Quản lý Marketing trong thế kỷ 21 - Xác định cơ hội để tạo ra giá trị cổ đông

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông PHẦN III: CÁC NHIỆM VỤ CỦA MARKETING Nhiệm vụ 1: Quyết định đề xuất thị trường phải xem xét Chương 6: XÁC ĐỊNH CƠ HỘI ĐỂ TẠO RA GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG MỤC TIÊU HỌC TẬP Khi hồn tất chương này, bạn hiểu • Mối quan hệ giá trị cổ đông, giá trị khách hàng quản lý chất lượng tồn thể • Những yếu tố then chốt để tạo giá trị cổ đơng cao – tăng trưởng có lợi nhuận biên lợi nhuận cải thiện • Những yếu tố bao gồm chiến lược tăng trưởng, chất tiêu chuẩn để đánh giá phương án tăng trưởng, phương pháp thực thay khác • Những phương pháp then chốt để tăng biên lợi nhuận • Vì giám đốc marketing phải biết phương pháp GIỚI THIỆU Chương tập trung vào phương pháp để hoàn thành Nhiệm vụ marketing: Quyết định đề xuất thị trường phải xem xét Trước đây, nhấn mạnh tầm quan trọng việc thu hút gìn giữ khách hàng sở then chốt để làm lợi nhuận, bảo đảm sống tăng trưởng doanh nghiệp, làm tăng giá trị cổ đông (hay giá trị cho cổ đông) Chương bắt đầu cách thảo luận phát triển triết lý giá trị cổ đông phát triển mối quan hệ cung cấp giá trị cho cổ đông cung cấp giá trị cho khách hàng Chúng ta khép lại vòng tròn luẩn quẩn cách liên hệ ý tưởng với tiến triển quản lý chất lượng toàn thể (hay toàn diện) (TQM) Sau hai động lực giá trị cổ đông giới thiệu: tăng trưởng có lợi nhuận cách mở rộng và/hoặc đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh tại, cải thiện biên lợi nhuận hoạt động kinh doanh Phần lớn thảo luận tập trung vào phương án khác để vừa đảm bảo tăng trưởng có lợi nhuận vừa tăng biên lợi nhuận GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG, GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG, VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN THỂ Trong nhiều quốc gia tư bản, đặc biệt Hoa kỳ, triết lý giá trị cổ đông bắt rễ sâu; nhiệm vụ ban quản lý tối đa hóa sinh lợi (return) cho cổ đơng Phần lớn công ty Noel Capon & James M Hulbert Biên dịch: Hiếu Hạnh Hiệu đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông công cộng lớn quốc gia Hoa Kỳ, Anh Quốc, Úc thu hút vốn thị trường vốn kiểm soát qui định tốt vơ cạnh tranh, kết hoạt động ban quản lý có khả dẫn đến tích cực phản đối từ cổ đơng, khơng muốn nói dẫn đến đấu thầu để mua lại đầy cay đắng Tại nơi khác giới, qui định thức khơng thức thường có khuynh hướng nghiêng phía ban quản lý cổ đông, tạo cho ban quản lý nhiều bảo vệ chống lại đề nghị không mong đợi sát nhập mua lại từ công ty cá nhân khác Một số cơng ty trị gia Á châu trở thành người ủng hộ nhiệt tình hình thức tư chủ nghĩa này, mặc dù, theo sau khủng hoảng thị trường chứng khoán tiền tệ đánh vào nhiều quốc gia châu Á vào cuối năm 1997 lập luận yếu nhiều Chắc chắn là, triết lý giá trị cổ đơng có ảnh hưởng lớn cách thức mà doanh nghiệp phi phủ lục địa châu Âu Pháp, Ý, Hà Lan, Đức quản lý Ngay Nhật Bản, công ty điều hành cách bảo thủ Matsushita xây dựng kế hoạch mua lại cổ phần, cung cấp quyền chọn sở hữu cổ phiếu cho nhà điều hành cấp cao, nối kết lương nhà quản lý với tình hình cổ phiếu Tiến trình tồn cầu hóa củng cố cho thấy lan truyền tránh khỏi triết lý giá trị cổ đông Khi việc sở hữu cổ phần lan rộng nước, dù trực tiếp hay gián tiếp (thông qua quỹ hưu trí quản lý cách động), giả sử có dân chủ vừa phải sức mạnh trị lên cổ đơng bảo đảm cho tiếp tục triết lý Như vậy, ban quản lý nói người có quyền lợi liên quan khác doanh nghiệp, mắt ngày nhiều nhà quản lý cấp cao, cổ đông ưu tiên Rappaport ghi nhận nhiều lý khiến triết lý giá trị cổ đơng lên: • Nguy công ty bị mua lại người tìm kiếm tài sản bị quản lý tồi, bị định giá thấp • Sự hậu thuẫn đầy ấn tượng nhà lãnh đạo công ty, người chấp nhận cách tiếp cận • Sự cơng nhận ngày tăng thước đo truyền thống kế toán thu nhập cổ phần (EPS) sinh lợi từ đầu tư (ROI) không liên kết cách đáng tin cậy với giá trị cổ phần cơng ty • Báo cáo sinh lợi cổ đơng thước đo tài khác báo chí kinh doanh • Sự cơng nhận ngày tăng thù lao nhà điều hành cấp cao lâu dài nên gắn chặt chẽ với sinh lợi cổ đông Theo khái niệm giá trị cổ đông, giá trị kinh tế thêm vào giá trị cổ đông tăng lên doanh nghiệp lời mà cịn có đủ lời cho sinh lợi từ vốn đầu tư với chi phí vốn Ngược lại, ROI (sinh lợi từ đầu tư) doanh nghiệp thấp chi phí vốn, doanh nghiệp hủy hoại giá trị kinh tế lẫn giá trị cổ đơng Thực vậy, giá trị ước tính ngân lưu tương lai chiết khấu Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông doanh nghiệp phải lớn giá trị lý tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp có lý để tiếp tục tồn Chúng ta nên lưu ý việc tính giá trị cổ đơng dựa chủ yếu giá trị ước tính ngân lưu nhập xuất tương lai đặt sở khái niệm kinh tế khái niệm kế tốn, mà có từ EVA (giá trị kinh tế gia tăng) Thực vậy, Rappaport, nhà kế toán dành chương (2) sách ơng để thiếu sót số liệu kế tốn giải thích chúng dẫn đến định quản lý sai lầm Có lẽ vấn đề số liệu kế toán minh họa rõ ràng tranh luận phương pháp “tập hợp”, phương pháp sử dụng rộng rãi để tính vụ mua lại Ban Tiêu chuẩn Kế tốn Tài (FASB) đề nghị cấm “hình thức kế tốn tai tiếng này” vì, cựu quan sát viên nhận xét, “Kế tốn tập hợp khơi hài cho phép công ty giả vờ họ trả cho vụ mua lại thực tế nhiều.” Khách hàng nguồn cung cấp tất ngân lưu nhập, ngoại trừ đầu tư hay nợ Chỉ khách hàng tìm thấy giá trị sản phẩm dịch vụ sẵn có, họ sẵn sàng chia tay với nguồn lực mình, thường tiền, để có sản phẩm hay dịch vụ Nền tảng tất thị trường trao đổi này, người mua lẫn người bán nhận giá trị Người mua thích sản phẩm dịch vụ người bán nguồn lực mình, người bán thích nguồn lực người mua sản phẩm dịch vụ Như thảo luận trên, khả thu hút gìn giữ khách hàng tạo nên giá trị doanh nghiệp Trong mơi trường cạnh tranh, phải hỏi khách hàng mua nhà cung cấp mà không mua nhà cung cấp khác Câu trả lời đơn giản : họ tin tưởng, cách đắn sai lầm, họ nhận giá trị tốt từ nhà cung cấp so với nhà cung cấp Khách hàng đánh giá giá trị cách so sánh lợi ích mà họ nhận từ nhà cung cấp mức giá với lợi ích mà họ nhận từ nhà cung cấp cạnh tranh mức giá khác Phép tính đơn giản này, phát triển đắn, cho ta công cụ vô quí báu để hiểu vị trí cạnh tranh thị trường Như vậy, tạo giá trị khách hàng tâm điểm việc tạo giá trị cổ đông Và tương đương cách đáng ngạc nhiên, kết luận rút từ tiến triển chất lượng, sau chặng đường dài Hình 6.1 mơ tả cách sinh động tiến trình đớn đau mà q nhiều cơng ty phải trải qua họ vật lộn với khái niệm chất lượng toàn thể Những phần thưởng từ việc đạt giai đoạn hiển nhiên Mặc dù so sánh bị hạn chế số liệu kế toán có sở liệu PIMS, Hình 6.2 chứng tỏ mối liên hệ chặt chẽ chất lượng sinh lợi từ doanh số bán (ROS) Tạp chí Business Week (BW) cung cấp thêm chứng mối quan hệ chất lượng Từ nhiều năm qua, BW theo dõi giá cổ phần doanh nghiệp thắng Giải Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldridge Hoa Kỳ so với số giá cổ phần S&P 500 BW thấy giá cổ phần mẩu nhỏ doanh nghiệp ln cao số nói lần (thừa số 3:1); người mua chứng khoán theo dõi! Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Như thấy, khái niệm giá trị cổ đông tưởng chừng đơn giản đặt nhiều câu hỏi câu trả lời Điều thường xảy với lý thuyết tài chính, nơi mà tập trung vào thị trường vốn thường khiến giả định ta bỏ qua tính phức tạp thị trường sản phẩm và, trường hợp này, bỏ qua khó khăn thực tế việc dự báo ngân lưu tương lai, chưa nói đến trách nhiệm tạo chúng! (Công Rappaport, ông ta vào chi tiết để chứng tỏ mối liên kết này) Quan điểm có lẽ thể rõ cách nói George Day, người lập luận khơng thể có giá trị cổ đơng mà khơng có giá trị khách hàng Trên sở tầm quan trọng then chốt việc cung cấp giá trị khách hàng, phương pháp nhìn nhận giá trị cổ đơng phát triển gần nhấn mạnh tỷ số giá trị thị trường doanh nghiệp doanh thu bán hàng (AE) Theo đó, doanh nghiệp với AE 1,5 tạo giá trị, doanh nghiệp với AE phá hủy giá trị, doanh nghiệp với AE 1,5 khu vực ổn định Đường số công ty hàng đầu chọn lọc, công ty coi việc phục vụ khách hàng trọng tâm chiến lược mình, cho ta nhiều thơng tin (Bảng 6.1) Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Quản lý Giá trị Khách hàng Sự hiệu Quản lý Chất lượng Hàng đầu • Đến gần thị trường (khách hàng khách hàng đối thủ cạnh tranh) đối thủ cạnh tranh Tăng lên • Theo u cầu • Làm lần thứ • Giảm hư hỏng làm lại • Đến gần khách hàng • Hiểu nhu cầu kỳ vọng • Dùng phân tích giá trị khách hàng để xem xét thành tích so với đối thủ cạnh tranh, khách hàng bạn làm • Hiểu rõ có (cho ai) đơn đặt hàng • Dùng metrics cơng cụ phân tích giá trị khách hàng để: - Theo dõi tính cạnh tranh bạn - Quyết định tham gia ngành kinh doanh - Đánh giá việc mua lại • Sắp xếp tồn thể tổ chức bạn (con người qui trình) phù hợp với nhu cầu tiến triển thị trường mục tiêu bạn • Khách hàng động lực Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Chất lượng phù hợp Trọng tâm • Thị trường động lực Sự thỏa mãn cho khách hàng Chất lượng giá trị thị trường nhận biết so sánh với đối thủ cạnh tranh Chất lượng chìa khóa đến quản lý giá trị khách hàng Khách hàng Thị trường mục tiêu thành tích so với đối thủ cạnh tranh Vai trò then chốt chất lượng giá trị khuôn khổ chiến lược tổng thể Hoạt động nội HÌNH 6.1 Sơ đồ Chất lượng Tồn thể CẢI THIỆN GIÁ TRỊ CỔ ĐƠNG: CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ TĂNG TRƯỞNG CÓ LỢI NHUẬN Phần tập trung vào tăng trưởng, hai động lực chủ yếu để cải thiện giá trị cổ đông Phần xem xét động lực thứ hai, biên lợi nhuận Một chiến lược tăng trưởng phải xem xét ba vấn đề riêng biệt có liên quan với Như với chiến lược nào, phải (1) hướng dẫn việc lựa chọn phương án thay cấp vốn; (2) đề tiêu chuẩn sàng lọc dùng để xem xét phương án thay tạo (3) xác định phương pháp thực tiềm Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Sinh lợi từ doanh thu bán hàng (%) Chất lượng Hoàn hảo làm Tăng Biên lợi nhuận Tỉ số Chất lượng Thị trường Nhận biết HÌNH 6.2 Mối Quan hệ Chất lượng Sinh lợi từ Doanh thu Bán hàng BẢNG 6.1 Xây dựng giá trị cổ đông: Tỷ số giá trị thị trường doanh thu bán hàng Công ty Thời kỳ đầu Thời kỳ Thời kỳ gần General Electric SMH (Swatch) Charles Schwab Disney Thermo Electron Microsoft Intel 0,6 (1980) 0,4 (1987) 0.3 (1987) 1,2 (1984) 0,7 (1984) 6,4 (1989) 2,0 (1984) 1,0 (1987) 0,9 (1991) 1,1 (1992) 2,0 (1990) 1,3 (1990) 6,6 (1993) 3,1 (1992) 2,1 (1996) 1,9 (1996) 2,5 (1996) 2,3 (1996) 2,7 (1996) 8,3 (1996) 5,2 (1996) Hướng dẫn Phân bổ Nguồn lực Khn khổ trình bày cho ta hướng dẫn để phân bổ nguồn lực ba phương diện: đường tăng trưởng, việc định thời gian gia nhập thị trường, khả tương hợp Tuy nhiên, đầu tiên, doanh nghiệp phải rõ mục tiêu MỤC TIÊU Sự tăng trưởng dài hạn doanh thu bán hàng thật quan trọng để đảm bảo giá trị cổ đông tăng lên Tuy nhiên, dù tăng trưởng doanh thu đạt hoạt động hữu hay đầu tư mạo hiểm mới, nhà đầu tư tìm kiếm sinh lợi (return) cao từ khoản đầu tư rủi ro Như vậy, chiến lược quản lý nhắm đến gia tăng giá trị cổ đông phải xem xét rủi ro kèm với khoản đầu tư mạo hiểm cụ thể, tác động chúng danh mục kinh doanh tổng thể doanh nghiệp Những khía cạnh quan trọng rủi ro gồm có: • Rủi ro cầu: Liệu có thị trường khơng? • Rủi ro đối thủ cạnh tranh: Ai nhập ngành họ triển khai nguồn lực nào? Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng • Rủi ro doanh nghiệp: Liệu doanh nghiệp có khả nguồn lực để thành cơng khơng? • Rủi ro trị: Chính quyền địa phương ổn định liệu (hay quyền nó) có có hành động khiến cho thị trường hấp dẫn khơng? • Rủi ro môi trường thiên nhiên: Liệu thiên tai có tác động tới kinh doanh khơng? Do hệ kỳ vọng này, cấp quản lý phải tìm cách đạt sinh lợi ổn định hơn, phải đánh đổi số lượng lợi nhuận lấy chất lượng lợi nhuận, lợi nhuận chất-lượng-cao định nghĩa dòng lợi nhuận kinh tế ổn định theo thời gian Ví dụ: Một khu nghỉ mát trượt tuyết tiếng đứng trước lựa chọn then chốt Lựa chọn thứ phát triển đường trượt đồi bên cạnh Lựa chọn thứ hai đầu tư vào phương tiện cầu trượt núi sân khấu trời cho dàn nhạc giao hưởng địa phương, thứ làm cho khu nghỉ mát hấp dẫn du khách mùa hè Khu nghỉ mát chọn phát triển phương tiện mùa hè ước muốn trải dịng doanh thu lợi nhuận suốt năm Ví dụ: Schneider Electric Mexico (Công ty Điện lực Schneider Mexico) tập trung vào thị trường phục vụ thơng qua kênh phân phối không cố gắng đạt tới kinh doanh lớn với dự án phát điện lớn, mà dẫn tới doanh thu bán hàng vô biến động Nếu cấp quản lý ý đến biểu đồ rủi ro danh mục kinh doanh doanh nghiệp, phải có cách đưa vào phân tích rủi ro tiềm tàng vốn có loại đầu tư mạo hiểm hay danh mục đầu tư mạo hiểm Công cụ giới thiệu phần thảo luận đường tăng trưởng danh mục đầu tư mạo hiểm Tuy nhiên, qui trình đánh giá chu đáo tránh khỏi điều tiên đoán Như thảo luận, tốc độ thay đổi ngày nhanh việc dự báo tương lai, đặc biệt tương lai cơng nghệ, đầy nguy hiểm Để giải vấn đề này, doanh nghiệp cần “chính sách bảo hiểm” nhằm tạo tính linh động cần thiết Hiện có nhiều loại “bảo hiểm” Ví dụ, giả sử hàng rào đầu tư cho nghiên cứu phát triển (R&D) không cao, doanh nghiệp thăm dị số cơng nghệ cạnh tranh để giải vấn đề cụ thể Tuy nhiên, cần phải tăng đầu tư, hình thức thỏa thuận dùng chung công nghệ với doanh nghiệp khác loại bảo hiểm Loại thỏa thuận hình thức cung cấp vốn đầu tư mạo hiểm cho công ty khởi động với quyền chọn mua lấy cổ phần cơng ty mới, ví dụ với công ty dược phẩm lớn doanh nghiệp công nghệ sinh học Hoặc là, thỏa thuận phát triển cơng nghệ với doanh nghiệp khác, ví dụ thỏa thuận MITI thúc đẩy Nhật Bản nhiều năm qua, khả thi Một ví dụ cụ thể ngành cơng nghiệp tài nguyên, đặc biệt thăm dò dầu hỏa, nơi mà công ty lớn Shell, Exxon, BP thường tham gia vào hoạt động thăm dị để góp chung