7. Quản trị nhân lực

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ với sự xuất hiện của máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại và các phần mềm tiện ích đã trợ giúp rất nhiều cho mọi hoạt động của tổ chức, của do[r]

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐỐI TƯỢNG: SINH VIÊN ĐẠI HỌC – CAO ĐẲNG NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Thực chất quản trị nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu ý nghĩa quản trị nhân lực 3

1.1.2 Nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp 7

1.1.3 Triết lý Quản trị nhân lực 8

1.1.4 Quản trị nhân lực: Một khoa học, nghệ thuật nghề 17

1.2 Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực tổ chức 18

1.2.1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nhân lực 18

1.2.2 Yêu cầu quản trị viên nhân lực 19

1.2.3 Phân chia trách nhiệm Quản trị nhân lực tổ chức 20

1.3 Ảnh hưởng môi trường kinh doanh quản trị nhân lực 22

1.3.1 Mơi trường bên ngồi: 22

1.3.2 Mơi trường bên 22

1.4 Quá trình hình thành phát triển Quản trị nhân lực 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 27

2.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa phân tích cơng việc 27

2.1.1 Khái niệm phân tích cơng việc khái niệm có liên quan 27

2.1.2 Nội dung phân tích cơng việc 28

2.1.3.Ý nghĩa phân tích cơng việc 32

2.2 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc 33

2.2.1 Quan sát: 33

2.22 Ghi chép kiện quan trọng: 33

2.2.3 Nhật ký làm việc: 33

2.2.4 Phỏng vấn: 34

2.2.5 Sử dụng câu hỏi thiết kế sẵn (Phiếu điều tra) 35

2.2.6 Hội thảo chuyên gia: 35

2.3 Các bước thực phân tích cơng việc 36

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 40

3.1.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực 42

3.1.3 Quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh 42

3.2 Các giai đoạn trình hoạch định nguồn nhân lực 43

3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực 44

CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 60

4.1 Khái quát trình tuyển dụng nhân lực 60

4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 60

4.1.2 Mục đích, ý nghĩa tuyển dụng nhân lực 60

4.2 Quá trình tuyển mộ 60

4.2.1 Khái niệm 60

4.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu tuyển mộ 61

4.2.3 Các nguồn tuyển mộ tác dụng 62

4.2.4 Q trình tuyển mộ nhân lực 65

4.3.1 Khái niệm tuyển chọn nhân lực 69

4.3.2 Các bước trình tuyển chọn 69

CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THƠI VIỆC 85

5.1 Nội dung chương trình định hướng 85

5.2 Thuyên chuyển người lao động 86

5.2.1 Mục đích thuyên chuyển 86

5.2.2 Phân loại thuyên chuyển 86

5.3 Đề bạt 86

5.3.1 Khái niệm, mục đích đề bạt 86

5.3.2 Hình thức đề bạt 87

5.3.3 Chính sách thủ tục đề bạt 87

5.4 Thôi việc 88

5.4.1 Các loại việc 88

5.4.2 Các chế độ việc: 89

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 94

6.1 Khái niệm động lực yếu tố tạo động lực lao động 94

6.1.1 Khái niệm 94

6.1.2 Các yếu tố tạo động lực 94

6.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 95

6.2.1 Các học thuyết nhu cầu 95

6.2.2 Thuyết tăng cường tích cực F.Skinner 97

6.2.3 Thuyết Kỳ vọng V.H.VROOM 97

6.2.4 Thuyết công J S Adams 97

6.2.5 Thuyết hai nhân tố HERZBERG 98

6.3 Các phương hướng tạo động lực lao động 100

6.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực cơng việc: 100

6.3.2 Kích thích lao động vật chất tinh thần 100

6.3.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hồn thành cơng việc 102

CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 105

7.1 Khái niệm, mục tiêu đánh giá thực công việc 105

7.1.1 Khái niệm 105

7.1.2 Mục tiêu đánh giá thực công việc 105

7.2 Hệ thống đánh giá yêu cầu hệ thống đánh giá thực công việc 106

7.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc: 106

7.2.2 Các yêu cầu hệ thống đánh giá thực công việc 107

7.2.3 Các lỗi cần tránh hệ thống đánh giá thực công việc 107 7.3 Các phương pháp đánh giá thực công việc 108

7.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm) 108

7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra 110

7.3.3.Phương pháp ghi chép kiện quan trọng 112

7.3.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 113

7.3.5 Các phương pháp so sánh 113

7.3.6 Phương pháp tường thuật 115

7.4 Tổ chức công tác đánh giá thực công việc 118

7.4.1 Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá 118

7.4.2 Lựa chọn người đánh giá 119

7.4.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá 119

7.4.4 Đào tạo người đánh giá 119

7.4.5 Phỏng vấn đánh giá 119

CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 124

8.1 Khái niệm, mục tiêu, lý đào tạo phát triển nhân lực 124

8.1.1 Các khái niệm 124

8.1.2 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 125

8.1.3 Lý đào tạo phát triển nhân lực: 125

8.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nhân lực 126

8.2.1 Đào tạo công việc 127

8.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc 129

8.3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực: 133

8.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển: 133

8.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 135

8.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 135

8.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương thức đào tạo 136

8.3.5 Dự tính kinh phí đào tạo 136

8.3.6 Lựa chọn đào tạo giáo viên 136

8.3.7 Đánh giá chương trình kết đào tạo 136

CHƯƠNG 9: THÙ LAO LAO ĐỘNG 142

9.1 Khái niệm mục tiêu hệ thống thù lao lao động 142

9.1.1 Khái niệm hệ thống thù lao lao động 142

9.1.2 Các mục tiêu hệ thống thù lao lao động 144

9.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động 145

9.2 Hệ thống trả công lao động 148

9.2.1 Hệ thống tiền lương thống Nhà nước 148

9.1.2 Trình tự xây dựng hệ thống trả công doanh nghiệp 149

9.3 Các hình thức trả lương 151

9.3.1 Trả lương theo thời gian 151

9.3.2 Trả lương theo sản phẩm 151

9.4 Tiền thưởng 160

9.4.1 Khái niệm, ý nghĩa 160

9.4.2 Các hình thức tiền thưởng 161

9.5 Phúc lợi người lao động 161

9.5.1 Khái niệm, ý nghĩa phúc lợi 161

9.5.2 Các loại phúc lợi 162

9.4.3 Xây dựng quản lý chương trình phúc lợi dịch vụ cho người lao động 164

CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 169

10.1 Chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động 169

10.1.1 Khái niệm quan hệ lao động 169

10.2.1 Khái niệm, phân loại nội dung hợp đồng lao động 172

10.2.2 Khái niệm nội dung thoả ước lao động tập thể 176

10.3 Tranh chấp lao động 177

10.3.1 Khái niệm tranh chấp lao động 177

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

QTNL Quản trị nhân lực

CHXHCNVN Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

TƯLĐTT Thỏa ước lao động tập thể

BHXH Bảo hiểm xã hội

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ Bảng biểu

Bảng 1.1 Phân định trách nhiệm phận nhân cấp quản lý trực tiếp chức hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nhân lực

Bảng 2.1: Ví dụ mơ tả cơng việc

Bảng 2.2: Ví dụ u cầu chun mơn cơng việc Bảng 2.3: Ví dụ tiêu chuẩn thực công việc

Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất sản phẩm, lượng lao động hao phí cho sản phẩm Bảng 3.2 Bảng quy định tiêu chuẩn định biên

Bảng 3.3: Nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải 2000-2010 Bảng 3.4: Phân tích Markov

Bảng 4.1 Bảng so sánh ưu, nhược điểm phương pháp vấn Bảng 4.1 Bảng so sánh ưu, nhược điểm phương pháp vấn Bảng 5.1 Quy trình thủ tục đề bạt, thăng chức

Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo phương pháp cho điểm

Bảng 7.2 Ví dụ mẫu phiếu đánh giá phương pháp danh mục kiểm tra

Bảng 7.3 Ví dụ mẫu phiếu đánh giá phương pháp ghi chép kiện quan trọng Bảng 8.1: So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Hình vẽ

Hình 2.1: Tiến trình phân tích cơng việc

Hình 4.1 Sơ đồ mối quan hệ công tác tuyển mộ chức quản trị nguồn nhân lực

Hình 4.2 Sơ đồ định tuyển chọn

Hình 7.1: Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu ĐGTHCV Hình 7.2 Sơ đồ quản lý theo mục tiêu MBO

Hình 8.2: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo /phát triển

LỜI GIỚI THIỆU

Sự tiến khoa học kỹ thuật công nghệ với xuất máy móc thiết bị tiên tiến đại phần mềm tiện ích trợ giúp nhiều cho hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, lĩnh vực, yếu tố người yếu tố quan trọng thay Trong tổ chức, doanh nghiệp xã hội nói chung, yếu tố người hay tập thể người lao động – nguồn nhân lực từ cấp cao cấp sở yếu tố định thành công, thực thắng lợi mục tiêu tổ chức doanh nghiệp mục tiêu xã hội Quản lý nguồn nhân lực tổ chức vấn đề phức tạp, kết hợp khoa học nghệ thuật

Quản trị nhân lực, hay Quản trị nguồn nhân lực môn học quản lý người lao động tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng Nó cung cấp lý luận nhằm giúp nhà quản lý thực tốt vai trị mình, sử dụng hiệu sức lao động nhằm đạt mục tiêu đề

Để nghiên cứu học phần có hiệu quả, người học cần trang bị kiến thức kinh tế kỹ thuật như: Kinh tế vi mô, Kinh tế vĩ mơ, Kinh tế trị, Quản trị học…Học phần Quản trị nhân lực cung cấp lý luận công tác quản lý người tổ chức, từ lúc hình thành nguồn nhân lực đến việc tổ chức sử dụng có hiệu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cẩu tổ chức Người học thấy thách thức công tác quản lý nhân lực môi trường đầy biến động với yếu tố khoa học, kỹ thuật, kinh tế xã hội ngày phát triển phức tạp

Để đáp ứng với yêu cầu học tập sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp tổ chức biên soạn Tài liệu học tập “Quản trị Nhân lực” Đây học phần chuyên môn sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Tài liệu học tập biên soạn theo chương trình đào tạo quy định cách trình bày Nhà trường Nội dung giảng bao gồm 10 chương, chương bao gồm phần nội dung chủ yếu sau:

- Mục đích chương - Nội dung chương

- Câu hỏi hướng dẫn ôn tập, thảo luận chương - Bài tập ứng dụng

Do thời gian có hạn nên Tài liệu học tập khó tránh khỏi thiếu sót định Chúng tơi ln mong nhận góp ý bạn đọc để Tài liệu học tập tái hoàn thiện lần sau

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Xác định khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực

- Xác định rõ đối tượng, mục tiêu, vai trò, hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực

- Phân định trách nhiệm quản trị nhân lực tổ chức

- Xác định ảnh hưởng môi trường kinh doanh quản trị nhân lực - Xác định nội dung số học thuyết quản trị nhân lực

NỘI DUNG

1.1 Thực chất quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu ý nghĩa quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực phận chủ yếu quản trị doanh nghiệp Để tiến hành hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phải có yếu tố vật lực, tài lực nhân lực Trong đó, người yếu tố biết tác động vào yếu tố khác để thúc đẩy yếu tố khác khởi động, đồng thời gắn kết yếu tố lại với để tạo sức mạnh cạnh tranh Nếu khơng có yếu tố người yếu tố khác khơng thể vai trị Trong yếu tố khác bị khai thác nhiều cạn kiệt, yếu tố người mà đặc biệt trí tuệ người khai thác sản sinh khả sáng tạo người vơ hạn Nhưng để phát huy vai trị yếu tố người phụ thuộc nhiều vào tài nhà quản trị

a) Khái niệm nhân lực quản trị nhân lực

Xét phương diện cá nhân người nhân lực được hiểu nguồn lực nội

trong người mà họ cống hiến cho tổ chức, bao gồm thể lực trí lực

Thể lực sức khỏe thân thể, biểu sức vóc, tình trạng sức khỏe Thể

lực người khác nhau, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian cơng tác, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế…

Trí lực suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu

như quan điểm, lòng tin nhân cách…của người

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thể lực người dường khai thác triệt để, chí đến mức cạn kiệt, khai thác tiềm trí lực người cịn mức mẻ, chưa cạn kiệt, kho tàng cịn nhiều bí ẩn người

- Số lượng nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực hiểu thông qua tiêu quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực

- Chất lượng nguồn nhân lực: Được biểu thể lực trí lực, tinh thần, thái độ, động ý thức lao động Nói đến chất lượng lao động nhân lực tổ chức nói đến mặt trí tuệ (trình độ tay nghề, phẩm chất …) quan trọng Ba mặt: thể lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với thống cấu thành chất lượng nhân lực, thể lực tảng, sở phát triển trí tuệ, phương tiện để truyền tải trí thức, trí tuệ người vào hoạt động thực tiễn, ý thức, tinh thần, đạo đức, tác phong yếu tố chi phối Trí tuệ yếu tố định chất lượng nhân lực tổ chức

Có thể nói nhân lực doanh nghiệp toàn khả lao động mà doanh nghiệp huy động cho việc thực mục tiêu định Nó gần nghĩa với sức mạnh lực lượng lao động doanh nghiệp

Để có nhân lực đảm bảo số lượng, chất lượng sử dụng, không ngừng phát triển nhân lực tổ chức cần phải quản trị mang tính chuyên nghiệp khoa học, áp dụng nhiều thành tựu khoa học

* Quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức trình lao động: “Quản lý nhân lực lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) người với yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, lượng ) trình tạo cải vật chất tinh thần để thoả mãn nhu cầu người xã hội nhằm trì, bảo vệ phát triển tiềm người”

Với tư cách chức trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm việc từ hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển người lao động tổ chức

Đi sâu vào nội dung hoạt động quản trị nhân lực “Quản lý nhân lực việc tuyển dụng, sử dụng, trì phát triển cung cấp tiện nghi cho người lao động tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực quan niệm hai góc độ: nghĩa hẹp nghĩa rộng

Nghĩa hẹp quản trị nguồn nhân lực tập hợp việc cụ thể như: tuyển

người, bình xét, giao cơng việc, giải tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch tổ chức

Nghĩa rộng, việc khai thác quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị người làm trọng

tâm, vận dụng hoạt động khai thác quản lý nhằm giải tác động lẫn người với công việc, người với người người với tổ chức

Nhìn chung, quản trị nhân lực đại hiểu sau: “Quản trị nhân lực

có hiệu yếu tố người doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội mục tiêu cá nhân”.

Quan điểm dựa tiếp cận đại sau đây:

Tiếp cận người: Quản trị nhân lực quản trị người tổ chức,

do phải biết ý tới lợi ích thân người trình họ thực mục tiêu doanh nghiệp Muốn quản trị nhân lực tốt nhà quản trị phải hiểu biết người, phải biết tôn trọng họ biết động viên khả tích cực, chủ động, sáng tạo tiềm ẩn người lao động Nhờ mà xã hội doanh nghiệp thành cơng phát triển nhanh chóng

Tiếp cận quản trị: Quản trị tổng hợp hoạt động có ý thức nhằm thực

các mục tiêu tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Quản trị gồm hoạt động: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Quản trị nhân lực trách nhiệm người quản trị tổ chức Bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho cán quản trị đơn vị để họ quản trị ngày tốt người lao động phận

Tiếp cận hệ thống: Doanh nghiệp hệ thống phức tạp mở mơi trường

bên ngồi, mà phận cá nhân phân hệ phần tử có quan hệ chắt chẽ mật thiết với để thực mục tiêu chung Chỉ phần tử khơng bình thường doanh nghiệp bị ảnh hưởng Do đó, ngồi việc biết phân cơng lao động cách cân đối, hợp lý cho cá nhân phận, nhà quản trị phải biết tổ chức tạo lập điều kiện lao động tốt cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, phải biết quan tâm cách hợp lý hài hồ đến lợi ích họ trình tồn phát triển doanh nghiệp

Tiếp cận mặt chủ động tích cực: ngồi việc tạo lập trì cách tích cực

các cố gắng cá nhân phận tổ chức, quản trị nhân lực cịn phải biết nhìn nthấy trước thách thức vấn đề có ảnh hưởng đến người kết lao động họ, để từ có chuẩn bị trước, đề phịng trước nhằm làm tăng đóng góp cách chủ động tích cực tất người trước thách thức xuất

b) Đối tượng, mục tiêu quản trị nhân lực

* Đối tượng Quản trị nhân lực người lao động với tư cách cá nhân lao động tổ chức vấn đề có liên quan đến họ cơng việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức

cố gắng chung công việc nâng cao hiệu sản xuất chất lượng công tác Quản trị nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô với mục tiêu sau:

- Sử dụng nhân lực tổ chức cách có hiệu nhằm tăng suất lao động tính hiệu tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

c) Ý nghĩa quản trị nhân lực

Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ yếu tố, nhân lực, tài lực vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trị quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp

Một là, cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động, yếu tố người mang tính định

Hai là, tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức thích ứng Do đó, việc thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho người thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu định trước vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho

Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu công tác tổ chức

của nguồn nhân lực nên quản trị nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng doanh nghiệp Quản lý nguồn lực khác khơng có hiệu tổ chức khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, suy đến moi hoạt động quản lý thực người 1.1.2 Nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực nội dung quan trọng quản trị doanh nghiệp Quản trị nhân lực tác động liên tục, có tổ chức nguồn nhân lực mục tiêu bảo tồn phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới mục đích mục tiêu chung đặt doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu việc quản trị nhân lực phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt mục tiêu doanh nghiệp

Các nội dung chủ yếu nghiên cứu học phần quản trị nhân lực bao gồm: - Phân tích cơng việc, chiêu mộ tuyển chọn người phù hợp với u cầu tính chất cơng việc

- Phân tích xác định nhu cầu khả nhân lực tổ chức đảm bảo hoạch định nhân lực phù hợp với thực chiến lược sản xuất kinh doanh

- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết thực công việc, điều chỉnh sử dụng nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, cho việc )

- Đào tạo nâng cao trình độ, nhận thức, kỹ cho người lao động tạo thích ứng người với công việc cho trước mắt lâu dài

- Xây dựng đòn bẩy, kích thích vật chất tinh thần, đảm bảo mặt Nhà nước xã hội cho người lao động sử dụng lao động, biện pháp tổ chức nhằm phát huy tính tích cực, sáng tạo người lao động (tiền lương, tiền thưởng, kỷ luật lao động, hợp đồng lao động)

Các nội dung có quan hệ tác động qua lại với Mỗi nội dung địi hỏi hình thức phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt

Tuy nhiên, phân chia hoạt động yếu quản trị nhân lực theo 03 nhóm chức chủ yếu sau:

Nhóm chức thu hút (hình thành nguồn nhân lực): bao gồm hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ lao động số lượng chất lượng Muốn tổ chức phải tiến hành: hoạch định nhân lực; phân tích thiết kế cơng việc; bố trí nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Hoạch định nhân lực trình đánh giá nhu cầu tổ chức nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch tổ chức xây dựng giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu

vụ hành vi liên quan đến cơng việc cụ thể Thiết kế phân tích công việc thường sử dụng để xây dựng chức nhiệm vụ yêu cầu trình độ kỹ thuật công việc làm sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thủ lao

Bố trí xếp nhân lực q trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả đáp ứng u cầu cơng việc ứng viên xếp hợp lý (đúng việc, thời điểm) vào vị trí khác tổ chức

Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức trọng hoạt động nhằm nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo cịn có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay qui trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi

Nhóm chức trì nguồn nhân lực: nhóm nhằm trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức Nhóm chức bao gồm hoạt động: đánh giá thực công việc thù lao lao động cho nhân viên, trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động phúc lợi mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đối ngũ lao động lãnh nghề cho doanh nghiệp

Những công việc chủ yếu hoạt động là: - Đánh giá thực công việc

- Xây dưng quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập áp dụng sách, phúc lợi, phục cấp, bảo hiểm xã hội

Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo bầu khơng khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc

Hoạt động bao gồm công việc:

- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

- Giải tranh chấp, bất bình lao động, giải kỷ luật lao động - Cải thiện điều kiện mơi trường làm việc

- Chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động 1.1.3 Triết lý Quản trị nhân lực

Triết lý Quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào quan niệm yếu tố người lao động sản xuất

a) Các quanđiểm người

Điểm lại lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nơ lệ, cịn có quan niệm sau:

Thứ nhất, quan niệm: “Con ngườiđược coi loại công cụ laođộng” Quan niệm lưu hành rộng rãi thời kỳ F W Taylor vào cuối kỷ thứ XIX Quan niệm cho rằng: Về chất đa số người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm công việc họ làm Con người chịu đựng cơng việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mức sản lượng ấn định Người lao động bị coi cơng cụ lao động đặc biệt biết nói Ít người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm sốt Vì thế, sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát kiểm tra chặt chẽ người giúp việc, phải phân chia công việc thành phận đơn giản lặp lặp lại, dễ dàng học Con người chịu đựng cơng việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mức sản lượng ấn định Kết phương pháp khoa học áp dụng định mức tổ chức lao động, suất lao động tăng lên, bóc lột công nhân đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” cuả người lao động

Hai là, quan niệm: “Con người muốn được cư xử người” Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Họ nhận thấy quan niệm trước quan tâm đến khai thác người mà không ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử với người họ làm việc Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu khơng khí tốt, dân chủ, thông tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Đại diện cho quan niệm Elton Mayo

Thứ ba, quan niệm “Con người có tiềm cần được khai thác làm cho

phát triển” Quan niệm cho rằng: Người lao động có tiềm lớn, mà

chỉ sử dụng phần: cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động người nguồn lực quý giá nguồn lực sản xuất phải biết động viên thể Đây quan niệm đại (khai thác tiềm người)

b) Các học thuyết người

Tương ứng với ba quan điểm người lao động có thuyết người mơ hình quản lý người

* thuyết người - Thuyết X

- Thuyết Y - Thuyết Z

quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây Học thuyết Z W Ouchi, kiều dân Nhật Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý doanh nghiệp Nhật Bản đưa

Học thuyết X

Học thuyết X Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau:

- Lười biếng tính người bình thường, họ muốn làm việc - Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo - Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu tổ chức

- Bản tính người chống lại đổi

- Họ không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa Từ giả thiết tính người nói trên, học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào trừng phạt; "Quản lý ơn hịa" dựa vào khen thưởng; "Quản lý ngiêm khắc công bằng" dựa vào trừng phạt khen thưởng

Học thuyết X khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người - Đối với nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức

Học thuyết X cho thấy học thuyết có nhìn mang thiên hướng tiêu cực người lý thuyết máy móc Theo học thuyết nhà quản trị lúc chưa hiểu hết mức nhu cầu người nên hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu tiền hay nhìn phiến diện chưa đầy đủ người lao động nói riêng chất người nói chung Chính điều mà nhà quản trị theo học thuyết X thường không tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quy định tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng

sửa hành vi cho phù hợp trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển bỏ qua để giảng dạy khối kinh tế

Học thuyết Y

Học thuyết Y Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, coi học thuyết Y "sửa sai" hay tiến lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận chỗ sai lầm học thuyết X, học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là:

- Lười nhác khơng phải tính bẩm sinh người nói chung - Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người

- Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức

- Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi gợi dậy tiềm

- Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận người trên, học thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực sau:

- Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại"

- Áp dụng phương thức hấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ

- Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn

Như từ nội dung học thuyết Y ta thấy học thuyết có tích cực tiến học thuyết X chỗ nhìn chất người Nó phát rằng, người khơng phải cỗ máy, khích lệ người nằm thân họ

Nhà quản trị cần cung cấp cho họ mơi trường làm việc tốt nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực tốt mục tiêu tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y linh động, nhà quản trị nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc tham gia vào hoạt động tổ chức từ họ có trách nhiệm nhiệt tình

tuân theo học thuyết Y dẫn đến bng lỏng q quản lý trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết Vì học thuyết Y phát huy tốt tổ chức có trình độ phát triển cao yêu vầu sáng tạo tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G Và học thuyết X, học thuyết Y coi học thuyết kinh điển quản trị nhân lực, đưa vào giảng dậy khối kinh tế

Học thuyết Z

Học thuyết Z tiến sỹ W Ouchi đưa vào năm 70 kỷ trước, học thuyết xây dựng dựa thực tiễn lý luận Học thuyết Z cịn có tên khác "Quản lý kiểu Nhật" học thuyết kết việc nghiên cứu phương thức quản lý doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau học thuyết Z phổ biến khắp giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế nước châu Á vào thập niên 1980

Nếu thuyết X có cách nhìn tiêu cực người lao động thuyết Z lại trọng vào việc gia tăng trung thành người lao động với công ty cách tạo an tâm, mãn nguyện; tơn trọng người lao động ngồi cơng việc Cốt lõi thuyết làm thỏa mãn gia tăng tinh thần người lao động để từ họ đạt suất chất lượng công việc

Xuất phát từ nhận xét người lao động trên, thuyết Z có nội dung sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp nắm bắt tình hình cấp cách đầy đủ Duy trì việc định nâng cao trách nhiệm tập thể cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp Để nhân viên đưa lời đề nghị họ sau cấp định

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực vai trò thống tư tưởng, thống chỉnh lý hoàn thiện ý kiến cấp sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp đưa kiến nghị

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa phương án đề nghị

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực vai trò thống tư tưởng, thống chỉnh lý hoàn thiện ý kiến cấp sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp đưa kiến nghị

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm tăng thêm tinh thần trách nhiệm, doanh nghiệp chia sẻ vinh quang khó khăn, gắn bó vận mệnh họ vào vào vận mệnh doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất vấn đề người lao động, kể gia đình họ Từ tạo thành hịa hợp, thân ái, khơng cách biệt cấp cấp

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng có biện pháp kiểm sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung học thuyết Z ta thấy học thuyết đại học thuyết phương Tây dựa quản lý doanh nghiệp Nhật Bản nên có đặc điểm tư phương Đơng Đầu tiên phải nói đến người Nhật nói riêng người phương Đơng nói chung coi trọng trung thành lịng tự trọng hay "tơi" cá nhân Họ coi trọng điều tiền bạc nhiều trường hợp Người Nhật vận dụng điều để đưa vào phương pháp quản trị Bên cạnh người phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến hòa hợp, học thuyết Z ta thấy hịa hợp ba yếu tố suất lao động, tin cậy khơn khéo quan hệ người với người Đó điểm làm nên khác biệt thành công học thuyết Z

Tuy nhiên hai học thuyết X, Y học thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ lớn nhân viên

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không phủ nhận mà đời thuyết sau khắc phục mặt yếu thuyết trước Thuyết X nhìn theo thiên hướng tiêu cực người đưa phương pháp quản lý chặt chẽ

Thuyết Y nhìn nhận người lạc quan đưa cách quản lý linh động phù hợp với số lĩnh vực có tri thức cao địi hỏi sáng tạo nhân viên Thuyết Z cịn có nhược điểm tạo sức ỳ nhân viên đưa phương pháp quản lý hiệu dẫn đến thành công cho nhiều công ty trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến áp dụng nhiều doanh nghiệp Và nhìn tổng quan ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, q trình tự hồn chỉnh tri thức khoa học quản trị mà cụ thể quản trị nhân lực Điều thể ước muốn người đạt tới trình độ quản lý nhân ưu việt nhằm đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp cho xã hội

* trường phái quản lý người

- Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)

- Trường phái tâm lý – xã hội học (các mối quan hệ người) - Trường phái đại (khai thác tiềm người) Trường phái cổ điển

Người đứng đầu trường phái Frederic Wilson Taylor (1856 – 1915), kỹ sư người Mỹ Ngồi cịn có H.Fayol, Gantt, Gilbreth số người khác

Một số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển:

lẫn (về quyền lực, uy tín)

b Phân cơng lao động chun mơn hóa chức năng: thực phân cơng lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành phận, phận giao cho cơng nhân, thực máy chun mơn hóa Mỗi chức huấn luyện, đào tạo theo hướng chun mơn hóa

c Thực phân chia người doanh nghiệp làm hai phận: phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất…gồm kỹ sư, phận chuyên thực công việc gồm người công nhân

d Về mặt tổ chức cần có sơ đồ tổ chức máy quản lý, quy chế, văn tổ chức doanh nghiệp

e Tập trung quyền lực (điều khiển, huy) cho cấp cao doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho cấp Làm định nhanh, đỡ tốn thời gian phương tiện

f Tìm biện pháp đạt tính vơ ngã tổ chức doanh nghiệp, khơng lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa “tơi” vào công việc chung doanh nghiệp

g Tiêu chuẩn hóa thống thủ tục (về hành chính, quản lý) h Thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt sản xuất

i Lợi ích phận phụ thuộc vào lợi ích chung

j Công bằng, không thiên vị, khước từ đặc quyền, đặc lợi k Phân tích hợp lý, khoa học công việc

l Nhà quản lý, kỹ sư có nhiệm vụ tìm đường (phương pháp) tốt để thực công việc, huấn luyện cho công nhân làm

m Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp công việc chuyên gia đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế)

Người ta nhận thấy trường phái cổ điển có ưu điểm sau: * Đã đưa phân tích khoa học, tỉ mỉ cơng việc

* Trên sở đó, phân cơng lao đôngj chặt chẽ, huấn luyện cho người thực phương pháp lao động khoa học

* Ấn định mức lao động, tiêu chuẩn thực công việc

* Đưa cách trả công tương xứng với kết công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng)

* Thiết lập trật tự, kỷ luật lao động nghiêm ngặt sản xuất… Nhưng đồng thời có số nhược điểm lớn:

* Không tin vào người đánh giá thấp người (cho người chất lười biếng, không muốn làm việc)

phút

* Buộc người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược thể, giảm khả làm việc

* Muốn hay không xuất chống đối người lao động với nhà quản lý, với giới chủ

Trường phái tâm lý – xã hội học (các mối quan hệ người)

Thuộc trường phái gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow…

Một số nguyên tắc quản lý người trường phái tâm lý xã hội

a Phân bớt quyền lực trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt qui mô sản xuất lớn, trình tập trung làm quyền chủ động, sáng tạo cấp gây tổn thất thời gian

b Tìm kiếm tham gia, đóng góp người cấp vào cơng việc chung c Đánh giá cao vai trò động viên người quản lý, điều khiển

d Xây dựng mối quan hệ dựa lòng tin cậy lẫn dựa quyền lực

e Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

f Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), ý xây dựng tập thể

g Tạo bầu khơng khí tâm lý tốt đẹp lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau)

h Chú trọng thông tin cho người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xyên với người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì)

i Tạo gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm người người

j Cần ý tớ dự luận, đến luồng tin tức trao đổi người doanh nghiệp để xử lý cách khách quan có lợi cho cơng việc chung

k Đào tạo nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng mối quan hệ người doanh nghiệp

l Ưu tiên cho quan hệ người hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên phải nhà thực hành tâm lý học, người giỏi động viên thông tin, liên lạc với người

Trường phái đại (khai thác tiềm người)

Trường phái gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Silmon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg…

Một số nguyên tắc quản lý người trường phái đại:

mở, cần ln thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp Chính phủ, thị trường vốn…)

b Các phận bên tổ chức (những người) phải vận hành cách thống nhất, gắn kết

c Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với mơi trường xung quanh ln phát triển, biến đổi có lúc khơng ổn định

d Tìm cách cải thiện điều kiện lao động chất lượng sống lao động e Phát triển hình thức tổ chức lao động, làm phong phú chức năng, tổ, đội tự quản, câu lạc chất lượng cao…

f Giải vấn đề kinh tế, kỹ thuật doanh nghiệp không tách rời vấn đề xã hội (có nghĩa yếu tố người)

g Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người để đạt đổi mới, đặc biệt ý đến phận tích cực

h Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với người, động viên, phát huy khả người

Người ta thấy:

- Trường phái đại muốn phát triển tư tưởng quản lý trường phái tâm lý – xã hội lên mức cao

- Họ đánh giá người cao nhiều so với trường phái tổ chức lao đôngj khoa học, đặc biệt họ cho người có nhiều khả mà nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất

- Họ coi người “một hệ thống mở, phức tạp độc lập” Cần phải thấy rõ hệ thống điều khiển người

- Tuy nhiên, muốn thỏa mãn người lao động, sống cần nhiều điều kiện

Như vậy:

* Triết lý quản trị nhân lực thường điểm quan niệm mơ hình, thuyết, trường phái quản trị nhân lực nói trên, phải ý tính hợp lý mơ hình, trường phái Điều đòi hỏi kiến thức quản lý người tài người giám đốc, nhà kinh tế, nhà quản trị Khơng có cơng thức chung áp dụng cho lúc nơi Kinh nghiệm nước công nghiệp phát triển ngày sử dụng kết hợp mơ hình thuyết vào quản lý người cách có chọn lọc * Triết lý quản trị nhân lực cán lãnh đạo cao tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng tác động trực tiếp đến cách thức quản trị nhân lực nhà quản trị bên tất nhiên tác động đến định quản trị nhân lực

- Tôn trọng quý mến người lao động

- Tạo điều kiện để người làm việc có suất lao động cao, đảm bảo yêu cầu doanh nghiệp

- Quan tâm đế nhữngnhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt nhu cầu tâm lý, xã hội người

- Làm cho người ngày có giá trị xã hội

- Thấy rõ mối quan hệ tác động kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội giải vấn đề liên quan đến người

- Quản lý người cách văn minh, nhân đạo, làm cho người ngày có hạnh phúc lao động sống

Đó điểm khơng phải dễ dàng thực đòi hỏi mấu chốt nhà quản lý tổ chức nhân viên chuyên môn nhân lực thời đại

1.1.4 Quản trị nhân lực: Một khoa học, nghệ thuật nghề

Quản trị nhân lực hệ thống kiến thức, nguyên tắc phương pháp khoa học đúc rút kiểm nghiệm qua thực tế để thực chức quản lý người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động họ, liên kết phối hợp hoạt động người Lãnh đạo kiểm tra hoạt động người để thực chức quản lý người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với người lao động trường hợp

Quản trị nhân lực trải qua nhiều kỷ, nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu tìm hiểu để đúc kết thành nhiều trường phái, thực tiễn chấp nhận, áp dụng phổ biến rộng rãi Vì vậy, Quản trị nhân lực thực trở thành khoa học Những nội dung liên quan với nhiều khoa học chung, khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức )

1.2 Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực tổ chức 1.2.1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nhân lực

a)Vai trò: Với trách nhiệm người trợ giúp cho người quản lý, thông thường, phận chức nguồn nhân lực thực ba vai trò sau đây:

Vai trò tư vấn: vai trò này, chuyên gia nguồn nhân lực coi

người tư vấn nội bộ, thu thập thơng tin, phân tích vấn đề nhằm thiết kế giải pháp, đưa trợ giúp hướng dẫn người quản lý khác để giải vấn đề nguồn nhân lực tổ chức

Vai trò phục vụ: vai trò này, nhân viên nguồn nhân lực thực hoạt

động mà việc thực hoạt động phận tập trung có hiệu so với nỗ lực độc lập vài đơn vị khác nhau.

Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực yêu cầu kiểm tra sách

chức quan trọng nội tổ chức Để thực vai trò này, phịng nguồn nhân lực xây dựng sách thủ tục (quy chế) giám sát thực chúng Khi thực vai trò này, thành viên phận nguồn nhân lực coi người đại diện người uỷ quyền quản lý cấp cao Do yêu cầu cùa luật pháp (ở Việt nam Luật lao động), vai trò kiểm tra ngày trở nên quan trọng lĩnh vực an toàn, tuyển dụng, quan hệ thù lao lao động

b) Quyền hạn phận quản trị nguồn nhân lực

Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu quyền hạn chức

Quyền hạn trực tuyến thuộc người quản lý trực tuyến người

quản lý chung Những người quản lý trực tuyến có quyền định thị cấp lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ tài Họ giám sát nhân viên sản xuất sản phẩm dịch vụ tổ chức, họ chịu trách nhiệm định tác nghiệp Các đơn vị giám sát người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới thực tác nghiệp thắng lợi tổ chức Những người quản lý chung chịu Trách nhiệm toàn hoạt động phận sản xuất hay toàn tổ chức.

Quyền hạn tham mưu thể quyền tham dự họp bàn phương án

phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên cán quản lý lãnh đạo tất vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực

Quyền hạn chức năng thể quyền nhận, thu thập tài liệu, thông tin từ

phương án quản lý nguồn nhân lực

1.2.2 Yêu cầu quản trị viên nhân lực

Ở cơng ty có tầm cỡ, người làm cơng tác nhân không làm công việc tuý nhân chấm công, làm bảng lương, sàng lọc tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có nhìn tổng qt chiến lược phát triển nguồn nhân lực Họ địi hỏi phải có kiến thức tổng quát không lĩnh vực nhân mà cịn phải có kiến thức tốt ngành lĩnh vực liên quan họ khơng thực tác vụ liên quan đến quản lý nhân phạm vi thẩm quyền mà hỗ trợ mạnh mẽ cho phòng ban khác cơng ty Sẽ khơng có định xác người định khơng có đủ kiến thức hiểu biết vấn đề Họ phải nhận xét nhạy bén thay đổi cấu cơng ty để có kế hoạch đề xuất phù hợp tối ưu hoá hệ thống có mắt nhìn người xác để khơng bỏ sót nhân tài phải cơng minh quan tồ q trình tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực

Những người làm nhân điều hiểu rõ mức độ quan trọng nguồn nhân lực hoạt động tổ chức phát triển nguồn lực tốt mà thiếu người làm công tác nhân tốt

Không riêng người làm công tác nhân trang bị kiến thức kỹ quản trị cần thiết, người làm công tác quản lý chung, trưởng phận phòng ban phải làm công tác nhân phạm vi quản lý họ để thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên cấp đạt mục tiêu chung Hơn nữa, người làm công tác nhân bên cạnh kiến thức kỹ cần thiết yếu tố quan trọng không kiến thức tâm lý động viên Họ phải hiểu rõ tất thành viên tổ chức có hành động thích hợp cho đối tượng Khơng thể xếp cho nhân viên có tính khí nóng nảy hay khơng hợp tính làm việc chung đội, hay người có tính khí trầm lặng, nói làm việc với Trong hai trường hợp tiềm tàng khả xung đột bùng nổ ngầm

Người làm nhân giỏi nhà quản trị giỏi, họ biết cách khuyến khích động viên, họ hiểu nhân viên họ muốn thoả mãn yêu cầu họ kết không cần phải đe doạ dùng biện pháp mạnh mà nhân viên làm việc cật lực, nâng cao hiệu hoạt động

Có thể liệt kê đặc điểm nỗi bật người làm công tác quản lý nhân sau:

- Linh hoạt chủ động việc dàn xếp vấn đề, xung đột mâu thuẫn tính cách nhân viên

- Kiến thức rộng chuyên môn lĩnh vực có liên quan, họ ln cập nhật tăng cường khả hiểu biết

- Có tầm nhìn chiến lược định hướng phát triển tổ chức, nhạy bén việc phát đầu tư phát triển tài nhân lực

- Thưởng phạt lúc với chế độ sách khen thưởng rõ ràng - Có tư chất thu phục nhân tâm

1.2.3 Phân chia trách nhiệm Quản trị nhân lực tổ chức.

Chức quản trị nhân lực doanh nghiệp có hai mặt chức quản trị chức nghiệp vụ Bất doanh nghiệp chia lực lượng lao động thành hai loại nhân viên quản trị nhân viên nghiệp vụ

Nhân viên quản trị có quyền hạn định, huy lãnh đạo số nhân viên khác, họ làm chức quản trị Nhân viên nghiệp vụ khơng có quyền hạn họ phải chấp hành nhiệm vụ lãnh đạo, huy điều hành người khác, họ làm chức nghiệp vụ

Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trước hết thuộc người quản trị lãnh đạo cấp, phận tổ chức Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, ban

Chức năng

Trách nhiệm cấp quản lý trực tiếp

Trách nhiệm phận nhân sự

Hoạch định nhân

-Cung cấp mục tiêu yêu cầu nguồn lực cần thiết

Nghiên cứu cấu tổ chức nhân lực thích hợp để đáp ứng u cầu cơng việc phận

Tuyển dụng

- Cung cấp thơng tin cơng việc vị trí cần tuyển

- Dưa nhu cầu tuyển dụng

- Tham gia vấn đánh giá kỹ chuyên môn ứng viên

- Phối hợp với phận việc đưa định tuyển chọn cuối

- Hoạch định kế hoạch giám sát trình hướng dẫn hội nhập

- Đề xuất tuyển hay khơng tuyển thức sau q trình hội nhập

- Lập mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng

- Lập yêu cầu tuyển dụng cho vị trí

- Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng thức

- Tổ chức việc tuyển dụng

- Thiết kế thực trình hội nhập cho nhân viên - Thực thủ tục cần thiết cho việc tiếp nhận nhân viên

Đào tạo

- Cung cấp thông tin phối hợp phân tích nhu cầu đào tạo

- Hướng dẫn, kèm cặp giám sát sau trình đào tạo

- Cung cấp nguồn lực cần thiết để nhân viên ứng dụng kết đào tạo - Đánh giá hiệu đào tạo

- Đề xuất khen thưởng khuyến khích cần thiết

- Thường xuyên đánh giá cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên lực làm việc

- Cùng với nhân viên lập thực kế hoạch phát triển nghề nghiệp

- Phân tích nhu cầu đào tạo - Lập triển khai kế hoạch đào tạo

- Tổ chức việc ứng dụng kết đào tạo

- Cập nhật lập báo cáo đánh giá hiệu đào tạo

- Tổng kết sử dụng kết đào tạo vào hoạt động quản trị nhân lực khác

- Tư vấn phát triển nghề nghiệp

1.3 Ảnh hưởng môi trường kinh doanh quản trị nhân lực 1.3.1 Môi trường bên ngồi:

- Mơi trường kinh tế, dân số lao động: gia tăng dân số cạn kiệt tài nguyên,

ô nhiễm môi trường làm cho cạnh tranh vùng, quốc gia, cơng ty, chí cá nhân ngày trở nên khốc liệt Sự tăng trưởng kinh tế tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống công ăn việc làm cho người lao động Sự cạnh tranh mạnh mẽ đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến việc thu hút giữ chân người lao động

- Môi trường trị, pháp luật: ảnh hưởng đến ổn định phát triển

tổ chức kinh doanh thơng qua ổn định sách kinh tế, hệ thống luật liên quan đến người lao động doanh nghiệp Các tổ chức kinh doanh ngày có tác động đến mơi trường trị thơng qua sản phẩm dịch vụ hay việc làm họ tạo xã hội

- Môi trường văn hoá xã hội: Sự thay đổi giá trị văn hóa, thay đổi lối sống, chuẩn

mực hay cách nhìn nhận giá trị người ln thách thức nhà quản trị, ảnh hưởng đến cách tư duy, sách cách thức quản trị nhân lực tổ chức

- Môi trường khoa học kỹ thuật, công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển không

ngừng làm xuất nhiều ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải trang bị kiến thức kỹ Nhiều nghề cũ đi, địi hỏi phải có đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ giải lao động dư thừa

- Môi trường cạnh tranh ngành: xã hội đại doanh nghiệp đối mặt với cạnh tranh, mức độ ngày trở lên khốc liệt Một yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh người Muốn tạo khác biệt vượt trội đối thủ phải nhờ vào sức lực trí lực người lao động mà doanh nghiệp có

1.3.2 Mơi trường bên trong

- Sứ mạng mục tiêu công ty: ảnh hưởng trực tiếp đến hình thành phát

triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung thức thực hoạt động quản trị nhân lực tổ chức

- Chính sách chiến lược cơng ty: điều kiện làm việc, sách đãi ngộ,

chính sách khuyến khích tạo động lực…Các sách ảnh hưởng đến cách hành xử cấp quản trị, cách giải vấn đề hay tình phát trinh cấp

- Bầu khơng khí văn hố cơng ty: Văn hoá hệ thống giá trị chia sẻ,

hiện hai chiều, tin tưởng cấp, bí mật khơng bao trùm, nhân viên khuyến khích sáng tạo giải vấn đề

- Cổ đơng cơng đồn: Cổ đơng khơng điều hành gây ảnh hưởng hội

đồng quản trị cơng ty, họ có quyền chất vấn lãnh đạo Tổ chức cơng đồn đại diện cho người lao động, thay mặt cho người lao động, bảo vệ quyền lợi cho người lao động 1.4 Quá trình hình thành phát triển Quản trị nhân lực

Giai đoạn sơ khai QTNL thời trung cổ, lao động thực hình thức tự nhiên Sự phát triển thành phố làng mạc tạo nhu cầu hàng hóa dịch vụ việc làm cho người muốn khỏi áp bóc lột xã hội phong kiến Những người thợ thủ công tập hợp lại thành phường hội, tự tổ chức trình lao động theo quy ước người thợ hay người lành nghề định

Phát triển công trường thủ công đưa đến tiếp cận lãnh đạo hoạt động lao động Công trường thủ công kết hợp xưởng thủ công độc lập, đưa phân công lao động vào trình sản xuất Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị phụ thuộc (giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa người làm thuê)

Thế kỷ XVIII-XIX, công trường thủ cơng chuyển sang sản xuất máy móc, người cơng nhân phụ thuộc vào vận hành máy, làm theo nhịp điệu chức máy Trọng tâm quản lý sản xuất hướng phía yếu tố vật chất, hình thành quản trị nhân theo kỹ thuật, dựa nguyên tắc phân công lao động tối đa chun mơn hóa cơng nhân, cơng xưởng, tách lao động sản xuất lao động quản lý, định hướng hình thức rõ ràng quan hệ lao động

Sự phát triển vũ bão công nghiệp cuối kỷ 19 đầu kỷ 20 dẫn đến tập trung nhiều doanh nghiệp lớn tập trung đông đảo lực lượng lao động với ngành nghề khác Quản lý trực tuyến trở nên phức tạp khó khăn Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý theo khoa học, cần có nghiên cứu phục vụ cho công tác quản lý Nhiều nghiên cứu trơng thời kỳ trở thành sở quản lý đại lý luận Gilbred, Taylor, Emerson, Elton Mayo…

Những năm 1930-1940, trình tập trung hóa sản xuất, vai trị nhà nước điều chỉnh kinh tế, lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê nâng cao làm phức tạp thêm quan hệ lao động sản xuất Trong giai đoạn này, nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến khía cạnh tâm lý xã hội người lao động, thu hút nhà tâm lý, nhà xã hội học tham gia nghiên cứu nhằm mục đích tăng tính tích cực người lao động, nâng cao suất lao động, cải thiện bầu khơng khí xã hội lao động quản lý Tuy nhiên, phương pháp tâm lý xã hội thời khơng làm thay đổi sở QTNL truyền thống mà thay đổi hình thức

nghỉ ngơi, tham gia quản lý sản xuất, có thỏa thuận thống cơng nhân, cơng đồn lãnh đạo nhà máy

Khủng hoảng kinh tế năm 1970-1980 làm cho nhà sản xuất thấy nhân lực yếu tố quan trọng sản xuất kinh doanh, tăng cường nâng cao tính tích cực, sử dụng tiềm khả có người lao động nâng cao lực tổ chức

Từ năm 1980 đến này, QTNL có thay đổi tận gốc dễ Có thể nói có cách mạng QTNL quan điểm, tên gọi cung cách quản lý Từ Quản trị nhân viên (Quản trị nhân sự-Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) có nghĩa chiến lược người coi phận quan trọng hàng đầu chiến lược kinh doanh tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực thuật ngữ đại thắng vào cuối năm 1980 dấu hiệu ghi nhận vai trò mở rộng ghi nhận cung cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi người lực lượng thừa hành phục thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu chuyển sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác lực họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn cho chi phí sử dụng cách tối ưu

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN CHƯƠNG I Nội dung phần thảo luận

1 Hãy nêu khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực? Đối tượng mục tiêu quản trị nhân lực gì?

2 Phân tích vai trị trách nhiệm phận quản trị nhân lực phận khác doanh nghiệp?

3 Trình bày nội dung học thuyết quản trị nhân lực?

4 Hãy chứng minh quản trị nhân lực khoa học nghệ thuật? Thế mơi trường quản trị nhân lực? Nó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực tổ chức?

II Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời trong phương án đưa ra?

1 “Nhấn mạnh lòng trung thành, trung thực, nhiệt tình cơng việc” Đặc điểm chịu ảnh hưởng từ phong cách quản trị của:

2 Người quản trị nhân lực cần hỗ trợ nhân viên phận khác với nội dung sau đây, trừ nội dung nào?

a Nhất quán giải pháp liên quan đến quản lý nhân viên

b Quản lý chương trình phúc lợi, chăm lo đến môi trường điều kiện làm việc c Hỗ trợ giải mâu thuẫn cá nhân chịu trách nhiệm kết mâu thuẫn

d Quan tâm tới quan hệ xã hội quan hệ nhà nước liên quan đến người lao động

3 Hoạt động quản trị nhân lực không gồm nhiệm vụ: a Đảm bảo số lượng nhân lực

b Đảm bảo doanh số nhân viên kinh doanh tăng không ngừng c Đảm bảo nhân lực trình độ kỹ phù hợp

d Đảm bảo đáp ứng nhân lực nơi, lúc

4 Quản trị nhân lực bao gồm nhóm hoạt động chức sau đây, Trừ: a Thu hút nguồn nhân lực

b Sử dụng nguồn nhân lực c Phát triển nguồn nhân lực d Duy trì nguồn nhân lực

5 Nhóm hoạt động chức thu hút nguồn nhân lực không bao gồm: a Tuyển mộ

b Lựa chọn c Đào tạo d Hoạch định

III Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết nhận định sau hay sai và giải thích ngắn gọn sao?

1 Mục tiêu Quản trị nhân lực cân đối thỏa mãn mong muốn chủ doanh nghiệp nhân viên

2 Tất nhà quản lý doanh nghiệp người quản lý nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực định nghĩa sách, hoạt động, hệ thống mà có ảnh hưởng tới hoạt động, thái độ cách cư xử nhân viên công ty

4 Quản trị nhân lực nghệ thuật thể khía cạnh vận dụng liên quan đến nhiều khoa học khác như: tâm lý học, kinh tế học, khoa học quản lý…

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Ông Thắng vừa tiếp nhận vào vị trí Giám đốc nhân cơng ty TNHH Song Nguyên trao đổi công việc với ông Phan, Tổng giám đốc công ty Qua câu chuyện, ông Thắng biết vào cuối tháng 11 hàng năm, công ty tổ chức họp Tổng Giám đốc phận kinh doanh tiếp thị, Tài chính, sản xuất kỹ thuật, Kế hoạch vật tự để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh năm thảo luận kế hoạch cho năm

Ông Thắng ngạc nhiên biết Giám đốc nhân người không mời tham gia họp quan trọng Khi hỏi lý do, ông Phan trả lời rằng:

“Từ trước tới thật không cần thiết để Giám đốc nhân nhiều thời gian tham gia họp Anh thấy đó, phận nhân không liên quan trực tiếp đến công việc sản xuất kinh doanh công ty, mà thực cơng việc thủ tục hành cho phận khác có yêu cầu”

Ơng Thắng đề nghị ơng Phan:

“Nhưng người phụ trách nhân cần phải nắm đầy đủ thông tin tình hình hoạt động cơng ty để chủ động việc xếp nhân lập kế hoạch cho hoạt động quản trị nhân cơng ty

Ơng Phan cao giọng dứt khốt đáp lại lời ơng Thắng:

“Tơi thấy đội ngũ nhân viên công ty thay đổi liên tục hợp đồng kinh doanh năm phát sinh tuỳ theo hội thị trường nên không cần phải lập kế hoạch nhân Nghe lạ anh nhanh chóng quen với cách làm việc Bộ phận nhân đánh giá làm việc tốt đáp ứng đầy đủ kịp thời yêu cầu nhân phận khác

Câu hỏi:

1 Địi hỏi ơng Thắng phải tham gia vào họp công ty có đáng khơng? Tại sao?

