Quy trình xây dựng KPI theo BSC

Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt độ[r]

(1)

Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí

Quy Trình Xây Dựng KPI Theo BSC

Xây dựng KPIs cho doanh nghiệp điều mà nhiều nhà quản trị quan tâm mong muốn triển khai ưu trội việc quản trị hệ thống

Tuy nhiên, số doanh nghiệp chưa lượng hóa mục tiêu phòng ban mục tiêu cá nhân, thể rõ việc doanh nghiệp thường phân tích, định nghĩa, lập thang điểm cho mục tiêu đánh giá

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích thể nhiều việc chấp hành nội quy áp dụng cách máy móc số KPIs có sẵn đơi q sức khơng phù hợp Đánh giá thành tích ln ln có “tình trạng” nhân viên tự đánh giá trước, quản lý xem xét sau… dẫn tới thỏa hiệp đánh giá cảm tính Cịn “dân” nhân ln có câu hỏi đặt như: Làm xây dựng KPIs từ BSC (hệ thống bảng điểm cân bằng)? Trong chưa hiểu rõ hai khái niệm

1 Tổng quan KPI 1.1 KPI gì?

KPI theo tiếng anh Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực công việc Thông thường chức danh có mơ tả cơng việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân

Sau số ví dụ KPI cho phận: 1.2 KPI cho Sale – Marketing

Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi: Tỷ lệ đo lường hiệu marketing trực tiếp sale rep Các chương trình markeing trực tiếp gửi thư, gửi email,…

Tỷ lệ khách hàng bị sau mua hàng lầu đầu: Tỷ lệ thấp nguyên nhân: sản phẩm bạn không phù hợp, sản phẩm tốt quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng mục tiêu lại mua hàng bạn…

Mức độ biết đến sản phẩm: đo lường trước sau quảng cáo 1.3 KPI đánh giá hiệu nhân

Tỷ lệ vòng đời nhân viên: cho chức danh, cho phận

 Đối với chức danh vòng đời thấp điều khơng phải phía cơng ty mà chất xã hội, ví dụ chức danh hay làm thời vụ

 Đối với phận, phần cách quản lý trưởng phận dẫn đến vòng đời NV thấp

(2)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí Tỷ lệ thấp công ty phận làm bạn cần ý Đôi bạn cần phải xem lại, tỷ lệ thấp sếp phận đánh giá khắt khe, ngược lại nhân viên bị đánh giá tốt làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình qn chủ nghĩa)

1.4 KPI cho sản xuất Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:

 Tỷ lệ đo lường tỷ lệ 100 % Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh nghiệp tiêu tốt nhiều NVL định mức

 Tỷ lệ giúp bạn xác định mức tiêu hao trung bình NVL từ có định tỷ lệ phù hợp cho đơn hàng tới Ở đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho DN có thêm nguồn thu nhập bán lại NVL tiêu hao dư

1.5 Vai trò KPI

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu sứ mệnh doanh nghiệp

Các số KPI có giá trị xác định đo lường cách xác Chính mà việc xác định rõ

Các số KPI bám sát số quan trọng Đối với số KPI, cần phải đặt tiêu cụ thể

2 Tổng quan BSC 2.1 BSC gì?

Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức,nâng cao hiệu truyền thơng nội bên ngồi, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề

BSC đề xuất phải xem xét tổ chức từ khía cạnh, xây dựng hệ thống đo lường, thu thập liệu phân tích chúng mối quan hệ khía cạnh với nhau:

 Khía cạnh học hỏi phát triển  Khía cạnh q trình nội  Khía cạnh khách hàng  Khía cạnh tài

2.2 Vai trị ý nghĩa BSC

(3)

những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện tương lai Về bản, BSC lúc đóng vai trị: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin BSC hệ thống đo lường:

BSC đời cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh chiến lược tổ chức cách tiếp cận mới: thay tập trung vào việc kiểm sốt yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt chiến lược Như vậy, sử dụng thước đo để biến chiến lược thành thực toán đơn vị

BSC hệ thống quản lý chiến lược:

 Vượt qua rào cản định hướng giải thích chiến lược  Vượt qua rào cản người

 Vượt qua rào cản nguồn lực  Khắc phục rào cản quản lý BSC công cụ trao đổi thông tin:

Chia sẻ kết Phiếu cân điểm tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai Hiểu chiến lược công ty mở khả tiềm tàng, lần biết tổ chức đâu họ đóng góp

3 Các giai đoạn triển khai KPI theo định dạng BSC

Để xây dựng thành công BSC KPI, nhân viên triển khai tiến hành theo bước sau: 3.1 Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI

 Thống áp dụng KPIs

 Cung cấp kiến thức BSC KPI tới nhân viên  Khảo sát hoạt động phận

 Hỗ trợ phịng ban thiết lập thước đo đo lường từ kết công việc dựa kinh nghiệm triển khai thực tế hoạt động công ty

3.2 Giai đoạn 2: Thử nghiệm cải tiến

 Thiết kế số, đưa vào dùng thử quy trình hoạt động phận xem chỗ chưa phù hợp, chỗ lược bỏ, chỗ cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý hiệu

 Đây giai đoạn để bạn hoàn thiện hệ thống quản lý thấy hổng Đây tảng quan trọng giúp bạn thành công giai đoạn 3.3 Giai đoạn 3: Áp dụng phát triển

 Sau hoàn thành bước bản, doanh nghiệp đưa vào áp dụng theo dõi kết Trong trình thực có điều chỉnh phù hợp với tình

(4)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 4.1 Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)

4.1.1 Mục tiêu:

Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp, bao gồm:  Tầm nhìn

 Sứ mệnh

 Kỳ vọng khách hàng

 Yếu tố định thành công  SWOT

 Lợi cạnh tranh (Năng lực lõi)  Chiến lược

 Hệ thống  Sơ đồ tổ chức  Quy trình  Chính sách  Con người  Văn hóa

 Các dự án trọng tâm triển khai  Các tiêu đo lường sử dụng

Từ xây dựng kế hoạch quản trị thay đổi tổng thể:

 Làm rõ phương pháp luận cách thức triển khai BSC/KPIs cho tất vị trí then chốt  Thành lập Ban chiến lược & Chuyển đổi

 Xây dựng kế hoạch tổng thể (Master Plan)

 Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp trung 4.1.2 Phương pháp

(5)

Mơ hình Tư hệ thống & Chiến lược

Mơ hình 7S McKinsey

4.2 Xây dựng Chiến lược (Strategy Formulation) 4.2.1 Mục tiêu

(6)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí (“Strategic Theme”) Theo kinh nghiệm triển khai thành công Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị không nên chọn 04 chiến lược

Mơ hình lựa chọn chiến lược theo 04 phương diện BSC

4.2.2 Tiêu chí lựa chọn Chiến lược

 Giúp tận dụng phát triển lực lõi (lợi cạnh tranh) Doanh nghiệp  Dựa yếu tố định thành công ngành Doanh nghiệp tham gia  Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu đối thủ

 Giúp tận dụng hội thị trường  Không bị giới hạn nguồn lực có

(7)

Mơ hình Tầm nhìn & Chiến lược

4.3 Xác định Mục tiêu & Kết Chiến lược (Strategic Objectives & Results) 4.3.1 Mục tiêu

Bước giúp Doanh nghiệp trả lời câu hỏi:

 Doanh nghiệp cần phải đạt mục tiêu để giúp chiến lược lựa chọn thành công?

 Các kết sơ để đánh giá chiến lược thành công? 4.3.2 Phương pháp

 Ứng với chiến lược chọn, Doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & Phát triển)  Sau đó, vẽ đường dẫn, kết nối mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân-quả  Liệt kê số kết quả, mà sau triển khai, đánh giá chiến lược

có đạt hay khơng

(8)

Mơ hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần

4.3.3 Cách đặt mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu từ khóa:  Tăng

 Giảm  Tối ưu hoá  Tối đa hoá  Tối thiểu hoá  Cải thiện  Xây dựng  Duy Trì

4.3.4 Phương pháp rà soát đường dẫn liên kết mục tiêu chiến lược CÁCH 01: Rà soát từ lên với câu hỏi "WHY"

 Tại lại cần thiết có mục tiêu chiến lược này?