rủi ro Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Tóm lại, tăng trưởng khối lượng bán có ý nghĩa định việc tạo giá trị cổ đông Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu tồi cuối phá hủy giá trị cổ đông Những công ty thành công ban đầu thường hay bành trướng rộng Tuy vậy, cách khác để đặt vấn đề nói cơng ty không nhận biết rủi ro kèm với chiến lược chúng chúng khơng có linh động để đối phó với khủng hoảng, hệ ổn định dẫn tới thất bại CON ĐƯỜNG TĂNG TRƯỞNG Mặc dù lý thuyết, doanh nghiệp theo đuổi vơ số phương án tăng trưởng, thực tế phương án tỏ hấp dẫn nhiều hay tùy thuộc vào lực cốt lõi doanh nghiệp bao hàm danh mục kinh doanh, công nghệ, sản phẩm thị trường Do sứ mệnh tổ chức (công ty hay ngành nghề kinh doanh) dẫn đến phương hướng hạn chế nơi tìm kiếm hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm kiếm hội tăng trưởng khác cách xem xét mối tương quan hội cụ thể lực hữu doanh nghiệp Một cách để trình bày hội thay theo phương diện sản phẩm/cơng nghệ (hiện hữu, có liên quan, mới), phương diện thị trường (hiện hữu, có liên quan, mới), qua phát triển ma trận chín Hình 6.3 Nếu dùng đắn, ma trận đường tăng trưởng giúp nhà quản lý bộc lộ rõ ràng mức độ rủi ro gắn với loại phương án khác nhau, khiến đánh đổi sinh lợi / rủi ro cách khơn ngoan Mặc dù ma trận có chín ơ, chứa đựng bốn cách tiếp cận nguyên gốc tăng trưởng Sản phẩm/Công nghệ Thị trường Hiện hữu Hiện hữu Thâm nhập thị trường Có liên quan Mới Mở rộng sản phẩm Phát triển sản phẩm Có liên quan Mở rộng thị trường Mở rộng kinh doanh Phát triển kinh doanh, Thị trường tập trung Mới Phát triển thị trường Phát triển kinh doanh, Sản phẩm tập trung Conglomeration HÌNH 6.3 Ma trận Con đường Tăng trưởng Thâm nhập thị trường Tăng trưởng tập trung vào tập hợp sản phẩm thị trường hữu doanh nghiệp Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tăng trưởng đầu tư vào ngành kinh doanh nó; khơng tìm kiếm thị trường mà khơng phát triển hình thức sản phẩm Tăng trưởng có thơng qua thâm nhập thị Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông trường, bán sản phẩm hữu hay thay đổi chút cho thị trường hữu với khách hàng tại, khách hàng đối thủ cạnh tranh, người chưa sử dụng Chừng mà hình thức tăng trưởng phù hợp với lực cốt lõi doanh nghiệp, phương án thâm nhập thị trường có rủi ro kiến thức (Tất nhiên chiến lược có rủi ro đáng kể đối thủ cạnh tranh mạnh cơng vị trí thị trường doanh nghiệp.) Tăng trưởng sản phẩm Khuôn khổ ma trận phân biệt hai loại chiến lược tăng trưởng sản phẩm, mở rộng (extension) phát triển (expansion) cách dựa gần gũi hay khác xa ngành kinh doanh doanh nghiệp phương diện sản phẩm/công nghệ Trong hai trường hợp, sản phẩm cung cấp cho thị trường hữu doanh nghiệp Nếu thứ nhau, phát triển sản phẩm khác xa sở công nghệ doanh nghiệp mở rộng sản phẩm nên phát triển sản phẩm rủi ro Ví dụ: Đối với ngân hàng chuyên cho công ty vay, dịch vụ cung cấp hộp khóa coi mở rộng (extension) sản phẩm; phát triển (expansion) sản phẩm sản phẩm phái sinh phức tạp đòi hỏi đáng kể thành thạo công nghệ Khi khu nghỉ mát trượt tuyết mở rộng qui mơ dịch vụ việc trượt tuyết để bao gồm trượt băng, trượt xuống đồi, trượt chó, chạy xe có động băng tuyết tubing, chúng thực hành mở rộng sản phẩm Tăng trưởng thị trường Một lần nữa, hai loại chiến lược tăng trưởng thị trường xác định, mở rộng phát triển, dựa gần gũi hay khác xa ngành kinh doanh doanh nghiệp phương diện thị trường Trong hai trường hợp, khơng có thay đổi đáng kể sản phẩm cung cấp cho thị trường Ví dụ: Đối với ngân hàng chuyên cho cơng ty vay, việc cho doanh nghiệp cơng cộng hay phi lợi nhuận vay coi mở rộng thị trường; cho khách hàng cá nhân vay coi phát triển thị trường Hoặc là, doanh nghiệp đóng giới nói tiếng Anh, gia nhập vào quốc gia nói tiếng Anh khác coi mở rộng thị trường; gia nhập vào quốc gia khơng nói tiếng Anh coi phát triển thị trường Cũng với hai phương án chiến lược sản phẩm, thị trường khác thị trường mục tiêu doanh nghiệp rủi ro lớn Ví dụ: Ngân hàng Banc One, ngân hàng hướng vào người tiêu dùng Ohio, sớm ngân hàng Visa (trước Bank Americard) cấp giấy phép; phát triển lực xử lý phiếu thẻ tín dụng Cấp quản lý nhận định ngân hàng khác trở thành người nhận giấy phép, có hội trở thành bên thứ ba chuyên xử lý cho ngân hàng toàn quốc Banc One bước vào ngành kinh doanh này, nhiều năm, lợi nhuận từ hoạt động xử lý cịn lớn lợi nhuận từ ngành kinh doanh ngân hàng truyền thống nó! (Vào năm 1998, Banc One sát nhập với Cơng ty First Chicago NBD để tạo thành Bank One.) Noel Capon & James M Hulbert Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Ví dụ: Porsche vị trí hàng đầu cơng nghệ tơ Bên cạnh việc làm bán tơ mình, phát triển ngành kinh doanh có lợi nhuận cao “thuê-một-kỹ sư” cho dự án Opel Zafira, xe Loại-A Daimler Chrysler, xe Micro-car thông minh, xe nâng Linde, buồng lái máy bay Airbus, xe phân khối lớn Harley Davidson Ban đầu nhận định cách giữ cho nhóm kỹ sư khơng bị ảnh hưởng thời kỳ suy yếu, doanh thu năm 1999 từ việc cho th thấp 500 triệu (15% tổng số) Đa dạng hóa sản phẩm thị trường (ngành kinh doanh) Bốn góc bên phải ma trận khác với ô thảo luận Trong chiến lược thảo luận trên, thay đổi thực phương diện, với chiến lược này, thay đổi xảy hai phương diện chủ yếu: thị trường sản phẩm/công nghệ Mở rộng kinh doanh đòi hỏi thay đổi vừa phải (mở rộng: extension) hai phương diện thị trường sản phẩm/cơng nghệ; ba chiến lược địi hỏi thay đổi nhiều Sự thay đổi lớn conglomeration nơi mà thị trường sản phẩm/ công nghệ mới; chiến lược phát triển kép (conglomeration), mức độ rủi ro rõ ràng lớn Ví dụ: Như thảo luận chương khác, ví dụ hay thất bại thực loại đa dạng hóa việc AT&T mua lại cơng ty máy tính NCR, Quaker mua Snapple Sử dụng Con đường Tăng trưởng Ma trận đường tăng trưởng sử dụng công cụ chéo để giúp quản lý danh mục đầu tư mạo hiểm Nếu danh mục đầu tư mạo hiểm doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh chất nặng khả góc bên phải, ban quản lý nhà đầu tư có lý để quan tâm biểu đồ rủi ro chung cao danh mục Một danh mục thích hợp với doanh nghiệp đầu tư vốn mạo hiểm, khơng thích hợp với công ty hay đơn vị kinh doanh thông thường Ngược lại, ý trọn vẹn doanh nghiệp/đơn vị kinh doanh vào thâm nhập thị trường mà bỏ qua đường tăng trưởng khác nói lên hiệu đội ngũ quản lý việc chấp nhận rủi ro thăm dò hội Vấn đề thứ hai liệu ban quản lý nên thực chiến lược tăng trưởng tập trung vào tăng trưởng sản phẩm hay tăng trưởng thị trường Ở đây, đánh đổi hội thị trường lực tổ chức Nếu tập hợp hội tập trung vào sản phẩm tập trung vào thị trường tương đương, lựa chọn lực doanh nghiệp định Do vậy, doanh nghiệp có trình độ chun mơn kỹ thuật cao phát đạt theo đuổi chiến lược tăng trưởng sản phẩm; ngược lại, doanh nghiệp mà sức mạnh thiên phát triển thị trường ưa thích phương pháp tăng trưởng thị trường Tuy nhiên, ban quản lý xác định đủ hội để khai thác lực nguồn lực doanh nghiệp hay lực nguồn lực khơng phù hợp với hội hấp dẫn ban quản lý nên xem xét tăng cường sở lực chun mơn doanh nghiệp nhằm cho phép theo đuổi hội Để sử dụng có hiệu quả, doanh nghiệp/ đơn vị kinh doanh nên xây dựng tiêu chuẩn cho hội riêng lẻ đặt vào ma trận Ngoài ra, Noel Capon & James M Hulbert 10 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông vấn đề này, số vấn đề mà nhìn khơng liên quan trực tiếp đến marketing, xác định Dây chuyền giá trị Doanh nghiệp kinh doanh công cụ tổ chức để chuyển đổi nguyên liệu thành sản phẩm để bán (nhập lượng đổi thành xuất lượng) Dây chuyền giá trị doanh nghiệp (Hình 6.5) cơng cụ khái niệm để xác định nhiều hoạt động liên quan đến q trình Những doanh nghiệp riêng lẻ xác định số lượng hoạt động nhiều hơn, hoạt động tăng thêm giá trị trình chuyển đổi Bên cạnh hoạt động gia-tăng-giá-trị ghi Hình 6.5, số hoạt động hỗ trợ (ví dụ luật pháp, giao tế, kế tốn, tổ chức nhân sự, qui định, bảo trì, nghiên cứu bản, bảo hiểm chất lượng, tài chính) phải tiến hành Thông thường, doanh nghiệp đa dạng, cấu thành nhiều đơn vị kinh doanh có nhiều dây chuyền giá trị Tùy thuộc vào mối quan hệ qua lại đơn vị kinh doanh này, đơn vị kinh doanh riêng lẻ chia sẻ với yếu tố dây chuyền giá trị; khơng thể cung cấp nhập lượng và/hoặc tiếp nhận xuất lượng từ đơn vị kinh doanh bạn Vào lúc nào, hoạt động gia-tăng-giá-trị hỗ trợ tiến hành theo cách thức nhiều có hiệu Thách thức việc nâng cao biên lợi nhuận phải xem liệu giảm chi phí việc tiếp nhận giá trị thông qua việc tiến hành hoạt động mà không hy sinh (và làm gia tăng) giá trị cung cấp Chúng ta xét năm phương pháp: chiếm đoạt giá trị từ khách hàng, cắt giảm chi phí, tái thiết kế (reengineering), tìm nguồn bên ngồi (outsourcing) tìm nguồn bên (insourcing) Hậu cần Nghiên cứu ứng dụng Thiết kế qui trình Chi phí nội Thiết kế sản phẩm Kỹ thuật công trình nhà máy Nhà kho Chế tạo Giá trị gia tăng Chi phí bên Nghiên cứu thị trường Marketing Quảng cáo Bán hàng Phân phối Sửa chữa Giá trị sản lượng nội Giá trị gia tăng $ Kiểm tra chất lượng $ Vùng mờ tiêu biểu cho lợi ích tiềm từ việc tìm nguồn bên (outsourcing): giảm chi phí tăng giá trị sản lượng Giá trị sản lượng bên HÌNH 6.5 Dây chuyền Giá trị Doanh nghiệp CHIẾM ĐOẠT Thông minh: Một mô TRỊ TỪ NewYork; The Free Muốn 1992 đoạt giá J B Quinn, Doanh nghiệp(CAPTURING) GIÁ hình mới,KHÁCH HÀNG Press, chiếm trị, doanh nghiệp phải ấn định giá sản phẩm cho doanh nghiệp trả Noel Capon & James M Hulbert 25 Bieân Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Dịch vụ Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng cách thích đáng so với giá trị cung cấp cho khách hàng Nếu doanh nghiệp tin sản phẩm bị định giá thấp, cải thiện biên lợi nhuận cách đơn giản nâng giá Vấn đề quan trọng hiểu nhận định khách hàng giá trị mà doanh nghiệp cung cấp Hơn nữa, doanh nghiệp tăng giá trị cho đề nghị (trọng gói lợi ích) mà cung cấp tăng giá bán lên Dây chuyền giá trị doanh nghiệp cho ta khuôn khổ để nhận biết lãnh vực mà đầu tư gia tăng nguồn lực khác sản sinh giá trị cho khách hàng cao gia tăng chi phí Vì sau ý nhiều đến việc định giá nên không thảo luận chi tiết CẮT GIẢM CHI PHÍ Cắt giảm chi phí hàm ý doanh nghiệp cần xem xét hoạt động gia-tăng-giá-trị hỗ trợ cố gắng cắt giảm chi phí Trọng tâm giải pháp nhận biết hoạt động cắt giảm chi phí mà khơng làm ảnh hưởng (và làm tăng lên) việc cung cấp giá trị cho khách hàng Những lãnh vực phải xem xét câu hỏi phải đặt là: Sự cần thiết: Liệu hoạt động đặc biệt có cần thiết khơng? Ta làm việc mà khơng cần hay cần thơi? Những lãnh vực đặc biệt cần nghiên cứu chi phí marketing giao dịch hành mà doanh nghiệp phải gánh chịu liên hệ với khách hàng tiềm Nguồn nhân lực: Liệu ta tiến hành hoạt động với nhân viên khơng (giảm biên chế)? Những người có mức lương thấp tiến hành hoạt động không? Nguyên liệu nguồn cung cấp: Có thể tiến hành hoạt động với nhập lượng khơng? Ta sử dụng nhập lượng rẻ tiền không? Các công ty thường chế tạo sản phẩm mức cần thiết; nên việc phân tích chi tiết nhu cầu khách hàng cho phép họ sử dụng nguyên liệu và/hoặc nguyên liệu chất lượng Vốn: Chúng ta có cần tất tài sản khơng? Chúng ta bán cho thuê tài sản mà không làm giảm khả cạnh tranh ta khơng? Chúng ta tiến hành hoạt động với thiết bị vốn rẻ tiền không? Chúng ta gia tăng sử dụng tài sản hữu, ví dụ cách làm nhiều ca thay ca khơng? Chúng ta phát triển phương pháp để giảm vốn lưu động, ví dụ, cách giảm bớt hàng tồn kho, rút ngắn tài khoản phải thu, kéo dài tài khoản phải trả khơng? Tỷ số vốn/lao động: Liệu có đỡ tốn thay lao động vốn (bằng cách sử dụng máy móc thay người) thay vốn lao động khơng? Ví dụ: Vào thập niên 60 70, ngành chế tạo nhiều sản phẩm dệt may rời Hoa Kỳ để sang nước có tiền cơng thấp Vào thập niên 90, số sản phẩm quay trở lại Hoa Kỳ kỹ thuật địi hỏi lao động Vị trí địa lý: Liệu tiến hành hoạt động quốc gia khu vực khác mà chi phí hoạt động (ví dụ nhân lực, phương tiện, chuyên chở, thuế má) thấp khơng? Địa điểm nơi đâu? Khách hàng: Liệu tổ chức lại dây chuyền giá trị doanh nghiệp cho khách hàng đảm nhận số khâu doanh nghiệp thực gây nên phí tổn cho doanh nghiệp khơng? Các ví dụ bao gồm rút tiền mặt từ ngân hàng Noel Capon & James M Hulbert 26 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông cách sử dụng máy rút tiền tự động ATM thay nhân viên ngân hàng, khu mua sắm nơi cần tối thiểu nhân viên phục vụ, nhà hàng tự phục vụ nhiều hoạt động với khả áp dụng rộng rãi nhập theo dõi đơn đặt hàng, quản lý đơn mua hàng, lắp đặt sản phẩm phát triển sản phẩm Khi thiết kế cách thích hợp, khách hàng hưởng lợi ích lớn tự tiến hành hoạt động, khiến cho doanh nghiệp vừa giảm chi phí vừa làm tăng giá trị cho khách hàng Ví dụ: Khởi đầu vào thập niên 80, Federal Express (FedEx) cung cấp cho khách hàng dịch vụ truy tìm hàng gửi cách gọi số 800 Giữa thập niên 90, FedEx phát triển hệ thống Internet làm cho khách hàng truy tìm hàng gửi, hẹn lịch lấy hàng, làm in hóa đơn máy bay, hoàn tất mã vạch Những nỗ lực cắt giảm chi phí thơng báo rộng rãi nhiều doanh nghiệp, đặc biệt thông qua tạm cho nghỉ việc (giãn thợ) hàng loạt, chứng tỏ có lợi cho giá trị cổ đơng số trường hợp Có lẽ ví dụ hay giám đốc sử dụng giải pháp để phục hồi khả sinh lợi ông “Cưa xích” Al Dunlap Ví dụ: Ở công ty Scott Paper, Dunlap tạm cho nghỉ việc 35.000 người (11% số lực lượng công nhân), bán 3,5 tỷ đô la tài sản, cải thiện giá trị cổ đông lên lần, bán doanh nghiệp cho Kimberly-Clark (1995) Tuy nhiên, nhiều nhà quan sát tỏ quan tâm việc giảm lực lượng cơng nhân trở thành đáng nguồn nhân lực then chốt mà tổ chức dẫn đến thành tích suy yếu Ví dụ: Dunlap bắt đầu đường tương tự công ty chế tạo công cụ nhỏ Sunbeam, nơi ông ta trở thành tổng giám đốc vào năm 1996 Tuy nhiên vào tháng sáu 1998, ông ta gặp vấn đề nghiêm trọng, giá cổ phiếu Sunbeam sụt mạnh, ông ta bị sa thải cách tủi hổ TÁI THIẾT KẾ (REENGINEERING) Trong cắt giảm chi phí tự giả định sau thực thay đổi, hoạt động tiến hành tương tự, tốn hơn, tái thiết kế xem xét giả định làm tảng cho cách thức mà hoạt động tiến hành tìm kiếm phương pháp thay Tái thiết kế nhìn nhận nhiều qui trình doanh nghiệp thực có từ nhiều năm trước lý lẽ biện minh cho việc tiến hành hoạt động theo cách cụ thể có lẽ khơng cịn thích hợp Ngồi ra, thay đổi kiến thức, nhu cầu khách hàng, u cầu doanh nghiệp, cơng nghệ có sẵn, vân vân, cho phép phát triển qui trình khác, hiệu Phương pháp tái thiết kế có lẽ minh họa rõ ràng Hình 6.6 Ví dụ: Hình 6.6 sơ đồ qui trình truyền thống phận tín dụng IBM Credit nhằm đề nghị hợp đồng cho thuê với khách hàng Đại diện bán hàng IBM sau thỏûa thuận vớiø khách hàng muốn mua hệ thống máy tính lớn (thường nhiều triệu la), phải tìm đến phận cung cấp tài Các bước sau diễn ra: Noel Capon & James M Hulbert 27 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông người bán hàng cung cấp thông tin vụ mua người mua cho “người làm hồ sơ”, người thu nhận thông tin, lập hồ sơ, theo dõi cách thích ứng; chun viên tín dụng tiến hành xem xét uy tín khách hàng; chuyên viên thực hành kinh doanh sửa đổi hợp đồng cho vay tiêu chuẩn để phù hợp với yêu cầu khách hàng; chuyên viên định giá định lãi suất phù hợp; chun viên hành chuyển thơng tin thành thư thức FedEx để đại diện bán hàng đưa cho khách hàng Khách hàng Đại diện bán hàng Chuyên viên hành chánh Người vào hồ sơ Bàn kiểm soát Chuyên viên định giá Chuyên viên tín dụng Thông lệ kinh doanh HÌNH 6.6 Tái thiết kế−IBM Credit: Hệ thống Nguyên thủy Giải pháp giải Ghi chú: Hệ thống nguyên thủy biểu mũi tên liền nét, giải pháp giải biểu mũi tên đứt quãng Vấn đề hệ thống trung bình sáu ngày, đến tận hai tuần Trong thời gian này, khách hàng nóng lịng hồn tất thương vụ và/hoặc nhân viên bán hàng lo lắng việc cung cấp tài chưa định, khách hàng quay sang đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, nhân viên bán hàng khó biết thương vụ anh ta/cơ ta đâu qui trình Gọi tới phận tín dụng biết phân tích tín dụng hồn thành, chun viên hành chưa biết thương vụ Nhằm nỗ lực giải vấn đề sau, IBM Credit lập bàn kiểm tra hay giám sát Sau hoạt động thực hiện, hồ sơ gửi trả bàn kiểm tra để ghi sổ chuyển tiếp Nhờ vậy, với gọi, nhân viên bán hàng biết tình hình thương vụ Vấn đề cịn lại: Qui trình kéo dài trung bình bảy ngày Đến lúc này, hai nhà lãnh đạo IBM xác định thời gian làm việc thực thương vụ cụ thể Họ đợi bàn người vào hồ sơ người hoàn tất, tận tay mang hồ sơ đến chuyên viên tài Người yêu cầu dừng công việc làm để làm thương vụ mới; qui trình tiếp Noel Capon & James M Hulbert 28 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông tục hợp đồng dự thảo quay trở nhân viên bán hàng Thời gian hoàn tất: 90 phút IBM Credit định 90 phần trăm đơn thuê xử lý cá nhân, “cấu trúc viên thương vụ”, có 10 phần trăm cần có nhân chun mơn (Biểu đồ 6.7) Sự thay đổi qui trình đưa đến kết thời gian xoay vòng giảm xuống cịn mà khơng phải thêm người (Gần hơn, IBM Credit phát triển hệ thống dựa Internet để giảm thời gian xoay vòng.) Trong thí dụ này, khơng chi phí giảm nhiều, mà giá trị khách hàng gia tăng đáng kể khách hàng nhận báo giá nhanh nhân viên bán hàng hoàn tất thương vụ nhanh chóng Hơn nữa, nêu bật dự án tái thiết kế marketing, hội tái thiết kế có khắp nơi thực nhiều hoạt đồng làm tăng giá trị hỗ trợ Internet phương tiện để tái thiết kế hệ thống kinh doanh Trong nhiều mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng, đơn đặt mua hàng, hóa đơn, thơng báo gửi hàng, điện đàm fax thay cơng nghệ Internet Ngồi việc giảm bớt chi phí trực tiếp, cơng ty thường lợi giảm hàng tồn kho Ví dụ: Chi phí trước Sun MicroSystem phát hành séc trả tiền 35 đô séc Bằng cách chuyển sang hệ thống dựa Internet để nhập chi phí sử dụng nhân viên thực nhiệm vụ kiểm toán Ấn Độ (nền kinh tế lương thấp), hãng Sun giảm phí tổn phát hành séc xuống 2,95 đô, năm tiết kiệm khoảng tỷ đô Noel Capon & James M Hulbert 29 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Khách hàng Đại diện bán hàng Cấu trúc thương vụ HÌNH 6.6 TÌM NGUỒN BÊN IBM Credit: Giả pháp cho 90 phần trăm nhuận Ví dụ Tái thiết kế NGỒI Phươngi pháp thứ ba để nâng biên lợiyêu cầulà tìm nguồn bên ngồi (outsourcing) Về bản, hoạt động cần thiết để hoàn tất tiến trình chuyển đổi nhập lượng - xuất lượng, doanh nghiệp phải đưa định làm hay mua Liệu doanh nghiệp có nên thực hoạt động cơng ty với nhân viên mình? Hay hoạt động nên đưa “tìm nguồn bên ngồi” đến tổ chức thứ ba? Mới đây, doanh nghiệp tái khám phá định làm hay mua xu hướng tìm nguồn bên ngồi cho hoạt động nội tiến hành Tìm nguồn bên ngồi có nhiều ưu điểm: • Vì nhà cung cấp nguồn bên chuyên thực hoạt động này, có nhiều khách hàng khác nhau, có lợi kinh tế nhờ qui mô, phát triển nhiều kinh nghiệm, đỡ tốn Điều đặc biệt cầu dịch vụ biến động • Nếu nhà cung cấp nguồn bên cung cấp thiết bị cần có, điều làm giảm áp lực vốn doanh nghiệp tìm nguồn bên ngồi Việc này, đến lượt nó, cho phép doanh nghiệp thay đổi chi phí lẽ cố định, nhờ làm giảm địn bẩy tài hoạt động Đối với doanh nghiệp vốn cao thuộc ngành kinh doanh có chu kỳ, định phí cao dẫn đến lợi nhuận thấp (hay lỗ lớn hơn) thời kỳ kinh tế xuống dốc, điều ích lợi lớn • Nhà cung cấp nguồn bên ngồi trang bị cho nhân viên đường nghề nghiệp rộng mở hơn, nên họ có chất lượng cao lập thành tích cao • Nhà cung cấp nguồn bên ngồi thường có khả thúc đẩy công nghệ nhờ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận đến nguồn lực chất lượng tầm cỡ quốc tế • Phịng ban nội hoạt động nhà cung cấp độc quyền Nhược điểm việc tìm nguồn bên ngồi nhà cung cấp khơng tận tâm cung cấp dịch vụ tốt phòng ban nội Hơn nữa, trừ viết hợp đồng tìm nguồn bên ngồi “tốt”, ban quản lý thấy bị ràng buộc hợp đồng với nhà cung cấp dịch vụ không thỏa đáng Những lo toan làm giảm nhẹ nhà cung cấp hoạt động thị trường cạnh tranh phải cố gắng đạt hoàn hảo để tiếp tục tồn Ngồi ra, doanh nghiệp tìm nguồn bên ngồi cung cấp thiết bị cho nhà cung cấp để phần kiểm sốt hoạt động Noel Capon & James M Hulbert 30 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Trong số lãnh vực có hoạt động tìm nguồn bên đáng kể hoạt động hỗ trợ dịch vụ an ninh, quản lý bảng lương, phòng gửi thư, làm trả hóa đơn, quản trị lương hưu, quản lý hàng tồn kho, phát triển phần mềm, quản lý hệ thống liệu, giám sát tài sản công ty đội xe thiết bị công nghiệp Tuy nhiên, nhiều hoạt động marketing, bao gồm phát triển chiến dịch quảng cáo (đối với hãng quảng cáo), hoạt động bán hàng (đối với đại lý người môi giới), dịch vụ khách hàng tìm nguồn bên ngồi Ngày có nhiều cơng ty lớn tìm nguồn bên ngồi cho hoạt động sản xuất Ví dụ : Vào năm 1997, công ty Sara Lee, công ty lớn sản xuất bánh (Sara Lee), túi xách (Coach), áo len (Champion), xúc