2 Bạn khun ông Thắng chấp nhận hay không chấp nhận câu trả lời ông Phan? Tại sao?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị nội dung chuẩn bị cho chương sau, bao gồm:

1 Nghiên cứu khái niệm: vị trí việc làm, cơng việc, nghề, hệ thống nghề, phân tích cơng việc?

2 Nghiên cứu trình tự phân tích cơng việc? Tiến hành phân tích 01 cơng việc cụ thể mà sinh viên am hiểu?

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Nắm bắt khái niệm phân tích cơng việc

- Xác định rõ vai trò, tác dụng bước thực phân tích cơng việc - Xác định rõ cách thức thu thập thông tin thực phân tích cơng việc vị trí công việc cụ thể

NỘI DUNG

2.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc cơng việc cần phải biết nhà quản trị nhân lực Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị tuyển chọn nhân viên, đặt người vào việc khơng biết phân tích cơng việc

2.1.1 Khái niệm phân tích cơng việc khái niệm có liên quan a) Các khái niệm vị trí việc làm, cơng việc nghề nghiệp

Vị trí làm việc, cơng việc nghề nghiệp tương ứng với cấp độ khác hệ thống việc làm

Vị trí làm việc, đơn vị cụ thể nhất, ứng với vị trí lao động thực tế, cụ thể

một thời điểm định địa điểm xác định Thơng thường, có nhân viên quan có nhiêu vị trí, trừ số vị trí phải đảm bảo tính liên tục thời gian (làm việc 24 24 ngày) Trong trường hợp này, nhiều nhân viên đảm nhiệm vị trí làm việc

Công việc, hiểu cấp độ hệ thống việc làm, thường tương ứng với

nhiều vị trí làm việc quan Cơng việc tập hợp vị trí gần gũi phương diện hoạt động lực cần có

Nghề, hiểu tập hợp công việc có đặc điểm chung hoạt động

cần thực lực cần có để thực hoạt động Đây khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng khái niệm công việc

Hệ thống nghề, hiểu tập hợp nghề quan hướng tới

mục đích định

b) Khái niệm Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc q thu thập đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể doanh nghiệp nhằm làm rõ chất công việc

các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết thực công việc; mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực cơng việc

Phân tích cơng việc nhằm trả lời câu hỏi: - Người lao động thực cơng việc gì? - Khi cơng việc hồn tất?

- Cơng việc thực đâu?

- Người lao động làm công việc nào? - Tại phải thực cơng việc đó?

- Để thực cơng việc người lao động cần phải hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào?

Hoạt động phân tích cơng việc tập trung vào thơng tin có liên quan đến cơng việc phân tích khơng phải tập trung vào đặc điểm cá nhân người thực cơng việc Phân tích cơng việc tìm hiểu tính chất cơng việc kỹ năng, lực cần thiết để thực công việc, không phân tích đặc điểm tính cách người thực cơng việc

2.1.2 Nội dung phân tích cơng việc

Khi phân tích cơng việc cần xây dựng ba tài liệu mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn công việc tiêu chuẩn thực công việc

a)Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc văn viết giải thích nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc vấn đề có liên quan đến công việc cụ thể

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc,

tên phận hay địa điểm thực công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo quyền, mức lương Phần thường bao gồm một vài câu tóm tắt mục đích chức cơng việc

Phần tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc: phần tường thuật

viết tóm tắt xác nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc Phần bao gồm câu mô tả xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực nhiệm vụ trách nhiệm nào, phải thực nhiệm vụ

Các điều kiện làm việc: bao gồm điều kiện mơi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, phương tiện lại để phục vụ công việc điều kiện khác có liên quan

b) Bản yêu cầu công việc người thực

công việc người thực kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo cần thiết, đặc trưng tinh thần thể lực yêu cầu cụ thể khác

Nội dung bảng yêu cầu chuyên môn công việc:

Các công việc đa dạng nên yêu cầu công việc đa dạng, phong phú Những yêu cầu chung bảng yêu cầu chun mơn cơng việc là:

- Trình độ văn hố, chun mơn khố đào tạo qua

- Các môn học chủ yếu khố đào tạo, kết thi mơn học chủ yếu tốt nghiệp

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ mức độ đọc, nghe viết - Thâm niên công tác nghề thành tích đạt

- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt, yêu cầu đặc biệt - Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu công việc

c) Bản tiêu chuẩn thực công việc

Tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu/ tiêu chí phản ánh yêu cầu số lượng chất lượng cùa hoàn thành nhiệm vụ qui định mô tả công việc

Đối với hầu hết vị trí cơng việc, kết cơng việc đánh giá ba khía cạnh: Chất lượng; Số lượng suất lao động; Thời gian hoàn thành công việc

Chất lượng mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn, tiêu chuẩn kết thực cơng việc đóng vai trị quan trọng việc định nhân hiệu Tuy nhiên, việc truyền đạt thành công văn tới người doanh nghiệp quan trọng Việc truyền đạt cần tiến hành cách liên tục tài liệu cơng việc ln cập nhật Có thể truyền đạt thơng qua hoạt động định hướng môi trường làm việc cho nhân viên, sử dụng tin nội bộ, viết sổ tay hướng dẫn, đưa lên bảng thông báo doanh nghiệp, lôi tham gia người lao động vào q trình phân tích cơng việc

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Báo cáo cho

Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Xác định cơng việc: Cung cấp dịch vụ thư ký tồn diện cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

bằng cách tổ chức công việc thường nhật cho Kỹ sư Trưởng  Các nhiệm vụ

1 Sau nhận thư, xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm thư từ trao đổi trước có đánh máy thư từ thơng thường để ký

2 Chép lại đọc Kỹ sư Trưởng xử lý văn thư từ khẩn cấp kỹ sư khí cao cấp đọc

3 Sắp đặt chuyến công tác chuẩn bị lịch trình cơng tác phịng

4 Lưu trữ trì ghi chép đơn giản thời gian liên quan đến tiến độ thực dự án thử nghiệm Đảm bảo sơ đồ tiến độ ln cập nhật

5 Giữ vai trị trợ lý Kỹ sư Trưởng Cơ khí cách xử lý cơng việc có tính chất thường lệ Kỹ sư Trưởng

6 Sàng lọc gọi điện thoại

 Các nhiệm vụ phụ

1 Chuẩn bị tóm tắt ngắn tiêu phòng khoảng thời gian định mà kế toán yêu cầu phân bổ chúng vào dự án

2 Thu nhập báo cáo tóm tắt kỹ sư cao cấp chuẩn bị cho dự án họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc Kỹ thuật dự án

3 Chuyển hồ sơ cũ xuống tầng hầm làm hồ sơ cho sáu tháng tới

4 Đánh máy báo cáo kế toán thể khoản thu nhập khoản chi phí dự án thuộc năm trước

 Các mối quan hệ

Báo cáo cho : Kỹ sư Trưởng khí

Giám sát người sau đây: Khơng có

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Tính chất cơng việc

Dài hạn

 Trình độ học vấn Yêu cầu trình độ học vấn

Bằng sau đại học Bằng đại học Tốt nghiệp phổ thông trung học

Kiểm tra công ty khả đọc viết Ngành học:

Nghề nghiệp chuyên mơn:

Các khóa đào tạo khác chứng chỉ:

 Yêu cầu kinh nghiệm làm việc

   Yêu cầu kiến thức / kỹ

   Yêu cầu thể chất / điều kiện làm việc

-Yêu cầu khả thể lực: -Các điều kiện làm việc : -Các mối nguy hiểm : Bảng 2.2: Ví dụ yêu cầu chuyên môn công việc

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Tính chất cơng việc

Dài hạn

CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN

PHẨM

CHẤT LƯỢNG

SỐ LƯỢNG

THỜI GIAN THỰC

HIỆN Các hoạt động có liên quan đến

nhiệm vụ phụ

Các hoạt động có liên quan đến sản xuất hàng hóa

Các hoạt động có liên quan đến ngôn ngữ

Các hoạt động quản lý giám sát Các hoạt động có liên quan đến giao tiếp nội giao tiếp với bên

Các họp tham dự chủ tọa Các hoạt động thể chất khác

Các hoạt động liên quan đến an toàn lao động

2.1.3.Ý nghĩa phân tích cơng việc

Các thơng tin có từ phân tích cơng việc giúp cho nhà quản lý:

- Là sở để doanh nghiệp dự báo số lượng chất lượng nhân phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh đề

- Tuyển dụng nhân công cần thiết để thực công việc cách hoàn hảo - Cung cấp tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc giúp nhà quản trị có sở để làm kế hoạch phân chia thời biểu công tác

- Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian sức lực cho người thực trình đánh giá hiệu làm việc Các phẩm chất, kỹ nhân viên phải có để thực cơng việc đồng thời giảm bớt số người cần phải thay thiếu hiểu biết cơng việc trình độ họ

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên lập kế hoạch cho chương trình đào tạo - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm

- Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm thực công việc Bảo đảm thành công việc xếp, thuyên chuyển thăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ bất bình đẳng mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ trách nhiệm công việc

- Qua mơ tả cơng việc yếu tố có hại cho sức khoẻ an tồn người lao động Nếu yếu tố có hại khơng thể khắc phục cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

- Xây dựng mối tương quan công việc với cơng việc khác Tạo sở để cấp quản trị nhân viên hiểu nhiều

Tuy vậy, khơng người coi phân tích cơng việc công việc rườm rà phức tạp Đối với nhân viên có nhiều lý khiến họ nghi ngờ mục đích phân tích cơng việc có thái độ bất hợp tác Đối với nhà quản lý nhiều người cho phân tích cơng việc việc vơ ích thay đổi diễn hàng ngày công việc cố định phân tích xong cơng việc thay đổi khác Trong thực tế cho thấy thơng tin phân tích cơng việc thường bị lỗi thời nhanh chóng khiến cho định nhân có sử dụng thơng tin phân tích cơng việc bị sai lệch Để tránh cho vấn đề xảy ra, thơng tin phân tích cơng việc phải xem xét lại cách định kỳ để phản ánh kịp thời thay đổi công việc người làm cơng tác phân tích cơng việc cần xác định thời điểm cần tiến hành hoạt động Đó là:

- Khi doanh nghiệp thành lập: để xây dựng cấu tổ chức, qui định cụ thể chức nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công việc Khi doanh nghiệp cần phải tiến hành mơ tả chi tiết cụ thể công việc

phân tích lại cơng việc để xác định kiến thức kỹ cần có để thực công việc

- Những chức vụ xuất cấu doanh nghiệp: hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phát triển thay đổi dẫn đến yêu cầu cần tuyển dụng thêm chức vụ mới, doanh nghiệp phải phân tích cơng việc để có sở tuyển dụng người việc

- Khi công việc thay đổi: theo xu hướng đại công việc thiết kế linh hoạt trước Công việc không ổn định mà thay đổi luân chuyển công việc mở rộng công việc Do đó, thơng tin cơng việc thay đổi

2.2 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc 2.2.1 Quan sát:

Là phương pháp người cán nghiên cứu quan sát hay nhóm người lao động thực công việc ghi lại đầy đủ: hoạt động lao động thực hiện, phải thực thực để hồn thành phận khác cơng việc Các thông tin thường ghi lại theo mẫu phiếu quy định trước Ưu điểm phương pháp tránh lỗi người thực cơng việc bỏ sót thổi phịng vấn trả lời phiếu điều tra Quan sát giúp xác định môi trường làm việc, trang thiết bị sử dụng mối quan hệ với người khác thực công việc

Bên cạnh đó, phương pháp có bất lợi diện người quan sát khiến cho người thực cơng việc lúng túng bị sai lệch thao tác công việc

Phương pháp đặc biệt hữu ích cơng việc bao gồm hoạt động thể chất diễn thời gian ngắn quan sát như: cơng việc trực tổng đài điện thoại, công việc vận hành máy móc, Nhưng phương pháp khơng thích hợp với cơng việc mang tính tư lập kế hoạch, thiết kế, ; khơng thích hợp với cơng việc diễn khoảng thời gian dài cơng việc khẩn cấp xảy (như cấp cứu, cứu hỏa, )

2.2.2 Ghi chép kiện quan trọng:

Người nghiên cứu ghi chép lại hành vi thực công việc người làm việc có hiệu người làm việc khơng có hiệu quả; thơng qua khái qt lại phân loại đặc trưng công việc cần mơ tả địi hỏi cơng việc

2.2.3 Nhật ký làm việc:

ký ngày làm việc Nếu nhật ký cập nhật theo thời gian ngày, cung cấp thông tin xác thực công việc Công tác so sánh theo ngày, tuần tháng cần phải thực Nó cho phép đánh giá việc thực công việc cách thường xuyên Nhật ký làm việc hữu ích trường hợp cố gắng phân tích cơng việc khó khăn cho việc quan sát, công việc thực kỹ sư, nhà khoa học nhà quản trị cấp cao

Phương pháp hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ điều họ làm) Điều có ý nghĩa việc tích luỹ kinh nghiệm công việc

2.2.4 Phỏng vấn:

Phương pháp áp dụng cơng việc mà người nghiên cứu khơng có điều kiện quan sát thực công việc người lao động Qua vấn, người lao động cho biết nhiệm vụ cần phải thực công việc họ, phải thực nhiệm vụ cần thực Các thông tin ghi lại theo mẫu quy định sẵn

Có ba loại vấn để thu thập thơng tin phân tích cơng việc là: vấn cá nhân (là vấn riêng biệt người); vấn nhóm nhân viên có công việc giống nhau; vấn người giám sát người có kiến thức vững vàng công việc Việc sử dụng phương pháp vấn nhà phân tích phải vào lý vấn để lựa chọn

Phương pháp vấn cho phép nhà phân tích trị chuyện trực tiếp với người vấn Người vấn u cầu nhà phân tích trả lời câu hỏi, thắc mắc Phương pháp vấn tạo hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thơng tin, mục đích phân tích cơng việc lý họ chọn để vấn Phương pháp cho phép nhân viên báo cáo hoạt động mà phương pháp khác khơng thể xác định Ví dụ, hoạt động quan trọng xuất ngẫu nhiên, giao tiếp khơng thức người giám sát sản xuất nhà quản lý bán hàng, điều rõ ràng sơ đồ tổ chức, phát nhờ vấn

2.2.5 Sử dụng câu hỏi thiết kế sẵn (Phiếu điều tra)

Theo phương pháp này, người lao động nhận danh mục câu hỏi thiết kế sẵn nhiệm vụ, hành vi, kỹ điều kiện có liên quan đến cơng việc họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo yêu cẩu hướng dẫn ghi Mỗi nhiệm vụ hay hành vi đánh giá theo giác độ: có thực hay không thực hiện; tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực quan hệ thực cơng việc nói chung

Một câu hỏi thường bao gồm nội dung sau:

- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc - Ra định: trình tư duy, suy luận để đưa định - Hoạch định tổ chức

- Kiến thức, khả năng, hoạt động kỹ thực cơng việc - Kiểm sốt giám sát

- Công cụ thiết bị sử dụng để hồn thành cơng việc - Sự lại, giao dịch

- Giao tiếp: Mối quan hệ với người khác Những mối quan hệ với người cần để thực công việc

- Sức khoẻ: Phạm vi công việc phạm vi vật lý, sức khoẻ xã hội để hồn tất cơng việc

- Xử lý thơng tin

- Những đặc tính cơng việc khác 2.2.6 Hội thảo chuyên gia:

Hội thảo chun gia phương pháp phân tích cơng việc chun gia (gồm cơng nhân lành nghề, người am hiểu công việc, người lãnh đạo cấp trung gian, phận) mời dự họp để thảo luận công việc cần tìm hiểu Các ý kiến trao đổi thành viên làm sáng tỏ bổ sung chi tiết mà người nghiên cứu không thu từ vấn cá nhân phương pháp Ngồi ra, q trình trao đổi ý kiến cịn làm rõ trách nhiệm nhiệm vụ thành viên hội thảo Phương pháp sử dụng để thu thập thông tin phục vụ nhiều mục đích phân tích cơng việc như: xây dựng mô tả công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn thực công việc, xây dựng phiếu đánh giá thực công việc…

Lựa chọn phương pháp tuỳ thuộc vào tình huống, hồn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, ràng buộc thời gian tiền bạc để tiến hành phân tích cơng việc 2.3 Các bước thực phân tích cơng việc

Có thể mơ tiến trình phân tích cơng việc theo sơ đồ 2.1 sau: thơn

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích giúp xác định thơng tin công việc cần thu thập thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp Nếu thông tin phân tích cung cấp cho q trình tuyển dụng phải thu thập thơng tin mang tính định tính nhiệm vụ cơng việc, yêu cầu kiến thức kỹ người thực công việc, điều kiện làm việc Nếu thơng tin phân tích cung cấp để xác định mức lương thưởng phù hợp với cơng việc phải thu thập thơng tin mang tính định lượng số lượng nhiệm vụ chính, thời gian phân bổ cho nhiệm vụ, mức độ áp dụng kiến thức kỹ năng, mức độ an toàn điều kiện làm việc Ngồi thơng tin phân tích cịn sử dụng cho hoạt động xếp lại cấu nhân sự, xác định nhu cầu đào tạo, cải thiện môi trường điều kiện làm việc

Bước 2: Khi xem xét thông tin có liên quan đến cơng việc, cần tìm hiều sơ đồ cấu tổ chức, biểu đồ qui trình cơng việc, thơng tin phân tích cơng việc trước đây, mô tả công việc yêu cầu công việc thời (nếu có)

Bước 3: Lựa chọn người thực cơng việc tiêu biểu để phân tích Đối với công việc nhiều người khác thực cần lựa chọn người thực công việc mức đạt yêu cầu để xác định yêu cầu tối thiều kiến thức, kỹ lực cần có để thực cơng việc

Bước 4: Thu thập thông tin công việc Trước tiên bước cần xác định thông tin cơng việc cần thu thập Những thơng tin thường bao gồm: thông tin chung công việc (chức danh cơng việc, vị trí cơng việc sơ đồ cấu tổ chức, mục tiêu công việc); danh sách nhiệm vụ cụ thể công việc; mối quan hệ công việc; quyền hạn trách nhiệm thực công việc; kiến thức kỹ cần thiết để thực công việc; yêu cầu thể chất để thực công việc; trang thiết bị sử dụng thực công việc; điều kiện môi trường làm việc

Căn vào chất cơng việc phân tích, đặc điểm người thực công việc, ngân sách thời gian, đặc điểm phương pháp phân tích sử dụng

Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích

Xem xét thơng tin có liên quan đến cơng việc

Lựa chọn người thực công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin công việc

Thẩm định thông tin phân tích

Viết tài liệu cơng việc

các phương pháp phân tích công việc: quan sát, ghi chép kiện quan trọng, nhật ký công việc, vấn, sử dụng phiếu điều tra, hội thảo chuyên gia

Bước 5: Sau thu thập thông tin công việc để khẳng định tính xác đầy đủ thơng tin cơng việc, bổ sung thơng tin cịn thiếu điều chỉnh thông tin sai lệch, đồng thời nhận trí người thực cơng việc thơng tin thu thập cần thẩm định thơng tin phân tích với đối tượng người thực khác người giám sát công việc

Bước 6: Sau nhận trí tính xác thơng tin phân tích tiến hành soạn thảo văn phân tích cơng việc, bao gồm: mơ tả cơng việc, yêu cầu chuyên môn công việc, tiêu chuẩn kết công việc

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN CHƯƠNG I Nội dung phần thảo luận

1 Phân tích mối quan hệ phân tích cơng việc hoạt động Quản trị Nhân lực khác Doanh nghiệp? (Hoạch định nhân lực, Tuyển dụng, Đào tạo phát triển, Đánh giá thực công việc, Thù lao lao động)

2 Trình bày phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc? Trình bày tiến trình phân tích cơng việc?

4 Trình bày nội dung Bản mô tả công việc, Bản xác định yêu cầu với người thực công việc, Bản tiêu chuẩn thực công việc?

II Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời các phương án đưa ra?

1 Bản phân tích cơng việc khơng dùng để xây dựng : a mô tả công việc

b tiêu chuẩn công việc

c tiêu chuẩn kết công việc d danh sách người lao động

2 “ văn liệt kê xác súc tích chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát

a Bản mô tả công việc b Bản tiêu chuẩn công việc c Bản đánh vấn

d Bản báo cáo suất lao động

3 “ tài liệu trình bày yêu cầu kiến thức, kỹ lực cá nhân cần có để hồn thành tốt công việc”

b Bản yêu cầu chuyên môn công việc c Bản đánh vấn

d Bản báo cáo suất lao động

4 “Tốt nghiệp cao đẳng chuyên ngành, có năm kinh nghiệm, anh văn B, vi tính văn phịng ” Các nội dung trình bày trong:

a Bản mô tả công việc

b Bản u cầu chun mơn cơng việc c Chương trình hội nhập nhân viên d Quảng cáo tuyển dụng

5 Phân tích cơng việc khơng gồm nội dung sau:

a xác định có hệ thống điều kiện tiến hành công việc

b xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc c xác định phẩm chất, kỹ cần thiết để thực tốt công việc d xác định mức lương chức danh tương ứng với công việc

III Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết nhận định sau hay sai và giải thích ngắn gọn sao?

1 Để phân tích cơng việc cách hiệu phải thu thập thông tin công việc nhiều tốt

2 Bản tiêu chuẩn thực công việc cung cấp tiêu chuẩn hồn thành cơng việc mức xuất sắc

3 Bản yêu cầu chuyên môn công việc thường gồm phần (1) kỹ cần thiết để thực công việc (2) quyền hạn gắn với vị trí cơng việc

4 Để dễ dàng cho việc Phân tích cơng việc nên lựa chọn phương pháp phân tích

5 Tiêu chuấn thực công việc hệ thống tiêu/tiêu chí phản ánh yêu cầu số lượng chất lượng hoàn thành nhiệm vụ quy định mô tả công việc

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Theo bạn, Hà thu thập thơng tin phân tích cơng việc từ nguồn nào? Trong q trình phân tích cơng việc, Cơ Hà gặp phải khó khăn trở ngại nào? cách giải khó khăn đó?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị nội dung chuẩn bị cho chương sau, bao gồm: Nghiên cứu khái niệm, vai trò hoạch định nguồn nhân lực?

2 Nghiên cứu mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp?

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Xác định khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

- Nắm bắt vai trò hoạch định nguồn nhân lực mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Xác định trình tự bước hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp NỘI DUNG

3.1 Khái niệm vai trò hoạch định nguồn nhân lực Doanh nghiệp 3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực trình đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc tổ chức xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng

các nhu cầu tương lai

Hoạch định nhân lực giúp trả lời câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần người lao động nào? - Khi doanh nghiệp cần người lao động? - Người lao động cần phải có kỹ nào?

- Doanh nghiệp có sẵn người thích hợp chưa? Và họ có tất kiến thức, thái độ kỹ cần thiết hay không? Doanh nghiệp tuyển dụng người lao động từ bên hay lựa chọn từ người có doanh nghiệp?

Hoạch định đưa số cách cứng nhắc áp đặt nhân lực ngày biến động Trên thực tế kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường cụ thể hóa kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch điều chỉnh cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế doanh nghiệp Hiệu trình hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể khác doanh nghiệp, với đặc trưng, năn lực doanh nghiệp Vì vậy, thực hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới chiến lược khác doanh nghiệp chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng nhân tố sau:

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội chiến lược tổ chức

đơn giản khơng cần có tay nghề cao, tính chất cơng việc đơn giản, người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc kỹ thuật khơng phức tạp Cịn ngành thuộc lĩnh vực cơng nghiệp, dịch vụ nhu cầu lao động lớn, tay nghề chun mơn kỹ thuật cao có kỹ mềm chuyên nghiệp Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp sản phẩm để xác định loại lao động với cấu trình độ lành nghề phù hợp

- Tính không ổn định môi trường

Sự thay đổi kinh tế, trị, xã hội tiến khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức, từ ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực tổ chức Mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp, vừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanh nghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuận lợi kinh tế tăng trưởng, đa dạng thành phần kinh tế, trị ổn định, hệ thống luật pháp minh bạch mở cửa với hoạt động đầu tư nước ngồi thu hút hoạt động kinh doanh nước phát triển Điều khiến cho nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải tình trạng thất nghiệp tệ nạn xã hội thất nghiệp gây Theo đó, có nghề bị có nghề lại đời có nhu cầu nhân lực dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giới lao động

- Độ dài thời gian trình hoạch định

Hoạch định nguồn nhân lực lập thời gian ngắn từ tháng đến năm, từ đến năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng nhân tố từ mơi trường bên ngồi tổ chức

Thông thường, tổ chức hoạt động kinh doanh mơi trường có biến động lớn, biểu có nhiều đối thủ cạnh tranh thị trường; điều kiện kinh tế, trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ khơng ổn định; quy mô tổ chức nhỏ; kinh nghiệm hoạt động yếu, thường xác định độ dài hoạch định nguồn nhân lực ngắn ngược lại độ dài kế hoạch nguồn nhân lực xác định dài

của công việc khơng? Khả tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Liệu có tìm nguồn nhân lực phù hợp Vì vậy, chất lượng loại thơng tin khả dự báo thông tin quan trọng trình hoạch định nhân lực

3.1.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực

Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm quản lý chiến

lược nguồn nhân lực sở gắn nguồn nhân lực tổ chức lại với Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo liên kết vấn đề mà người lao động quan tâm: Được đào tạo nhiều - Trả lương cao - phúc lợi ngày nhiều

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức

thông qua việc liên kết hành động với kết Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh nghiệp hướng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực bố trí nhân lực cách tốt để người lao động làm việc có hiệu

Thứ ba, phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp

thấy rõ phương hưóng, cách thức quản trị nguồn nhân lực mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có người cho việc, vào thời điểm cần thiết linh hoạt đối phó với thay đổi thị trường

Thứ tư, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị điều hồ hoạt động nguồn nhân

lực Thơng qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực cho thấy tất phận ăn khớp với Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi cạnh tranh khơng

Thứ năm, hoạch định nguồn nhân lực sở cho hoạt động biên chế, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh

3.1.3 Quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh Quy mô cấu lực lượng lao động doanh nghiệp phải xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đó: Những loại lao động cần thiết để đạt mục tiêu tổ chức? Số lượng lao động để hồn thành loại cơng việc bao nhiêu?

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngắn hạn, trung hạn dài hạn xây tương ứng với cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức Để thấy rõ mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch sản xuất kinh doanh, ta có xem xét cụ thể mối quan hệ sau:

của tổ chức phải xác định rõ tư tưởng chiến lược tổ chức tổ chức tồn tại? Những việc cần làm ? Do vậy, cần phải xác định rõ sản phẩm dịch vụ có ích sản xuất kinh doanh Phân tích mặt mạnh mặt yếu tổ chức tổ chức có lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mà sản xuất năm tới Có mặt yếu nghiêm trọng làm tổn hại phá sản tổ chức thời gian dài hay không?

Khi địi hỏi phải phân tích lực lượng lao động tác động thay đổi nhân học, văn hóa, xã hội, thay đổi cung cầu nhân lực để thấy ảnh hưởng định đến lực lượng lao động tương lai tổ chức Một tổ chức đạt mục tiêu chiến lược thiếu nguồn nhân lực cần thiết Nếu hoạch định nguồn nhân lực dài hạn có rõ lực lượng lao động cần thiết có kỹ tương lai khơng đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn tổ chức cần thiết phải dược điều chỉnh lại

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn tổ chức thường tập trung vào xác định mục tiêu cụ thể tổ chức khoảng thời gian từ đến năm tới, tập trung vào mục tiêu như: doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo loại, lợi nhuận, suất lao động, Và, để đạt mục tiêu cần phải có lực lượng lao động thích hợp Khi đó, kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo trước cần nhân lực cho loại công việc, số lao động thuyên chuyển để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động, thay đổi suất lao động ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với hoạch định nhân lực

3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực thực dựa dự báo về: - Khối lượng công việc cần thiết phải thực

- Trình độ trang bị kỹ thuật khả thay đổi công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi tổ chức hành làm nâng cao suất lao động như: áp dụng hệ thống quản trị chất lượng mới, luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc - Khả nâng cao chất lượng đội ngũ lao động - Tỷ lệ nghỉ việc đội ngũ lao động

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả tài doanh nghiệp đề thu hút lao động lành nghề thị trường lao động

Các doanh nghiệp sử dụng phương pháp định tính phương pháp định lượng để dự báo nhu cầu nhân lực, bao gồm:

a) Các phương pháp dự báo nhu cầu ngắn hạn, dài hạn

* Các phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

Dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực thời hạn năm Nhưng tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức khoảng thời gian linh hoạt Ví dụ tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa khoảng thời gian ngắn (từ tới tháng) tổ chức xây dựng, doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau

Các phương pháp dự đoán nhu cầu ngắn hạn bao gồm:

- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào cứ:

Tổng số lượng lao động hao phí để hồn thành số lượng sản phẩm, khối lượng công việc, nhiệm vụ năm kế hoạch; quĩ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch; hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch Cơng thức:

𝐷 =∑𝑛𝑖=1𝑡∗𝑄𝑖 𝑇𝑛∗𝐾𝑚 Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm i (giờ) Qi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch (sản phẩm)

Km: Hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch n: số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào định mức lao động, cụ thể mức thời gian hao phí cho bước công việc, theo nghề

Quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động năm kế hoạch sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động lao động năm báo cáo

Dự kiến yếu tố ảnh hưởng nhu thay đổi kỹ thuật, tổ chức để ước tính hệ số tăng suất lao động

Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức ta có số lượng sản phẩm loại

Ví dụ: Tính nhu cầu nhân lực năm N Công ty X dựa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm; lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm

Tên sản phẩm

Kế hoạch sản xuất sản phẩm

(chiếc)

Lượng lao động hao phí cho sản phẩm (giờ)

Tổng lượng lao động hao phí để sản xuất

sản phẩm (giờ)

A 500 000 1,3 650 000

B 400 000 1,5 600 000

C 200 000 3,0 600 000

Cộng 1 850 000

Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất sản phẩm, lượng lao động hao phí cho sản phẩm Năm N dự tính suất lao động công nhân đạt 110% (tức hệ số Km= 1,10) Dựa vào phân tích bảng cân đối thời gian lao động lao động năm N-1, dự tính số ngày làm việc thực tế bình quân lao động năm N 270 ngày, số làm việc giờ/ngày Ta có quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm N 270 x = 2160 (tức Tn= 2160 giờ)

Vậy cầu nhân lực Công ty X năm N là: D = 850 000: (2160 x 1,1) = 779 người

Phương pháp áp dụng để dự đốn cầu nhân lực cho cơng việc, sản phẩm xác định hao phí lao động cần thiết tức có mức lao động làm khoa học, thường nghề khí, dệt, may Để tính hao phí lao động cho đơn vị sản phẩm phải thực tính tốn cho bước công việc nên tốn thời gian phức tạp, kết xác

Nội dung phương pháp lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật giá trị) chia cho suất lao động người lao động năm kế hoạch cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức

Công thức: D = Q/W

Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân lao động năm kế hoạch Ví dụ: Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm, giá trị sản lượng kế hoạch 000.000.000 đồng; suất lao động bình quân lao động năm kế hoạch 50 000 000 đồng Vậy cầu lao động năm kế hoạch xí nghiệp là:

5 000.000.000: 50.000.000 = 100 người

Theo phương pháp cần ý tổng sản lượng năm kế hoạch suất lao động lao động năm kế hoạch phải thống đơn vị tính Nếu tổng sản lượng tính tiền (giá trị) suất lao động tính tiền Nếu tổng sản lượng tính vật suất lao động lao động năm kế hoạch phải tính vật

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên khối lượng cơng việc/nhiệm vụ mà người phải đảm nhận Ví dụ số học sinh mà giáo viên phải đảm nhận, số giường bệnh mà hộ lý phải phục vụ

Dự đoán nhu cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo loại lớp học (lớp 1, lớp 2, ) trường; tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch bệnh viện; định mức phục vụ giáo viên y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo nhu cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ

Đơn vị: người

Lớp

Tiêu chuẩn định biên (tỷ số giáo viên/học sinh)

Số lượng học sinh các lớp năm

báo cáo

Dự báo số lượng học sinh lớp năm kế hoạch

Số lượng giáo viên hiện có năm

báo cáo

Số lượng giáo viên dự

báo năm kế hoạch

(1) (2) (3) (4) (5) = (3):(2) (6)=(4):(2)

Lớp 1/20 914 962 46 48

Lớp 1/22 896 914 41 42

Lớp 1/24 945 896 40 37

Lớp 1/26 1021 945 39 36

Lớp 1/28 968 1021 35 36

Tổng 4744 4738 201 199

Bảng 3.2 Bảng quy định tiêu chuẩn định biên * Các phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường tiến hành cho thời hạn năm, từ đến năm

Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn nhiệm vụ chuyên gia quản lý nhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh khác cầu số lượng chất lượng nhân lực năm kế hoạch khác Do đó, phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức tương lai, dự đoán thay đổi kỹ thuật, công nghệ, tác động môi trường để dự báo cầu nhân lực phận tổ chức dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch Các phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn, bao gồm:

- Phương pháp dự báo cầu nhân lực tổ chức dựa vào cầu nhân lực đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu đơn vị, xác định khối lượng cơng việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đốn cần nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc Cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch tổng hợp từ cầu nhân lực đơn vị

Nhược điểm phương pháp để có số liệu cần thiết cho dự đốn địi hỏi phải có hợp tác nhiều người đơn vị Hơn người quản lý phận, đơn vị sử dụng giả định khác cho phát triển đơn vị tương lai để dự đoán cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn tổ chức thời kỳ kế hoạch, đưa ràng buộc tài chính, vốn, lao động dựa vào người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực đơn vị

- Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đốn cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm tổ chức thời kỳ trước

Ví dụ: Có số liệu nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải từ năm 2008 đến năm 2018 bảng 3.3

Năm Người Năm Người Năm Người

2008 300 2012 280 2016 297

2009 305 2013 312 2017 315

2010 310 2014 277 2018 311

2011 273 2015 332

Bảng 3.3: Nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải 2008 - 2018

Hãy dự đốn cầu nhân lực cơng ty đến năm 2005 Biết tình hình sản xuất kinh doanh công ty từ năm 2019 đến 2024 khơng có thay đổi đáng kể so với gia đoạn 2008 đến 2018

Áp dụng phương pháp ước lượng trung bình, cầu nhân lực cơng ty giai đoạn từ năm 2019 đến 2024 số nhân lực bình quân năm thời kỳ 2008 đến 2018:

D =

(300+305 +310 +273 +280 +312 +277 +332 +297 +315 +311) 11

D = 3312: 11 = 301 (người/năm)

Theo phương pháp này, việc tính tốn cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập Nhưng phương pháp dựa vào số liệu q khứ, dự đốn khơng thấy hết biến động xảy thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực tổ chức

- Phương pháp dự báo theo xu hướng

của tổ chức….so với thời kỳ tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, cơng việc dự đốn nhu cầu nhân lực thực cách dễ dàng ước lượng thường xác chủ yếu dựa vào số liệu thời kỳ trước

- Phương pháp hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số tốn học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch, suất lao động…để dự đoán cầu nhân lực tổ chức kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực theo thời gian yếu tố theo chuỗi thời gian Chuỗi thời gian thu thập số liệu dài kết dự đốn cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch xác

- Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia phương pháp sử dụng rộng rãi Dự đoán cầu nhân lực dựa vào ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm lĩnh vực, ý kiến nhóm chuyên gia ý kiến cá nhân giám đốc nguồn nhân lực chuyên gia hoạch định dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá họ tình hình tổ chức tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội tổ chức, với kinh nghiệm mà họ tích lũy đưa phương án dự đoán cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch

Để đạt kết mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch tổ chức mà nhiều chuyên gia hiến kế Kinh nghiệm cho thấy có phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu chun gia nộp tường trình ước tính cầu nhân

lực tổ chức theo kinh nghiệm riêng họ, sau tính trung bình cầu nhân lực tổ chức theo ước tính chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời chuyên gia đến dự phát biểu, thảo

luận nhóm Kết luận cuối ý kiến thống chuyên gia ước tính cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực phương pháp này, người có trách nhiệm dự đốn

cầu nhân lực tổ chức - chuyên viên phòng quản lý nguồn nhân lực thực công việc sau:

- Lựa chọn danh sách chuyên gia am hiểu tổ chức có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực

- Xác định rõ vấn đề có liên quan đến dự đốn nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu chiến lược phát triển tổ chức tương lai

- Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực tổ chức theo kiến thức kinh nghiệm mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết dự đoán nhân lực gửi trở lại chuyên gia xem xét cho ý kiến phương án lựa chọn Nếu chuyên gia chưa đồng tình phương án tổng hợp dự đốn nhân lực chọn u cầu giải thích rõ: ngun nhân khơng đồng tình, cần thay đổi chuyển góp ý đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối dự đoán cầu nhân lực tổ chức kết trí cao chuyên gia

Với phương pháp này, chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với họp hội thảo mà thông qua văn nên thuận lợi tránh hạn chế (như nể nang ngại bất đồng quan điểm… thảo luận nhóm)

b) Dự báo cung cấp nhân lực

* Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động có tổ chức số lượng cấu lực lượng lao động

Muốn cần thực theo trình tự sau đây:

Bước Phân loại lực lượng laođộng có tổ chứctheo tiêu thức khác

nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên cơng tác, tình trạng gia đình, theo cơng nhân, tiềm cho phát triển đề bạt… làm sở cho phân tích

Bước Phân tích nhân lực có tổ chức:

Sử dụng phương pháp phân tích so sánh

- Phân tích cấu tuổi lực lượng lao động có tổ chức Phân tích cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích trình độ văn hóa người lao động theo nghề, loại công việc - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp người lao động theo cấp bậc (chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đào tạo) cán quản lý, lãnh đạo với yêu cầu công việc

- Phân tích so sánh mức độ phức tạp cơng việc trình độ lành nghề cơng nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc cấp bậc công nhân theo nghề, bậc biết mức độ phù hợp, khơng phù hợp có chiến lược nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch

- Tập trung phân tích cơng việc cụ thể loại cơng việc thường có tỷ lệ thay lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hồn thành cơng việc mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động loại lao động

Để phục vụ cho công tác dự báo khả đáp ứng lực lượng có doanh nghiệp, mức tối thiểu thu thập hệ thống thông tin cần thiết qua biểu mẫu nhân đơn giản mô tả số lượng lao động vị trí cơng việc Tại doanh nghiệp lớn sử dụng tóm tắt kỹ người lao động hệ thống thôn tin nguồn nhân lực:

Dựa vào tóm tắt kỹ người lao động: với tóm tắt kỹ

thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục kỹ đặc biệt nhân viên Bản tóm tắt sử dụng để đánh giá khả đáp ứng nhu cầu nhân lực lực lượng lao động theo kỹ khác Bản tóm tắt kỹ cơng cụ hữu ích để đánh giá khả cung nội cần lưu ý đòi hỏi cao độ xác thơng tin ghi tóm tắt kỹ Những thông tin thường thu thập phương pháp câu hỏi Vào cuối năm, người lao động nhận mẫu yêu cầu điền thông tin cần thiết vào Sau thơng tin chuyển cho phận chuyên trách quản trị nhân lực xử lý cập nhật vào hệ thống Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ bị giới hạn số lượng thơng tin cần thiết mà tổ chức cần có người lao động

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS- human resource information systems)

kết hợp tất thông tin mà tổ chức cần lưu trữ người lao động vị trí Thơng thường, HRIS xây dựng từ việc trích kế thừa thường xun từ nguồn thơng tin riêng biệt có trước từ vài hệ thống khác Ví tổ chức có tóm tắt kỹ vi tính hóa, hệ thống lương phúc lợi vi tính hóa, sở liệu cơng việc/vị trí vi tính hóa sử dụng cho tuyển mộ hồ sơ đánh giá thành tích người lao động hàng năm Những hệ thống độc lập sử dụng máy tính cơng cụ xử lý nhanh HRIS hình thành cách kết hợp tất loại thông tin thành sở liệu riêng Phần mềm sử dụng tảo a báo cáo định kỳ tiêu liên quan hội việc làm công bằng, mức độ nhân viên thống kê tốc độ thay người lao động, dự báo chi phí lương hàng năm Từ người phụ trách cơng tác quản trị nhân lực định hướng cụ thể người chuẩn bị hưu? Bao nhiêu người người phải thuyên chuyển? Có thể đề bạt người tương lai?

Phân tích Markov phương pháp đơn giản sử dụng để dự báo khả

cung ứng lao động nội vài thời điểm tương lai Đây phương pháp nhà toán học người Nga Andrei Markov nghiên cứu ứng dụng ban đầu cho xác xuất thống kê Tâm điểm phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất, mơ tả xác suất lại vị trí cơng việc cho giai đoạn dự báo (thường năm) Xác suất di chuyển sang công việc khác công ty rời khỏi tổ chức Khi ma trận nhân với số nhân viên thời điểm bắt đầu năm công việc Kết cho thấy người lao động kỳ vọng công việc vào cuối năm

Để xây dựng ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định nguồn nhân lực cần thực bước sau đây:

tại người lao động dịch chuyển, lại từ bỏ, hưu bị sa thải

Bước 2: Thu thập thông tin tỷ lệ chuyển đổi thực xảy trạng thái khoảng thời gian khứ (tối thiểu năm gần nhất) Ví dụ năm T, liệu 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, 5% thăng tiến đến công việc C

Bước 3: Cố gắng xây dựng ước đoán vững đáng tin cậy tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi năm trước Tuy nhiên năm trước khơng điển hình, khơng (với tỷ lệ dịch chuyển thấp cao), nhà hoạch định nhận thấy tốt lấy số trung bình tỷ lệ vài năm qua Khi tỷ lệ dịch chuyển khác biệt qua năm, nhà hoạch định sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội Có thể mô tả cách sử dụng ma trận Markov qua bảng 3.4 sau:

Giai đoạn Ma trận chuyển đổi xác suất (giai đoạn 2)

Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi

Cộng việc A 0,75 0,05 0,05 0,15

Cộng việc B 0,15 0,70 0,05 0,10

Cộng việc C 0 0,80 0,05 0,15

Cộng việc D 0 0,05 0,85 0,10

Áp dụng ma trận cho nhân viên

Số nhân viên

ban đầu

Công việc A

Công việc B

Công việc C

Công

việc D Rời khỏi

Cộng việc A 78 58 4 12

Cộng việc B 80 12 56

Cộng việc C 65 0 52 10

Cộng việc D 50 0 42

Dự báo mức nhân viên cuối

năm 70 60 59 35

Bảng 3.4: Phân tích Markov

Để tiến hành dự báo, hệ số ma trận chuyển đổi xác suất nhân với vector số lượng nhân viên trạng thái Ví dụ cơng việc A bắt đầu với 78 nhân viên 15% số (0,15x 78=12) rời khỏi tổ chức; 5% (0,05x78 = 4) dịch chuyển sang công việc B, 5% (0,05x78 = 4) dịch chuyển sang cơng việc C; cịn lại 58 nhân viên cho công việc A; 15% 80 nhân viên (0,15x80 = 12) công việc B dịch chuyển sang công việc A Vậy, tổng số nhân viên công việc A vào cuối năm 70 người

hiệu chỉnh tỷ lệ chuyển đổi Giả sử cơng việc D thiếu nhân viên số lượng lớn hưu không thường xuyên Trước đây, cơng việc có nhiều người việc đề bạt từ cơng việc B Nhà hoạch định sử dụng mơ hình để xác định điều xảy tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D gia tăng tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng Nhà hoạch định thử nghiệm với nhiều xác suất khác họ tìm thấy giải pháp khả thi Đây mơ hình hữu dụng việc dự báo thay đổi nhân việc hưu tốc độ thay nhân viên Bằng cách kết nối xu hướng nghề nghiệp khả sẵn sàng nhân viên, phân tích cho phép nhà hoạch định xác định công việc phát sinh vấn đề nhân kiểm nghiệm giải pháp để điền khuyết nhu cầu Ví dụ thay tuyển dụng chuyên gia cần thiết cho nhu cầu ba năm tới (nhưng thực khó thu hút người lao động này), doanh nghiệp tìm cách tuyển dụng người lao động mức độ thấp sau đào tạo nhằm cải thiện tính xác Bởi xác suất dịch chuyển khỏi công việc (đề bạt, hưu, thuyên chuyển) lệ thuộc không vào công việc nắm giữ mà lệ thuộc vào thời gian nắm giữ cơng việc đó, mơ hình hiệu chỉnh cách thêm trường hợp đại diện cho phá vỡ nhiệm kỳ (thôi giữ chức vụ công việc) loại công việc

Tuy nhiên, phân tích Markov có hạn chế, đòi hỏi xác suất dịch chuyển phải ổn định giá trị để phân tích Markov phải xác Xác suất khơng đáng tin cậy có vài người lao động cho công việc Thông thường, phân tích Markov hoạt động tốt có 50 người công việc trạng thái Hạn chế là, phân tích Markov dựa giả định xác suất dịch chuyển xác định dựa vào trạng thái công việc ban đầu người lao động Với ví dụ nêu bảng 3.1 xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên ban đầu đầu năm, công việc A, C D Tuy nhiên, thực tế người lao động dịch chuyển sức hút từ vị trí trống lực đẩy từ nhiệm vụ Vì vậy, xác suất thực việc dịch chuyển đến công việc B lệ thuộc vào số vị trí trống cơng việc B

* Dự đoán cung nhân lực từ bên ngồi

Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi cơng việc quan trọng nhân lực tổ chức thường bị biến động số người làm việc tổ chức lại có nhu cầu thuyên chuyển nơi khác, hưu, ốm đâu, chết, tai nạn, bị kỳ luật buộc việc Vì vậy, nhu cầu bổ sung cho số phải tìm từ thị trường lao động bên ngồi Mặt khác, nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hồn thành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đốn cung nhân lực từ thị trường lao động bên cho phép tổ chức thấy rõ tiềm lao động, nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức cần thiết

lực xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cấu gia tăng dân số Do dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi cần phân tích yếu tố: biến động mức sinh, mức chết, qui mơ cấu dân số; phân tích qui mô cấu lực lượng lao động xã hội; phân tích chất lượng nguồn nhân lực; phân tích tình hình di dân tình hình lao động từ nước c So sánh nhu cầu nhân lực khả đáp ứng, đề sách kế hoạch thực

Trên sở so sánh nhu cầu nhân lực dự báo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có doanh nghiệp, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp có nhu cầu cao thiết kế, tạo mẫu ngành thời trang Đồng thời, thị trường số lượng nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao thiếu Khi đó, doanh nghiệp định áp dụng kết hợp số biện pháp như: sử dụng sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn thị trường, tiến hành đào tạo lại số người lao động Đồng thời doanh nghiệp định nên có sách phối hợp khâu tuyển dụng, đào tạo lương bổng, đãi ngộ để trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh hoạt động kinh doanh có hiệu cao so với việc đơn giải có vấn đề xuất

* Cầu nhân lực lớn cung nhân lực, lập kế hoạch cho thiếu hụt

Trường hợp nhu cầu lao động cho sản xuất hoạt động kinh doanh tổ chức địi hỏi lớn số lượng có khả cung cấp Nhiều tổ chức có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên Tuy nhiên, người sử dụng lao động không nhận thấy họ khơng dễ dàng chiêu mộ người lao động có kỹ để điền khuyết vị trí trống Hơn nữa, xảy tình trạng thiếu hụt người lao động doanh nghiệp nghĩ đễn việc chiêu mộ từ bên dẫn đến trường hợp dư thừa lao động tương lai Vậy, tTổ chức cần tìm kiếm biện pháp khai thác huy động lực lượng lao động từ bên trước giải pháp thay tuyển dụng khơng thể phát huy hiệu nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên tổ chức Cụ thể có giải pháp sau:

- Trì hỗn việc hưu: Khi gặp tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc việc khuyến khích người đến tuổi hưu tiếp tục làm việc trả lương làm thêm chế độ lương hưu cho họ, thuê người nghỉ hưu vào công việc bán thời gian

người không cần thiết dài hạn Doanh nghiệp ký hợp đồng gia cơng với bên ngồi cho vài phần việc cho thuê nhân viên tạm thời từ hãng chuyên nghiệp ngành dịch vụ tương tự nhu cầu lên đỉnh điểm

Với phương pháp lợi ích giúp doanh nghiệp đối phó với tình trạng gia tăng nhu cầu lao động thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp xét mặt kinh tế hiệu nhiều so với tuyển thêm lao động Tuy nhiên, hạn chế bị ràng buộc phải qui định thời gian huy động theo luật lao động Hơn doanh nghiệp sử dụng giải pháp thường xuyên dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất chất lượng cơng việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ làm giảm lợi nhuận Còn áp dụng giải pháp hợp đồng gia cơng với bên ngồi doanh nghiệp phải ý tiến hành hợp đồng gia công chi tiết, phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính cơng nghệ, bí Hơn nữa, tiến hành hợp đồng gia cơng với bên ngồi, cơng ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực giám sát mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực yêu cầu đặt

- Đào tạo nâng cao kỹ năng: Thực chương trình đào tạo kỹ đào tạo lại người lao động có để họ đảm nhận chỗ trống tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên từ thị trường bên

- Đề bạt người lao động tổ chức, bồi dưỡng để người lao động đảm nhận cơng việc vị trí cao

- Hoạch định kế cận quản lý: thu thập nắm thông tin chức vụ/vị trí cơng việc bị trống người lao động muốn chuyển nơi khác thăng chức, hưu thời gian tới Tiếp cần lựa chọn người có đủ tài, đức thực cơng việc lựa chọn người có tiềm cho chức vụ trống để đào tạo, bồi dưỡng hay phát triển thay bước đảm nhận công việc

- Thuê lao động tạm thời:biện pháp thuê người lao động làm việc không trọn ngày sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

- Tuyển dụng người lao động từ tổ chức

* Cung nhân lực lớn cầu nhân lực, lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động

Trường hợp thừa lao động xảy nhu cầu xã hội sản phẩm dịch vụ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu Hoặc tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần giảm bớt Có thể sử dụng số biện pháp sau:

một phận tạm thời nội thông qua phận người lao động dư thừa thu dụng đơn vị khác, bố trí dự án đặc biệt Nếu doanh nghiệp hy vọng tình trạng dư thừa ngắn hạn có khả chi trả lương cho người lao động này, doanh nghiệp sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp khóa đào tạo sâu liên quan đến công việc để gia tăng kỹ linh hoạt cho lực lượng lao động Những người lao động dư thừa thực việc bảo dưỡng thiết bị đại tu hoạt động khác cung nguồn nhân lực cao

- Tạm thời không thay người chuyển Khi có người lao động rời bỏ vị trí cơng việc lý nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… doanh nghiệp không bổ sung người lao động cho vị trí Giải pháp áp dụng cơng việc khơng cịn cần thiết cho doanh nghiệp

- Giảm lao động tuần, tháng ngày phải thảo luận với người lao động thông báo cho người lao động biết Tuy nhiên, việc cho nghỉ việc tạm thời có hại cho người lao động người sử dụng lao động Những người nghỉ việc tạm thời hủy hoại danh tiếng doanh nghiệp, điều gây tai hại khôn lường cho doanh nghiệp mắt đối tượng hữu quan Thông thường biện pháp giảm làm áp dụng nhân viên làm việc theo

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay làm chung công việc - Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời, cần lại huy động Biện pháp thường áp dụng cho công nhân vào nghề, thâm niên nghề thấp có cơng ty áp dụng với cơng nhân có suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp Còn người quản lý cán chuyên môn kỹ thuật áp dụng biện pháp nghỉ khơng lương nghỉ ln phíên chủ yếu xem xét đối tượng có lực khả hoàn thành nhiệm vụ giao thường mức thấp

- Cho tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa người lao động tổ chức làm làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động giữ tên họ danh sách bảng lương tổ chức Biện pháp thường áp dụng với đội ngũ lao động có trình độ chun mơn, lành nghề cao giai đoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng với nhân viên từ đến năm đến tuổi nghỉ hưu có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội điều lệ BHXH quy định Người lao động chấp nhận nghỉ hưu sớm thêm khoản phụ cấp vào tiền lương hưu

Áp dụng biện pháp kể nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên vật chất tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý khó khăn ban đầu khơng cịn việc làm tổ chức

* Cầu nhân lực cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành khối lượng cơng việc, số lượng sản phẩm dịch vụ kỳ kế hoạch số lượng người có tổ chức Do đó, công việc cần làm trường hợp là:

- Bố trí xếp lại nhân lực nội tổ chức - Thực hoạch định kế cận

- Thực chương trình đào tạo phát triển kỹ cho người lao động để áp dụng thành tựu tiến kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào thực công việc, tiến nghề nghiệp yêu cầu công việc

- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngòai nhằm thay người hưu, chuyển nơi khác, chết ốm đau, tai nạn…

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I Nội dung phần thảo luận

- Phân tích mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp?

