QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC KPIS

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BSC/KPIS Bước Đánh giá tổng thể Phân tích đánh giá thực trạng doanh nghiệp, bao gồm: - Tầm nhìn - Sứ mệnh - Kỳ vọng khách hàng - Yếu tố định thành công - SWOT - Lợi cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) - Chiến lược - Hệ thống - Sơ đồ tổ chức - Quy trình - Chính sách - Con người - Văn hóa - Các dự án/ hợp đồng trọng tâm triển khai - Các chi tiêu đo lường sử dụng  Từ đó, xây dựng kế hoạch quản trị thay đổi tổng thể: - Làm rõ phương pháp luận, cách thức triển khai BSC/KPIs cho t ất vị trí then chốt - Thành lập Ban chiến lược & chuyển đổi - Xây dựng kế hoạch tổng thể - Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp chung Phương pháp luận: Sử dụng cơng cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua b ảng câu h ỏi thu thập liệu, khảo sát online, vấn trực tiếp, tham vấn ý kiến Mô hinh tư hệ thống chiến lược Bước Xây dựng chiến lược Mơ hình 7S McKinsey Dựa mơ hình tư hệ thống trên, sau phân tích mơi trương kinh doanh xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi cạnh tranh, bước lựa chọn chiến lược phù hợp, khuyến nghị không nên chọn 04 chiến lược (theo kinh nghiệm triển khai thành công chuyên gia Best Practices) Tiêu chí lựa chọn chiến lược - Giúp tận dụng phát triển lực cốt lõi (lợi cạnh tranh doanh nghiệp) Dựa yếu tố định thành công ngành doanh nghiệp tham gia Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu đối thủ Giúp tận dụng hội thị trường Không bị giới hạn nguồn lực có Giúp đạt tầm nhìn Doanh nghiệp dài hạn Mơ hình tư Hệ thống & Chiến lược Bước 3: Xác định mục tiêu kết chiến lược Mục tiêu: Bước giúp Doanh nghiệp trả lời 02 câu hỏi: - Doanh nghiệp cần phải đạt mục tiêu chiến lược để giúp chiến lược lựa chọn thành công Các kết sơ để đánh giá chiến lược thành công Phương pháp xác định mục tiêu va kết chiến lược Ứng với chiến lược chọn, Doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & phát tri ển) Sau đó, vẽ đường dẫn, kết nối mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân Liệt kê số kết quả, mà sau triển khai, đánh giá chi ến l ược có đạt hay không Như vậy, chiến lược thể qua đồ chiến lược thành phần Mơ hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần Cách đặt mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu từ khóa sau: Tăng Giảm Tối ưu hóa Tối đa hóa Tối thiểu hóa Cải thiện Xây dựng Duy trì Phương pháp rà soát đường dẫn liên kết mục tiêu chiến lược Cách 01: Rà soát từ lên với câu hỏi Why Tại lại cần thiết có mục tiêu chiến lược này? Nếu mục tiêu chiến lược đạt được, dẫn đến đạt (những mục tiêu chiến lược gì) Ví dụ: Rà sốt từ lên với câu hỏi Why Cách 02: Rà soát từ xuống với câu hỏi HOW Làm để đạt mục tiêu chiến lược Để đạt mục tiêu chiến lược cần đạt mục tiêu chiến lược trước Ví dụ: Rà sốt từ xuống với câu hỏi HOW Bước 4: Xây dựng đồi chiến lược cấp công ty Mục tiêu: Xây dựng đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC Phương pháp: Sau xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược cụ thể hóa đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp để có đồ chiến lược cấp cơng ty Những mục tiêu chiến lược trùng hợp thành Những mục tiêu có nội hàm gần giống gom chung thành Theo kinh nghiệm triển khai thành công chuyên gia (Best Practices), khuy ến nghị số l ượng mục tiêu chiến lược khơng q 16 Sau tiến hành rà soát vẽ đường dẫn liên kết cho mục tiêu theo kinh nghiệm nhân Mô hình hợp Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty Bước Xây dựng thước đo/KPIs Mục tiêu: Bước giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Làm biết doanh nghi ệp thực hi ện thành công mục tiêu chiến lược đó? Nó