tình hình

cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh

tiềm tàng

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường nội bộ

Khi tham gia thị trường nước ngoài cần xem xét đến các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ nhất định như sự chuyển đổi ban lãnh đạo và trình độ của các cán bộ

quản trị địa phương được tuyển dụng vào công việc quản trị, khả năng mở rộng

quy mô tài chính của doanh nghiệp

1.2 2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến

các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này

cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại

hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp Bao gồm năm lực

lượng chủ yếu

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo

thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ

tiềm tàng có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của

chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh

nghiệp là:

+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câu ngạn ngữ:

‘‘Chữ tín quý hơn vàng’’ nó là một trong những điều kiện cho sự tồn tại và phát

triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp Lòng tin và sự trung thành của khách hàng

càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắm giữ công

nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ tạo ra lợi

thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn luôn dẫn

đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chi phí,

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Lợi thế do quy mô: Khi quy mô tăng thì chi phí cố định trung bình cho một đơn

vị sản phẩm giảm xuống Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có quy mô lớn thì có

lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới

+ Rào cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực

lượng lao động những quy định đó càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra

nhập ngành và ngược lại

+ Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng tiền nhất

định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu để tạo

ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh nghiệp mới có

khả năng thu hồi vốn và có thể có lãi Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là chấp nhận sự

mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng lớn, các nhà

kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt

động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm

ẩn

Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một

nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản

phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi

nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản

phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh

nghiệp

Quyền lực của nhà cung cấp

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ

với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính lực lượng này

cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh

nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp

Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp

trong trường hợp sau:

+ Có ít nhà cung cấp

+ Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

+ Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ

+ Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

+ Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng

sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các

doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy

mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên

liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi

thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp Trên phương diện

cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khả

năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp

càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường

hợp sau:

+ Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán

+ Khách chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém

+ Sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách

hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống

Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

Các công ty cạnh tranh

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách

hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những

vấn đề sau:

+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh

tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau

đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh

tranh giữa các nhãn hiệu

+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: Cơ cấu cạnh tranh đó là

số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu số

doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm

quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhu

cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm

ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt Rào

chắn ngăn chặn rút ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh

doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; việc

rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát

đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt

Các yếu tố nội bộ

Bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu

phát triển sản xuất; tài chính kế toán; marketing và nề nếp tổ chức chung

Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân

tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho

doanh nghiệp Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nề

nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nghân viên, các

chính sách cán bộ

Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể

giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về

nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả

năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp

ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường Sản xuất là lĩnh vực hoạt động

của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh

vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các

lĩnh vực hoạt động khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất,

hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm

tra, tình hình chi phí sản xuất

Các yếu tố tài chính kế toán

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn

doanh nghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả

các lĩnh vực hoạt động khác Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới

những vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ

thể sống của đời sống kinh tế xã hội Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì

dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trị

nhân sự, cung ứng vật tư đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm để

kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường

chú ý tới những khía cạnh chính sau:

+ Tổ chức, hoạt động của kênh phân phối

+ Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng

+ Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng

1.2.3 Các chiến lược thường được lựa chọn

1.2.3.1.Các chiến lược chuyên sâu

Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện

đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

Một là: Tăng sức mua sản phẩm : Mức mua của khách hàng là hàm số biểu thị mối

liên hệ giữa tần suất mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng mức

mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường

xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi để lôi kéo những

khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về với doanh nghiệp

Ba là : Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một

trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (Thị trường

không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện

pháp marketing, biện pháp kích cầu

Chiến lược phát triển thị trường

Là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản

xuất tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập,

có ba cách thực hiện công việc này là:

Cách thứ nhất: Tìm thị trường trên các địa bàn mới, bao gồm việc tìm nhà phân

phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc

hội nhập ngang với một hãng đang cần các thị trường đích khác

Cách thứ hai: Tìm các thị trường mục tiêu mới: bao gồm việc tìm kiếm các nhóm

đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường

hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các nỗ lực đặc biệt khác như phát triển các kênh

tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

Cách thứ ba: Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có

nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có

thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị

trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm

mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến

lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của

doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố

trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính

năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết

kế bao bì, kết cấu sản phẩm

+Thêm mẫu mã: Có thể phát triển thêm các mẫu mã, kích cỡ khác nhau

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản

phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành

hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới

việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là

tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục

vụ khúc dưới của thị trường

+ Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị

trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường

thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới

phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu

mặt hàng hiện tại

+ Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được

nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các

ứng dụng công nghệ mới

1.2 3.2.Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn

có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực

hiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên

doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự

liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh

các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh trong

trường hợp này có thể thực hiện như sau:

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập dọc

ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn,

nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho

sản xuất kinh doanh Khi thực hiện phương án hội nhập ngược dòng, các doanh

nghiệp sẽ cần lưu ý về các khó khăn có thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý

sẽ phức tạp, khó khăn hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh có khi thiếu năng động

Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản

phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ hoạt

động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất cung cấp

dịch vụ về chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ Do vậy làm cho doanh nghiệp sản

xuất bị động, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ chậm, tăng khả năng rủi ro Để giải quyết

vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để bảo đảm chắc chắn các sản

phẩm dịch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược

kinh doanh này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ

bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ; hay thực hiện hội

nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các

nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều

ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản

phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị cùng sản xuất và cung

ứng trên cùng một thị trường; điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong việc tiêu thụ sản phẩm làm cho khó khăn trong việc sản xuất cũng như tiêu

thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp

phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính

những đối thủ yếu; liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh

quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại Khi thực hiện chiến

lược này sẽ gặp khó khăn trong công tác điều hành vì có thể có nhiều loại hình sản

xuất kinh doanh không có liên hệ với nhau

1.2 3.3 Các chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa

dạng hoá hoạt động

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất tăng vị thế

của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo

các phương án sau:

Đa dạng hoá đồng tâm

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

nhưng có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ và marketing Thực hiện

chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sản phẩm

dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận

dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của

doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sản

phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Việc hình thành chiến

lược này chủ yếu do các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bất kỳ sản phẩm dịch

vụ gì đều phải bão hoà, suy thoái , cầu giảm làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận

và buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ chưa có hoặc thế hệ

sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

Khi thực hiện chiến lược này, cần phải xem xét khả năng có hoặc có thể có

các điều kiện cần thiết đảm bảo cho sự thành công hay không

Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch

vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện

doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có

đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hoá hỗn

hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo

chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.2 3.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục

tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân

công lao động và chuyên môn hoá Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất

một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn,

cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải

quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều

kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế

giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích

tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.2 4 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương thức kinh doanh đảm bảo thoả mãn

nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng

trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Chiến lược sản

phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh

doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản

phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý

do để tồn tại Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là sản xuất cung cấp các sản

phẩm dịch vụ mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu sử

dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có

ý nghĩa Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản

phẩm dich vụ đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu cuả quá trình tái

sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Có các

loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của

sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp

đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng

loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thoả

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể bằng cách

thay đổi hình dáng, kích thước, mầu sắc giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên

chút ít để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số

chất lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo

mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận như việc đưa sản

phẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích

cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng

Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ

mới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng các sản

phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các

yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Chiến lược thị trường có vai trò hết

sức quan trọng:

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách hàng làm

đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều

kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực

trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đó

không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có

khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của

thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm

dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác

tối đa khả năng của thị trường

Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị

trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, đạt

hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng

đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩn

quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm

dịch vụ hàng hoá nào đó Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế

thị trường đặc biệt là ở những khi vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển

Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh

nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững , mở

rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

Chiến lược ổn định giá: Là chiến lược duy trì mức giá hiện tại chiến lược này

được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi

nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hưởng tới lợi thế hiện

có

Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại Chiến

lược này được áp dụng trong trường hợp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được

ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng hoặc do yếu tố

khách quan hay chủ quan nào đó, dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm, dịch vụ mà

doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này phải chú

ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến

lược giá sẽ thất bại

Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này

áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ

phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm

trong chu kỳ sống của sản phẩm , bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện

một chương trình Marketing

Chiến lược giá phân biệt: Là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các

đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua,

nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân

biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng

tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các dạng giá phân biệt

thường được áp dụng là:

+ Thay đổi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng

+ Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

+ Giảm giá cho đối tượng ưu tiên

+ Giảm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mới

Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy

động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra

Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa

chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Chiến lực nguồn nhân lực

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với

chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chiến lược kinh doanh và phục vụ của

các doanh nghiệp được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước và

các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu

phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những

biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc

theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình

đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người

bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan

trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược

marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này

Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường

mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí, và các quyết định chiến lược marketing phối

hợp

1.2.5 Hình thành chiến lược trên cơ sở xây dựng hệ thống mục tiêu và phân

tích môi trường trong và ngoài doanh nghiệp

1.2 5.1 Xây dựng hệ thống mục tiêu

Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu

ngắn hạn và dài hạn Trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn được định

nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của

hãng Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một

quyết định

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được để ra

trong một thời gian tương đối dài Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác

nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định Các mục tiêu dài

hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra

được các kết quả đạt được một cách chi tiết Chẳng hạn, đầu tư 10% tổng doanh

thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá

thành,

1.2.5.2 Hình thành các ý tưởng chiến lược

*Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu ( SWOT)