- Phân tích khái niệm vai trị hoạch định nguồn nhân lực?

- Phân tích giai đoạn dự báo nhu cầu nhân lực trình hoạch định nguồn nhân lực?

- Phân tích giai đoạn dự báo cung cấp nhân lực trình hoạch định nguồn nhân lực?

- Phân tích giai đoạn so sánh Cung – Cầu nhân lực trình hoạch định nguồn nhân lực?

II Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời các phương án đưa ra?

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao Đây q trình:

c Mơ tả cơng việc d Tiêu chuẩn công việc

2 Nội dung sau không thuộc công việc hoạch định nguồn nhân lực: a phân tích nhu cầu nhân

b triển khai sách nhân

c biện pháp thực sách cân đối nhân d tìm hiểu vấn ứng viên

3 Phân tích mơi trường kinh doanh nội dung cần thiết để hoạch định nguồn nhân lực Không có loại mơi trường sau đây?

a Mơi trường vĩ mô b Môi trường tác nghiệp c Môi trường nội d Môi trường tương tác

4.Các kế hoạch nguồn nhân lực thuộc loại a Chiến lược tác nghiệp

b Chiến lược cấp công ty

c Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh d Chiến lược cấp chức

5 Công tác dự báo nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cần vào yếu tố sau đây, ngoại trừ:

a Kế hoạch sản xuất kinh doanh b Hồ sơ nhân viên

c Cung cầu thị trường lao động d Năng suất lao động thực tế

III Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết nhận định sau hay sai và giải thích ngắn gọn sao?

1 Để khắc phục tình trạng thừa nhân lực, DN cho tổ chức khác thuê nhân lực

2 Kế hoạch nguồn nhân lực xây dựng dựa chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

3 Đối với doanh nghiệp vừa nhỏ, hoạch định nhân lực việc làm không cần thiết

4 Khi xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực DN, cần xem xét đến biến động mức sinh, mức chết, quy mô cấu dân số

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU KHƠNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC? Cơng ty chế tạo khí Thành cơng vừa giành hợp đồng lớn với khách hàng có tiếng nước ngồi Cơng ty gần năm để thương lượng hợp đồng tin tưởng cịn nhận nhiều đơn đặt hàng có lợi nhuận cao từ khách hàng

Đây đơn đặt hàng lớn mà công ty Thành cơng có từ trước đến Các sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mẻ cơng ty Trong đó, cơng ty thiếu cơng nhân có đủ tay nghề để làm việc theo công nghệ sản xuất Với lực lượng lao động nay, cơng ty khó đáp ứng thời hạn tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu khách hàng

Trong ba tháng qua, 12 công nhân lành nghề công ty chuyển sang làm việc cơng ty khác mức lương cao Cơng ty đăng quảng cáo báo địa phương để thu hút công nhân công ty chưa tuyển

Câu hỏi:

1.Trong tình trên, công ty Thành Công không hoạch định nguồn nhân lực Thiếu hoạch định nguồn nhân lực gây số nguy cho việc hoàn thành đơn hàng Theo bạn nguy nào?

2.Cơng ty Thành Công cần phải giải vấn đề nào? Làm để hoạch định nguồn nhân lực?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị nội dung chuẩn bị cho chương sau, bao gồm: Nghiên cứu khái quát trình tuyển dụng nhân lực?

CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm khái niệm, vai trò, ý nghĩa công tác tuyển dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp

- Biết phân biệt tuyển mộ tuyển chọn nhân lực, mối quan hệ hai khâu - Nắm vững trình tự phương pháp tuyển dụng để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức

- Nắm vững số vấn đề cần lưu ý thực công tác tuyển dụng nhân lực

NỘI DUNG

4.1 Khái quát trình tuyển dụng nhân lực 4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng lao động trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định

tiếp nhận cá nhân vào vị trí tổ chức

4.1.2 Mục đích, ý nghĩa tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên yếu tố chủ yếu sách quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng định đến tình trạng nhân lực doanh nghiệp

- Qua tuyển dụng nhân viên mới, mặt lực lượng lao động trẻ hố, mặt khác, trình độ trung bình nâng lên

Vì người ta nói rằng: tuyển dụng nhân viên đầu tư “phi vật chất- đầu tư người”;

- Một sách tuyển dụng nhân viên đắn, chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo quy trình khoa học bảo đảm cho doanh nghiệp chọn người tài giỏi chắn góp phần mang lại thành công cho doanh nghiệp

Ngược lại, tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, khơng có tiêu chuẩn khơng mang lại lợi ích gì, mà đơi cịn trung tâm gây đồn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị chí đến mức phải sa thải người để lại phải tuyển người Điều khơng mang lại thành cơng cho doanh nghiệp, mà cịn gây lãng phí nhiều lần cho doanh nghiệp

4.2 Quá trình tuyển mộ 4.2.1 Khái niệm

Tuyển mộ trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

động từ bên xã hội từ bên tổ chức

để nhằm đạt mục tiêu Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn Chất lượng trình lựa chọn không đạt mong muốn số lượng người nộp đơn xin việc nhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực tổ chức Ngoài ra, tuyển mộ ảnh hưởng tới chức khác quản trị như: Đánh giá tình hình thực công việc, thù lao lao động, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mối quan hệ lao động…

Sự tác động tuyển mộ chức khác minh họa theo hình sau:

Hình 4.1 Sơ đồ mối quan hệ cơng tác tuyển mộ chức quản trị nguồn nhân lực

4.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu tuyển mộ

Có năm yếu tố hạn chế khả tuyển mộ ứng viên tốt cho công việc tổ chức, doanh nghiệp:

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả lựa chọn nhiều

Tỷ lệ số người chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thực cơng việc tốt

Các vấn đề tồn thực công việc cho thấy cần thiết thu hút người lao động có trình độ cao Cung lao động ảnh hưởng đến mức lương người có trình độ cao mong đợi mức thù lao cao

Mức lương cao tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao

Người lao động có tay nghề địi hỏi phải đào tạo người khơng có tay nghề

Tuyển mộ đơn giản hóa nhân viên đào tạo phù hợp với thời gian kinh phí Những người lao động bố trí vào vị trí thích hợp có tỷ lệ cơng việc thay đổi thấp có thỏa mãn cao

Tuyển chọn

Đánh giá thực công việc

Thù lao

Đào tạo phát triển

Các mối quan hệ lao động Hình ảnh cơng ty ảnh hưởng đến định nộp đơn

• Bản thân cơng việc khơng hấp dẫn • Doanh nghiệp khơng hấp dẫn

• Chính sách cán doanh nghiệp • Những sách quyền

• Khả tài tổ chức, doanh nghiệp

Ngồi ra, cịn số yếu tố môi trường tác động đến hoạt động tuyển mộ tổ chức:

- Các điều kiện thị trường lao động - Sự cạnh tranh doanh nghiệp khác - Các xu hướng kinh tế

- Thái độ xã hội số ngành nghề định 4.2.3 Các nguồn tuyển mộ tác dụng nó

a) Nguồn nội bộ:

Tuyển nhân viên từ nguồn nội việc tuyển nhân viên làm việc doanh nghiệp Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội thực công khai với tiêu chuẩn rõ ràng tất ứng viên bên doanh nghiệp

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên tổ chức, sử dụng phương pháp: - Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, thông báo vị trí cơng việc cần tuyển người bao gồm thông tin nhiệm vụ thuộc công việc yêu cầu trình độ cần tuyển mộ Bản thông báo gửi đến tất nhân viên tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu cán bộ, công nhân viên tổ chức Qua kênh thông tin này, chúng at phát người có lực phù hợp với yêu cầu công việc, cách cụ thể nhanh

- Phương pháp thu hút vào thông tin “Danh mục kỹ năng” mà tổ chức thường lập cá nhân người lao động, lưu trữ phần mềm nhân tổ chức

Sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong, ta có thuận lợi sau: - Nắm rõ lực, điểm mạnh, yếu ứng viên - Ứng viên hiểu rõ Công ty

- Gia tăng hiệu đầu tư Công ty vào nguồn nhân lực

- Hiện hữu thực tế, người tuyển dụng dễ dàng nhân xét đánh giá

- Tuy nhiên, có khó khăn sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong: - Có thể thiếu khách quan thiếu công

- Sự “quá quen thuộc” hạn chế ý tưởng tính cách tân b) Nguồn bên ngồi:

Tuyển mộ nhân từ bên ngồi doanh nghiệp thơng qua:

- Những người xin việc tự tìm đến: Ứng viên tự đến phòng nhân để xin việc

Thông tin họ lưu giữ đem xem xét có cơng việc trống phù hợp

- Giới thiệu từ bạn bè, người thân nhân viên doanh nghiệp:

Một thực tế văn hóa Việt nam văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng người thân gia đình (đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng người quen biết hay đồng hương

Đánh giá nguồn nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn thường có chất lượng cao nhân viên dễ hịa vào tập thể nên thực cơng việc có hiệu Tuyển dụng nguồn hiệu qủa, không đắt tiền nhanh Tỉ lệ giữ chỗ làm việc lâu dài người chọn lựa theo phương pháp cao Một số cơng ty thực sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm người làm việc cho công ty

Trong khu vực kinh tế tư nhân Việt nam, đặc bịệt doanh nghiệp có quy mơ nhỏ hình thức tuyển dụng ln ưu tiên Bởi điều tạo niềm tin định, đồng thời tạo tính đồng mơi trường văn hóa Tuy nhiên tuyển dụng tạo rắc rối giải mối quan hệ lao động

Trong mơi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực tốt cơng việc tuyển dụng từ nguồn hạn chế lớn

- Nguồn từ nhân viên cũ cơng ty:

Có thể có nhân viên trước làm việc cho cơng ty rời bỏ cơng ty lý khác Nay họ xin quay trở làm việc cho công ty

Đánh giá nguồn quan điểm Á đông thường dị ứng, họ cho kẻ “đứng núi trông núi nọ” Song nước phát triển người ta khám phá nhân viên quay trở lại làm việc họ làm việc tốt Chắc chắn tâm lý muốn chuộc lại sai lầm thúc đẩy họ đến hiệu làm việc cao

Nhưng ta nhận lại cách dễ dàng viên chức này, làm cho người có ý tưởng họ lúc mà không sợ bị Điều dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật tổ chức

Các nhà quản trị người cần phải phân tích kỹ lý đi, lý quay trở nhân viên để định có nên nhận lại khơng Và tất nhiên cần có giá để trả mức lương thấp hay hội thăng tiến khó khăn

- Quảng cáo việc làm phương tiện thơng tin đại chúng truyền hình,

Quảng cáo báo hình thức phổ biến việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng Các quảng cáo báo chí rõ quan tìm người, mơ tả cơng việc, kỹ cần thiết để thực công việc cách thức đăng ký tuyển dụng Việc quảng cáo báo áp dụng cho thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo

Quảng cáo thơng qua hình thức thơng tin đại chúng khác (ví dụ radio, tivi, bảng quảng cáo) thường tiến hành, trước hết giá thành loại quảng cáo thường coi cao hiệu

Ngày với phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin xuất nguồn cung cấp nhân lực mạng Internet Đây nguồn cung cấp đa dạng mang tính tồn cầu Nguồn này, tương lai làm phá vỡ cách thu hút truyền thống

- Nguồn từ hội chợ việc làm

Các tổ chức tuyển người làm việc cách cơng khai thông qua kiện đặc biệt thông qua “hội chợ nghề nghiệp”

Hình thức thu hút phù hợp với thị trường nhân lực chỗ thị trường khu vực

- Nguồn từ trường Đại học Cao đẳng

Tổ chức tuyển người từ trường đại học cao đẳng qua kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo thăm viếng trường Các tổ chức mong muốn phát triển trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả lơi kéo sinh viên dự tuyển tương lai Tài trợ học bổng tồn phần hay phần cho sinh viên sách thu hút nguồn sinh viên giỏi quảng cáo hình ảnh cơng ty

Nguồn ứng viên từ trường đại học coi nguồn quan trọng hầu hết công ty giới Bởi ưu điểm sau:

+ Ứng viên đào tạo có hơn, nghĩa có nhiều khả nhận nhân viên có chất lượng cao

+ Sinh viên rời ghế nhà trường nên cịn giữ thói quen học tập

+ Nhân viên tuyển từ nguồn dễ đào tạo để phù hợp với mơi trường văn hóa công ty

- Tuyển dụng nhân viên từ đối thủ cạnh tranh

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả tài chính, sách lơi kéo người tài cơng ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn vấp phải chống đối người theo tư tưởng truyền thống Á đơng Họ cho sách ăn cướp cơng sức người khác Vì cơng ty có mối quan hệ gắn bó Việt nam khơng thực sách

Khi thực hình thức tuyển dụng công ty thường thực thông qua tổ chức “săn đầu người” Cách giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh

- Nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, giúp cơng ty giảm bớt thời gian tuyển dụng

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn khơng cao Do trung tâm sẵn sàng đưa người khơng đạt u cầu người mà họ có cảm tình Bởi họ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu nhiều người họ không chịu trách nhiệm cuối hoạt động người mà họ giới thiệu

Có thể nên sử dụng hình thức khi:

+ Tổ chức khơng có phận quản trị nhân riêng

+ Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời

+ Khi cần thu hút số lao động làm việc công ty đối thủ cạnh tranh

Sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngồi có mặt thuận lợi sau:

- Số lượng ứng viên đơng

- Có thể xuất nhận thức tư tưởng có tính tích cực từ ứng viên

- Việc tuyển dụng nhân viên quản lý có tay nghề cao từ bên ngồi dễ dàng chi phí thấp

Những khó khăn việc tuyển dụng từ nguồn bên cần lưu ý:

- Thông tin ứng viên từ sở liệu có sẵn thay đổi mà chưa cập nhật

- Việc tìm kiếm, thu hút đánh giá ứng viên khó khăn nhiều thời gian

- Mất nhiều thời gian cho trình định hướng điều chỉnh

- Có thể nảy sinh tư tưởng bất mãn nhân viên làm việc họ tự cho đảm nhận cơng việc mà khơng đề bạt

4.2.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực

Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ người cho vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức định người cần tuyển mộ cho vị trí cần tuyển Trong kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định tỷ lệ sàng lọc xác hợp lý

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải ý tới có hội có việc làm công cho người lao động, không nên có biểu thiên vị, định kiến tuyển mộ Khi xác định số lượng người cụ thể cần tuyển mộ vấn đề cịn lại xác định nguồn tuyển mộ thời gian tuyển mộ phương pháp tuyển mộ

b Xácđịnh nguồn phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ đủ số lượng chất lượng người lao động vào vị trí việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí cơng việc nên lấy người từ bên tổ chức vị trí nên lấy người từ bên ngồi tổ chức kèm với phương pháp tuyển phù hợp Tuyển mộ từ bên hay đề bạt người lao động từ vị trí cơng việc thấp lên vị trí cơng việc cao vấn đề phải xem xét kỹ lưỡng

c Xácđịnh nơi tuyển mộ thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn vùng để tuyển mộ, yếu tố định thành cơng q trình tuyển Đối với loại lao động cần chất lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào địa sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết loại lao động có chất lượng cao tất ngành nghề kỹ thuật, kinh tế quản lý nghề đặc biệt