thể qua thơng số nào? Phương pháp: Ứng với mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn số phương pháp đo lường/KPIs then chốt, tập trung đo lường quan trọng Sau đó, ứng với thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể: - Chỉ tiêu cụ thể mang tính số Trọng số Tần suất đo lường Đơn vị cung cấp thông tin đo lường Phương pháp đo lường Thang điểm đánh giá Các thước đo/KPIs cần đảm bảo 03 nguyên tắc đây: - Có thể thu thập số liệu kịp thời cho kỳ đánhgiá Dữ liệu đảm bảo tính khách quan xác Doanh nghiệp cần có hệ thống cơng nghệ thơng tin hỗ trợ cơng tác thu thập, tổng hợp truy xuất liệu Điều giúp lãnh đạo ln có “dữ liệu sống” để đưa định điều hành phù hợp Cách thức lựa chọn thước đo/KPIs: Có 03 cách để lựa chọn thước đo: - Đo lường yếu tố nhóm đầu vào Đo lường yếu tố nhóm trình Đo lường yếu tố nhóm đầu Mơ hình gắn kết Phương diện – Mục tiêu – Thước đo – Giải pháp Lưu ý: Trong phương diện tài dễ xác định thước đo, 03 phương diện lại khó xác định chủ yếu thước đo phi tài Tuy nhiên, ph ương diện Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & phát triển phản ánh khía cạnh then ch ốt giúp trì phát triển bền vững doanh nghiệp Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược Mục tiêu: Bước trả lời câu hỏi: Với mục tiêu chiến lược xây dựng, Doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp để đạt mục tiêu Mơ hình gắn kết Tầm nhìn – Chiến lược – Mục tiêu – Giải pháp Phương pháp: Danh mục giải pháp chiến lược mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu báo gồm 02 cấu phần: - Danh mục tất dự án, giải pháp cần thực để giúp đạt mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược cấp công ty Ứng với vấn đề then chốt Doanh nghiệp gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề giải pháp cải thiện Đồng thời, ứng với dự án cần xác định rõ: - Ai người chịu trách nhiệm 100% cho dự án Mục tiêu kết Thời gian hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ Đặc biệt, công tác truyền thông nội đóng vai trò quan trọng, giúp tất c ả b ộ phận nhân viên hiểu rõ gắn kết giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày Lưu ý xây dựng danh mục giải pháp chiến lược: Thông thường, giải pháp chiến lược đề dễ dàng bị bao bọc tư cũ, môi trường bối cảnh có, giới hạn nguồn lực Vì vậy, sáng tạo giải pháp hiệu Hãy sử dụng chuối 04 câu hỏi tư sau cho nhóm mình: Quản trị rủi ro: Doanh nghiệp thường khơng dự phòng nhiều tình khách xảy ta để xây dựng kịch ứng phó phù hợp Vi vậy, xây dựng tổi thiểu 03 kịch để “dự đoán” biến động rủi ro môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, xu hướng ngành, Từ đó, xác định giải pháp chiến lược phù h ợp, nhằm dự đoán kết thước đo tài & phi tài Bước Ứng dụng phần mềm vào quản trị chiến lược Cách mạng công nghiệp 4.0 diễn mạnh mẽ toàn cầu Doanh nghiệp ứng dụng thành công công nghệ thông tin việc quản trị lợi lớn Công cụ thẻ điểm cân - Balanced Scorecard (BSC) vậy, tự động tổng hợp số liệu, báo cáo định kỳ, nhắc nhở thông qua phần mềm BSC t nhiều nhà cung cấp khác Bên phần mềm gợi ý cho Doanh nghiệp có ý định triển khai tự động hóa giai đoạn • Doanh nghiệp cần hệ thống theo dõi đánh giá trình thực thi chiến lược, thể tranh tổng thể rõ ràng trực quan, nhờ vào thông số hợp từ nhiều phận (dashboard), nhằm phục vụ cho công tác ều hành đạo kịp thời Ban lãnh đạo • Q trình khơng thể triển khai thủ cơng, mà cần tự động hóa dựa phần mềm chuyên biệt Các phần mềm giúp Doanh nghiệp trao đổi thông tin, thu thập liệu, truy xuất báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời xác Bước Phân bổ Như vậy, Doanh nghiệp hoàn thành việc thiết lập hệ thống BSC/KPIs cấp công ty, bước phân bổ mục tiêu chiến lược, thước đo/KPIs giải pháp xuống cấp