(9)

Rà sốt từ lên với câu hỏi "WHY"

CÁCH 02: Rà soát từ xuống với câu hỏi "HOW"  Làm để đạt mục tiêu chiến lược này?

 Để đạt mục tiêu chiến lược này, cần đạt (những) mục tiêu chiến lược trước?

Rà soát từ xuống với câu hỏi "HOW"

4.4 Xây dựng đồ Chiến lược cấp Công ty (Strategy Mapping) 4.4.1 Mục tiêu

(10)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 10 Sau xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược cụ thể hóa đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp để có đồ chiến lược cấp cơng ty

 Những mục tiêu chiến lược trùng hợp thành Những mục tiêu có nội hàm gần giống gom chung thành Theo kinh nghiệm triển khai thành công Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị số lượng mục tiêu chiến lược không nên vượt 16

 Sau đó, tiến hành rà sốt vẽ đường dẫn liên kết cho mục tiêu theo quan hệ nhân-quả

Mơ hình hợp Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty

4.5 Xây dựng thước đo/KPIs (Performance Measures) 4.5.1 Mục tiêu

Bước giúp trả lời cho câu hỏi:

 Làm biết Doanh nghiệp thực thành công mục tiêu chiến lược đó?  Nó thể qua thơng số nào?

4.5.2 Phương pháp

(11)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 11

Sau đó, ứng với thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể:  Chỉ tiêu cụ thể mang tính số (Target)

 Trọng số

 Tần suất đo lường

 Đơn vị cung cấp thông tin đo lường  Phương pháp đo lường

 Thang điểm đánh giá

4.5.3 Các thước đo/KPIs phải đảm bảo 03 nguyên tắc  Có thể thu thập liệu kịp thời cho kỳ đánh giá  Dữ liệu đảm bảo tính khách quan xác

 Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp truy xuất liệu Điều giúp Ban lãnh đạo ln có “dữ liệu sống” để đưa định điều hành phù hợp

4.5.4 Cách thức lựa chọn thước đo/KPIs Có 03 cách tiếp cận để lựa chọn thước đo:

 Đo lường yếu tố nhóm đầu vào (input)  Đo lường yếu tố nhóm q trình (process)  Đo lường yếu tố nhóm đầu (output/outcome)

Mơ hình gắn kết Phương diện - Mục tiêu - Thước đo - Giải pháp

(12)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 12 Bước trả lời cho câu hỏi: “Với mục tiêu chiến lược xây dựng, Doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp để đạt mục tiêu đó?”

Mơ hình gắn kết Tầm nhìn - Chiến lược - Mục tiêu - Giải pháp

4.6.2 Phương pháp

Danh mục giải pháp chiến lược (KSI) mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

 Danh mục tất dự án, giải pháp cần thực để giúp đạt mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược cấp công ty

 Ứng với vấn đề then chốt Doanh nghiệp gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề giải pháp cải thiện

Đồng thời, ứng với dự án, cần xác định rõ:

 Ai “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án  Mục tiêu & kết cụ thể

 Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ

Đặc biệt, công tác truyền thơng nội đóng vai trị quan trọng, giúp tất phận nhân viên hiểu rõ gắn kết giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày

(13)

 Thơng thường, giải pháp chiến lược đề dễ dàng bị bao bọc tư cũ, môi trường bối cảnh có, giới hạn nguồn lực Hãy sáng tạo giải pháp hiệu nhất!

 Hãy sử dụng chuỗi 04 câu hỏi tư sau cho “êkíp” mình:

Think out of the box

Quản trị rủi ro:

 Doanh nghiệp thường khơng dự phịng nhiều tình khác xảy để xây dựng kịch ứng phó phù hợp

(14)

Quản trị rủi ro

 Doanh nghiệp khuyến nghị xây dựng tiêu KRI (Key Risk Indicator) để phục vụ cho trình quản trị rủi ro

4.7 Ứng dụng Phần mềm Quản trị Chiến lược (Automation)

 Doanh nghiệp cần hệ thống theo dõi đánh giá trình thực thi chiến lược, thể tranh tổng thể rõ ràng trực quan, nhờ vào thông số hợp từ nhiều phận (dashboard), nhằm phục vụ cho công tác điều hành đạo kịp thời Ban lãnh đạo

