Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất tại công ty cổ phần sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam (PV PIPE): Luận văn thạc sĩ

Xuất phát từ nhu cầu về giải pháp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, làm sao để phát huy tối đa nguồn lực con người; khuyến khích họ nỗ lực hết mình để tạo ra năng suất lao [r]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU -

HOÀNG ANH TUẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP

SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT ỐNG THÉP DẦU KHÍ VIỆT NAM

(PV PIPE)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU -

HOÀNG ANH TUẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP

SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT ỐNG THÉP DẦU KHÍ VIỆT NAM

(PV PIPE)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số ngành : 8340101

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày … tháng… năm 2020

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HỒNG ANH TUẤN Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 02/06/1984 Nơi sinh: Nghệ An Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:18110014 I- Tên đề tài:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân trức tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam II- Nhiệm vụ nội dung:

Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định ảnh hưởng yếu tố đến động lực làm việc CBCNV Cơng ty PVPipe, cở sở đề xuất số hàm ý sách giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc CBCNV Công ty

III- Ngày giao nhiệm vụ:Ngày 22 tháng 11 năm 2019

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: V- Cán hướng dẫn:PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu Luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác

Tôi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực Luận văn cảm ơn thơng tin trích dẫn Luận văn rõ nguồn gốc

Bà rịa- Vũng tàu, Ngày tháng năm 2020

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện Đào tạo Sau Đại học & Hợp tác Quốc tế, giảng viên tham gia giảng dạy tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tơi suốt trình học tập thực đề tài

Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đào Duy Huân tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi suốt trình nghiên cứu thực đề tài

Xin chân thành cảm ơn anh chị đồng nghiệp tạo điều kiện hỗ trợ tơi suốt q trình thu thập số liệu cho đề tài Và cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân động viên giúp đỡ tơi hồn thành luận văn

TÓM TẮT

Nghiên cứu thực nhằm: (1) Xác định kiểm định thang đo yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động công nhân trực tiếp sản xuất; (2) Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố động cơng nhân trực tiếp sản xuất, qua đề nghị sách nhằm nâng cao mức độ động công nhân trực tiếp sản xuất Công ty PVPipe

Mơ hình nghiên cứu đưa bao gồm thành phần Nghiên cứu định tính thực nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 160 công nhân trực tiếp sản xuất làm Công ty PVPipe để đánh giá thang đo mơ hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 20.0 sử dụng để phân tích liệu

Kết kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất đạt độ tin cậy, giá trị cho phép gồm có sáu thành phần: (1) Thu nhập phúc lợi; (2) Thương hiệu văn hóa cơng ty; (3) Cấp trực tiếp; (4) Chính sách đào tạo thăng tiến (5) Công việc thú vị thách thức (6) Đồng nghiệp Với 31 biến quan sát khẳng định giá trị độ tin cậy Trong đó, yếu tố đánh giá quan trọng đối động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Nghiên cứu định tính

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

1.6 Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu

1.7 Cấu trúc luận văn

Tóm tắt chương I

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu Công ty CP sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam

2.2 Cơ sở lý thuyết 10

2.2.1 Định nghĩa động lực 10

2.2.2 Các lý thuyết động lực 12

2.2.2.1 Các lý thuyết nhu cầu 12

2.2.2.2 Thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng 15

2.2.2.3 Thuyết thúc đẩy McClelland 16

2.2.2.4 Mơ hình đặc điểm cơng việc Hackman Oldham (1976) 17

2.2.3 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực Kovach (1987) 18

2.3 Các nghiên cứu trước nước nước động lực 19

2.3.1 Các nghiên cứu trước nước 19

2.2.3 Tổng hợp tài liệu nghiên cứu 23

2.4 Các thành phần, giả thuyết Mơ hình đề xuất giả thuyết 27

2.4.1 Các thành phần, giả thiết 27

2.4.2 Động lực nói chung 34

2.4 Mơ hình nghiên cứu 34

Tóm tắt chương 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu 36

3.2 Thiết kế nghiên cứu 36

3.3 Thực nghiên cứu 37

3.3.1 Nghiên cứu sơ 37

3.3.2 Nghiên cứu thức 38

3.3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi 38

3.3.2.2 Diễn đạt mã hóa thang đo 39

3.3.2.3 Diễn đạt mã hóa thang đo 42

3.3.2.4 Phương pháp chọn mẫu 43

3.4 Phương pháp phân tích liệu 43

3.4.1 Đánh giá thang đo 43

3.4.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 43

3.4.1.2 Phân tích nhân tố EFA 44

3.4.2 Kiểm định phù hợp mơ hình 45

Tóm tắt chương 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 47

4.2 Kết kiểm định thang đo 49

4.2.1 Cronbach’s Alpha 49

4.2.2.1 Kết phân tích 52

a Kết phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập sau 52

b Kết phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc 54

4.2.2.2 Đặt tên giải thích nhân tố 55

4.2.3 Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh 58

4.3 Kiểm định phù hợp mơ hình 59

4.3.1 Phân tích tương quan (Pearson) 59

4.3.2 Phân tích hồi quy 61

4.3.3 Dị tìm vi phạm mơ hình hồi quy 63

4.4 Thảo luận kết 64

Tóm tắt chương 67

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1 Kết luận 69

5.2 Hàm ý quản trị 70

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thu nhập phúc lợi 70

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên xây dựng thương hiệu văn hóa cơng ty 71

5.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố công việc 73

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua đồng nghiệp 74

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên sách đãi ngộ 74

5.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua câp trực tiêp 75

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC A TỔNG HỢP QUÁ TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU 81

PHỤ LỤC B1 BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM 82

PHỤ LỤC B2 KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM 86

PHỤ LỤC C BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC 87

PHỤ LỤC E KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA) YẾU TỐ ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC 92

PHỤ LỤC F KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 93

PHỤ LỤC G PHÂN TÍCH HỒI QUY 95

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PVGAS: Tổng Cơng ty khí Việt Nam – CTCP

PVPIPE: Cơng ty CP sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam API: Tiêu chuẩn viện hóa dầu Hoa kỳ

KCN: Khu công nghiệp

CBCNV: Là cán bộ, nhân viên văn phịng cơng nhân trực tiếp sản xuất EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp kết nghiên cứu trước 23

Bảng 3.1: Tiến độ thực nghiên cứu 37

Bảng 3.2: Thang đo biến quan sát 39

Bảng 3.3: Mã hóa thang đo 43

Bảng 4.1: Bảng mô tả mẫu theo giới tính 47

Bảng 4.2: Bảng mơ tả mẫu theo độ tuổi 48

Bảng 4.3: Bảng mô tả mẫu theo học vấn 48

Bảng 4.4: Bảng mô tả mẫu theo thâm niêm công tác 49

Bảng 4.5: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập 49

Bảng 4.6: Kết phân tích Cronbach’s Alpha 50

Bảng 4.7: KMO and Bartlett’s test 52

Bảng 4.8: Kết phân tích nhân tố EFA 52

Bảng 4.9: KMO and Bartlett’s test 54

Bảng 4.10: Kết phân tích nhân tố EFA động lực làm việc chung 55

Bảng 4.11: Nhóm nhân tố Chính sách đãi ngộ 55

Bảng 4.12: Kết Cronbach Alpha nhóm nhân tố Chính sách đãi ngộ 56

Bảng 4.13: Nhóm nhân tố lãnh đạo trực tiếp 56

Bảng 4.14: Nhóm nhân tố Cơng việc 57

Bảng 4.15: Nhóm nhân tố Thu nhập phúc lợi 57

Bảng 4.16: Nhóm nhân tố Thương hiệu văn hóa Cơng ty 58

Bảng 4.17: Nhóm nhân tố Đồng nghiệp 58

Bảng 4.18: Kết phân tích tương quan 60

Bảng 4.19: Hệ số xác định phù hợp mô hình 61

Bảng 4.20: ANOVA 62

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Quá trình hình thành phát triển

Hình 2.2 Hình ảnh tổng quan nhà máy PV PIPE

Hình 2.3 Lĩnh vực sản xuất dịch vụ

Hình 2.4: Các bậc nhu cầu Maslow 13

Hình 2.5: Thuyết hai yếu tố Herberg 14

Hình 2.6: Mơ hình kỳ vọng Vroom 16

Hình 2.7: Mơ hình khuyến khích bên 18

Hình 2.8: Mơ hình nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khơi 20

Hình 2.9: Mơ hình nghiên cứu Phạm Thị Minh Lý 21

Hình 2.10: Mơ hình nghiên cứu Lâm Thị Ngọc Mỹ 23

Hình 2.11: Mơ hình nghiên cứu sơ 35

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 36

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Sự cần thiết đề tài

Công ty Cổ phần Sản xuất Ống thép Dầu khí Việt Nam đơn vị thành viên Tổng Cơng ty Khí Việt Nam (PV GAS), trực thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Năm 2010, PV PIPE đời điều hành Nhà máy Chế tạo Ống thép Dầu khí KCN Dịch vụ dầu khí Sồi Rạp – Tỉnh Tiền Giang có cơng suất thiết kế 100.000 tấn/ năm/ca Đây nhà máy có quy mô lớn đại Việt Nam, sản xuất ống thép hàn thẳng dây chuyền công nghệ 3- Roll Bending đạt tiêu chuẩn API 5L phiên 44th cung cấp cho ngành công nghiệp dầu khí Sự đời PV PIPE khơng đóng vai trị cơng ty chủ lực PV GAS, mà giữ vai trò chủ đạo ngành cơng nghiệp khí trọng điểm Quốc gia

Tuy nhiên, vài năm từ năm 2015 đến nay, số lượng lớn cán công nhân viên xin nghỉ việc PV PIPE đặc biệt vị trí kỹ sư chủ chốt Theo báo cáo Phịng Tổ chức Hành có thạc sỹ, 25 kỹ sư 34 kỹ thuật viên lành nghề xin nghỉ việc, chiếm 30% tổng số nhân viên PV PIPE.Vấn đề ảnh hưởng mạnh đến hoạt động sản xuất PV PIPE, đặc biệt bảo trì bảo dưỡng hệ thống nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn API

Để giải vấn đề nghiêm trọng này, Vì vậy, tác giả định chọn đề tài:

“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất công ty PV PIPE” để nghiên cứu đưa khuyến nghị góp phần nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất

Tơi tiến hành tìm hiểu để tìm giải pháp thích hợp giải vấn đề sau:

- Xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất làm việc Công ty PVPipe?

- Đưa kiến nghị cho Ban giám đốc làm để xây dựng môi trường làm việc hiệu Giữ chân nhân viên?

Hy vọng, kết tìm hiểu giúp thân tư vấn cho lãnh đạo Công ty để quản trị nguồn nhân lực tốt nhằm tạo môi trường làm việc tối ưu mà nhân viên nâng cao động lực làm việc, phát huy hết tiềm lực đóng góp cho phát triển chung tổ chức, mang lại hiệu suất cao phục vụ cho chiến lược phát triển Công ty tương lai

1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định ảnh hưởng yếu tố đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam, sở đề xuất số hàm ý sách giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc nhân viên Công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt mục tiêu chung trên, đề tài nghiên cứu thực nhằm giải mục tiêu cụ thể sau đây:

- Thứ nhất, xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Cơng ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam;

- Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng yếu tố đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam

- Cuối cùng, đề xuất số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam CBCNV

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu trả lời câu hỏi sau:

- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng yếu tố đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt nam nào?

- Câu hỏi 3: Các hàm ý cho Ban Giám đốc để xây dựng môi trường hiệu giữ chân công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam?

1.4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Công ty PVPipe

Đối tượng khảo sát: công nhân trực tiếp sản xuất làm việc Công ty PVPIPE

1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung biến độc lập có tác động tới biến phụ thuộc động lực làm việc, kiểm định mơ hình lý thuyết, đồng thời kiểm tra hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát lựa chọn thang đo phù hợp với điều kiện thực tế Cơng ty cổ phần sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam Nghiên cứu định tính thực sử dụng kỹ thuật vấn tay đôi thảo luận nhóm nhà quản lý Cơng ty nhằm điều chỉnh, bổ sung nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mơ hình nghiên cứu đề xuất điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiễn Công ty cổ phần sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam Thơng tin thu để chọn lọc biến quan sát đo lường khái niệm thành phần cho phù hợp

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

tin cậy thang đo thông quan hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan phân tích hồi quy tuyến tính

1.6. Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu

Kết nghiên cứu phát nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân PV PIPE cơng việc, có hội hiểu rõ nhu cầu, thái độ, động lực gắn bó cơng nhân tổ chức Từ đề xuất giải pháp nhằm nâng cao khả trì nguồn nhân lực cho tổ chức

Đồng thời, nghiên cứu củng tài liệu dành cho học sinh, sinh viên, nhân viên chuyên ngành quản trị kinh doanh người muốn nghiên cứu sâu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất tổ chức

1.7. Cấu trúc luận văn

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu:

Lý chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng phạm vi ý nghĩa nghiên cứu giới thiệu chương

Chương 2: Cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu:

Trình bày vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, từ đưa mơ hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trong chương trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng, Giả thuyết nghiên cứu; Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Chương 4: Kết nghiên cứu thảo luận

Trong chương trình bày số liệu thu thập thảo luận Chương 5: Kết luận hàm ý quản trị

Tóm tắt chương

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương luận văn trình bày khái niệm nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc người lao động tổ chức Các lý thuyết làm sở cho việc đề xuất mơ hình nghiên cứu động lực làm việc nhân viên Công ty cổ phần sản xuất ống thép Dầu khí Việt nam

2.1 Giới thiệu Cơng ty CP sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam (PV PIPE)

Công ty Cổ phần Sản xuất Ống thép Dầu khí Việt Nam (PV PIPE) đơn vị thành viên Tổng Cơng ty Khí Việt Nam (PV GAS), trực thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Năm 2010, PV PIPE đời điều hành Nhà máy Chế tạo Ống thép Dầu khí KCN Dịch vụ dầu khí Sồi Rạp – Tỉnh Tiền Giang có cơng suất thiết kế 100.000 tấn/ năm/ca Đây nhà máy có quy mơ lớn đại Việt Nam, sản xuất ống thép hàn thẳng dây chuyền công nghệ 3- Roll Bending đạt tiêu chuẩn API 5L phiên 44th cung cấp cho ngành cơng nghiệp dầu khí Sự đời PV PIPE khơng đóng vai trị cơng ty chủ lực PV GAS, mà cịn giữ vai trị chủ đạo ngành cơng nghiệp khí trọng điểm Quốc gia

Hình 2.2 Hình ảnh tổng quan nhà máy PV PIPE

" Với công nghệ đại, hệ thống quản lý hoàn thiện, chiến lược phát triển người làm then chốt, tâm không ngại cạnh tranh, PV PIPE hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất ống thép hàng đầu khu vực giới cho ngành công nghiệp Dầu khí”