thấp (phòng ban cá nhân) Kinh nghiệm thực tiễn Chuyên Gia (Best Practices) rằng: Một nguyên nhân khiến Dự án BSC/KPIs triển khai thất bại l ực phân bổ BSC/KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp không hiệu quả, q trình truyền thơng thiếu thơng suốt đồng từ BSC/KPIs cấp cơng ty xuống BSC/KPIs phòng ban, phận, BSC/KPIs cá nhân Trong trình này, nguyên tắc, phương pháp làm cần phải đồng chặt chẽ, khơng dẫn đến việc BSC/KPIs phòng ban, phận, cá nhân không liên kết đ ược với BSC/KPIs cấp công ty Đặc biệt, yếu tố không phần quan tr ọng cơng cụ lượng hóa, đo lường đánh giá từ cấp cá nhân đến cấp cơng ty Mơ hình phân bổ từ cấp cơng ty xuống phòng ban & cá nhân Mơ hình phân bổ từ cấp cơng ty xuống phòng ban & cá nhân Bước Phong cách lãnh đạo văn hóa Đây phần cuối để xây dựng BSC/KPIs Đến bước có tay cơng cụ xây dựng – thực thi – quản trị – truyền thông chiến lược Tuy nhiên để áp dụng thành cơng cần phải có vài yếu tố khơng phần quan trọng Đó yếu tố phong cách lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu: Xây dựng phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để ni dưỡng tối ưu hóa BSC/KPIs Đây điểm mấu chốt định gần việc thành hay bại dự án BSC/KPIs, biến BSC/KPIs công cụ mà Văn hóa điều hành, làm việc hướng đến suất Yếu tố tạo tính bền vững BSC/KPIs cho Doanh nghiệp Phương pháp: Lên kế hoạch triển khai theo mơ hình MVA 70/20/10 ® Khơng t ập trung vào bề ngồi (đồng phục, sổ tay, hoạt dộng vui chơi, ấn phẩm truy ền thông ) mà ph ải đảm bảo đội ngũ hiểu rõ Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Nguyên tắc Văn hóa Doanh nghiệp Ngoài cần trọng việc xây dựng Người đại di ện cho yếu tố trên, Lãnh đạo hình mẫu, Phòng ban hình mẫu Cá nhân hình mẫu Mơ hình MVA 70/20/10 Đây mơ hình nhiều ngân hàng nước ngân hàng ANZ, Standard Chartered, Bank of American, Rabobank,…sử d ụng thay th ế cho mơ hình đào tạo truyền thống Mơ hình Lambardo & Eichiger công b ố t năm 1996 Cụ thể gồm : 70% từ trải nghiệm thực tế công việc; 20% t người xung quanh; 10% t khóa học Đây giải pháp đào tạo hướng đến trải nghiệm người học h ơn t ập trung cho người dạy phương pháp đào tạo hi ện Trong đ ược chia rõ ràng thành phần: 70% từ học phát triển thông qua trải nghiệm , bao gồm: - Áp dụng kiến thức học vào công việc thực tế - Thực việc tự học tự phát triển thân - Thử nghiệm cách tiếp cận cho vấn đề cũ - Hoán đổi, luân chuyển vai trò/cơng việc - Tiếp xúc với phận/vai trò khác - Tham gia vào dự án làm việc nhóm - Tăng cường định - Trải nghiệm với nhiệm vụ khó, thách thức - Tương tác với quản lý cấp (báo cáo, thuyết trình, họp) - Đàm phán, thương lượng - Hoạt động cộng đồng tình nguyện 20% từ học phát triển thông qua người khác, bao gồm: - Quan sát - Tìm lời khuyên, hỏi ý kiến nghe ý tưởng - Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý - Các kinh nghiệm chia sẻ từ đồng nghiệp - Các đánh giá thông tin phản hồi từ khách hàng 10% từ học phát triển thơng qua khóa học, bao gồm: - Các khóa học tập trung - Các khóa học trực tuyến Trong mơ hình này, nhấn mạnh kiến thức hình thành từ phần trọng số cố định hồn tồn 70:20:10 mà thay đ ổi tuỳ thu ộc vào t ừng ng ười ngành cụ thể mà họ học Tuy nhiên mô hình đề c ập đ ến vi ệc ki ến th ức h ọc cần đạt 100% phải bao gồm phần vi ệc lên k ế ho ạch đào t ạo c ần đ ược xây dựng cho phần tập trung hoàn toàn 10% hi ện Formal learning chiếm 10%, song công ty cần xây dựng đồ học tập t quát (General learning maps) lộ trình học (learning journey) nh nh ững yêu cầu chuẩn mực ban đầu cơng tác đào tạo Nó kiến thức n ền t ảng đ ể th ực hành phần sau nên tảng cho việc đối chiếu, đánh giá m ức đ ộ hi ểu làm hay sai Social learning đảm bảo việc học làm thực tế (doing) ln hỗ trợ từ mentor bạn học, mơ hình truy ền thống th ầy giáo bạn bè, đồng nghiệp học cùng; đối chiếu kết với trình đ ể hình dung l ại mức độ hiểu thực hành Experience learning q trình kết l ại từ thân người h ọc đ ể ráp vào mảng ghép kiến thức thân chúng ta, đến từ thân ng ười học làm việc nhìn nhận lại thân đối chi ếu v ới ph ần ki ến th ức học Người học sống với mảng kiến thức ngày suốt q trình học tập làm việc để thẩm thấu hồn tồn Mơ hình 70:20:10 để phát triển tốt thường theo bước, áp d ụng theo th ứ t ự t th ấp đến cao Không thiết phải bắt đầu 10 : 20 :70 mà có th ể ng ược l ại Cũng khơng phải q trình training bạn trải qua t ừng ph ần, t ừng ph ần m ột hết đến khác mà nên đan xen để thấu hi ểu bi ến thành c thân Một chương trình đào tạo hiệu cần giúp người học xác lập hành vi gặp vấn đề hành vi cần ều chỉnh sau khoá học đ ể g ọi học tập thành công Bước 10 Đánh giá & hiệu chỉnh Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng “vi ễn cảnh phòng thí nghiệm” Khi mơi trường kinh doanh thay đổi, nguồn l ực thay đ ổi,… chi ến l ược c Doanh nghiệp phải thay đổi theo Điều phải ến cho h ệ thống BSC/KPIs thay đổi cách linh hoạt Một dấu hiệu nhận bi ết h ệ th ống BSC/KPIs có thành cơng hay khơng thời gian đội ngũ ều ch ỉnh BSC/KPIs m ất chiến lược, mục tiêu Doanh nghiệp thay đổi Bước đỏi hỏi Doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp thực thi có giúp doanh nghi ệp b ước đ ạt đ ược m ục tiêu chiến lược không? Năng lực thực thi chiến lược hiệu hay không? Chiến lược lựa chọn có hiệu khơng? Tổ chức có đo thứ cần đo khơng? Q trình quản trị thay đổi & tái cấu trúc tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng thông số đo l ương dashboard đ ể đ ưa ch ỉ đ ạo phù hợp chưa? Hệ thống “đồng hồ” đo lường cần linh hoạt theo giai đo ạn Sau m ột th ời gian vận hành, Ban lãnh đạo cần cân nhắc giảm b ớt nh ững khía c ạnh mà Doanh nghi ệp tương đối xây dựng tảng Đồng thời, bổ sung ch ỉ tiêu đ ể đo l ường công tác then chốt, Doanh nghiệp nhi ều ểm yếu Ngồi ra, vi ệc cân nhắc bổ sung tiêu đo lường phụ thuộc vào việc điều chỉnh, b ổ sung đ ịnh hướng chiến lược Ban lãnh đạo Tóm lại: Hệ thống Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) m ột nh ững công cụ xây dựng – thực thi – quản trị – truyền thông chiến l ược t ối ưu t ại Tuy nhiên, “tầm” (Mindset) Ban lãnh đạo quy ết đ ịnh “t ầm” c Doanh nghiệp định việc áp dụng triển khai m ột công c ụ qu ản tr ị đại thành cơng hay khơng Sự đồng lòng cam k ết c Lãnh đ ạo cấp cao cấp trung yếu tố góp phần cho thành công c công c ụ BSC/KPIs này! Tóm lại, Doanh nghiệp tập trung cho thước đo tài ng ắn h ạn, rủi ro trung dài hạn điều cảnh báo từ trước Chính nh ững r ủi ro ti ềm ẩn tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi & phát tri ển đ ều có kh ả d ẫn đ ến “cái chết” báo trước cho Doanh nghiệp kể từ ngày rủi ro xu ất hi ện tổ chức: • “Cái chết” tài “cái chết” dự báo từ 1-2 năm • “Cái chết” liên quan đến rủi ro khách hàng “cái ch ết” d ự báo năm • “Cái chết” quy trình chết dự báo từ 4-5 năm • “Cái chết” lực đội ngũ văn hóa doanh nghi ệp (h ọc h ỏi & phát tri ển) “cái chết” dự báo năm  ... Dự án BSC/ KPIs triển khai thất bại l ực phân bổ BSC/ KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp khơng hiệu quả, q trình truyền thông thiếu thông suốt đồng từ BSC/ KPIs cấp cơng ty xuống BSC/ KPIs phòng... Mục tiêu: Xây dựng phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để ni dưỡng tối ưu hóa BSC/ KPIs Đây điểm mấu chốt định gần việc thành hay bại dự án BSC/ KPIs, biến BSC/ KPIs khơng... ban, phận, BSC/ KPIs cá nhân Trong trình này, nguyên tắc, phương pháp làm cần phải đồng chặt chẽ, khơng dẫn đến việc BSC/ KPIs phòng ban, phận, cá nhân không liên kết đ ược với BSC/ KPIs cấp công