 Q trình khơng thể triển khai thủ cơng, mà cần tự động hóa dựa phần mềm chuyên biệt Các phần mềm giúp Doanh nghiệp trao đổi thông tin, thu thập liệu, truy xuất báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời xác

4.8 Phân bổ (Cascading)

Như vậy, Doanh nghiệp hoàn thành việc thiết lập hệ thống BSC/KPIs cấp công ty, bước phân bổ mục tiêu chiến lược, thước đo/KPIs giải pháp xuống cấp thấp (phòng ban cá nhân)

(15)

được đồng chặt chẽ, khơng dẫn đến việc BSC/KPIs phòng ban, phận, cá nhân không liên kết với BSC/KPIs cấp công ty Đặc biệt, yếu tố không phần quan trọng cơng cụ lượng hóa, đo lường đánh giá từ cấp cá nhân đến cấp công ty

Mơ hình kế hoạch phân bổ từ cấp cơng ty xuống phịng ban & cá nhân

Mơ hình phân bổ từ cấp cơng ty xuống phịng ban & cá nhân

4.9 Phong cách Lãnh đạo & Văn hóa (Leadership style & Culture) 4.9.1 Mục tiêu

Xây dựng phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để ni dưỡng tối ưu hóa BSC/KPIs Đây điểm mấu chốt định gần việc thành hay bại dự án BSC/KPIs, biến BSC/KPIs cơng cụ mà cịn Văn hóa điều hành, làm việc hướng đến suất Yếu tố tạo tính bền vững BSC/KPIs cho Doanh nghiệp

(16)

eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 16 Lên kế hoạch triển khai theo mơ hình MVA 70/20/10 ® Khơng tập trung vào bề (đồng phục, sổ tay, hoạt động vui chơi, ấn phẩm truyền thông ) mà phải đảm bảo đội ngũ hiểu rõ về: Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Nguyên tắc Văn hóa Doanh nghiệp Ngoài cần trọng việc xây dựng Người đại diện cho yếu tố trên, Lãnh đạo hình mẫu, Phịng ban hình mẫu Cá nhân hình mẫu

4.9.3 Lưu ý

Đây giai đoạn quan trọng, định thành hay bại việc ứng dụng BSC/KPIs 4.10 Đánh giá & Hiệu chỉnh (Evaluation)

Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng “viễn cảnh phịng thí nghiệm” Khi mơi trường kinh doanh thay đổi, nguồn lực thay đổi,… chiến lược Doanh nghiệp phải thay đổi theo Điều phải khiến cho hệ thống BSC/KPIs thay đổi cách linh hoạt Một dấu hiệu nhận biết hệ thống BSC/KPIs có thành cơng hay khơng thời gian đội ngũ điều chỉnh BSC/KPIs chiến lược, mục tiêu Doanh nghiệp thay đổi

Bước đòi hỏi Doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt sau:

 Những giải pháp thực thi có giúp Doanh nghiệp bước đạt mục tiêu chiến lược không?

 Năng lực thực thi chiến lược hiệu hay không?  Chiến lược lựa chọn có hiệu khơng?

 Tổ chức có đo thứ cần đo khơng?

 Quá trình quản trị thay đổi & tái cấu trúc tổ chức tốt chưa?

 Ban Lãnh Đạo có sử dụng thơng số đo lường dashboard để đưa đạo phù hợp chưa?

Lưu ý: Hệ thống “đồng hồ” đo lường cần linh hoạt theo giai đoạn Sau thời gian vận hành, Ban lãnh đạo cần cân nhắc giảm bớt khía cạnh mà Doanh nghiệp tương đối xây dựng tảng Đồng thời, bổ sung tiêu để đo lường công tác then chốt, Doanh nghiệp nhiều điểm yếu Ngoài ra, việc cân nhắc bổ sung tiêu đo lường phụ thuộc vào việc điều chỉnh, bổ sung định hướng chiến lược Ban lãnh đạo

5 BSC KPI – Cơng thực hóa giấc mơ lãnh đạo

(17)

Định dạng
Số trang	17
Dung lượng	2,17 MB