PV PIPE cung cấp ống thép hàn hồ quang chìm cho dự án Dầu khí lớn nước như: BK 16/ BK 17, P3/P4, Sư tử nâu, nâng cấp dự án Bạch Hổ, Nam Côn Sơn II dự án xây dựng công nghiệp khác Việt Nam

➢ Kết thực số tiêu năm 2019;

TT Chỉ tiêu ĐVT KH 2019

được phê duyệt

ƯTH 2019 Tỷ lệ so sánh (%)

1 Sản lượng Tấn 29.850 2.403 8%

2 Doanh thu Tỷ Đ 725,86 55,13 7,6%

3 LNTT Tỷ Đ 3,71 (177,75) -

4 LNST Tỷ Đ 3,71 (177,75) -

5 Nộp NSNN Tỷ Đ 16 0,1 0,6%

( Nguồn:Báo cáo HĐSXKD PVPIPE 2019);

➢ Công tác nhân sự, cấu tổ chức, đào tạo năm 2019

- Cơ cấu tổ chức: Công ty gồm 01 Nhà máy phòng (TCKT, TCHC, TMKH, ATSKMT, PTKD, KTCL)

- Nhân sự: PVPIPE rà soát, cắt giảm nhân sự, trì cán chủ chốt, có tay nghề, có trình độ chun mơn cao, cần thiết cho trì chứng API; Nhân 196 người (chưa bao gồm NĐD TCT), 34 người nghỉ ngừng việc tạm hoãn HĐLĐ, thỏa thuận chấm dứt HĐLĐ 28 người

- Công tác đào tạo: PVPIPE ưu tiên đào tạo khóa để trì chứng API, khóa an tồn bắt buộc theo quy định pháp luật, tăng cường công tác đào tạo nội bộ, cụ thể: 590 lượt người 55% kế hoạch, số tiền 248 triệu 27% kế hoạch năm 2018, TCT hỗ trợ đào tạo khóa API Internal Auditor cho người vào cuối tháng 12/2018

➢ Công tác an sinh xã hội

Về chăm lo đời sống chế độ sách cho NLĐ:

- Tổng số cán công nhân viên Công ty tham gia Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp tính đến tháng 12/2019 196/196 người, bên cạnh Cơng ty cịn mua bảo hiểm PVI care chăm sóc sức khỏe tồn diện cho CBCNV Cơng ty, chủ động khám chữa bệnh điều trị sở y tế tốt, nhanh chóng phục hồi sức khỏe

- Công ty tổ chức thăm hỏi, động viên tặng quà cho CBCNV có hồn cảnh gia đình khó khăn, thăm hỏi người lao động dịp ốm đau, hiếu, hỷ Tặng quà ngày 8/3, Ngày 20/10 Tết Thiếu nhi 01/6, Tết Trung thu 15/8 Âm lịch

- Hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV, khám bệnh nghề nghiệp tháng/lần, kịp thời phát nguy bệnh lý, hỗ trợ người lao động điều trị, chăm sóc sức khỏe để người lao động sớm bình phục trở lại làm việc Theo dõi cấp phát bồi dưỡng vật đầy đủ, quy định cho người lao động làm việc mơi trường có nguy nặng nhọc, độc hại

Tình hình thực hiện chế độ phúc lợi, công tác xã hội khác:

Mặc dù cịn gặp nhiều khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác xã hội, phúc lợi Công ty quan tâm cụ thể sau:

- Tặng quà sinh nhật, hiếu, hỷ trích từ quỹ CĐ Cơng ty: 213.971.856 đồng - Tặng quà cháu thiếu nhi 01/6, Tết Trung thu, Học sinh giỏi: 85.800.000 đồng

- Hỗ trợ chi phí lại dịp Lễ Tết cho CBCNV: 525.000.000 đồng

- Người lao động Tổng công ty hỗ trợ từ quỹ phúc lợi với tổng số tiền

là: 1.840.000.000 đồng

➢ Thực trạng động lực làm việc công ty:

Trong vài năm từ năm 2017 đến nay, số lượng lớn cán công nhân viên xin nghĩ việc PV PIPE đặc biệt vị trí kỹ sư chủ chốt Theo báo cáo Phịng Tổ chức Hành có thạc sỹ, 25 kỹ sư 34 kỹ thuật viên lành nghề xin nghỉ việc, chiếm 35% tổng số nhân viên PV PIPE.Vấn đề ảnh hưởng mạnh đến hoạt động sản xuất PV PIPE, đặc biệt bảo trì bảo dưỡng hệ thống nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn API

2.2 Cơ sở lý thuyết động lực 2.2.1 Định nghĩa động lực

Theo Mitchell (1982) định nghĩa động lực thể trình tâm lý tạo thức tỉnh, địnhhướng kiên trì thực hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu

Theo Robbins (1993) định nghĩa động lực làm việc sẵn lòng thể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu tổ chức sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Theo Prinder (1998) cho động lực làm việc định nghĩa tập hợp nguồn lực xuất phát từ bên hay bên cá nhân tạo nên, dẫn dắt trì hành vi liên quan đến cơng việc người

Cịn theo Campbell Pritchard (1976) động lực làm việc bao gồm mối quan hệ đa dạng phụ thuộc không phụ thuộc vào mà giải thích phương hướng, kỹ năng, hiểu biết nhiệm vụ hoạt động mà cá nhân miễn cưỡng phải thực môi trường làm việc Động lực làm việc đề cập đến trạng thái tâm lý đưa đến cách ứng xử, hành vi người lao động Nói chung động lực làm việc nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà diễn bên người lao động khiến cho họ biểu thành hành vi

Như vậy, nghiên cứu có thống quan điểm dù có nhiều định nghĩa khác nhau: động lực mang yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên tâm thức người thúc đẩy tác động yếu tố bên bên ngồi từ mơi trường làm việc người lao động

Vai trò động lực làm việc:

2.2.2 Các lý thuyết động lực 2.2.2.1 Các lý thuyết nhu cầu

Trong nghiên cứu tìm hiểu vài thuyết điển hình sau: Thuyết nhu cầu Maslow ( 1942)

Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow (1942) lý thuyết động lực làm việc đề cập phổ biến Maslow nhìn nhận nhu cầu người theo hình thái phân cấp độ khác nhau, cấp độ xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao Ông đưa kết luận nhóm nhu cầu cấp độ thỏa mãn loại nhu cầu khơng cịn tạo động lực cho cá nhân Các cá nhân có xu hướng chuyển lên bậc nhu cầu cao nhu cầu cấp thấp thỏa mãn việc chuyển đổi cấp bậc nhu cầu phải theo trình tự phân cấp trước

Hình 2.4: Các cấp bậc nhu cầu Maslow

( Nguồn maslow,1943)

Lý thuyết Maslow nhận nhiều ủng hộ nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản trị, ngày học thuyết Maslow có giá trị tham khảo, tiền đề nhiều nghiên cứu khác Học thuyết đánh giá có tính logic dễ hiểu Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho thấy lý thuyết có cịn nhiều thiếu sót, khơng có chứng xác thực cho thấy xác Lý thuyết Maslow không cách thức để hiểu nhu cầu người, nhiều thời điểm người có nhiều nhu cầu khác Điều quan trọng hơn, học thuyết này, Maslow không đề cập đến mối quan hệ thỏa mãn nhu cầu kết công việc

Thuyết Hai yếu tố Herzberg (1959)

thỏa mãn công việc gọi nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên Các yếu tố liên quan đến bất mãn gọi yếu tố trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên

Đối với nhân tố động viên xử lý tốt tạo thoả mãn động viên nhân làm việc tích cực hiệu Ngược lại, nhân tố động viên không đáp ứng tốt, tạo tình trạng khơng thoả mãn chưa bất mãn

+ Nhân tố động viên yếu tố tác động lên thoả mãn, hài lịng cơng việc, như:

- Đạt kết mong muốn;

- Sự chấp nhận tổ chức, nhà quản lý đồng nghiệp; - Trách nhiệm;

- Sự tiến bộ, thăng tiến cơng việc; - Sự phát triển kì vọng;

+ Nhân tố trì yếu tố tác động lên bất mãn nhân viên cơng việc do:

- Chế độ, sách tổ chức;

- Sự theo dõi công việc không phù hợp; - Cuộc sống cá nhân;

- mối quan hệ với đồng nghiệp không tốt đẹp;

- Quan hệ với cấp (cấp trên, cấp dưới) khơng đạt hài lịng Hai nhân tố Herzberg đặt tên nhân tố trì nhân tố thúc đẩy

Yếu tố trì Yếu tố thúc đẩy

Hình 2.5: Thuyết hai Yếu tố Herzberg

( Nguồn: Herzberg, 1959) Nhân viên

bất mãn khơng có

động lực

Nhân viên khơng cịn bất mãn khơng có

động lực

Nhân viên khơng bất

Lý thuyết hai nhân tố không ủng hộ nhiều xét mặt nghiên cứu học thuật có nhiều người phản đối (House Wigdor, 1967) Nội dung phản đối thường là:Quy trình mà Herzberg sử dụng hạn chế phương pháp luận; mức độ tin cậy nghiên cứu chưa chắn; khơng đánh giá tồn diện thỏa mãn,một người khơng thích phần cơng việc nhìn chung chấp nhận cơng việc Bất chấp trích trên, lý thuyết Herzberg nhiều nhà quản trị vận dụng rộng rãi (Robbins, 1998)

2.2.2.2 Thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Gorgopolos cộng (1957), Vroom (1964), Porter Lawler (1968, 1981) giới thiệu phát triển lý thuyết Thuyết kỳ vọng cho động lực làm việc người phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ khoản thù lao nhận mà họ cảm thấy xứng đáng tương ứng Các nghiên cứu cho người có động lực để hành động họ nhìn thấy rõ kết cố gắng thành tích đạt

Quan điểm học thuyết dựa mối quan hệ nỗ lực cá nhân – kết công việc – tiền cơng thành tích đạt Sự mong đợi lớn, cá nhân có động lực làm việc cao để hồn thành cơng việc ngược lại Lợi ích mong đợi cá nhân khoản tiền hoa hồng, nâng lương, hội thăng tiến phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân người lao động

Hình 2.6: Mơ hình kỳ vọng Vroom

( Nguồn: Vroom,1964) Tuy mô hình phức tạp lý thuyết khác giúp nhà quản trị thấy động thúc đẩy theo luật nhân đơn giản Các nhà quản trị cần xây dựng kế hoạch công việc chu đáo, xác định rõ ràng mục tiêu, nghĩa vụ trách nhiệm, đặc biệt cấu thù lao, phần thưởng xứng đáng Lý thuyết Vroom mang tính xác cao tính logic lại khó áp dụng vào thực tiễn Lý thuyết không cụ thể phức tạp so với cách tiếp cận Maslow Herzberg

2.2.2.3 Thuyết thúc đẩy McClelland (1968)

McClelland (1986) cho người có ba nhu cầu Nhu cầu nhu cầu thành đạt Người có nhu cầu thành đạt ln muốn vượt qua trở ngại, khó khăn Nhu cầu thứ hai nhu cầu liên kết hay nhu cầu tham gia hoạt động tổ chức, xã hội Đây điểm giống với học thuyết Maslow (nhu cầu liên kết chấp nhận) Người có nhu cầu cao thích hợp với cơng việc liên quan phục vụ cộng đồng, hoạt động xã hội

Nỗ lực ( Effort)

Kết ( Performance)

Phần Thưởng (Outcome)

Động lực (Motivational state)

Nhu cầu thứ ba nhu cầu quyền lực Đó nhu cầu muốn kiểm sốt, ảnh hưởng đến người khác môi trường họ

Nghiên cứu McClelland đưa số hàm ý quan trọng dành cho nhà quản trị họ cần phải biết thiết kế cơng việc có ý nghĩa có nhiều thách thức tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland Winter, 1969) Học thuyết phù hợp với số công việc u cầu phải có trình độ chun mơn cao, cần nhiều nỗ lực sáng tạo

Mặc dù vậy, nghiên cứu McClelland (1986) có ý nghĩa thực tế nghiên cứu khác vấn đề tồn việc đo lường nhu cầu không đơn giản Hơn nữa, nhu cầu không số cá nhân, đặc biệt người có trì trệ cơng việc lớn hay khơng có tham vọng cơng việc

2.2.2.4 Mơ hình đặc điểm cơng việc Hackman Oldham (1976)

Hình 2.7 Mơ hình khuyến khích từ bên

(Nguồn: Hackman Oldham ,1976) 2.2.3 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực Kovach (1987)

Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên phát triển Kenneth S Kovach (1987), động lực làm việc người lao động với mẫu khảo sát nghìn nhân viên người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mơ hình yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên làm việc ngành công nghiệp khác Hoa Kỳ Kết nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Cơng nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai trị cá nhân, (4) Sự đảm bảo công việc, (5) 13 Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó cấp với nhân viên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ cấp để giải vấn đề cá nhân Cũng có nhiều nghiên cứu Việt Nam nghiên cứu dựa mơ hình

Động lực nội Đặc trưng thiết yếu

của công việc

Phản hồi từ công việc

Sự tự chủ

- Kĩ đa dạng - Kết thấy rõ - Tính quan trọng

Nhân viên lợi gì?