xích xơng khói (Ball Park), áo ngực (Wonderbras), vớ đùi (L'Eggs) định tìm nguồn bên gần tất hoạt động chế tạo trở thành nhà quản lý tài sản thương hiệu Một giả định bên mơ hình kinh doanh sức mạnh thương hiệu Sara Lee ngăn nhà cung cấp thành phẩm không cố gắng bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng sau Nếu giả định không lúc tương lai, nhà bán hàng hiệu thấy phải đối phó với đối thủ cạnh tranh đáng kể Một ví dụ việc tìm nguồn bên ngồi sản xuất nhà máy Volkswagen Brazil Các nhà cung cấp chế tạo phận lắp ráp hồn chỉnh chỗ, đặt Volkswagen, với số cơng nhân ít, vào vai trị nhà lắp ráp Mặc dù có ví dụ trên, doanh nghiệp khơng nên tìm nguồn bên ngồi hoạt động tiêu biểu cho lực tổ chức then chốt Ví dụ: Một nỗ lực trước Sara Lee để tìm nguồn bên ngồi việc sản xuất thất bại thảm hại Từ 1969 đến đầu năm 1990, phận găng tay phát triển từ triệu đô lên 220 triệu đô (lợi nhuận hoạt động 35 triệu đô) găng tay Aris-Isotoner chiếm 75% thị trường cửa hàng bách hóa Hoa Kỳ Nhằm thực việc tìm nguồn bên ngồi, nhà máy Manila cơng ty bị đóng cửa Tuy nhiên, việc thay nhà sản xuất phí tổn thấp lại làm tốn từ 10 đến 20 phần trăm, thời gian giao hàng tăng lên chất lượng sản phẩm giảm xuống! Đến năm 1997, lỗ hoạt động lên tới tổng số 120 triệu đô Sara Lee phải đầu tư 100 triệu để giữ cho doanh nghiệp sống sót Vào tháng sáu 1997, Aris-Isotoner bị “gần cho không” sang công ty Bain Capital Rõ ràng Sara Lee không hiểu nhà máy Manila lực then chốt, viên ngọc hàng đầu Aris-Isotoner Mặc dù có ví dụ trên, chiến lược tìm nguồn bên ngồi doanh nghiệp thành hình tốt doanh nghiệp hẳn đặt nguồn lực trí tuệ tài lớn vào hoạt động cung cấp giá trị cho khách hàng bảo đảm lợi cạnh tranh trung dài hạn Chúng ta xét việc tìm nguồn bên ngồi từ góc độ khác Khi doanh nghiệp ngày trọng tìm nguồn bên ngồi để có lợi điểm chi phí, hội lớn mở cho nhà cung cấp hoạt động đưa tìm nguồn bên ngồi Ví dụ, vào thập niên 90, IBM UK xác định bốn loại hoạt động trung tâm kinh doanh nó: cung cấp việc quản lý hướng dẫn; trì lực chuyên môn Noel Capon & James M Hulbert 31 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng kiểm sốt; phân biệt IBM với đối thủ cạnh tranh; trì tính độc đáo Tất hoạt động khác hội tìm nguồn bên ngồi Từ 1989 đến 1993, IBM UK giảm phần ba số nhân viên biên chế giảm nửa số nhân viên hợp đồng TÌM NGUỒN BÊN TRONG (INSOURCING) Tìm nguồn bên ngược với tìm nguồn bên ngồi Tìm nguồn bên chọn hoạt động mua thực cơng ty Tất hoạt động gia-tăng-giá-trị ghi Hình 6.5 tiến hành bên bên ngồi cơng ty, vào lúc nào, doanh nghiệp riêng lẻ có phân phối hoạt động bên bên ngồi cơng ty Một ví dụ đặc biệt lý thú gần tìm nguồn bên động thái số công ty lớn nhằm phát triển hoạt động tài bên cơng ty riêng họ, không cần ngân hàng đầu tư bảo lãnh nợ cổ phần Trong thảo luận tìm nguồn bên ngồi, lập luận ứng viên chủ yếu để tìm nguồn bên ngồi hoạt động lực cốt lõi tổ chức Nói cách khác, hoạt động trung tâm để làm giá trị khách hàng bảo đảm lợi cạnh tranh lâu dài Những hoạt động phải tiến hành tốt, việc tìm nguồn bên ngồi làm giảm chi phí làm tăng giá trị, lợi cạnh tranh dài hạn thường không xuất thông qua hoạt động này, phần nhà cung cấp nguồn bên ngồi thường bán cho đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp Ngược lại, hoạt động liên quan đến lực tổ chức cốt lõi cần thực bên doanh nghiệp nơi chúng ni dưỡng thông qua đầu tư nội Tuy nhiên, lực cốt lõi doanh nghiệp khơng cố định; nói trước đây, hẳn tiến triển theo thời gian môi trường thay đổi chiến lược phát triển để thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách hiệu đối thủ cạnh tranh Ví dụ, hầu hết cơng ty mua dịch vụ viễn thông từ nhà cung cấp viễn thông Ngược lại, từ nhiều năm, Citibank tin hệ thống thơng tin liên lạc tồn cầu cho lợi cạnh tranh chiến dành khách hàng toàn cầu Trước đây, phần lớn thảo luận tìm nguồn bên liên quan đến hoạt động chế tạo phân phối, nơi thuật ngữ thường sử dụng "hội nhập hàng dọc" Các doanh nghiệp có hai chiến lược hội nhập hàng dọc: hội nhập phía trước (đưa vào doanh nghiệp hoạt động trước tiến hành khách hàng) hội nhập phía sau (bao gồm hoạt động trước tiến hành nhà cung cấp) Việc thực chiến lược cho phép doanh nghiệp nắm bắt thêm nhiều giá-trịgia-tăng nói chung, tạo hội đạt biên lợi nhuận gia tăng Bên cạnh hiệu trực tiếp biên lợi nhuận, hội nhập phía sau cho phép doanh nghiệp bảo đảm nguồn cung cấp then chốt; hội nhập phía trước bảo đảm tiếp cận đến khách hàng Ví dụ: Trước đây, kinh doanh Coca-Cola tập trung vào việc chế tạo nước xây dựng nhãn hiệu Coca-Cola thông qua việc quảng cáo đến người tiêu thụ Một nhiều lý gia tăng đáng kể giá trị cổ đông Coke (1980 tỷ đô; 1996 130 tỷ đơ) nhờ hội nhập phía trước để mua sở đóng chai Noel Capon & James M Hulbert 32 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Kết Coke trở nên giỏi việc xử lý mối quan hệ với hệ thống siêu thị tốt hơn, tái thiết kế vấn đề hậu cần cách bản, trực tiếp thu giá trị từ kênh phân phối chính, bán cửa hàng, rót chỗ bán máy Tuy nhiên, hội nhập dọc thái có bất lợi mặt linh động vật chất Bất lợi mặt linh động liên quan đến việc doanh nghiệp chuyển hướng nhu cầu khách hàng thay đổi Các doanh nghiệp hội nhập hàng dọc cao thường có mức định phí cao Kết là, biên lợi nhuận cao cầu cao, kinh tế xuống, chúng bị sức ép nghiêm trọng biên lợi nhuận khối lượng bán giảm chi phí cịn cao Ví dụ: Trong ngành công nghiệp ô tô, General Motors trước hội nhập dọc nhiều Ford Kết là, thời kỳ kinh tế mạnh, General Motors có lợi nhuận cao hẳn Ford Tuy nhiên, cầu ô tô giảm xuống, lợi nhuận Ford giữ tốt General Motor Gần đây, GM Ford thành lập công ty phụ tùng hoạt động độc lập để gia tăng tính linh động Một khuynh hướng tìm nguồn bên gần số nhà chế tạo thực cung cấp giá trị cho khách hàng cách cung cấp dịch vụ phụ trội mà trước khách hàng thực nhà Ví dụ: Vào đầu thập niên 90, phải đương đầu với sức ép nghiêm trọng giá nới lỏng qui định ngành công nghiệp điện, phận Hệ thống điện GE (GE’s Power System) tái định hình ngành kinh doanh cách cải tiến dịch vụ khách hàng Nó giảm thời gian thay phận cũ hư hỏng từ 12 xuống tuần làm tăng giá trị cho mối quan hệ với khách hàng thông qua tư vấn kinh doanh quốc gia châu Âu châu Á Ngoài ra, GE thúc đẩy tiết kiệm chi phí lao động cách cung cấp cho khách hàng đội ngũ bảo trì để nâng cấp thiết bị di chuyển 33% số kỹ sư từ phát triển sản phẩm sang phát triển dịch vụ KHUÔN KHỔ ĐỂ SỬ DỤNG DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP Trong Hình 6.8, đưa giá-trị-gia tăng chi phí tương đối vào ma trận x phương tiện để tìm hiểu xem sử dụng phương pháp làm tăng biên lợi nhuận đâu Mỗi ô đề nghị đường hành động khác cho doanh nghiệp: • • Hoạt động ô A tiêu biểu cho cốt lõi dây chuyền giá trị doanh nghiệp Doanh nghiệp cung cấp giá trị khách hàng cao, phải chịu chi phí tương đối thấp Mục tiêu tiếp tục tăng thêm