Các doanh nghiệp cần phải tổng hợp , phân tích môi trường bên ngoài để rút

ra được các cơ hội ( O ) , nguy cơ ( T ) và phân tích môi trường bên trong để rút ra

được các điểm mạnh ( S ) , điểm yếu ( W ) ; nhưng vì mỗi cơ hội , nguy cơ, điểm

mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong tương lai với các độ chắc chắn khác nhau vì

vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp phải

được chính doanh nghiệp phân tích kỹ càng về nguồn lực hiện có và tiềm năng của

doanh nghiệp để hình thành phương án chiến lược thích hợp

Cao TB Thấp

Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội

Bảng 1.1: Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội

Xác xuất có

thể tận dụng

cơ hội

ưu tiên cao ưu tiên TB ít ưu tiên

*Ma trận đánh giá thứ tự ưu tiên các nguy cơ

Bảng 1.2 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ

Tác động của nguy cơ

ưu tiên cao ưu tiên TB ít ưu tiên

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trường ngoại vi và nội vi,

doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình

thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu Từ đó căn cứ

vào nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phương

Cao

TB

Thấp

án chiến lược thích hợp Phương pháp phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh

nghiệp các chiến lược khả dĩ có thể lựa chọn chứ không cho doanh nghiệp biết

chiến lược nào tối ưu nhất, nên thực thi nhất

+ Những điểm mạnh_ Strengths(S) Những cơ hội _Opportunities(O)

+ Những điểm yếu_ Weakneses(W) Những đe doạ_Theats(T)

Thiết lập ma trận SWOT cần được thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài

Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án chiến

lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh đối phó với

nguy cơ đe doạ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phương án

chiến lược WT phù hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

1.2 5.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số

hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm

ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp

Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ

đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượng trưng cho SBU

chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành

Bảng1.3: Ma trận BCG

Khả quan( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có

thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Các ngôi sao có quá

trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy

trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường

Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần thấp

Tuy nhiên, chúng nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có nhiều cơ hội ở

ô khả quan Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn

Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại

chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Sinh lợi có

ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà

Báo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần nhỏ Vì

nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty

Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh

lợi trong tương lai

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục

đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Sinh lời"để yểm trợ cho các SBU" Nghi vấn"

và củng cố cho các SBU "Khả quan "

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "nghi vấn" Nếu quá trình hình thành của chúng

hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi

Khả quan 1 Nghi vấn

4 Sinh lời 3 Báo động

2 Cao

5 Cao

Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Báo động " càng nhanh càng

tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý

Nếu công ty thiếu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghi vấn " thì

cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục

đầu tư cân đối hơn chứa đựng đầy đủ các" Khả quan ", "Nghi vấn" để đảm bảo sự

tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " sinh lợi" giúp cho công ty

phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng cường cho các " Khả quan "

và "Nghi vấn"

Chương 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CễNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1

2.1.1 Quỏ trỡnh phỏt triển và một số thành tựu

Cụng ty Điện thoại Hà Nội 1 , tiền thõn là Đài Điện thoại tự động Hà Nội,

được thành lập ngày 01/05/1960 theo quyết định của Tổng cục trưởng Tổng cục

Bưu điện Năm 1979, đài Điện thoại tự động được tổ chức lại và mang tờn Trung

tõm điện thoại Hà nội Để phỏt huy hiệu quả kinh doanh của mạng lưới đỏp ứng

kịp thời đũi hỏi của khỏch hàng trong thời kỳ đổi mới từ nền kinh tế quan liờu bao

cấp sang nền kinh tế thị trường ngày 15/08/1986 Tổng cục Bưu điện đó ra quyết

định thành lập Cụng ty Điện thoại Hà nội trực thuộc Bưu điện thành phố Hà nội

đến năm 2003 Cụng ty điện thoại Hà Nội được tỏch ra thành hai Cụng ty Cụng ty

điện thoại Hà Nội 1 và Cụng ty điện thoại Hà Nội 2

Suốt hơn 47 năm xõy dựng và trưởng thành, trải qua những giai đoạn cỏch

mạng khỏc nhau, cỏc thế hệ của Cụng ty Điện thoại Hà nội 1 đó kế thừa và phỏt

huy truyền thống vẻ vang của những cụng nhõn Điện thoại cỏch mạng cụng tỏc

trờn điạ bàn thủ đụ từ trước Cỏch mạng thỏng Tỏm và trong thời kỳ khỏng chiến

chống Phỏp, gúp phần xứng đỏng vào thắng lợi của thủ đụ trờn mặt trận sản xuất,

phỏt triển kinh tế, đỏnh thắng kẻ thự xõm lược, giữ vững an ninh chớnh trị và trật tư

an toàn xó hội

Kể từ đài Điện thoại tự động đến Trung tõm Điện thoại Hà nội và ngày nay

là Cụng ty Điện thoại Hà nội 1 là một quỏ trỡnh phấn đấu sỏng tạo khụng ngừng

của cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Cụng ty, từ chế độ phục vụ và bao cấp sang chế