Nhận biết kết thực củacơng việc

Nhận thức trách nhiệm kết công việc

Cảm nhận ý nghĩacủa công việc

2.3 Các Nghiên cứu trước nước nước động lực 2.3.1 Các nghiên cứu trước nước

Nghiên cứu Ken Gay (2000): Thực phân tích dựa khảo sát 203 người đưa bảng xếp hạng khu vực công tư sử dụng mơ hình Kovach Trong khu vực cơng coi trọng hội thăng tiến khu vực tư coi trọng Cơng việc thú vị, bên cạnh hai yếu tố coi trọng lương ổn định

Lambrou (2010) thực nghiên cứu đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động bao gồm bác sĩ nhân viên y tế bệnh viện Nicosia Cyprus Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa theo lý thuyết tháp nhu cầu Maslow lý thuyết hai yếu tố Herzberg Kết nghiên cứu có yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Đồng nghiệp; Thành tích đạt được; Đặc tính cơng việc Tiền lương

Tan cộng (2011) thực nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên y tế trường hợp quốc gia Malaysia Kết nghiên cứu yếu tố tạo động lực cho nhân viên Tan cộng cho thấy có 11 yếu tố bao gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Công việc thú vị; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Môi trường làm việc; (5) Cơng việc ổn định; (6) Thành tích; (7) Tiền lương; (8) Quan hệ với cấp trên; (9) Sự thăng tiến phát triển; (10) Thương hiệu văn hóa; (11) Sự cơng nhận

2.3.2 Các nghiên cứu trước nước

định sách tổ chức; (2) quan hệ công việc; (3) công việc thú vị (4) Quan tâm cá nhân

Nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Tổng cơng ty lắp máy Việt Nam (Lilama), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35, tr 66-78 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 08 nhân tố ảnh hưởng: (1) Lương chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Sự tự chủ công việc, (7) Cơ hội đào tạo phát triển (8) Sự ổn định công việc Nghiên cứu tiến hành phân tích kết thu thập từ khảo sát trực tiếp gián tiếp (bằng email, điện thoại, facebook) với số quan sát đạt 215, thông qua bảng câu hỏi với phần mềm SPSS: Kiểm định độ tin cậy thang đo phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường Nghiên cứu phát 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: (1) Lương chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Sự tự chủ công việc, (7) Cơ hội đào tạo phát triển Trong đó, lương chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh

Nguồn: Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi, năm 2014 Nghiên cứu Phạm Thị Minh Lý (2015), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp vừa nhỏ thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Phát triển Kinh tế trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh, số 3, tr 64-81 Nghiên cứu thực nhằm mục đích xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp vừa nhỏ Mơ hình nghiên cứu gồm 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Mục tiêu công việc; (3) Sự tự chủ công việc; (4) Lương, thưởng, phúc lợi; (5) Đào tạo thăng tiến; (6) Sự gắn bó cấp nhân viên; (7) Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp; (8) Môi trường làm việc Thông qua khảo sát 386 nhân viên làm việc toàn thời gian doanh nghiệp vừa nhỏ thành phố Hồ Chí Minh sử dụng phương pháp phân tích liệu khác như: thống kê mơ tả, phân tích nhân tố khám phá ( EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s Anpha), phân tích nhân tố khẳng định ( CFA), ước lượng kiểm định mơ hình tuyến tính SEM Kết tìm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Trao quyền, (3) Bản chất cơng việc, (4) Lãnh đạo Trong đó, yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc nhân viên Đối tượng khảo sát chủ yếu nhân viên văn phịng nên chưa đại diện hết cho đối tượng nhân viên làm việc làm việc doanh nghiệp vừa nhỏ thành phố Hồ Chí Minh

Hình 9: Mơ hình nghiên cứu Phạm Thị Minh Lý

trường Đại học Đà Nẵng Mục đích nghiên cứu xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phòng đề giải pháp gia tăng động lực làm việc Tác giả đề xuất yếu tố tác động đến động lực làm việc người lao động áp dụng vào nghiên cứu này, bao gồm: (1) Tiền lương, (2) Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Cấp trên, (7) Đánh giá thành tích (8) Đào tạo thăng tiến Kết phân tích hồi quy thực thông qua hỗ trợ phần mềm SPSS18.0, mẫu quan sát 210 nhân viên, 08 yếu tố có tác động đến động lực làm việc: (1) Tiền lương, (2) Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Cấp trên, (7) Đánh giá thành tích (8) Đào tạo thăng tiến

Nghiên cứu Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phịng cơng ty phần mềm FPT Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu với nhân tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương, (2) phúc lợi, (3) điều kiện làm việc, (4) chất công việc, (5) đồng nghiệp, (6) cấp trên, (7) đánh giá thành tích (8) đào tạo thăng tiến Kết phân tích SPSS 18.0 thơng qua phương pháp hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, với 250 quan sát cuối xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên là: (1) Tiền lương, (2) phúc lợi, (3) điều kiện làm việc, (4) chất công việc, (5) đồng nghiệp, (6) cấp trên, (7) đánh giá thành tích (8) đào tạo thăng tiến

Kết phân tích xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên công ty: (1) Thu nhập, (2) Công nhận thành tích, (3) Đào tạo - Thăng tiến, (4) Phúc lợi (5) Bản chất cơng việc

Hình 2.10: Mơ hình nghiên cứu Lâm Thị Ngọc Mỹ

Nguồn: Lâm Thị Ngọc Mỹ, năm 2018 2.3.3 Tổng hợp tài liệu nghiên cứu trước

Bảng 1: Tóm tắt số mơ hình nghiên cứu

Tác giả Nghiên cứu Thành phần thang đo,

công cụ, cỡ mẫu Kết nghiên cứu

Kovach (1987)

Xây dựng mơ hình yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân làm việc ngành công nghiệp khác

(1) Công việc thú vị, (2) Cơng nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai trị cá nhân, (4) Sự đảm bảo cơng việc, (5) Lương cao, (6) Đào tạo phát triển, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó cấp trên, (9) Phê bình kỷ luật

Hoa Kỳ khéo léo, (10) Sự giúp đỡ cấp

làm việc tốt, (8) Sự gắn bó cấp trên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ cấp để giải vấn đề cá nhân

Taguchi (2015)

Các yếu tố hình thành động lực làm việc Nhật Bản

(1) Đánh giá nhân viên, (2) Mục tiêu công ty, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Thu nhập, (5) Mối quan hệ tổ chức, (6) Đặc điểm công việc, (7) Điều kiện nơi làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức, (9) Cân sống công việc

Đã khám phá yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Nhật Bản là: (1) Đánh giá nhân viên, (2) Mục tiêu công ty, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Thu nhập, (5) Mối quan hệ tổ chức, (6) Đặc điểm công việc, (7) Điều kiện nơi làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức, (9) Cân sống công việc Islam, Haque, Hossain & Rahman (2015)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhân ngành may

(1) Tiền lương khoản toán, (2) Điều kiện làm việc, (3) Điều kiện mơi trường, (4) Sự an tồn, (5) Khen thưởng

Nguyễn Thị Phương

Dung (2012)

Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng thành phố cần thơ

(1) Cơng việc thú vị; (2) Quy định, sách tổ chức; (3) Quan hệ công việc; (4) Điều kiện làm việc; (5) Kỷ luật tổ chức; (6) Quan tâm cá nhân; (7) Thương hiệu tổ chức Bằng SPSS với 96 quan sát nhân viên văn phòng

Kết có 04 nhân tố tác động: (1) Quy định sách tổ chức; (2) quan hệ công việc; (3) công việc thú vị (4) Quan tâm cá nhân

Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất Tổng công ty lắp máy Việt Nam

(1) Lương chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Sự tự chủ công việc, (7) Cơ hội đào tạo phát triển

Kết phát nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: (1) Lương chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Sự tự chủ công việc, (7) Cơ hội đào tạo phát triển

Nguyễn Hoài

Bảo (2015)

Tạo động lực làm việc nhân viên văn phịng Cơng ty TNHH Điện tử Foster Đà

(1) Tiền lương, (2) Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Cấp trên, (7) Đánh giá thành tích (8) Đào tạo

Nẵng thăng tiến Kết phân tích hồi quy thực thơng qua hỗ trợ phần mềm SPSS18.0, mẫu quan sát 210 nhân viên

Cấp trên, (7) Đánh giá thành tích (8) Đào tạo thăng tiến

Giao Hà Quỳnh

Uyên (2015)

nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phịng cơng ty phần mềm fpt đà nẵng

Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu với nhân tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương, (2) Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Bản chất công việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Cấp trên, (7) Đánh giá thành tích (8) Đào tạo thăng tiến Kết phân tích SPSS 18.0 thơng qua phương pháp hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, với 250 quan sát

Xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên là: (1) Tiền lương, (2) phúc lợi, (3) điều kiện làm việc, (4) chất công việc, (5) đồng nghiệp, (6) cấp trên, (7) đánh giá thành tích (8) đào tạo thăng tiến

Phạm Thị Minh Lý

(2015)

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp vừa nhỏ thành phố Hồ

(1) Bản chất công việc; (2) Mục tiêu công việc; (3) Sự tự chủ công việc; (4) Lương, thưởng, phúc lợi; (5) Đào tạo thăng tiến; (6) Sự gắn bó cấp nhân

Chí Minh viên; (7) Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp; (8) Môi trường làm việc Thông qua khảo sát 386 nhân viên

Lâm Thị Ngọc

Mỹ (2018)

Nghiên cứu Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Công ty Cổ phần Mía

Đường Cần Thơ

(1) Bản chất cơng việc, (2) Thu nhập, (3) Cơng nhận thành tích, (4) Đào tạo – Thăng tiến, (5) Mối quan hệ với cấp trên, (6) Phúc lợi, (7) Đồng nghiệp Thực khảo sát 255 nhân viên

Đã xác định, (1) Thu nhập, (2) Cơng nhận thành tích, (3) Đào tạo - Thăng tiến, (4) Phúc lợi, (5) Bản chất công việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp, năm 2020

➢ Khoảng trống để nghiên cứu:

Một là, Các tiêu đánh giá động lực làm việc chưa đầy đủ cần tiếp tục bổ sung, phát triển làm rõ thêm, chưa có biến độc lập có liên quan đến ghi nhận đóng góp nhân viên

Hai là, chưa đánh giá đầy đủ toàn diện thực trạng động lực làm

việc mức độ tác động nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mặc dù nghiên cứu sử dụng số nghiên cứu động lực làm việc nhiên nghiên cứu kiểm định khác biệt đặc tính cá nhân

Ba là, chưa có nghiên cứu thực lấy số liệu đánh giá công nhân trực tiếp sản xuất cơng ty, đề xuất có hệ thống giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất

2.4 Các thành phần, giả thuyết Mơ hình đề xuất giả thuyết 2.4.1 Các thành phần, giả thuyết

Thang đo động lực theo yếu tố thành phần giả thuyết

Kovach (1987) sở tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế Công ty, tác giả tiến hành thảo luận nhóm để xác định điều chỉnh yếu tố thang đo động lực nhân viên

Dựa sở thang đo gốc 10 yếu tố Kovach (1987), tác giả tiến hành nghiên cứu sơ phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng 15 công nhân công tác Công ty Tác giả loại số biến quan sát bị trùng lắp không rõ ràng ý nghĩa, biến quan sát loại khỏi thang đo Đồng thời nhóm thảo luận đề xuất tác giả đưa vào mơ hình yếu tố Thương hiệu văn hóa cơng ty nhóm thảo luận nhận thấy yếu tố quan trọng đặc biệt có ý nghĩa với thực trạng Cơng ty

Sau q trình nghiên cứu sơ bộ, thang đo động lực làm việc hình thành với bảy biến độc lập biến phụ thuộc Chi tiết sau:

(1) Lãnh đạo trực tiếp:

Lãnh đạo người đề mục tiêu tác động ảnh hưởng lên người khác tổ chức để hoàn thành mục tiêu đó, đồng thời hướng tổ chức tới gắn kết chặt chẽ, tạo niềm tin động lực cho nhân viên phát huy lực Giao tiếp khơng tốt lãnh đạo nhân viên gây vấn đề nhân viên thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến cơng việc từ làm giảm động lực làm việc (Nelson, 1996) Nghiên cứu Tan cộng (2011) lãnh đạo yếu tố quan trọng việc tạo động lực làm việc nhân viên

Tác giả sử dụng thang đo Lãnh đạo trực tiếp Wong, Siu, Tsang (1999) gồm biến quan sát:

- Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp cải thiện hiệu suất công việc

- Bất vấn đề tơi thảo luận với lãnh đạo trực tiếp

- Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến tơi có vấn đề liên quan đến công việc - Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên

- Lãnh đạo có hỗ trợ giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao - Lãnh đạo ln tế nhị khi, khéo léo cần phê bình nhân viên

Giả thuyết H1: Lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung nhân viên

(2) Thu nhập phúc lợi:

Thu nhập nhân viên tổng khoản mà họ nhận tham gia vào trình kinh doanh doanh nghiệp Thu nhập phúc lợi tốt cảm hứng làm việc cao, tạo cho cảm giác quan tâm, an toàn làm việc tổ chức mà lo chế độ khác (Kovach, 1987)

Tác giả sử dụng thang đo Thu nhập phúc lợi Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm biến quan sát:

- Mức lương xứng đáng với công sức bỏ vào công ty - Tôi thưởng xứng đáng với công sức đóng góp

- Cơng ty có chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ đối tượng

- Các sách phúc lợi thể quan tâm tổ công ty tới nhân viên - Nhân viên hài lòng với chế độ phúc lợi Công ty

Giả thuyết H2: Thu nhập phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

(3) Đồng nghiệp:

một nhân tố quan trọng động viên nhân viên nghiên cứu cửa hàng bán lẻ Mỹ

Tác giả sử dụng thang đo Đồng nghiệp làm việc Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm biến quan sát:

- Các đồng nghiệp đáng tin cậy trung thực - Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với

- Đồng nghiệp thường san kinh nghiệm giúp đỡ công việc sống

Giả thuyết H3: Đồng nghiệp làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

(4) Cơ hội đào tạo thăng tiến:

Đào tạo chương trình giúp nhân viên học hỏi mảng kiến thức cụ thể kỹ cần thiết để cải thiện hiệu công việc tại, chủ yếu cung cấp kiến thức cho nhân viên để giải vấn đề công việc Thăng tiến phát triển nhiệm vụ công tác nhân viên cao giao làm công việc quan trọng hơn, địi hỏi chun mơn cao Cơ hội thăng tiến hội để nâng lương, lực làm việc trình độ khẳng định nhân viên, nhằm mở cho họ vị trí cao tổ chức dựa sở định hướng tương lai (Herzberg, 1959)

Theo nghiên cứu Kovach (1987) hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc nhân viên Theo Tan cộng (2011) hội đào tạo thăng tiến yếu tố quan trọng việc tạo động lực làm việc nhân viên

Tác giả sử dụng thang đo Đào tạo thăng tiến Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm biến quan sát:

- Mọi nhân viên có hội cơng để thăng tiến

Giả thuyết H4: Đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

(5) Công việc thú vị thách thức:

Bản chất công việc công việc thể đặc trưng đa dạng, sáng tạo, thách thức tạo hội để sử dụng, phát huy kỹ năng, lực cá nhân Nếu tổ chức muốn tăng cường động lực cho nhân viên phải cung cấp cơng việc thú vị đầy thử thách thúc đẩy đổi mới, sáng tạo, ý thức hoàn thành tăng trách nhiệm nhân viên (Safiullah, 2015)

Trong công việc nhân viên trao cho quyền để giải cơng việc phù hợp họ có trách nhiệm, họ có làm việc hiệu Để có thỏa mãn, nhân viên cần làm công việc phù hợp với lực họ Một công việc phù hợp giúp cho nhân viên làm việc thoải mái, ngày nâng cao trình độ chun mơn, phát huy khả năng, lực cá nhân (Kovach, 1987) Theo Herzberg (1959), yếu tố công việc thú vị động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt đảm bảo diện nhân viên nơi làm việc làm tăng động lực thỏa mãn

Theo Hackman Oldham (1976), hiệu làm việc tác động mơ hình cơng việc thiết kế hợp lý, tạo thỏa mãn Bên cạnh đó, nhân viên phải có quyền định phạm vi công việc định để tạo thách thức thú vị công việc Một nhân viên có lực thường nỗ lực để vượt qua chứng tỏ thân thân họ giao phó nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách

Dựa vào lập luận nhà nghiên cứu sở cho giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Tác giả sử dụng thang đo Công việc thú vị thách thức Simons & Enz (1995) gồm biến quan sát:

- Tôi giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp công việc - Tơi khuyến khích để phát triển cơng việc