giá trị với mối quan hệ giá trị-chi phí tương tự Trong B, doanh nghiệp cung cấp giá trị khách hàng cao, chi phí cao Mục tiêu chủ yếu ô giảm chi phí Noel Capon & James M Hulbert 33 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Các hoạt động ô C D cung cấp giá trị khách hàng thấp Nếu giá trị không cần thiết, doanh nghiệp nên suy nghĩ ngưng hoạt động Tuy nhiên, giá trị (dù thấp) cần thiết, ta xét phương án khác • Giá trị cổ đông tăng thêm • Các hoạt động ô C ứng viên nặng ký để tìm nguồn bên ngồi chi phí cao Các hoạt động D tiếp tục mức chi phí thấp tại, có biện pháp để tăng giá trị khách hàng nhận Những hoạt động khơng cần tìm nguồn bên ngồi có phương án chi phí cịn thấp Cao Thấp Cao Thấp Chi phí Tương đối HÌNH 6.8 Phân tích Giá trị − Chi phí Bên ngồi dây chuyền giá trị doanh nghiệp Phần thảo luận việc tăng lợi nhuận giá trị cổ đông cách di chuyển khỏi dây chuyền giá trị Đặc biệt ta thảo luận việc gạt bỏ (divestiture) chia cắt tổ chức, bán cấp giấy phép sử dụng công nghệ, mua lại SỰ GẠT BỎ VÀ CHIA CẮT TỔ CHỨC Những phương án thảo luận trước tập trung vào việc tăng biên lợi nhuận lĩnh vực kinh doanh cụ thể; phương án gạt bỏ hàm ý doanh nghiệp nên rút lui hoàn toàn khỏi hoạt động kinh doanh Nhiều điều kiện khiến doanh nghiệp xem xét việc gạt bỏ dòng sản phẩm thuộc hoạt động kinh doanh bán trọn hoạt động kinh doanh Thứ nhất, đơn vị cụ thể xem xét khơng đáp ứng mức ngưỡng tài doanh nghiệp; lỗ, có lợi nhuận thấp, ngốn vốn mức Gạt bỏ đơn vị làm tăng biên lợi nhuận trung bình cho đơn vị kinh doanh cho tồn cơng ty Ví dụ: Phân tích kinh doanh Clorox cho thấy việc bán thiết bị thực phẩm đơng lạnh cho nhà hàng nước đóng chai cho văn phòng chiếm 10% doanh số bán, 26% việc làm, 0% lợi nhuận Clorox rút lui khỏi ba lĩnh vực Noel Capon & James M Hulbert 34 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Thứ hai, đơn vị xét hấp dẫn công ty khác; bán hoạt động kinh doanh cách tuyệt hảo để làm tăng giá trị cổ đơng nhanh chóng Thứ ba, hoạt động kinh doanh khơng tương hợp tốt với hoạt động kinh doanh khác doanh nghiệp Như vậy, biên lợi nhuận tại, doanh nghiệp định vị tốt để tăng trưởng cải thiện giá trị cổ đông cách bán hoạt động Tình hình sau đặc biệt thích hợp với cơng ty đa dạng hố cao Trong số trường hợp, nhà đầu tư thấy khó đánh giá khả làm lợi nhuận công ty, trường hợp khác, ban quản lý điều hành khơng tốt hoạt động kinh doanh Đối với cơng ty này, cổ phần công ty mẹ thường bán giá trị “chia cắt” dự kiến Bằng cách bán đơn vị kinh doanh lựa chọn cho chủ mới, người mà nhà đầu tư tin sử dụng tài sản tốt hơn, giá trị tạo cho cổ đông nguyên thủy; vậy, cộng đồng đầu tư thường hay nói đến việc “giải phóng giá trị” Khi ban quản lý cấp cao định dùng đường để tăng giá trị cổ đông, marketing đóng vai trị quan trọng việc tư vấn xem đơn vị nên giữ lại với Hiệu bậc hai vai trị qui mơ công ty việc thúc đẩy giá trị cổ đông Tổng giám đốc nhiều công ty dường xem qui mơ “Chén Thánh” họ tìm cách phát triển cơng ty lớn Rất tiếc có chứng đáng kể qui mô không liên quan đến khả sinh lợi BÁN VÀ CẤP GIẤY PHÉP SỬ DỤNG CƠNG NGHỆ Một doanh nghiệp tăng lợi nhuận cách khai thác giá trị tài sản cơng nghệ Hai đường bán thẳng công nghệ cho doanh nghiệp khác cấp giấy phép sử dụng Nhiều lý biện hộ cho việc bán cơng nghệ Ví dụ, cơng nghệ khơng tương hợp với hoạt động khác doanh nghiệp lý khác khơng đáp ứng tiêu chuẩn kinh doanh, doanh nghiệp khơng có đủ vốn nguồn lực khác để khai thác lợi ích cơng nghệ Trong trường hợp nào, sinh lợi chắn từ việc bán lớn sinh lợi điều chỉnh theo rủi ro từ nỗ lực thương mại hóa, việc bán định hợp lý Việc cấp giấy phép thường cho phép doanh nghiệp thương mại hóa số thị trường cung cấp cho người cấp giấy phép quyền sử dụng số thị trường khác, thường xác định địa lý hay lĩnh vực sử dụng Người cấp giấy phép thành cơng cung cấp lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp với chi phí tối thiểu Một điều phải thận trọng với chiến lược cấp giấy phép nổ hợp đồng kết thúc, doanh nghiệp đối diện với đối thủ cạnh tranh có tài cao mà đưa vào hoạt động kinh doanh trước Ví dụ, vào thập niên 60 70, cơng ty hóa chất Anh ICI thu đuợc lệ phí giấy phép lớn từ sáng chế sợi tổng hợp nó, nhiên cuối trở nên cạnh tranh doanh nghiệp cấp giấy phép trước cuối đến thập niên 90, rút lui khỏi ngành kinh doanh Bên cạnh việc cấp giấy phép sử dụng cơng nghệ, doanh nghiệp suy nghĩ việc đưa nhãn hiệu vào sản phẩm/thị trường cách cấp giấy Noel Capon & James M Hulbert 35 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng phép Ví dụ, vào năm 1998, Coca-Cola có 240 bên cấp giấy phép 10.000 sản phẩm; vào năm 1997, 50 triệu đơn vị sản phẩm bán MUA LẠI (ACQUISITION) Mặc dù việc mua lại (nắm quyền kiểm soát thủ đắc) đem đến tăng trưởng cho thực thể mua, tăng trưởng tự thân khơng thiết mục tiêu truớc mắt Mục đích vụ mua lại cải thiện sinh lợi cách giảm chi phí giảm vốn cần sử dụng Ví dụ, vào thập niên 1990, vụ mua lại American Cyanamid American Home Products khiến tiết kiệm chi phí nhanh chóng thơng qua hoạt động sát nhập việc tạm cho nghỉ việc Ngoài ra, chun gia ước tính vụ sát nhập khơng thành công (1998) doanh nghiệp Anh Glaxo SmithKline Beecham lẽ tiết kiệm gần tỷ đô ba năm cách giảm 15.000 việc làm củng cố hoạt động Mối quan hệ với marketing Những người có cách nhìn hạn hẹp marketing hỏi đưa điều vào phần Suy cho cùng, họ lập luận nhiều vấn đề nêu lên thuộc trách nhiệm lãnh vực chức khác hay sao? Câu trả lời tất nhiên có! Tuy nhiên, có lý vững nhà quản lý marketing nên hiểu điều trình bày Thứ nhất, phần tập trung đáng kể vào việc cắt giảm chi phí, nhà quản lý marketing nên quan tâm, hành động chi phí giới hạn khả định giá linh động họ thương trường Như thấy sau, chi phí thấp khơng thiết hàm ý giá phải thấp, chi phí thấp thực có cho nhà quản lý marketing hội để đưa lựa chọn Chi phí cao thường hàm ý giá cao, lỗ lã dự kiến! Bên cạnh mối quan tâm tổng quát này, nhà quản lý marketing nên xem xét tổ chức để xem thực sáng kiến cắt giảm chi phí Thứ hai, phần thảo luận tái thiết kế (reenginneering) hẳn khuyến khích nhà quản lý marketing xem xét qui trình họ để xem liệu cắt giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị từ hoạt động cụ thể Ví dụ, liệu lực lượng bán hàng có hoạt động cách hiệu khơng? Liệu có nên chuyển số khách hàng phục vụ nhân viên bán hàng “ở-trên-đường” sang lực lượng marketing qua điện thoại không? Liệu dịch vụ khách hàng có thực cách hữu hiệu khơng? Liệu hệ thống quản lý nhãn hiệu có hợp lý khơng, hay nên thay việc tập trung vào quản lý khách hàng? Thứ ba, việc tìm nguồn bên ngồi khơng cung cấp cho doanh nghiệp hội lớn nói chung, mà cịn cung cấp lợi điểm cụ thể cho marketing Ví dụ, liệu nghiên cứu thị trường nên thực doanh nghiệp hay công ty nghiên cứu thị trường Liệu có tốt cho doanh nghiệp nỗ lực bán hàng thực đại lý độc lập lực lượng nhân viên bán hàng