độ hạch toỏn kinh doanh

Với những thành tớch đó đạt được, Cụng ty đó được Nhà nước trao tặng:

1 Huân chương Anh Hùng Lao Động

2 Huân chương Lao động hạng nhì

2 Huân chương Lao động hạng ba

1 Huân chương Kháng chiến hạng ba

12 Bằng khen các loại của Tổng cục Bưu điện

Cho đến nay địa bàn hoạt động của công ty điện thoại Hà Nội 1 bao gồm các

quận Hoàn Kiếm , Hai Bà Trưng , Long Biên , một phần các quận Hoàng Mai ,

Tây Hồ , Đống Đa , Ba Đình , huyện Đông Anh , Gia Lâm , Sóc Sơn - Thành phố

Hà nội Công ty có 05 phòng ban chức năng , 14 đơn vị sản xuất Trụ sở chính của

Công ty đặt tại 811 đường Giải phóng – Hoàng Mai – Hà Nội

Các sản phẩm , dịch vụ chính của Công ty Điện thoại Hà Nội 1 :

- Dịch vụ điện thoại cố định

- Dịch vụ điện thoại dùng thẻ

- Dịch vụ điện thoại chuyên dụng 1719 ( sử dụng thẻ điện thoại 1719 )

- Ngoài ra còn cung cấp thêm dịch vụ Internet băng rộng , truyền số liệu ,

tổng đài nội bộ PABX

Về một số thành tựu của Công ty điện thoại Hà Nội 1 : cùng với sự phát triển của

kinh tế xã hội, trong những năm qua mạng viễn thông Việt Nam phát triển vượt

bậc Trước khi mở cửa xuất phát điểm của mạng Viễn thông Việt Nam nói chung,

của Hà Nội nó riêng còn rất thấp, mạng lưới cũ kỹ, lạc hậu cung cấp các dịch vụ

nghèo nàn chất lượng kém Cả nước khi đó mới có 1200 bưu cục phục vụ, cung

cấp các dịch vụ nghèo nàn, trang thiết bị thô sơ Tổng số dung lượng tổng đài lắp

đặt trên cả nước mới chỉ có gần 130.000 số với khoảng 90.000 thuê bao trên cả

nước, chủ yếu là ở các cơ quan hành chính sự nghiệp Riêng tại Hà Nội tính tới

thời điểm năm 1990 mới có 11.000 máy điện thoại và mãi đến năm 1993 mới đưa

vào sử dụng thử nghiệm hệ thống điện thoại dùng thẻ sử dụng công nghệ thẻ từ của

hãng SAPURA với 100 máy lắp đặt trên địa bàn Hà Nội Tốc độ phát triển chậm,

hệ thống tổng đài hầu hết là tổng đài tự động cơ điện, thô sơ đơn trạm Việc liên

lạc qua các tỉnh chủ yếu bằng nhân công đơn trạm Mạng truyền dẫn được thực

hiện chủ yếu bằng dây trần, dung lượng thấp, chất lượng kém lại bị cắt phá thường

xuyên Dịch vụ chủ yếu cung cấp cho khách hàng là các dịch vụ truyền thống đơn

giản như: điện thoại, điện báo, telex… đến hết năm 1990 trên mạng cả nước mới

có 114.000 máy điện thoại, đạt mật độ 0,18 máy trên 100 dân vào loại thấp nhất

thế giới Hà Nội lúc đó đạt 0,4 máy/100 dân ( trích trong : báo cáo tổng kết của

Bưu điện Hà Nội -1996)

Bắt đầu từ cuối những năm cuối cùng của thập kỷ 80, cùng với chính sách

của Đảng và Nhà nước, Bưu điện Việt Nam đã nhanh chóng phát triển đi lên nói

chung và Công ty điện thoại Hà Nội nói riêng Chỉ trong một thời gian ngắn mạng

lưới điện thoại cố định đã được thay đổi căn bản từ mạng analog lạc hậu sang

mạng kỹ thuật số hiện đại, rút ngắn khoảng cách cập nhật được kỹ thuật, công

nghệ hiện đại của thế giới

Cho đến nay sau 20 năm đổi mới đã bước đầu xây dựng được một hệ thống

cơ sở vật chất kỹ thuật mạng lưới điện thoại cố định tiên tiến hiện đại , hệ thống