- Công việc phù hợp với khả năng, sở trường tơi - Cơng việc tơi có nhiều thách thức

- Công ty phân công công việc hợp lý

Giả thuyết H5: Công việc thú vị thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

(6) Chính sách khen thưởng cơng nhận thành tích:

Sự cơng nhận mong muốn hàng đầu nhân viên, công nhận, nhân viên hăng hái có tinh thần làm việc đạt hiệu Điều cho phép họ tăng cường khả tự đánh giá khả đóng góp cho tổ chức Ghi nhận thời điểm quan trọng nhân viên cách khen thưởng thức, đánh giá cao (bằng lời nói) để đưa ý tưởng sáng tạo, xếp hoạt động xây dựng đội, nhóm thường xun… Vì vậy, tất nhà quản lý nên đánh giá cao sau nhân viên xứng đáng nhận (Safiullah, 2015)

Theo nghiên cứu Kovach (1987), công nhận đầy đủ thành tích cơng việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc nhân viên

Tác giả sử dụng thang đo Chính sách khen thưởng công nhận Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm biến quan sát:

- Cơng ty có sách khen thưởng theo hiệu cơng việc - Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công - Công ty đánh giá lực

- Lãnh đạo ghi nhận công sức vào phát triển Công ty - Công ty ln thực sách khen thưởng cơng nhận

động lực làm việc nhân viên

(7) Thương hiệu văn hóa cơng ty:

Văn hóa cơng ty giống nhân cách người, xác định môi trường làm việc nhân viên cơng ty Văn hóa bao gồm nhiều yếu tố, từ môi trường làm việc sứ mệnh, giá trị cốt lõi, giá trị đạo đức, kỳ vọng mục tiêu cơng ty Văn hóa doanh nghiệp thể phong cách thái độ làm việc thành viên, có ảnh hưởng sâu sắc đến nhân viên toàn doanh nghiệp Vì vậy, văn hóa cơng ty với giá trị niềm tin xây dựng khơng nằm ngồi mục tiêu tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó nỗ lực cống hiến thành cơng cơng ty

Văn hóa cơng ty có vai trị quan trọng khơng doanh nghiệp nhân viên phù hợp với văn hóa cơng ty khơng hạnh phúc mà cịn làm việc hiệu Khi nhân viên phù hợp với văn hóa cơng ty, họ có xu hướng muốn làm việc với cơng ty thời gian dài Vì thế, doanh nghiệp vừa cải thiện suất lao động vừa giữ chân nhân viên thông qua tảng văn hóa cơng ty vững mạnh

Thương hiệu: Thương hiệu lời cam kết, thỏa mãn mong đợi khách hàng Khi “Thương hiệu, hình ảnh cơng ty” tốt có uy tín tạo tác động, ảnh hưởng tích cực việc thu hút, giữ chân khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi

Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu Hay Group 35 công ty lớn bao gồm Oracle, Boots, BMW, tìm thấy đại lượng then chốt động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông giá trị tổ chức; 3) Thể lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị thách thức; 5) Quản trị kết thực cơng việc thường xun hồn thiện

Tác giả sử dụng thang đo Thương hiệu văn hóa cơng ty Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) gồm biến quan sát:Tôi tự hào thương hiệu Công ty; Công ty mang sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao; Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng bền vững Tôi tự hào cán nhân viên Công ty,Tôi vui mừng nhận thấy khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa Công ty

Giả thuyết H7: Thương hiệu văn hóa cơng ty có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

2.4.2 Động lực nói chung

Động lực biến phụ thuộc đo lường trực tiếp từ biến quan sát Tác giả sử dụng ba biến quan sát thang đo nỗ lực @Work Aon Consulting (Stum 2001) là: 1) Nhân viên cố gắng để thể công việc giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ để làm việc tốt hơn; 3) nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành cơng việc; vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có biến phù hợp Kết biến quan sát động lực nói chung sau:

(1) Công ty truyền cảm hứng cho nhân viên công việc (2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ để làm việc tốt

(3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc (4) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt

(5) Nhân viên cảm thấy hứng thú làm công việc (6) Nhân viên cảm thấy có động lực cơng việc

2.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.11: Mơ hình nghiên cứu sơ

Tóm tắt chương 2 Chương đưa số khái niệm động lực, lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết nhận thức thuyết củng cố, kết số nghiên cứu tác giả ngồi nước, mơ hình đặc điểm cơng việc tạo động lực Qua phân tích, xác định có yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên công việc, bao gồm: (1) Lãnh đạo trực tiếp (2) Thu nhập phúc lợi; (3)Đồng nghiệp; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Công việc thú vị thách thức; (6) Chính sách khen thưởng cơng nhận; (7) Thương hiệu văn hóa cơng ty

Thu nhập phúc lợi Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo thăng tiến Công việc thú vị thách thức Chính sách khen thưởng cơng nhận

Thương hiệu văn hóa cơng ty

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương tác giả trình bày sở lý thuyết động lực làm việc nhân viên đưa mơ hình nghiên cứu Cơ sở lý thuyết làm tảng cho nghiên cứu chương Chương trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng, mục đích nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng khảo sát cịn mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích liệu khảo sát, ước lượng kiểm định mô hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bài nghiên cứu thực theo quy trình sau đây:

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.2 Thiết kế nghiên cứu

Để đáp ứng mục tiêu đưa ra, nghiên cứu thực thơng qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ nghiên cứu thức

Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm Hiệu chỉnh thang đo

Bảng câu hỏi nghiên cứu Nghiên cứu định lượng thức

Cronbach alpha: (1) Kiểm tra tương

quan biến - tổng, (2) Kiểm tra Cronbach alpha

EFA: (1) Kiểm tra trọng số EFA, (2)

nhân tố, (3) phương sai trích Cronbach alpha

Kiểm định mơ hình:(1) Phân tích tương quan, (2) phân tích hồi quy

Bảng 3.1: Tiến độ thực nghiên cứu Giai

đoạn

Nghiên

cứu Mục đích

Phương

pháp Kỹ thuật Thờigian

1 Sơ Nhằm xem xét 10 yếu tố công việc tạo động lực Kovach đầy đủ hợp lý chưa để điều chỉnh yếu tố cho hợp lý với Cơng ty

Định tính Thảo luận nhóm

Tháng 04/2020

2 Chính thức

Kiểm định giả thuyết phù hợp thang đo hiệu chỉnh phù hợp có ý nghĩa

Định lượng

Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp nhận kết quả; Phát bảng câu hỏi gián tiếp (qua email)

Tháng 04/2020

3.3 Thực nghiên cứu 3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ

Qua nghiên cứu sơ bộ, kết cho thấy có nhiều yếu tố xác định thang đo nháp bị loại bỏ Cơ sở để loại bỏ đa số nhân viên vấn cho yếu tố khơng tạo động lực cho họ họ chưa quan tâm đến yếu tố làm có trùng lặp yếu tố, yếu tố bao hàm yếu tố kia, có đề xuất Kết lần khảo sát cho thấy có nhóm tiêu chí thức (với 31 biến quan sát) mà nhân viên cho họ bị ảnh hưởng làm việc tổ chức, sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu Trước phát hành, bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia thu thập thử để kiểm tra cách thể ngơn ngữ trình bày

3.3.2 Nghiên cứu thức

Mục đích nghiên cứu nhằm thu thập, phân tích liệu khảo sát, đo lường yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên từ ý kiến người lao động làm việc Công ty PVPipe Những người tham gia khảo sát công nhân trực tiếp sản xuất Công ty PVPipe tháng 4/2020 Bảng câu hỏi khảo sát phát trực tiếp cho cơng nhân đích thân tác giả nhờ hỗ trợ đồng nghiệp làm việc công ty

Sau hoàn tất việc thu thập liệu, bảng vấn thức tập hợp lại, sau tiến hành việc kiểm tra để loại bỏ bảng khảo sát không hợp lệ (bảng khảo sát không hợp lệ bảng vấn có q nhiều trống) Tiếp đến bảng vấn hợp lệ sử dụng để mã hố, nhập liệu làm cơng tác làm liệu thông qua phần mềm SPSS 20

Kết phân tích cho ta hiểu mối liên quan yếu tố công việc tác động đến động lực làm việc nhân viên, từ cho ta nhìn tổng qt động lực làm việc nhân viên

3.3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

sau hiệu chỉnh cho phù hợp thực tiễn Công ty gồm thành phần với 38 biến quan sát Sáu biến quan sát để đo lường mức độ động viên chung Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert điểm với mức độ từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý/không đồng ý đối tượng khảo sát

Kết giai đoạn bảng câu hỏi thức (xem Phụ lục 1c) dùng cho nghiên cứu thức

3.3.2.2 Diễn đạt mã hóa thang đo

Các yếu tố tạo động lực làm việc sử dụng nghiên cứu thức gồm thành phần: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Công việc thú vị thách thức; (6) Chính sách khen thưởng, cơng nhận; (7) Thương hiệu văn hóa cơng ty Thang đo biến quan sát thể chi tiết bảng sau:

Bảng 3.2: Thang đo biến quan sát

Thang đo gốc Thang đo Mã hóa

Yếu tố Lãnh đạo trực tiếp: gồm biến quan sát LĐ Wong, Siu, Tsang

(1999)

Lãnh đạo cung cấp thông tin phản

hồi giúp cải thiện hiệu suất công việc LĐ1 Bất vấn đề tơi thảo luận

được với lãnh đạo trực tiếp LĐ2 Lãnh đạo ln ghi nhận đóng góp

đối với công ty LĐ3

Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến tơi có

vấn đề liên quan đến công việc LĐ4 Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi

Thang đo gốc Thang đo Mã hóa Lãnh đạo có hỗ trợ giúp đỡ nhân viên

hoàn thành tốt nhiệm vụ giao LĐ6 Quản lý khéo léo, tế nhị cần phê

bình tơi LĐ7

Yếu tố Thu nhập phúc lợi TN

Le Thi Thuy Uyen (2007)

Mức lương xứng đáng với

công sức bỏ vào công ty TN1 Tôi thưởng xứng đáng với công sức

đóng góp TN

Cơng ty có chế độ phúc lợi đa dạng,

đầy đủ đối tượng TN

Nhân viên hài lịng với chế độ phúc lợi

của Cơng ty TN

Yếu tố Đồng nghiệp ĐN

Le Thi Thuy Uyen (2007)

Các đồng nghiệp đáng tin cậy

trung thực ĐN

Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với

nhau ĐN

Đồng nghiệp thường san kinh nghiệm giúp đỡ công việc sống

ĐN

Yếu tố Cơ hội đào tạo thăng tiến TT

Le Thi Thuy Uyen Công ty tạo cho phát triển tay nghề

Thang đo gốc Thang đo Mã hóa (2007) nâng cao kỹ làm việc

Công ty tạo hội thăng tiến phát

triển TT2

Mọi nhân viên có hội công để

thăng tiến TT3

Yếu tố Công việc thú vị thách thức CV

Simons & Enz (1995)

Công việc thú vị CV1 Tôi giao quyền hạn, trách nhiệm phù

hợp cơng việc CV

Tơi khuyến khích để phát triển công

việc CV3

Công việc phù hợp với khả năng, sở trường

của CV4

Cơng việc tơi có nhiều thách thức CV5 Công ty phân công công việc hợp lý CV6 Yếu tố Chính sách khen thưởng công nhận KT Le Thi Thuy Uyen

(2007)

Cơng ty có sách khen thưởng theo

hiệu cơng việc KT1

Chính sách khen thưởng kịp thời, minh

bạch, công KT2

Thang đo gốc Thang đo Mã hóa phát triển Cơng ty

Yếu tố Thương hiệu văn hóa Cơng ty TH

Nguyen Ngoc Lan Vy (2010)

Nhân viên tự hào thương hiệu công ty TH1 Công ty tạo sản phẩm chất lượng

cao TH2

Cơng ty có chiến lược phát triển bền vững TH3 Nhân viên tự hào thành viên công ty TH4

Yếu tố Yếu tố tạo động lực chung ĐL

Stum (2001) Công ty truyền cảm hứng cho

trong công việc ĐL1

Tôi tự nguyện nâng cao kỹ để làm

việc tốt ĐL2

Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để

hồn thành cơng việc ĐL

Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt ĐL4 Tôi cảm thấy hứng thú làm công

việc ĐL5

Tơi thấy có động lực công việc ĐL6 3.3.2.3 Diễn đạt mã hóa thang đo

Để thuận tiện cho việc phân tích liệu, thành phần biến mã hóa lại bảng sau:

Bảng 3.3: mã hóa thang đo

Biến Thành phần Mã hóa

Giới tính Nam

Nữ

Độ tuổi <30

Từ 30 đến 40

>40

Học vấn Từ trung cấp trở xuống

Đại học, sau đại học

Thâm niên <3 năm

Từ đến năm

Trên năm

Mức thu nhập <7 triệu

Từ đến 10 triệu

>10 triệu

3.3.2.4 Phương pháp chọn mẫu

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận thực với nhóm thơng qua việc lựa chọn đích danh cá nhân mời tham dự thảo luận

Sau lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả tiến hành khảo sát thử khoảng 15 công nhân trực tiếp sản xuất làm việc Cơng ty để đánh giá tính phù hợp yếu tố

Trong giai đoạn nghiên cứu thức, theo nhà nghiên cứu Hair & cộng (1998), phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N >5*x (với x: tổng số biến quan sát) Đối với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt tính theo cơng thức N >50 + 8m (trong m biến độc lập) Hiện Cơng ty có tổng số 160 công nhân trực tiếp sản xuất, sở tác giả gửi 160 bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu cho tất Công nhân trực tiếp sản xuất Công ty, kết số bảng câu hỏi thu 160 bảng hợp lệ (quá trình thu thập liệu trình bày chi tiết phụ lục 1a)

3.4 Phương pháp phân tích liệu

3.4.1 Đánh giá thang đo

3.4.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần thang đo đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha phần mềm thống kê SPSS 20 Để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thang đo phải có tối thiểu biến đo lường Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên khoảng [0,1]

Về mặt lý thuyết, Cronbach’s Alpha cao tốt tức thang đo có độ tin cậy cao (Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Các biến đo lường dùng để đo lường khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có mối tương quan chặt chẽ với Vì kiểm tra biến đo lường sử dụng hệ số tương quan biến - tổng Hệ số lấy tương quan biến đo lường xem xét với biến lại thang đo Một biến thiên đo lường có hệ số tương quan biến - tổng r ≥ 0,3 biến đạt u cầu (Nunnally Bernstein, 1994) Tuy nhiên r = hai biến đo lường cần dùng hai biến đủ

Như vậy, phân tích Cronbach’s Alpha, hệ số tin cậy 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,95 tương quan biến – tổng > 0,3 phù hợp Những thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ 0,6 lớn 0,95 biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng hiệu chỉnh nhỏ (<0,3) bị loại khỏi mơ hình