doanh nghiệp? Liệu doanh nghiệp nên tự phát triển đợt quảng cáo thư tín trực tiếp hay sử dụng tổ chức chuyên làm việc này? Noel Capon & James M Hulbert 36 Bieân Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Thứ tư, số hoạt động marketing chín mùi để tìm nguồn bên trong, chuyển từ nguồn cung cấp bên ngồi sang thực chỗ Ví dụ, liệu doanh nghiệp có nên chuyển trọng tâm phân phối từ bên-thứ-ba nhà bán sỉ sang hình thức trực-tiếptới-khách-hàng? Liệu quan quảng cáo có thực cung cấp giá trị chức sáng tạo quảng cáo nó, hay hoạt động thực doanh nghiệp? Liệu nhà cung cấp dịch vụ có cung cấp dịch vụ thỏa đáng cho khách hàng then chốt chúng ta, người phục vụ tốt cách để nhân viên phục vụ cho họ? Cuối cùng, phần thảo luận “bên dây chuyền giá trị” đề cập trực tiếp đến trách nhiệm nhiệm vụ marketing đầu tiên, Quyết định đề xuất thị trường cần xem xét TÓM TẮT Chương phát triển mối liên kết giá trị khách hàng, quản lý chất lượng toàn thể (TQM), giá trị cổ đơng Nó tập trung vào hai phương hướng để cải thiện giá trị cổ đơng: thực tăng trưởng có lời cải thiện biên lợi nhuận Các doanh nghiệp tìm kiếm tăng trưởng có lời phải rõ mục tiêu họ, hình thành chiến lược mạch lạc bao gồm định đường tăng trưởng định thời gian nhập ngành, thiết lập tiêu chuẩn sàng lọc định tính định lượng để xem xét hội riêng lẻ Các tiêu chuẩn định lượng phải dựa tài thị trường, tiêu chuẩn định tính phải chứa đựng khả tương hợp (hay ăn khớp), lực chuyên biệt, sức mạnh hợp lực Cuối cùng, doanh nghiệp phải định cách thực chiến lược cách sử dụng phương án khác phát triển nội bộ, mua lại, liên minh chiến lược, việc cấp giấy phép mua công nghệ Các phương pháp cải thiện biên lợi nhuận phát triển phần lớn bối cảnh khuôn khổ dây chuyền giá trị Bên cạnh việc cải thiện phương án chủ yếu để làm tăng biên lợi nhuận, xác định việc giảm chi phí, tái thiết kế, tìm nguồn bên ngồi tìm nguồn bên biện pháp quan trọng để cải thiện biên lợi nhuận Cuối cùng, ghi nhận vai trò việc gạt bỏ chia cắt tổ chức, bán cấp giấy phép sử dụng công nghệ, mua lại việc cải thiện biên lợi nhuận Chúng ta kết thúc cách thảo luận tầm quan trọng việc nhà quản lý marketing hiểu phương án làm tăng biên lợi nhuận doanh nghiệp QUAN ĐIỂM THAY ĐỔI Cách cũ Lợi nhuận Giá trị cổ đông xem xét biệt lập với giá trị khách hàng Conglomeration tốt Tái đầu tư vào hoạt động kinh doanh từ trước có lời Noel Capon & James M Hulbert 37 Cách Tạo giá trị cổ đông Giá trị khách hàng hội nhập với giá trị cổ đông Conglomeration xấu Lựa chọn cẩn thận đầu tư tăng trưởng phù hợp Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Tìm nguồn bên Năng lực cố định Tăng trưởng luôn đáng mong muốn Sở hữu 100% Tăng trưởng hữu cách phát triển nội sản phẩm Biên giới công nghệ cố định Thực nhanh chóng hội mới, mong muốn Danh mục tập trung vào sản phẩm sản phẩm/thị trường Nỗ lực phát triển tập trung vào kỹ thuật dự báo dài hạn tốt Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông Tìm nguồn bên ngồi Năng lực thay đổi Chia tách phương án sống cịn Liên minh chiến lược, tìm nguồn bên ngồi Tăng trưởng hữu cách mở rộng thị trường toàn cầu Biên giới cơng nghệ thơng thương Thực nhanh chóng hội mới, then chốt Quan trọng phát triển danh mục công nghệ Nỗ lực phát triển tập trung vào việc giảm bớt thời gian chu kỳ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN Lựa chọn công ty mà bạn biết nhiều Hãy xác định phương án tăng trưởng tiềm doanh nghiệp ô ma trận đường tăng trưởng Bạn nghĩ khả rủi ro hơn: phát triển sản phẩm hay phát triển thị trường? Từ hiểu biết bạn giới kinh doanh, cho ví dụ chiến lược gia nhập thị trường: đổi mới, theo người dẫn đầu, nhà phân khúc, cả-tôi-nữa Nhiều công ty tâm cố gắng hạn chế phạm vi hoạt động Tuy nhiên, giới có ngoại lệ: ví dụ, cơng ty có lời Hoa Kỳ công ty General Electric đa dạng, Á châu, nhiều doanh nghiệp thành cơng, gia đình sở hữu đa dạng hóa cao độ Bạn giải thích nghịch lý rõ ràng đó? Hãy lấy tổ chức kinh doanh mà bạn biết nhiều Bạn xác định hội cho phép tổ chức cắt giảm chi phí, tái thiết kế, tìm nguồn bên ngồi hay tìm nguồn bên hoạt động marketing nó? Lựa chọn công ty mà bạn biết nhiều Hãy phân loại đầu tư tăng trưởng theo khuôn khổ ma trận đường tăng trưởng Đứng phương diện kết hợp khôn ngoan rủi ro sinh lợi, bạn đánh giá danh mục đầu tư nào? Ban quản lý công ty hay ngành kinh doanh cần xem xét yếu tố định có nên đầu tư vào phương án tăng trưởng đó? Trong thập niên 50, công ty nhỏ tên Haloid định ủng hộ nhà phát minh tên Chester Carlson Phát minh kỹ thuật phô tô khô ông ta, công nghệ chép, thay đổi giới IBM, 3M, Kodak tất từ chối lời đề nghị Nếu nhà điều hành công ty, bạn sử dụng khái niệm trình bày bạn lẽ có định nào? Tại sao? (không sử dụng nhận thức sau chuyện xảy ra) Vào tháng giêng 1998, cơng ty Sara Lee tun bố tìm nguồn bên hầu hết hoạt động sản xuất Bạn nghĩ điều thúc đẩy định này? Bạn có tin định có sở vững không? Như ghi nhận, Sir George Bull, chủ tịch Diageo, có lần nhận xét, “mua lại phá hủy giá trị (cổ đông); tăng trưởng hữu tạo giá trị.” Hãy thảo luận Noel Capon & James M Hulbert 38 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông 10 Liên minh chiến lược trở thành phương tiện phổ biến để tạo tăng trưởng, mơi trường tồn cầu Hãy thảo luận triển vọng thành công liên minh hàng ngang hàng dọc 11 Công nghệ máu chúng ta; phải làm nỗ lực để thương mại hóa sản phẩm dịch vụ dựa đầu tư công nghệ Hãy thảo luận 12 Các kỹ sư thích hoạt động với tỷ số tín hiệu/nhiễu cao; nói chung, marketing viên hoạt động với tỷ số nhiễu/tín hiệu cao Ý nghĩa khác biệt này? 13 Marketing quan tâm đến việc áp dụng cách thiếu xác nguyên tắc đúng; kế toán quan tâm đến việc áp dụng cách xác nguyên tắc sai Hãy thảo luận 14 Người ta thường lập luận cổ đông thiển cận làm cho ban quản lý giảm đến mức thấp chi tiêu R&D, làm hỏng tiếp cận công ty đến sản phẩm Bạn nêu chứng thực nghiệm hậu thuẫn cho lập luận không? 15 Vào năm 1998, Virgin Cola gia nhập thị trường Hoa Kỳ, trực tiếp thách thức Coke Pepsi Virgin Cola dùng chiến luợc nào? Nó có thành cơng khơng? Coke Pepsi phản ứng nào? 16 Triết lý “hãy cho số” thường khiến doanh nghiệp giảm đến mức thấp hay bỏ qua việc sử dụng tiêu chuẩn định tính (khó đong đếm) đánh giá phương án chiến lược, chúng có tầm quan trọng hiển nhiên Bạn thử thay đổi tình trạng nào? Noel Capon & James M Hulbert 39 Biên Dịch: Hiếu Hạnh Hiệu Đính: Xinh Xinh ... tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đông doanh nghiệp phải lớn giá trị lý tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp có lý để tiếp tục tồn... Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Quản lý Giá trị Khách hàng Sự hiệu Quản lý Chất lượng Hàng đầu • Đến gần... Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 6: Xác định hội tạo giá trị cổ đơng Tóm lại, tăng trưởng khối lượng bán có ý nghĩa định việc tạo giá trị cổ đông Tuy nhiên,