điện thoại dùng thẻ cũng không ngừng phát triển đến nay trên toàn địa bàn TP Hà

Nội có trên 1500 trạm sử dụng công nghệ thẻ vi mạch của hãng ASCOM ( Pháp )

, Anritsu ( Nhật ) và đang tiếp tục phát triển nhanh bền vững Mạng đã hoàn toàn

được số hoá các hệ thống thiết bị analog đã được thay thế bằng các thế hệ tổng đài

điện tử kỹ thuật số hiện đại, các hệ thống truyền dẫn SDH được đưa vào sử dụng

Việc hiện đại hoá mạng lưới này đã tạo ra một khả năng cung cấp nhiều loại hình

dịch vụ khác nhau, đa dạng phong phú cho khách hàng, không chỉ có dịch vụ điện

thoại thông thường mà còn dịch vụ điện thoại dùng thẻ , Fax, truy nhập internet,

dịch vụ điện thoại thấy hình, dịch vụ ISDN , ADSL Trước đây nhu cầu thông tin

chủ yếu phục vụ công tác thì hiện nay đã trở thành nhu cầu không thể thiếu của

mỗi cá nhân trong cộng đồng

Những kết quả đạt được sau 20 năm đổi mới:

Cho đến hết tháng 12/2006 cả nước đã có gần 13 triệu máy điện thoại tăng gấp

hơn 65 lần so với khi bắt đầu mở cửa đạt mật độ bình quân gần 16

máy/100 dân Việt Nam là một trong 25 nước trên thế giới có tổng số thuê bao đạt

5 triệu máy và là nước có tốc độ phát triển viễn thông đứng thứ 2 thế giới trong

mấy năm qua Riêng tại Hà Nội đã đạt được những thành tựu phát triển rực rỡ

Mật độ điện thoại Hà Nội từ chỗ chưa được 01 máy/100 dân năm 1989 nay đã đạt

gần 35 máy/100 dân Tổng số máy điện thoại cố định Hà Nội đạt 850.000 máy,

điện thoại dùng thẻ 1500 trạm nâng tổng số máy của toàn Hà Nội (kể cả di động

nội vùng ) lên gần 1.000.000 máy

( theo thống kê của : Ban giá cước tiếp thị – Tập đoàn BC-VT Việt Nam )

Mạng điện thoại cố định được xây dựng theo hướng số hoá hiện đại Riêng

tại Hà Nội, tổng số hiện có khoảng gần 110 tổng đài điện tử kỹ thuật số Hệ thống

truyền dẫn kết nối các trung tâm chuyển mạch sử dụng truyền dẫn SDH tốc độ tới

2,5 Gb/s Hệ thống mạng truy nhập đang được hiện đại hoá từng bước theo hướng

đưa cáp quang tới gần khách hàng hơn với các cấu trúc cáp quang tới khu vực , cáp

quang tới toà nhà Hàng trăm ngàn người dân trên địa bàn Thủ đô đã có thể truy

cập internet, tiếp cận với kho tàng thông tin khổng lồ và đang bước đầu tạo nên

phong cách kinh doanh mới- kinh doanh điện tử; dịch vụ đa dạng phong phú, có

chất lượng cao, tiêu chuẩn quốc tế được cung cấp cho xã hội

Nhìn chung thực trạng phát triển viễn thông trong thời gian qua đã đạt được

những thành tựu to lớn Trong thời gian ngắn đã thu hút được công nghệ cao, nâng

cấp hiện đại hoá mạng lưới, nâng cao năng lực phục vụ xã hội, phục vụ phát triển

công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước Tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm

1991-1997 đạt trên 40%, từ năm 1998 đến năm 2006 trung bình đạt 18,52%, thu

hút và giải quyết việc làm cho hàng vạn lao động xã hội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện thoại Hà Nội 1

Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn BC- VT Việt Nam có chức năng Tổ chức

xây dựng, quản lý và khai thác mạng lưới điện thoại cố định , điện thoại dùng thẻ

để kinh doanh các sản phẩm dịch vụ điện thoại trên một phần địa bàn Hà Nội theo

quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của Tập đoàn ; đảm bảo thông

tin, liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng và chính quyền các cấp, phục vụ thông tin

trong đời sống kinh tế-xã hội của các ngành và nhân dân trên địa bàn Thủ đô Hà