3.4.1.2 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ giá trị phân biệt Trong phân tích nhân tố EFA, nhà nghiên cứu thường quan tâm đến số tiêu chuẩn bao gồm:

nghĩa kiểm định Bartlett nhỏ 0,05 (Sig < 0,05) biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện (Hair cộng sự, 2006)

- Thứ hai, hệ số tải nhân tố (factor loadings) cần phải lớn 0,5 (Gerbing Anderson, 1988) Khi tiến hành thiết lập thông số phần mềm SPSS để phân tích EFA tác giả cho loại trọng số nhỏ 0,5

- Thứ ba, Phương sai trích tích lũy (% Cumulative Variance) sử dụng để đánh giá mức độ giải thích biến quan sát nhân tố Để đạt mức độ giải thích phương sai trích tích lũy cần phải lớn 50% Eigenvalue phải có giá trị lớn (Gerbing Anderson, 1988) Trong nghiên cứu mình, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Components với phép xoay vng góc Varimax để thực phân tích phân tích nhân tố khám phá EFA

- Thứ tư, hệ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên giải thích nhân tố) lớn

3.4.2 Kiểm định phù hợp mơ hình

Trước hết hệ số tương quan (Pearson) động lực làm việc chung với yếu tố tạo động lực xem xét Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến phương pháp bình phương nhỏ thơng thường (Ordinal Least Squares - OLS) thực hiện, biến phụ thuộc động lực làm việc nói chung, biến độc lập dự kiến động lực làm việc quản lý trực tiếp, thu nhập phúc lợi, môi trường làm việc, hội đào tạo thăng tiến, Công việc thú vị thách thức, sách khen thưởng cơng nhận, tham gia vào việc lập kế hoạch, thương hiệu văn hóa cơng ty

Hồi quy tuyến tính đa biến phương pháp bình phương nhỏ thơng thường (Ordinal Least Squares – OLS) thực hiện, biến phụ thuộc động lực làm việc nói chung biến độc lập yếu tố mơ hình nghiên cứu Phương pháp lựa chọn biến phương pháp đưa vào lượt Enter Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh dùng để xác định độ phù hợp mơ hình, kiểm định F

Để đảm bảo độ tin cậy phương trình hồi quy xây dựng phù hợp, tác giả thực dị tìm vi phạm giả định cần thiết hồi quy tuyến tính Các giả định kiểm định phần gồm liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán ScatterPlot), phương sai phần dư không đổi (dùng hệ số tương quan hạng Spearman), phân phối chuẩn phần dư (dùng Histogram P-P plot), tính độc lập phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin Watson), tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance hệ số phóng đại VIF)

Tóm tắt chương 3

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Chương đưa kết xử lý liệu thu thập thực phân tích gồm có: thống kê mơ tả, đánh giá thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mơ hình nghiên cứu giả thuyết nghiên cứu phương pháp phân tích tương quan hồi quy tuyến tính đa biến

4.1 Mơ tả mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu n = 160 chọn theo phương pháp thuận tiện Sau bảng câu hỏi phát trực tiếp đến tay công nhân trực tiếp sản xuất, tiến hành tập hợp bảng câu hỏi, xem xét loại bỏ bảng câu hỏi nhận không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành nhập liệu phân tích phần mềm SPSS phiên 20.0

Phân loại 160 người tham gia trả lời theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thời gian công tác mức thu nhập trước đưa vào xử lý

Thông tin thống kê thu thập sau: Về giới tính

Bảng 4.1: Bảng mô tả mẫu theo giới tính

Tần Suất Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Nam 138 86.3 86.3 86.3

Nữ 22 13.8 13.8 100.0

Tổng 160 100.0 100.0

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)

Về độ tuổi

Bảng 4.2: Bảng mô tả mẫu theo độ tuổi

Tần Suất Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

<30 62 38.8 38.8 38.8

30 - 40 91 56.9 56.9 95.6

>40 4.4 4.4 100.0

Total 160 100.0 100.0

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)

Theo kết bảng trên: độ tuổi từ 30 - 40 chiếm tỷ lệ cao 56.9%, nhóm độ tuổi 30 chiếm 38.8% chiếm tỷ lệ thấp độ tuổi 40 chiếm 4.4% Kết phù hợp với thực tế cơng nhân Cơng ty thường nằm độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi

Về trình độ học vấn

Bảng 4.3: Bảng mơ tả mẫu theo học vấn Tần Suất Phần trăm Phần trăm

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Từ trung cấp trở xuống 4.4 4.4 4.4

Cao đẳng 39 24.4 24.4 28.8

Đại học, sau đại học 114 71.3 71.3 100.0

Tổng 160 100.0 100.0

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)

Về thời gian công tác

Bảng 4.4: Bảng mô tả mẫu theo thâm niên công tác Tần Suất Phần trăm Phần trăm

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

< Năm 67 41.9 41.9 41.9

3 – Năm 42 26.3 26.3 68.1

> Năm 51 31.9 31.9 100.0

Tổng 160 100.0 100.0

Đa phần công nhân có thời gian cơng tác Cơng ty năm, điều phù hợp Cơng ty hoạt động năm tính đến thời điểm

Về thu nhập

Bảng 4.5: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập Tần Suất Phần trăm Phần trăm

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

<7 Triệu VND 4.4 4.4 4.4

7 – 10 Triệu VND 39 24.4 24.4 28.8

>10 Triệu VND 114 71.3 71.3 100.0

Tổng 160 100.0 100.0

Kết qủa phù hợp với tình hình Công ty thể liên quan thu nhập trình độ, trình độ trung cấp trở xuống có mức lương triệu, trình độ cao đẳng mức lương từ đến 10 triệu tùy thuộc vào thâm niên, trình độ đại học trở lên mức lương 10 triệu tùy thuộc vào kinh nghiệm làm việc

4.2 Kết kiểm định thang đo 4.2.1 Cronbach’s Alpha

0.044 Kết 07 yếu tố với 28 biến quan sát 06 biến quan sát đo lường mức yếu tố tạo động lực chung đạt yêu cầu Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) 0,3 hệ số Cronbach’s Alpha thang đo > 0,6 Do đó, tất thang đo với 28 biến quan sát sử dụng tiếp tục bước phân tích nhân tố (EFA) nhằm kiểm định giá trị thang đo (giá trị hội tụ phân biệt)

Bảng 4.6: Kết phân tích Cronbach’s Alpha Biến quan

sát

Trung bình thang đo

loại biến

Phương sai thang đo

loại biến

Tương quan tổng biến

Cronbach's Alpha biến

này bị loại Lãnh đạo: Cronbach’s Alpha = 0.892

LĐ1 14.84 14.640 735 868

LĐ3 14.56 14.777 735 869

LĐ4 14.71 14.634 750 865

LĐ5 14.84 14.841 702 876

LĐ6 14.71 14.460 755 864

Thu nhập phúc lợi: Cronbach’s Alpha = 0.896

TN1 9.91 5.212 692 895

TN2 10.37 5.228 746 874

TN3 10.30 5.255 793 859

TN4 10.16 4.728 856 832

Đồng nghiệp: Cronbach’s Alpha = 0.827

ĐN1 7.28 4.905 634 815

ĐN2 6.91 4.797 742 701

ĐN3 6.93 5.365 683 764

Cơ hội đào tạo thăng tiến: Cronbach’s Alpha = 0.687

TT1 7.17 2.254 499 598

Biến quan sát

Trung bình thang đo

loại biến

Phương sai thang đo

loại biến

Tương quan tổng biến

Cronbach's Alpha biến

này bị loại

TT3 7.61 2.479 466 638

Công việc thú vị thách thức: Cronbach’s Alpha = 0.845

CV1 10.37 11.354 533 843

CV2 10.33 8.676 700 805

CV3 10.26 10.849 556 838

CV4 10.33 9.718 738 791

CV6 10.34 9.483 764 783

Chính sách khen thưởng cơng nhận: Cronbach’s Alpha = 0.795

KT1 11.03 4.961 599 749

KT2 10.90 4.644 623 736

KT3 10.86 4.552 577 761

KT4 10.86 4.522 631 732

Thương hiệu văn hóa Cơng ty: Cronbach’s Alpha = 0.852

TH1 9.42 5.037 790 775

TH2 9.30 5.268 608 848

TH3 9.31 5.044 663 825

TH4 9.38 4.841 724 799

động lực chung: Cronbach’s Alpha = 0.891

ĐL1 16.51 13.522 748 866

ĐL2 16.80 14.375 595 891

ĐL3 16.69 15.134 587 890

ĐL4 16.64 14.270 686 876

ĐL5 16.48 13.195 818 855

ĐL6 16.48 13.094 836 852

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA 4.2.2.1 Kết phân tích

Trong phân tích nhân tố biến có trọng số nhỏ 0.5 tiếp tục bị loại (Othman & Owen 2002) Phương pháp tính hệ số sử dụng Principal Components với phép quay Varimax điểm dừng trích yếu tố Eigenvalue lớn Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) sử dụng đo lường độ xác EFA phải lớn 0.5

a. Kết phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập sau:

(1) Hệ số KMO đạt 0.825 cho thấy nhân tố EFA phù hợp với liệu Thống kê Chi-Square kiểm định Barlet đạt 2491.589 với mức ý nghĩa Sig = 0.000 cho thấy biến quan sát có tương quan với xét phạm vi tổng thể

Bảng 4.7: KMO and Bartlett’s test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.825

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 2491.589

df 378

Sig 0.000

(Nguồn: kết xử lý từ liệu điều tra)

(2) Kết phân tích EFA cho thấy tổng phương sai trích (Total Variance Explained) 68.401% (>50%), điều thể 06 nhân tố trích giải thích 68.401% biến thiên liệu, kết chấp nhận việc xây dựng mơ hình phù hợp Ngồi ra, điểm dừng trích yếu tố nhân tố thứ với Eigenvalues 1.685 (>1), cho thấy kết phân tích nhân tố phù hợp (Phụ lục E1)

giá trị hội tụ

Bảng 4.8: Kết phân tích nhân tố EFA

Biến Nhân tố

1 2 3 4 5 6

KT3 788

TT2 764

KT2 761

TT1 734

KT4 730

TT3 703

KT1 664

LĐ1 834

LĐ5 815

LĐ4 796

LĐ6 795

LĐ3 768

CV6 858

CV4 830

CV2 800

CV1 676

CV3 670

TN4 898

TN3 826

TN2 802

TN1 775

TH1 869

TN4 833

Biến Nhân tố

1 2 3 4 5 6

TN2 738

DN2 885

DN3 798

DN1 769

Eigenvalue 7.237 3.367 2.612 2.465 1.787 1.685 % of Variance 25.845 12.024 9.328 8.802 6.381 6.019 Cumulative % 25.845 37.870 47.197 56.000 62.31 68.401 Cronbach’s Anpha 0.871 0.892 0.845 0.896 0.852 0.827 Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

(Nguồn: kết xử lý từ liệu điều tra) Như vậy, kết cho thấy 28 biến quan sát sau phân tích nhân tố thỏa mãn tất điều kiện, khơng có biến quan sát bị loại nhóm thành 06 nhân tố Như vậy, thang đo yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên sau tiến hành đánh giá sơ điều chỉnh bao gồm 28 biến quan sát đo lường nhân tố

b. Kết phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc

Phân tích nhân tố EFA thang đo động lực làm việc chung, kết 06 biến quan sát thang đo nhóm thành nhân tố, khơng có biến quan sát bị loại KMO 0.850 (Table 4.9), phương sai trích 65.260% (>50%) hệ số Eigenvalues 3.916 (>1) (Phụ lục E), hệ số tải nhân tố 06 biến quan sát >0.5 (Table 4.10) Bảng 4.9: KMO and Bartlett’s test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .850

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 671.341

df 15

Sig .000

Bảng 4.10: Kết phân tích nhân tố EFA động lực làm việc chung

Biến Nhân tố

1

ĐL6 0.905

ĐL5 0.895

ĐL1 0.847

ĐL4 0.777

ĐL2 0.703

ĐL3 0.692

(Nguồn: kết xử lý từ liệu điều tra) 4.2.2.2 Đặt tên giải thích nhân tố

Việc giải thích nhân tố thực sở nhận biến quan sát có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn nằm nhân tố Như nhân tố giải thích biến có hệ số nằm

(1) Nhân tố thứ nhất: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát nhân tố “Khen thưởng công nhận” biến quan sát từ nhân tố “Đào tạo thăng tiến” biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bảng 4.11

Bảng 4.11: Nhóm nhân tố Chính sách đãi ngộ KT3 Công ty đánh giá lực

TT2 Công ty tạo hội thăng tiến phát triển

KT2 Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công

KT1 Cơng ty có sách khen thưởng theo hiệu công việc

Các biến thể nội dung sách thưởng hội đào tạo, thăng tiến phát triển nghề nghiệp Vì vậy, đặt tên “Chính sách đãi ngộ”

Kết kiểm định Cronbach Alpha cho nhóm nhân tố Chính sách đãi ngộ sau:

Bảng 4.12: Kết Cronbach Alpha nhóm nhân tố Chính sách đãi ngộ Biến quan

sát

Trung bình thang đo

loại biến

Phương sai thang đo

loại biến

Tương quan tổng biến

Cronbach's Alpha biến

này bị loại

KT3 22.01 16.006 673 849

TT2 22.08 16.284 664 850

KT2 22.05 16.337 688 847

TT1 21.72 16.304 643 853

KT4 22.01 16.151 689 847

KT 22.16 17.089 578 861

KT1 22.18 17.332 594 859

(Nguồn: kết xử lý từ liệu điều tra) (2) Nhân tố thứ 2: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát “Lãnh đạo trực tiếp” Các biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể bảng sau:

Bảng 4.13: Nhóm nhân tố lãnh đạo trực tiếp

LĐ1 Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp cải thiện hiệu suất công việc

LĐ4 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến tơi có vấn đề liên quan đến cơng việc tơi

LĐ6 Lãnh đạo có hỗ trợ giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao

LĐ3 Lãnh đạo ghi nhận đóng góp tơi cơng ty Nhân tố đặt tên “Lãnh đạo trực tiếp”

(3) Nhân tố thứ 3: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát “Công việc thú vị thử thách” Nhân tố đặt tên “Công việc thú vị” Các biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể bảng sau:

Bảng 4.14: Nhóm nhân tố Cơng việc CV6 Công ty phân công công việc hợp lý

CV4 Công việc phù hợp với khả năng, sở trường

CV2 Tôi giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp công việc CV1 Công việc thú vị

CV3 Tôi khuyến khích để phát triển cơng việc

(4) Nhân tố thứ 4: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát “Thu nhập phúc lợi” Các biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể bảng sau:

Bảng 4.15: Nhóm nhân tố Thu nhập phúc lợi TN4 Nhân viên hài lòng với chế độ phúc lợi Công ty

TN2 Tôi thưởng xứng đáng với công sức đóng góp

TN1 Mức lương xứng đáng với công sức bỏ vào công ty

Nhân tố đặt tên “Thu nhập phúc lợi”

(5) Nhân tố thứ 5: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát “Thương hiệu văn hóa Công ty” Các biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể bảng sau:

Bảng 4.16: Nhóm nhân tố Thương hiệu văn hóa Cơng ty TH1 Tơi tự hào thương hiệu công ty

TH4 Tôi tự hào cán nhân viên công ty

TH3 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng bền vững TH2 Công ty tạo sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao Nhân tố đặt tên “Thương hiệu văn hóa Công ty”

(6) Nhân tố thứ 6: bao gồm biến quan sát tập hợp từ biến quan sát “Đồng nghiệp” Các biến quan sát xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể bảng sau:

Bảng 4.17: Nhóm nhân tố Đồng nghiệp ĐN2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với

ĐN3 Đồng nghiệp thường san kinh nghiệm giúp đỡ công việc sống

ĐN1 Các đồng nghiệp đáng tin cậy trung thực Nhân tố đặt tên “Đồng nghiệp”

4.2.3 Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh

giữa biến thành phần “Cơ hội đào tạo thăng tiến” “Chính sách khen thưởng cơng nhận” kết hợp thành thành phần đặt tên “ Chính sách đãi ngộ” Do vậy, mơ hình lý thuyết phải điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo việc kiểm định mơ hình giả thuyết nghiên cứu

Hình 4.4: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh 4.3 Kiểm định phù hợp mơ hình

Sáu biến độc lập bao gồm: Lãnh đạo trực tiếp, thu nhập phúc lợi, Đồng nghiệp, Đãi ngộ, Công việc, Thương hiệu văn hóa đưa vào kiểm định mơ hình sau qua giai đoạn phân tích nhân tố (EFA) Giá trị trung bình biến quan sát thành phần giá trị nhân tố tương ứng Điều kiện để hồi quy trước hết phải tương quan với Do đó, Phân tích tương quan Pearson bước thực trước phân tích hồi quy nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ biến phụ thuộc biến độc lập Kết phân tích hồi quy sử dụng để kiểm định giả thuyết từ H1’ đến H6’

4.3.1 Phân tích tương quan (Pearson)

Phân tích tương quan Pearson bước thực trước phân tích hồi quy nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ biến phụ thuộc biến độc lập, điều kiện hồi quy trước hết phải tương quan với

Chính sách đãi ngộ Lãnh đạo trực tiếp

Cơng việc Thu nhập phúc lợi Thương hiệu văn hóa Cơng ty

Đồng nghiệp

Bảng 4.18: Kết phân tích tương quan Lãnh đạo trực tiếp Thu nhập phúc lợi Đồng

nghiệp Đãi ngộ

Công việc Thương hiệu văn hóa Động lực Lãnh đạo trực tiếp Pearson

Correlation Thu nhập

phúc lợi

Pearson

Correlation 354

** 1

Đồng nghiệp

Pearson

Correlation 335

** .356** 1

Đãi ngộ Pearson

Correlation 261

** .264** .160* 1

Công việc Pearson

Correlation 290

** .217** .151 226** 1 Thương

hiệu văn hóa

Pearson

Correlation 217** 360** 269** 082 244**

Động lực

Pearson

Correlation 516

** .591** .511** 367** 471** .504** 1 Sig (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 160 160 160 160 160 160 160

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

(Nguồn: kết xử lý từ liệu điều tra)

Cơng ty) Đồng thời có ý nghĩa thống kê (p<0.05) Kết phân tích tương quan Pearson cho thấy số biến độc lập có tương quan với Do phân tích hồi quy cần phải ý đến vấn đề đa cộng tuyến Phân tích hồi quy sử dụng nhằm kiểm định giả thuyết đưa

4.3.2 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy thực với biến độc lập bao gồm: Lãnh đạo trực tiếp, thu nhập phúc lợi, Đồng nghiệp, Đãi ngộ, Công việc, Thương hiệu văn hóa Cơng ty

Để tiến hành phân tích hồi quy đưa kết luận từ hàm hồi quy đạt độ tin cậy cần kiểm định giả định cần thiết chuẩn đoán vi phạm giả định Kết kiểm tra giả định không thấy tượng đa cộng tuyến biến (hệ số phóng đại phương sai VIF tương ứng biến độc lập dao động từ 1.142 đến 1.375 (nhỏ 10), phần dư có phân phối chuẩn khơng có tượng tương quan phần dư khơng có vi phạm giả định

Kiểm định mơ hình lý thuyết theo phương pháp đưa vào lượt (Enter), biến độc lập phụ thuộc đưa vào mơ hình lúc theo phương pháp Kết hồi quy tuyến tính bội cho thấy mơ hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) 0.654 R2 điều chỉnh (adjusted R square) 0.640 Như mơ hình giải thích 64% tác động yếu tố tác động đến động lực nhân viên Cụ thể sau:

Bảng 4.19: Hệ số xác định phù hợp mơ hình

R R Square

Adjusted R

Square Std Error of the Estimate

Bảng 4.20: ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig Regression

Residual Total

56.685 9.447 48.124 000a 30.036 153 196

86.721 159

Hệ số Beta dùng để đánh giá mức độ quan trọng nhân tố tác động đến động lực làm việc nhân viên Hệ số Beta nhân tố cao nhân tố tác động đến động lực làm việc lớn

Bảng 4.21: Kết phân tích hồi quy mơ hình Mơ hình

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn

hóa

t Sig

Thống kê đa cộng tuyến B Độ lệch chuẩn Hệ số Beta Độ chấp nhận biến Hệ số phóng đại phương sai

(Constant) -.565 255 -2.212 028

Lanh dao 147 042 188 3.469 001 768 1.302 Thu nhap .269 056 270 4.842 000 727 1.375 Dongnghiep 159 036 231 4.353 000 805 1.242 Dai ngo 151 056 137 2.691 008 876 1.142 congviec 223 049 235 4.565 000 857 1.166 thuonghieu 237 053 235 4.471 000 819 1.221

kê Sig < 0.05

Quan sát hệ số Beta (hệ số chưa chuẩn hóa), thấy thành phần gồm: (1)Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập phúc lợi, (3) Đồng nghiệp, (4) Chính sách đãi ngộ, (5) Cơng việc (6) Thương hiệu văn hóa Công ty tác động đến động lực làm việc nhân viên Trong đó, thành phần có hệ số Beta cao thu nhập phúc lợi, thương hiệu văn hóa, cơng việc, đồng nghiệp, sách đãi ngộ, lãnh đạo trực tiếp

Phương trình hồi quy sau (các biến xếp theo thứ tự từ biến có beta lớn đến biến có beta nhỏ với hệ số Beta chưa chuẩn hóa):

Y = -0.565 + 0.269*Thu nhập phúc lợi + 0.237*Thương hiệu văn hóa + 0.223*Công việc + 0.159 * Đồng nghiệp + 0.151*Đãi ngộ + 0.147* Lãnh đạo trực tiếp

4.3.3 Dò tìm giả định mơ hình hồi quy.

Mơ hình hồi quy tuyến tính phương pháp OSL thực với số giả định mô hình thực có ý nghĩa giả định đảm bảo Do để đảm bảo cho độ tin cậy mơ hình, việc dị tìm vi phạm giả định cần thiết

Giả định phân phối chuẩn phần dư kiểm tra qua biểu đồ Histogram đồ thị P-P plot Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy phần dư có dạng gần với phân phối chuẩn, giá trị trung bình gần độ lệch chuẩn gần Đồ thị P-P plot biểu diễn điểm quan sát thực tế tập trung sát đường chéo giá trị kỳ vọng, có nghĩa phần dư có phân phối chuẩn

Kiểm tra vấn đề đa cộng tuyến: đề cập phần phân tích tương quan, biến độc lập có tương quan với nhau, điều tạo khả đa cộng tuyến mơ hình Vì ta kiểm tra thêm hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation factor - VIF) Kết phân tích cho thấy hệ số phóng đại phương sai VIF biến tương đối nhỏ (tất nhỏ 2) Do tượng đa cộng tuyến biến độc lập mơ hình nhỏ, khơng ảnh hưởng đáng kể đến kết hồi quy

4.4 Thảo luận kết

Kết nghiên cứu xác định sáu thành phần thang đo động lực: (1) Thu nhập phúc lợi, (2) thương hiệu văn hóa, (3) cơng việc, (4) đồng nghiệp, (5) sách đãi ngộ, (6) lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Công ty PVPipe So sánh với kết trước sau:

STT

Kovach (1987) Giao hà – Quỳnh Uyên

2015

Lâm Thị Ngọc Mỹ

(2018)

Nghiên cứu hiện (2020)

1 Cơng việc thú vị Tiền lương, Chính sách đãi ngộ

Thu nhập phúc lợi

2 Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc

Đào tạo thăng

tiến Lãnh đạo

Thương hiệu văn hóa cơng ty

3 Cảm giác tham gia

Điều kiện làm việc tốt

Sự phù hợp công việc

Công việc

4

Công việc ổn định

Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp

Thương hiệu văn hóa Cơng ty

Đồng nghiệp

5 Lương cao Cơng việc thú vị Đồng nghiệp Chính sách đãi ngộ

6 Sự thăng tiến phát triển

nghềnghiệp

Được tự chủ công việc

Lãnh đạo trực tiếp

7

Điều kiện làm việc tốt

Được công nhận đầy đủ công việc Sự gắn bó

cấp với nhân viên

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 10 Sự hỗ trợ

quản lý trực tiếp việc giải vấn đề cá nhân

Trong số yếu tố nhóm yếu tố Thu nhập phúc lợi có hệ số hồi quy lớn 0.269, tức có mức ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Công ty PVPipe Công ty thành viên Tổng Cơng ty Khí Việt Nam (PV Gas) trực thuộc Tập đồn DKVN Do đó, mức thu nhập người lao động có mức bình qn cao so với ngành cơng nghiệp khác Ngồi Cơng ty PVPipe có chế độ phúc lợi tốt bao gồm: xây nhà công vụ cho cán công nhân viên, tổ chức xe đưa đón, tổ chức cung cấp bữa ăn sáng, ăn trưa, ăn tối cho người lao động… Tuy nhiên, thời gian vừa qua, giá dầu giảm dẫn đến khó khăn cho ngành dầu khí có PVPipe Cơng ty thực sách tiết giảm chi phí có bao gồm giảm lương người lao động, dẫn đến động lực làm việc người lao động bị giảm phần Tuy nhiên, cơng ty có đánh giá xác định nhân chủ chốt trì mức lương hợp lý để giữ lại người lao động có trình độ cao

kinh doanh sản phẩm khí lớn Việt Nam Năm 2015, PVGas lọt vào top 10 thương hiệu giá trị Việt Nam Hãng tư vấn định giá thương hiệu Brand Finance (Anh) công bố đứng thứ top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp nhiều Việt Nam Công ty VietNam Report công bố Do yếu tố “Thương hiệu văn hóa cơng ty” tác động cao động lực làm việc nhân viên công ty theo kết kiểm định phù hợp với thực tế

Yếu tố Công việc Ngày nay, nhân viên ngày trọng đến yếu tố công việc, đến thăng tiến phát triển nghề nghiệp xem yếu tố quan trọng để phấn đấu đời Để trì chứng API, năm PVPipe phải trải qua việc audit API Audior API có yêu cầu khắt khe việc tuân thủ tiêu chuẩn phải cập nhật phiên tiêu chuẩn có thay đổi Do đó, người lao động phân cơng cơng việc hợp lý, chuyên nghiệp có nhiều thử thách hàng năm phải vượt qua kỳ sát hạch tổ chức API nhằm trì chứng để sản xuất sản phẩm cho ngành dầu khí

Yếu tố đồng nghiệp lãnh đạo trực tiếp yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Công ty PVPipe Trong nghiên cứu sau, ta nhận thấy mối quan hệ công việc mở rộng không mối quan hệ nhân viên quản lý, mà mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Ngày nay, doanh nghiệp nâng cao hình thức làm việc nhóm, nhu cầu giao tiếp xã hội nâng cao Vì vậy, mối quan hệ hỗ trợ đồng nghiệp ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc nhân viên Để đáp ứng nhu cầu công việc, Công ty PVPipe tổ chức khóa đào tạo hàng năm để nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên ln khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ tạo mơi trường cơng để thăng tiến Do sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc nhân viên Cơng ty Tóm tắt chương

Chương trình bày kết nghiên cứu phân tích số liệu thu thập Dữ liệu trước đưa vào nghiên cứu sàng lọc, làm mã hóa

theo giới tính, độ tuổi, thời gian cơng tác, trình độ học vấn

Qua bước kiểm định đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo, phân tích nhân tố khám phá ( EFA) kết có sáu nhân tố từ thành phần thang đo có độ tin cậy việc đo lường động lực làm việc Đó động lực làm việc thu nhập phúc lợi, thương hiệu văn hóa cơng ty, cơng việc, đồng nghiệp, sách đãi ngộ, cấp trực tiếp

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1 Kết luận.

Xuất phát từ nhu cầu giải pháp công tác quản trị nguồn nhân lực, để phát huy tối đa nguồn lực người; khuyến khích họ nỗ lực để tạo suất lao động ngày cao nhằm giúp Cơng ty PVPipe nói riêng doanh nghiệp nói chung khai thác nguồn tài nguyên nhân lực hiệu nhất, tạo lợi cạnh tranh vượt qua phát triển bền vững thời kỳ khủng hoảng kinh tế, lạm phát cao đặc biệt bối cảnh giá dầu giảm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Công ty PVPipe Tác giả tập trung nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Công ty nhằm giúp cho nhà lãnh đạo Cơng ty có nhìn khách quan nguồn nhân lực

Nghiên cứu mục tiêu nghiên cứu tham khảo sở lý thuyết từ nghiên cứu trước động lực làm việc nhân viên, tác giả thực việc xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu thang đo để đo lường mức độ ảnh hưởng nhóm yếu tố đến động lực làm việc nhân viên Công ty

Kết nghiên cứu thể có nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên với mức độ từ cao đến thấp: Y = -0.565 +

0.269*Thu nhập phúc lợi + 0.237*Thương hiệu văn hóa + 0.223*Công việc + 0.159 * Đồng nghiệp + 0.151*Đãi ngộ + 0.147* Lãnh đạo trực tiếp.

Thu nhập phúc lợi, thương hiệu văn hóa cơng ty, đồng nghiệp, sách đãi ngộ cuối lãnh đạo trực tiếp

Từ kết hồi quy, tác giả đưa kiến nghị giải pháp mang tính thực tế về: Thu nhập phúc lợi, thương hiệu văn hóa cơng ty, đồng nghiệp, sách đãi ngộ Với mong muốn giúp Cơng ty doanh nghiệp khác hoàn thiện công tác tổ chức, nâng cao chất lượng hoạt động chức quản trị nguồn lực

5.2 Hàm ý quản trị

Từ kết phân tích, tác giả đề xuất số hàm ý quản trị giúp ban lãnh đạo công ty nhận thấy xây dựng sách phù hợp hiệu nhằm nâng cao động lực làm việc công nhân trực tiếp sản xuất Công ty cổ phần sản xuất ống thép dầu khí Việt Nam

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thu nhập phúc lợi [+ 0.269]

Đề tăng động lực cho người công nhân trực tiếp sản xuất, nhà quản trị công ty phải giải câu hỏi: Mức lương người công nhân phải trả tương xứng với lực đóng góp người cơng nhân sản xuất; làm để người công nhân hưởng tương xứng với kết làm việc họ; làm để sách phúc lợi thể quan tâm tổ chức đến người công nhân; hàm ý cụ thể:

Động lực chủ yếu để giúp kích thích nhân viên làm việc tốt tồn tiền lương mà doanh nghiệp trả cho nhân viên mình, thu nhập chủ yếu giúp thân gia đình nâng cao mức sống, bên cạnh cịn giá trị địa vị người lao động gia đình, doanh nghiệp xã hội nhân viên cảm thấy họ không trả lương xứng đáng với công việc công sức họ bỏ họ khơng tích cực, họ khơng hăng hái làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng sách khuyến khích vật chất với nhân viên

Yêu câu hệ thống tiền lương : (1) Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng; (2) Trong cấu có phần ổn định có phần linh hoạt để dễ điều chỉnh; (3) Tuân thủ theo yêu cầu pháp luật;(4) Căn vào lực đóng góp nhân viên

nghiệp

Các cách kích thích động lực làm việc vật chất: cách kích thích vật chất thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu sản xuất công tác Kích thích vật chất đa dạng phong phú: sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, thưởng ngắn hạn dài hạn tiền mặt, cổ phần, quà tặng đặc biệt, khoản thưởng không tiền mặt Ngồi cịn có: Thưởng tết, lễ lớn, thưởng cho người tận tình, trung thành với công ty, thưởng cho người thường xuyên thực tốt công việc giao, bán cổ phần hạ giá cho nhân viên công ty, bán sản phẩm hạ giá cho nhân viên

Phúc lợi: Bên cạnh quy định phúc lợi pháp luật, doanh nghiệp cần mở rộng chương trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống nhân viên gia đình họ nhiều hình thức phong phú: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho nhân viên, giúp đỡ gia đình nhân viên gặp khó khăn đột xuất, tổ chức chuyến du lịch cuối năm cho tất nhân viên gia đình họ, khám bệnh định kỳ cho nhân viên nhiều hoạt động khác Nhằm đem đến cho nhân viên lợi ích tốt Khi người lao động cảm nhận công ty quan tâm đến gia đình họ yên tâm cố gắng công việc, hiệu suất làm việc tăng lên thúc đẩy phát triển bền vững doanh nghiệp

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên xây dựng thương hiệu văn hóa cơng ty [0.237]

Đội ngũ nhân làm nên sức sống doanh nghiệp môi trường văn hóa doanh nghiệp nơi ni dưỡng tinh thần, động lực nhân viên Khi doanh nghiệp xây dựng thương hiệu làm trọng tâm để phát triển bền vững yếu tố văn hóa doanh nghiệp phải phát triển theo để hỗ trợ cho thương hiệu Để xây dựng thương hiệu văn hóa cơng ty doanh nghiệp cần:

phẩm khách hàng đóng vai trị quan trọng để tạo lợi nhuận, việc nâng cao hình ảnh cơng ty mắt đội ngũ nhân viên tạo vị tảng vững cho phát triển Để nhân viên nhận thấy nét đặc trưng riêng khác biệt cơng ty khác chủ doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu, tâm tư nguyện vọng nhân viên Trong đội ngũ nhân viên lực lượng lao động nịng cốt đối tượng để bắt đầu xây dựng thương hiệu nội bộ, xem họ đại sứ cho hình ảnh cơng ty bên

Nhận diện giá trị cốt lõi: Yếu tố then chốt để xây dựng thương hiệu doanh nghiệp bắt đầu việc nhận diện giá trị cốt lõi tổ chức để tạo kết nối cảm xúc doanh nghiệp nhân viên Đây phẩm chất làm cho người u thích làm việc tổ chức cảm thấy hài lòng Những giá trị tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, giúp thúc đẩy việc thực sứ mệnh công ty Xây dựng mối quan hệ tương hỗ văn hóa thương hiệu: Văn hóa doanh nghiệp ví linh hồn thương hiệu, yếu tố tích cực thúc đẩy thương hiệu phát triển Thực tế cho thấy, không thương hiệu mạnh lại khơng có tảng văn hóa doanh nghiệp vững Theo đó, sách quản lý nhân không kết hợp với chiến lược xây dựng văn hoá thương hiệu khiến cho nhân viên ngày rời xa giá trị cốt lõi doanh nghiệp thương hiệu Hậu giá trị sản phẩm/dịch vụ dành cho khách hàng đối tác, khiến trung thành họ với thương hiệu sụt giảm, lợi nhuận doanh nghiệp phải đối mặt với khủng hoảng truyền thông 5.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố công việc [+

0.223]

Các nhà quản lý doanh nghiệp tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng yếu tố công việc:

thể Giao việc nghệ thuật quản trị không áp lực không đơn giản tạo nhàm chán làm cho nhân viên khơng nỗ lực cơng việc

Làm cho công việc thú vị hơn: Công việc thú vị nhân viên có cảm giác đam mê, u thích cơng việc Khi nhân viên thành thạo cơng việc mình, giao cho họ cơng việc có độ khó với trách nhiệm rõ ràng Ví dụ: lập kế hoạch làm việc, phối hợp với phịng ban khác hồn thành cơng việc khác Có thể thay đổi vị trí cơng việc, họ có khiếu lĩnh vực

Xây dựng mục tiêu mang tính thách thức: Một nhân viên có lực họ giao nhiệm vụ khó khăn, thách thức họ thường cố gắng nỗ lực để chứng tỏ thân Cơng ty nên tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc với công việc mẻ thách thức để khuyến khích họ phát huy tiềm sáng tạo, xây dựng lòng tự tin đồng thời đem lại nhiều giá trị cho cơng ty Mục tiêu cần phải đạt tính thách thức khả thi

Mục tiêu cá nhân phải gắn với mục tiêu phòng ban tồn cơng ty:

Mục tiêu cần thơng báo rõ ràng, nhân viên thường làm việc tốt không thông báo mục tiêu, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt để khen thưởng

Đào tạo nhân viên: Nhân viên có đầy đủ kiến thức, kỹ lực để sử dụng thông tin, phương pháp, kỹ thuật thiết bị việc thực trách nhiệm cụ thể Nhân viên đào tạo để phát triển chuyên môn làm cho họ cảm thấy tự hào có cảm giác thành đạt nhìn nhận cơng việc

chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt Trong hiệu từ việc ủy quyền lớn: làm cho nhân viên làm việc hưng phấn hơn, muốn đóng góp nhiều cho cơng ty nhà quản lý có thời gian tập trung vào việc khác quan trọng 5.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua đồng nghiệp [+

0.159]

Xây dựng củng cố tinh thần hợp tác: Các cá nhân, phận cần xây dựng tinh thần hợp tác việc giải vấn đề doanh nghiệp Đối với khó khăn doanh nghiệp, thành viên chung vai gắng sức, gắn kết với nhau, khơng đùn đẩy trách nhiệm, tất mục tiêu phát triển chung

Các hoạt động cộng đồng: Tạo hoạt động vui chơi tập thể, thăm hỏi ốm đau, bữa tiệc gia đình, tổ chức sinh nhật… để làm cho môi trường doanh nghiệp gắn kết

Xây dựng mục tiêu tập thể: Cần cho nhân viên hiểu nỗ lực đóng góp họ đem lại lợi ích cho tập thể, hướng tất nhân viên mục tiêu chung tổ chức, cá nhân làm việc mục tiêu phát triển chung Có họ đồn kết khơng đùn đẩy trách nhiệm công việc Đặc biệt nhân viên kinh doanh, cần đưa tiêu, sách lương thưởng cho người khơng quyền lợi làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung nhóm

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên sách đãi ngộ[+ 0.151] Mọi người thích khen thưởng, khen thưởng vừa động viên khuyến khích người khen vừa lơi kéo tạo động lực cho người chưa khen Điều trăn trỡ nhà quản lý khen thưởng cho người thực xứng đáng, không trao nhầm người chây lười Các chuyên gia đưa số nguyên tắc khen thưởng áp dụng thành cơng nhiều tập đồn lớn:

- Đặt mục tiêu cụ thể cho nhân viên xây dựng hệ thống đo lường kết làm việc họ

- Khi ban bố sách thưởng cần phải thực cam kết với nhân viên Nếu sách lương thưởng không thực cam kết ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc nhân viên

Bên cạnh sách thưởng, doanh nghiệp cần tạo hội cho nhân viên phát triển thăng tiến nghiệp Bằng cách tổ chức buổi đào tạo kỹ kiến thức chuyên môn Đưa tiến trình thăng tiến nghiệp đảm bảo tất nhân viên hiểu họ nỗ lực thăng tiến cấp Họ tự ứng cử vào vị trí họ tự tin vào lực cơng ty cần phải xem trọng điều

Tổ chức buổi đánh giá thường kỳ, ngồi lại với nhân viên để họ nêu quan điểm nhận xét hiệu suất làm việc họ Đối với nhân viên xuất sắc cần phải có sách thăng tiến hợp lý

5.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua cấp trực tiếp[+ 0.147]

Nhà quản trị giữ vai trò người lãnh đạo, đầu tàu dẫn dắt nhân viên thực công việc, nhiệm vụ doanh nghiệp Phạm vi lãnh đạo nhà quản trị rộng, bao gồm từ việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá, khen thưởng việc cho dừng hợp đồng lao động Quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên: Xây dựng chế tuyển chọn, bổ nhiệm cơng khai, bình đẳng, cạnh tranh, người việc: việc dùng người việc để phát huy sở trường họ đóng vai trò quan trọng, phát huy tài nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê cơng việc đồng thời tạo khơng khí phấn khích làm việc

khoan dung, độ lượng, khéo léo phê bình, làm cho họ nhận thấy sai khuyến khích họ cố gắng người quản lý nên nhớ hoàn cảnh phải coi trọng công sở lợi ích chung, đứng lợi ích tập thể Làm nhân viên tiếp thu nhận thấy sai khơng chống đối Thu phục nhân viên quyền: Giao việc cho nhân viên nghệ thuật, việc đạo cho nhân viên không đơn việc đưa yêu cầu, mệnh lệnh Khi giao việc phải làm cho nhân viên hiểu nội dung công việc, thái độ hăng hái làm Nhân viên cảm nhận nhiệt tình, hăng hái người quản lý từ tiến hành cơng việc họ có trách nhiệm cao Sử dụng lời khen: Lời khen có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc Lời khen cần xuất phát từ lòng Khen nhân viên họ làm tốt công việc, khen nhân viên vào cơng ty để họ có lịng tự tin công việc Đối với nhân viên mắc sai lầm, chán nản cần cảm ơn khen tặng nỗ lực họ

Quan tâm đen thông tin phản hoi từ nhân viên: Tâm lý làm việc nhân viên ảnh hưởng lớn đến không khí làm việc chung Quản lý nên quan tâm mực tới phàn nàn, góp ý nhân viên Đứng quan điểm cơng việc lợi ích chung để xem xét Những lời phàn nàn thông tin có ích để quản lý điều chỉnh lại cơng việc cấu tổ chức cho phù hợp

Quan tâm đến nhân viên: gần gủi, chia sẻ với nhân viên bận tâm họ, lắng nghe họ trái tim Khích lệ tinh thần làm việc nhân viên Điều tạo gắn kết nhân viên với quản lý, có thơng hiểu lẫn công việc tiến hành hiệu

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO Tác giả nỗ lực việc thực nghiên cứu Tuy nhiên, không tránh khỏi hạn chế:

Thứ nhất: Tuy nhiên giới hạn thời gian nhân lực nên nghiên cứu đạt số lượng mẫu 160 Do đó, cần có nghiên cứu với số lượng mẫu lớn phạm vi nghiên cứu rộng để có độ xác cao Ngồi tiến hành nghiên cứu động lực làm việc nhân viên phịng ban, từ tư vấn cho quản lý trực tiếp cách thức quản lý để kích thích yếu tố động lực làm việc nhân viên

Thứ hai: Phạm vi nghiên cứu Cơng ty mang tính vi mơ, thực phạm vi Tổng Công ty PVGas – Công ty mẹ PVPipe với số lượng nhân viên 3.870 người lao động (theo annual report năm 2019) cho Tập đồn dầu khí mang tính áp dụng rộng rãi

TÀI LIỆU THAM KHẢO

✓ Bartol, K.M., Martin, D.C (1998) Management, McGraw Hill

✓ Herzbeg, F (1968), One more time How you motivate employees? Harvard Business Review Classics, 1991, 13-62

✓ Kovach, K.A (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization s performance” Employment Relations Today, 22 (2), 93-107

✓ Lê Thị Thúy Uyên (2007), “Yếu tố tạo động lực cho nhân viên”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Thành phố mở, Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Phương Dũng (2012), "Xây dựng quy mơ thúc đẩy khối văn phịng nhân viên thành phố Cần Thơ", Tạp chí Khoa học 2012, 22 (b), 145-154

✓ Maslow, A.H (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review, 50, 370- 396

✓ McClelland D.C (1985), Human Motivation, Scott, Glenview, IL

✓ Mitchell, T.R (1982) Motivation: new direction for theory, research, and practices Academy of Management Review, 7, 80-88

✓ Nguyễn Đình Thơ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh”, Nhà xuất Công nhân xã hội, Hà Nội

✓ Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), “Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhân viên làm việc doanh nghiệp địa phương Thành phố Hồ Chí Minh”, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh

✓ Simons, T & Enz, C (1995), “Motivating hotel employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27

✓ Trần Kim Dũng Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), "Thang đo thúc đẩy nhân viên", Tạp chí Kinh tế Phát triển: 244

✓ Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign project, Technical Report No 4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA

PHỤ LỤC A TỔNG HỢP Q TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU

Hình thức Số lượng bảng câu hỏi phát ra

Số lượng bảng câu hỏi thu

Số bảng câu hỏi

không hợp lệ Sô bảng hợp lệ

Phát trực tiếp buổi họp Công ty gửi email cho nhân viên vắng mặt

160 160

PHỤ LỤC B1 BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM 1. Phần giới thiệu:

Chào anh chị,

Các anh/ chị mời để tham gia khảo sát cho đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công nhâ trực tiếp sản xuất Công ty PVPipe” Khảo sát có ý nghĩa quan trọng việc cung cấp định hướng cho nghiên cứu định lượng đề tài Nó giúp tơi khơng hồn thành luận văn thạc sỹ trường Đại học BRVT mà với vai trò Ban điều hành cơng ty, tơi xác định yếu tố ảnh hưởng mức độ ảnh hưởng yếu tố đến động lực làm việc nhân viên nhằm có giải pháp để nâng cao hiệu làm việc cao Công ty

Việc tham gia khảo sát anh chị khảo sát hồn tồn tự nguyện, khơng có rủi ro cho anh chị tham gia khảo sát mong nhận tham gia tích cực, ý kiến đóng góp, thẳng thắn cho đề tài

2. Nội dung chính:

Nội dung buổi thảo luận tập trung vào 02 phần:

2.1. Phần 1: Xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên dựa vào tảng lý thuyết 10 yếu tố tạo động lực Kovach (1995) Trong phần có 02 câu hỏi đặt sau:

Câu hỏi Những yếu tố tạo động lực làm việc cho bạn Công ty?

Câu hỏi 2: Theo nghiên cứu Kovach (1987) đưa mơ hình 10 yếu tố cơng việc ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, so với đặc thù công việc bạn, bạn vui lòng cho biết yếu tố tác động đến động lực để anh chị làm việc thể nào?

1 Công việc thú vị □ Tác động □ Không tác động □ Khác

Theo anh/chị, yếu tố sau đa dạng, sáng tạo, thích thú hội tận dụng lực công việc mà anh/chị làm hay không?

1.2 Tôi giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp cơng việc 1.3 Tơi khuyến khích để phát triển công việc

1.4 Công việc phù hợp với khả năng, sở trường 1.5 Công việc có nhiều thách thức

1.6 Cơng ty phân cơng công việc hợp lý

2 Thu nhập phúc lợi □ Tác động □ Không tác động □ Khác

Theo anh/chị, yếu tố sau thu nhập phúc lợi mà anh/chị nhận từ công ty hay không?

2.1 Mức lương xứng đáng với công sức bỏ vào công ty 2.2 Nhân viên thưởng xứng đáng với cơng sức đóng góp

2.3 Cơng ty có sách phúc lợi đa dạng, phong phú(**)

2.4 Các sách phúc lợi thể quan tâm tổ chức đến cán nhân

viên

2.5 Nhân viên hài lịng với chế độ phúc lợi Cơng ty

3 Cơ hội đào tạo thăng tiến □ Tác động □ Không tác động □ Khác Theo anh/chị, yếu tố sau thể hội đào tạo thăng tiến công ty?

3.1 Công ty tạo cho phát triển tay nghề nâng cao kỹ làm việc 3.2 Công ty tạo hội thăng tiến phát triển

3.3 Chính Mọi nhân viên có hội cơng để thăng tiến

4 Lãnh đạo trực tiếp □ Tác động □ Không tác động □ Khác

Theo anh/chị, yếu tố sau ổn định công việc, lo lắng việc việc làm hay không?

4.1 Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp cải thiện hiệu suất

cơng việc

4.2 Bất vấn đề tơi thảo luận với lãnh đạo trực tiếp

mình

4.3 Lãnh đạo ln ghi nhận đóng góp tơi cơng ty

4.6 Lãnh đạo có hỗ trợ giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao 4.7 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị cần phê bình tơi

5 Cơng việc ổn định (*) □ Tác động □ Không tác động □ Khác

Theo anh/chị, yếu tố sau ảnh hưởng lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo nhân viên hay không?

5.1 Anh/chị cảm thấy công việc ổn định.(**)

5.2 Neu công ty cấu lại, anh/chị bố trí làm cơng việc (**)

5.3 Trong trường hợp anh/chị vi phạm kỷ luật, thay sa thải, cơng ty điều chuyển anh/chị làm công việc khác.(**)

5.4 Neu vị trí cơng việc anh/chị khơng cịn cần thiết cho cơng ty, anh/chị phân công làm công việc khác.(**)

5.5 Bất kể điều kiện kinh tế nào, anh/chị có cơng việc cơng ty.(**)

5.6 Nhìn chung, tơi khơng lo lắng bị việc công ty.(**)

6 Thương hiệu văn hóa cơng ty □ Tác động □ Khơng tác động □ Khác Theo anh/chị, yếu tố sau đặc điểm ảnh

hưởng, cảm

nhân thương hiệu văn hóa cơng ty hay chưa?

6.1 Tôi tự hào thương hiệu Công ty

6.2 Cơng ty ln mang sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao 6.3 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng bền vững 6.4 Tôi tự hào cán nhân viên Công ty

6.5 Tôi vui mừng nhận thấy khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa Cơng

ty(**)

7 Đồng nghiệp □ Tác động □ Không tác động □ Khác

Theo anh/chị, yếu tố sau thể đầy đủ đặc trưng đồng nghiệp công ty anh/chị hay chưa?

7.3 Đồng nghiệp thường san kinh nghiệm giúp đỡ công việc

cuộc sống

8 Chính sách khen thưởng cơng nhận □ Tác động □ Không tác động □ Khác Theo anh/chị, yếu có sau đầy đủ ghi nhận công

ty, người việc hoàn thành tốt cơng việc anh/chị có sách khen thưởng xứng đáng?

8.1 Cơng ty có sách khen thưởng theo hiệu cơng việc 8.2 Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công 8.3 Lãnh đạo đánh giá lực

8.4 Mọi người ghi nhận đóng góp tơi vào phát triển Công ty

8.5 Công ty ln qn thực thi sách khen thưởng công

nhận(**)

9 Được tham gia lập kế hoạch (*) □ Tác động □ Không tác động □ Khác

9.1 Tôi hiểu công việc tơi đóng góp vào mục tiêu chiến lược phát

triển Công ty nào?(**)

9.2 Tơi nhận thơng tin tình trạng Công ty (**)

9.3 Tôi tham gia vào định ảnh hưởng đến công việc tôi.(**)

10 Thang đo động lực làm việc chung

10.1 Công ty truyền cảm hứng cho nhân viên công việc

10.2 Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ để làm việc tốt

10.3 Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc

10.4 Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt

10.5 Nhân viên cảm thấy hứng thú làm công việc

10.6 Nhân viên cảm thấy có động lực công việc

2.2. Phần 2: Bạn cịn cịn ý kiến góp ý, bổ sung ngồi yếu tố nêu hay khơng? Bạn cho biết cụ thể yếu tố đó?

PHỤ LỤC B2 KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM - Số thang đo ban đầu: 10 thang đo

- Số thang đo bị loại: 02 thang đo (Các thang đo đánh dấu (*) phụ lục B1) - Số thang đo lại: 08 thang đo (07 thang đo độc lập thang đo phụ thuộc) - Số biến quan sát ban đầu: 49

PHỤ LỤC C BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC Phần 1: Thơng tin cá nhân

(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu X vào trống thích hợp nhất) Giới tính: Nam Nữ

2 Độ tuổi: Dưới 30 Từ 30 - 40 >40 Trình độ học vấn:

Trung cấp trở xuống Cao đẳng Đại học, đại học

4 Số năm công tác Công ty:

Dưới năm Từ 3- năm >5 năm Thu nhập hàng tháng anh (chị)

Dưới triệu đồng Từ 7-10 triệu đồng Trên 10 triệu đồng

Phần 2: Nội dung khảo sát

Câu 1: Anh/Chị vui lòng trả lời câu hỏi sau cách đánh dấu (x) vào ô số tương ứng mức độ theo ý kiến mình:

(1) = Hồn tồn khơng đồng ý (2) = Khơng đồng ý

(3) = Tạm đồng ý (4) = Đồng ý

(5) = Hoàn toàn đồng ý

Các nhân tố Mức độ

Yếu tố 1 Lãnh đạo trực tiếp 1 2 3 4 5

1.1 Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp cải thiện hiệu suất công việc 1.2 Bất vấn đề tơi thảo luận với lãnh đạo trực tiếp 1.3 Lãnh đạo ln ghi nhận đóng góp tơi

công ty

1.4 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến tơi có vấn đề liên quan đến công việc 1.5 Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho

nhân viên

1.6 Lãnh đạo có hỗ trợ giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao 1.7 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị cần phê bình

Các nhân tố Mức độ

Yếu tố 2 Thu nhập phúc lợi 1 2 3 4 5

2.1 Mức lương xứng đáng với công sức của bỏ vào công ty 2.2 Tôi thưởng xứng đáng với cơng sức đóng góp 2.3 Cơng ty có chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ đúng đối tượng 2.4 Nhân viên hài lịng với chế độ phúc lợi Cơng

ty

Yếu tố 3 Đồng nghiệp 1 2 3 4 5

3.1 Các đồng nghiệp đáng tin cậy trung thực 3.2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với

3.3 Đồng nghiệp thường san kinh nghiệm giúp đỡ công việc sống

Yếu tố 4 Cơ hội đào tạo thăng tiến 1 2 3 4 5

4.1 Công ty tạo cho phát triển tay nghề nâng cao kỹ năng làm việc 4.2 Công ty tạo hội thăng tiến phát triển 4.3 Mọi nhân viên có hội công để thăng tiến

Yếu tố 5 Công việc thú vị thách thức 1 2 3 4 5

5.1 Công việc thú vị

5.2 Tôi giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp công việc

5.3 Tơi khuyến khích để phát triển cơng việc 5.4 Công việc phù hợp với khả năng, sở trường

tơi

5.5 Cơng việc tơi có nhiều thách thức 5.6 Công ty phân công công việc hợp lý

Yếu tố 7 Chính sách khen thưởng công nhận 1 2 3 4 5

7.1 Cơng ty có sách khen thưởng theo hiệu cơng việc

7.2 Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công

7.3 Công ty đánh giá lực

7.4 Lãnh đạo ghi nhận công sức vào phát triển Công ty

Yếu tố 8 Thương hiệu văn hóa Cơng ty 1 2 3 4 5

8.1 Tôi tự hào thương hiệu công ty

8.2 Cơng ty ln tạo sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

8.3 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng bền vững

8.4 Tôi tự hào cán nhân viên công ty

Các nhân tố Mức độ 9.1 Công ty truyền cảm hứng cho

công việc

9.2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ để làm việc tốt

9.3 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc

9.4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt

9.5 Tôi cảm thấy hứng thú làm công việc

PHỤ LỤC D KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA) Total Variance Explained

Comp onent

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings Total % of

Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulativ e %

1 7.237 25.845 25.845 7.237 25.845 25.845 4.006 14.307 14.307 3.367 12.024 37.870 3.367 12.024 37.870 3.576 12.772 27.079 2.612 9.328 47.197 2.612 9.328 47.197 3.200 11.427 38.507 2.465 8.802 56.000 2.465 8.802 56.000 3.127 11.168 49.675 1.787 6.381 62.381 1.787 6.381 62.381 2.906 10.380 60.054 1.685 6.019 68.401 1.685 6.019 68.401 2.337 8.346 68.401

7 889 3.174 71.575 713 2.546 74.120 673 2.402 76.522 10 631 2.253 78.775 11 593 2.118 80.893 12 548 1.959 82.852 13 498 1.777 84.629 14 479 1.711 86.341 15 457 1.631 87.972 16 411 1.469 89.441 17 371 1.323 90.764 18 346 1.237 92.001 19 313 1.116 93.117 20 298 1.064 94.181 21 279 997 95.178 22 249 890 96.069 23 232 828 96.897 24 213 760 97.657 25 187 668 98.325 26 176 628 98.952 27 149 532 99.485 28 144 515 100.000

Rotated Component Matrixa

Component

1

KT3 788

DT2 764

KT2 761

DT1 734

KT4 730

DT3 703

KT1 664

LD1 834

LD5 815

LD4 796

LD6 795

LD3 768

CV6 858

CV4 830

CV2 800

CV1 676

CV3 670

TN4 898

TN3 826

TN2 802

TN1 775

TH1 869

TH4 833

TH3 793

TH2 738

DN2 885

DN3 798

DN1 769

PHỤ LỤC E KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA) YẾU TỐ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy .850

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 671.341

df 15

Sig .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of

Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulative %

1 3.916 65.260 65.260 3.916 65.260 65.260

2 905 15.089 80.349

3 522 8.699 89.048

4 365 6.089 95.137

5 180 3.007 98.143

6 111 1.857 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis

Component Matrixa

Component 1

DL6 905

DL5 895

DL1 847

DL4 777

DL2 703

DL3 692

PHỤ LỤC F KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN Correlations LANHD AOTT THUNH APPHUC LOI DONGN GHIEP

DAINGO CONGVI EC THUONG HIUEUV ANHOA DONGLU C LANHDAOT TUCTIEP Pearson Correlatio n

1 354** .335** .261** .290 .217** .516** Sig

(2-tailed) 000 000 001 000 006 000

N 160 160 160 160 160 160 160

THUNHAPP HUCLOI

Pearson Correlatio n

.354** 356** 264** 217** 360 591** Sig

(2-tailed) 000 000 001 006 000 000

N 160 160 160 160 160 160 160

DONGNGHI EP

Pearson Correlatio n

.335** .356** 1 .160* .151** .269** .511 Sig

(2-tailed) 000 000 044 057 001 000

N 160 160 160 160 160 160 160

DAINGO

Pearson Correlatio n

.261** 264** 160* 226** 082** 367* Sig

(2-tailed) 001 001 044 004 301 000

N 160 160 160 160 160 160 160

CONGVIEC

Pearson Correlatio n

.290** .217** .151 .226** 1** .244** .471 Sig

(2-tailed) 000 006 057 004 002 000

N 160 160 160 160 160 160 160

THUONGHI EUVANHOA

Pearson Correlatio n

.217** 360** 269** 082 244** 1** 504** Sig

(2-tailed) 006 000 001 301 002 000

N 160 160 160 160 160 160 160

DONGLUC

Pearson Correlatio n

Sig

(2-tailed) 000 000 000 000 000 000

N 160 160 160 160 160 160 160

PHỤ LỤC G PHÂN TÍCH HỒI QUY Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the Estimate

1 808a 654 640 44307

a Predictors: (Constant), DAINGO, CONGVIEC, THUNHAPPHUCLOI, DONGNGHIEP, THUONGHIEUVANHOA, LANHDAOTRUCTIEP

b Dependent Variable: DONGLUC

ANOVAa

Model Sum of

Squares

df Mean Square F Sig

1

Regression 56.685 9.447 48.124 000b

Residual 30.036 153 196

Total 86.721 159

a Dependent Variable: DONGLUC

b Predictors: (Constant), DAINGO, CONGVIEC, THUNHAPPHUCLOI, DONGNGHIEP , THUONGHIEUVANHOA, LANHDAOTRUCTIEP

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig Collinearity Statistics

B Std Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -.565 255 -2.212 028

DAINGO 151 056 137 2.691 008 876 1.142

LANHDAOTRUCT

IEP 147 042 188 3.469 001 768 1.302

THUONGHIEUVA

NHOA 237 053 235 4.471 000 819 1.221

CONGVIECTHUVI 223 049 235 4.565 000 857 1.166

DONGNGHIEP 159 036 231 4.353 000 805 1.242

THUNHAPPHUCL

OI 269 056 270 4.842 000 727 1.375

Văn hóa doanh nghiệp