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp dịch vụ, khu chế xuất có vốn đầu tư nước ngồi

Khi địa tuyển mộ khẳng định vần đề xác định thời gian thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian địa điểm cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt lâu dài (<1 năm, 3năm, năm) Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải vào mục tiêu tổ chức xây dựng tương ứng (quy mơ kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ)

d Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ

Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định - Các loại văn bản, qui định tuyển dụng cần tuân theo - Số lượng nhân viên cần tuyển

- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển

- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng

- Quyền hạn, trách nhiệm hội đồng tuyển dụng e Thông báo tuyển mộ

- Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động

- Quảng cáo báo chí, đài phát thanh, vơ tuyến truyền hình - Niêm yết trước cổng doanh nghiệp

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết đầy đủ thông tin cho ứng viên tuổi tác, sức khoẻ, trình độ Càng có nhiều ứng viên cho chỗ làm việc có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp

Ví dụ: Thông báo tuyển mộ công ty FPT Telecom

Thông tin công ty

Tên công ty: FPT Telecom Website công

ty: http://www.fpt.vn/

Số nhân viên: 1,000-4,999

Tên liên hệ: Phòng Nhân Sự

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với thành viên sáng lập sản phẩm mạng Intranet Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN” Sau 17 năm hoạt động, FPT Telecom trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Internet hàng đầu khu vực với gần 5.000 nhân viên, 59 chi nhánh nước chi nhánh nước Hiện nay, FPT Telecom cung cấp sản phẩm, dịch vụ bao gồm:

- Internet băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH

- Kênh thuê riêng, Tên miền, Email, Lưu trữ web, Trung tâm liệu

- Các dịch vụ giá trị gia tăng Internet: Truyền hình trực tuyến (OneTV), Điện thoại cố định (VoIP), Giám sát từ xa (IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám mây (Cloud computing)

thị trường toàn cầu, nâng cao vị FPT Telecom nói riêng nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng Việt Nam nói chung

Các lĩnh vực hoạt động FPT Telecom:

- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

- Dịch vụ giá trị gia tăng mạng Internet, điện thoại di động

- Dịch vụ tin nhắn, liệu, thơng tin giải trí mạng điện thoại di động - Cung cấp trò chơi trực tuyến mạng Internet, điện thoại di động - Thiết lập hạ tầng mạng cung cấp dịch vụ viễn thông, Internet - Xuất nhập thiết bị viễn thông Internet

Thông tin chi tiết tham khảo website: www.fpt.vn

Mơ tả chi tiết cơng việc

- Tìm kiếm thông tin, tiếp cận khách hàng tiềm

- Tư vấn, giải thích cho khách hàng dịch vụ Internet (ADSL, FTTx, IPTV, IVOICE…) FPT Telecom cung cấp

- Đàm phán thương lượng, xúc tiến việc thực thủ tục ký kết hợp đồng với khách hàng

- Hỗ trợ bên liên quan việc: triển khai hợp đồng; chăm sóc khách hàng; thu hồi công nợ; giải khiếu nại

Kinh nghiệm/Kỹ chi tiết

- Nam/ Nữ tuổi từ 20-30, làm việc toàn thời gian

- Trình đô ̣: Tốt nghiệp Trung cấp trở lên chuyên ngành Kinh tế, Quản tri ̣ kinh doanh, Cơng nghệ Thơng tin, Bưu viễn thơng…

- Đam mê kinh doanh

- Nhanh nhẹn, linh hoạt, giải tình tốt - Ngoại hình ưa nhìn

- Giao tiếp tốt, không mắc lỗi phát âm - Chịu công việc áp lực cao

- Các ứng viên có kinh nghiệm lĩnh vực hàng tiêu dùng, viễn thông lợi Thông tin liên hệ

 Cách liên hệ: Nộp trực tuyến, Gửi kèm File, Trực tiếp  Mô tả:

 Tên liên hệ: Phòng Nhân Sự

 Địa chỉ: Số 6, đường 196 Phố Nối, TT Bần Yên Nhân, Mỹ Hào, Hưng Yên, Việt Nam

 Nguời liên hệ: Ms Hồng

** Nhận hồ sơ ứng viên ngôn ngữ: Tiếng Việt f.Đánh giá trình tuyển mộ

Sau trình tuyển mộ tổ chức cần phải đánh giá q trình tuyển mộ để hồn thiện cơng tác ngày tốt Trong q trình đánh giá cần ý tới nội dung chi phí tuyển mộ Cần ý tới vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng? Đây vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, giảm tỷ lệ xuống mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người chấp nhận

- Đánh giá hiệu cá quảng cáo tuyển mộ, hiệu tuyển mộ với mục tiêu tổ chức

- Sự đảm bảo công tất hội xin việc

- Các thông tin thu thập đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc hợp lý chưa, bao quát hết trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Chi phí tài cho q trình tuyển mộ 4.3 Quá trình tuyển chọn nhân lực

4.3.1 Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào u cầu cơng việc, để tìm người phù hợp với

các yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ

4.3.2 Các bước trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn quy trình gồm nhiều bước, bước trình xem hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ ứng viên không đủ điều kiện tiế vào bước sau Số lượng bước q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp cơng việc tuyển chọn lao động, tính chất loại lao động cần tuyển chọn Để nhận vào làm việc ứng viên phải vượt qua tất bước trình tuyển chọn đề

Quá trình tuyển chọn gồm bước sau:

Bước Tiếpđón banđầu vấn sơ bộ

nhằm tạo an tâm, tự tin cảm tình nơi ứng viên Ngay họ khơng tiếp nhận hình ảnh công ty cần phải tạo ấn tượng tốt đẹp với họ Hãy lựa chọn văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh khơng q nghiêm trang (vì tạo căng thẳng lo sợ nơi ứng viên)

Phỏng vấn viên phải người vui vẻ tính tình cởi mở, ln thể thiện chí, có hiểu biết tổng qt cơng ty, có khả giao tiếp tốt

Mục đích vấn sơ bộ:

- Yêu cầu ứng viên điền dự liệu thiếu vào hồ sơ xin việc - Cung cấp số thông tin công ty cho ứng viên

- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh nhằm xác định thêm tâm xin việc hay tự rút lui thấy không phù hợp

- Tìm hiểu thơng tin ứng viên để đánh giá tiềm ứng viên

- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên

Phỏng vấn trực diện hội cho cơng ty ứng viên tìm hiểu chút Đối với vấn viên vấn q trình dự đốn Các dự đốn mà họ quan tâm là:

- Tiềm ứng viên: tri thức kỹ họ mức độ (nghĩa mà người có?) thái độ họ (tức họ người nào?)

- Điều mà người làm (hay nói khác phải đốn trước hiệu mà người đạt được)

- Có khả cộng tác với người khác doanh nghiệp hay không? Tất nhiên vị trí cơng việc khác u cầu với mức độ khác Nên vấn có kinh nghiệm ln xác định rõ mức mong muốn địi hỏi với ứng viên cho cơng việc khác Kiến thức kinh nghiệm người vấn định đến chất lượng dự đoán ứng viên

Những câu hỏi thể quan tâm đến phát triển công ty giúp bạn lấy điểm vấn viên

Bước Nghiên cứu phân loại hồ sơ

Mục đích sơ tuyển nhằm loại bỏ ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc Khâu đặc biệt quan trọng có số lượng lớn ứng viên dự tuyển

Chúng ta hiểu số lượng ứng viên số số chức danh cần tuyển khơng thể có tuyển chọn Để thực tuyển chọn cần phải có nhiều ứng viên Muốn doanh nghiệp cần có ngân hàng ứng viên Nhưng số lượng ứng viên lớn so với yêu cầu tốn thời gian tài không đem lại hiệu cao tuyển dụng Công ty nên xác định tỷ số cần cho tuyển chọn ứng viên Tỷ số 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc chức danh (lãnh đạo hay nghiệp vụ), tầm quan trọng chiến lược chức danh Ở bước Hội đồng tuyển dụng xem xét, nghiên cứu phân loại hồ sơ Các hồ sơ xem xét nhiều khía cạnh như: văn bằng, tính hợp lệ văn bằng, tính rõ ràng lý lịch, chữ viết, văn phong khía cạnh liên quan khác

Đối với vị trí cơng việc quan trọng chuyên viên, lý lịch phải trình bàyvà viết cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ công việc ứng viên đến thời điểm

Bản sơ yếu lý lịch hữu ích khơng thể tất thông tin cần thiết Một mẫu hồ sơ xin việc yêu cầu ứng viên cung cấp thông tin liên quan đến nhu cầu doanh nghiệp Mẫu phải dễ điền áp dụng cho hầu hết vị trí doanh nghiệp Mẫu phải phù hợp với quy định nhà nước nguyên tắc đảm bảo thông tin đời tư yêu cầu thông tin liên quan trực tiếp đến việc làm doanh nghiệp (Ở nhiều nước, doanh nghiệp không phép yêu cầu số loại thông tin định để giúp cho ứng viên khơng bị phân biệt đối xử giới tính, chủng tộc, tôn giáo yếu tố khác)

Một đơn xin việc thường bao gồm nội dung sau đây:

- Thông tin cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng nhân, quê quán, địa số điện thoại

- Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn dài hạn bạn tương lai, phấn đấu công việc tuyển dụng bạn phải làm để nâng cao hiệu làm việc

- Tiểu sử trình học vấn đào tạo: Nêu rõ trình học tập bạn bao gồm nghành nghề, thời gian, trường đào tạo, cấp đạt được, năm kết thúc

- Các kỹ năng: Nêu rõ kỹ bạn có Ví dụ như: khả đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả giao tiếp, khiếu nghệ thuật …

Các nhà tuyển dụng khuyên điều cần tránh viết đơn xin việc:

- Khơng phóng đại q thật khả kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng - Khơng nói xấu cơng ty cũ lãnh đạo cũ (vì điều làm cho người vấn khơng có ấn tượng tốt bạn)

- Khơng nên kể lể dài dịng mà nên tập trung vào vấn đề phù hợp với mà nhà tuyển dụng mong đợi cho chức danh cần tuyển

Đơn xin việc cần trình bày khúc chiết, rõ ràng, sẽ, khơng tẩy xóa khơng sai lỗi tả, dùng từ ngữ thích hợp Điều gây cảm tình nhận xét tốt nơi nhà tuyển dụng tính cẩn thận, nghiêm túc bạn

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc tìm điểm khơng rõ ràng hay khơng qn để tìm hiểu kỹ Những điểm cần xem xét là:

- Lịch sử làm việc không rõ ràng: nghĩa khơng có thơng tin tham khảo quan thời gian làm việc trước

Một lý lịch tốt nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc

- Các khoảng trống lớn công việc: Trong giai đoạn ứng viên có thời gian khơng làm việc kéo dài cho thấy ứng viên có vấn đề Vấn đề đơn giản, họ nghỉ để sinh hay chăm sóc mẹ già Nhưng họ gặp rắc rối mà không muốn khai lý lịch

- Thay đổi nơi làm việc liên tục: Thay đổi nhiều nơi làm việc thời gian ngắn (mà ta quen gọi làm việc theo kiểu “nhảy cóc”), đặt nhiều câu hỏi cần tìm hiểu Có thể nghi ngờ lòng trung thành ứng viên

- Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp: Điều cho thấy ứng viên người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định mục tiêu không rõ ràng Việc thay đổi liên tục tượng phổ biến ứng viên trẻ tuổi tìm kiếm việc nhân công bị việc ngành suy yếu

- Bản lý lịch cẩu thả: Các lý lịch có nhiều lỗi tả, lỗi đánh máy hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng viên người thiếu quan tâm đến chi tiết làm việc khơng hiệu

- Hình ảnh giống hệt: Đó lý lịch gần hoàn toàn trùng khớp với mẫu quảng cáo công ty khiến ta nghĩ tìm ứng viên lý tưởng cho cơng việc Có thể ứng viên tìm cách đánh lừa nhà tuyển dụng

Nghiên cứu lý lịch đơn xin việc so sánh với Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng viên đáp ứng yêu cầu tối thiểu Nghĩa giúp ta loại bỏ ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu

Hồ sơ phân chia làm loại:

- Hồ sơ loại bỏ (Không đáp ứng tiêu chuẩn quan trọng, không rõ thơng tin)

- Hồ sơ cịn nghi ngờ - Hồ sơ tạm chấp nhận

Sau phân loại hồ sơ nghi ngờ hồ sơ tạm chấp nhận mời để tham dự giai đoạn

Bước Các kiểm tra/trắc nghiệm nhân tuyển chọn

Các tổ chức, doanh nghiệp cho ứng viên làm kiểm tra/ trắc nghiệm Thông thường nên chia kiểm tra/trắc nghiệm nhân loại sau:

a) Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

Mục đích trắc nghiệm tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát ứng viên đạt mức độ Trắc nghiệm kiểm tra kiến thức ứng viên nhiều lĩnh vực như: toán học, văn học, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm thường dùng để tuyển chọn ứng viên vào cấp quản trị hay vị trí địi hịi có hiểu biết rộng

b) Trắc nghiệm tâm lý ứng viên

Đây loại trắc nghiệm quan trọng nhằm xác định đặc tính tâm lý ứng viên như: khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, dối trá, tính bạo động, yếu đuối, tính hay tranh chấp, lịng khoan dung, tính độ lượng … Điều đặc biệt quan trọng công tác tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển

Những đặc điểm tâm lý cá nhân có bị thay đổi chịu ảnh hưởng mơi trường tập thể Vì vậy, để đạt độ xác cần thiết, sau tổ chức trắc nghiệm cá nhân ta xếp người có đặc tính tâm lý tương tự vào nhóm tổ chức kỳ trắc nghiệm lần thứ hai gọi trắc nghiệm nhóm Tất nhiên, kết coi đáng tin cậy mà kết trắc nghiệm cá nhân không sai lệch nhiều so với kết trắc nghiệm nhóm

c) Trắc nghiệm mức độ thông minh ứng viên

Mục đích loại trắc nghiệm tìm hiểu khả suy luận óc phán đốn trình độ khái quát vấn đề ứng viên đạt mức độ Loại trắc nghiệm chủ yếu thực với trẻ em, thiếu niên

Định nghĩa thơng minh có nhiều ý kiến khác Thông minh hiểu lực nhận thức, thấu hiểu, khả thích ứng với hồn cảnh sinh vật

Để đánh giá thông minh người, người ta xây dựng trắc nghiệm liên quan đến lĩnh vực khác tốn học, logic học, hình vẽ… cho nhóm tuổi khác Dựa vào kết đạt cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết số trí tuệ để biết mức độ thông minh họ mức độ

Chỉ số trí tuệ IQ (Intelligence Questions) phân loại sau: IQ từ 90 – 110 bình thường

IQ từ 110 – 120 thông minh IQ từ 120 _ 130 thông minh IQ từ 130 – 140 thần đồng, lỗi lạc - IQ từ 80 – 90

IQ từ 70 – 80 ngu IQ từ 60 – 70 si IQ từ 50 – 60 đần IQ từ 40 – 50 độn

Các trắc nghiệm trí thơng minh thường bị phê bình cịn nhiều ý kiến phản bác nhiều lý khác

d) Trắc nghiệm cá tính

Mục đích trắc nghiệm tìm hiểu đặc điểm cá tính ứng viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh, trung thực hay giả dối, động hay thụ động …

Theo nhà khoa học cá tính người phụ thuộc vào yếu tố sau: - Bẩm sinh

- Mơi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô giáo …) yếu tố quan trọng định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách cá nhân

e) Trắc nghiệm lực chuyên môn

Năng lực chuyên môn cần thiết chưa đủ Các công ty Mỹ cho cần kỹ đằng sau kiến thức chuyên mơn để trở thành người làm việc có hiệu

Đằng sau kiến thức chuyên môn là:

- Các kỹ bản: đọc, viết, tính tốn - Kỹ truyền đạt: nói, nghe, trình bày

- Kỹ thích ứng: giải vấn đề, tư sáng tạo

- Những kỹ phát triển: tự trọng, động viên, đề mục tiêu, hoạch định nghiệp

- Kỹ hiệu nhóm: quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán - Kỹ ảnh hưởng: hiểu biết văn hóa tổ chức, chia sẻ vai trị lãnh đạo f) Trắc nghiệm khiếu

Trắc nghiệm loại giúp ta phát ứng viên có khiếu đặc biệt Năng khiếu khả vượt trội mang tính bẩm sinh

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn q trình giao tiếp lời (thơng qua câu hỏi câu trả lời) người tuyển chọn người xin việc, phương pháp thu thập thông tin cho việc định tuyển chọn Phương pháp vấn tuyển chọn giúp khắc phục nhược điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được, loại văn chứng không nêu hết

Hiện người ta thường áp dụng nhiều loại vấn để thu thập thông tin ứng viên nộp đơn xin việc

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu hình thức vấn có sử dụng

câu hỏi mẫu trình vấn ứng viên Các câu hỏi thường thiết kế sở nghiên cứu kỹ lưỡng yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần có ứng viên thường bao trùm lên tất vấn đề quan trọng cần tìm hiểu ứng viên: động cơ, thái độ, lực, khả giao tiếp, Để nâng cao hiệu vấn, câu hỏi có hướng dẫn cần tìm hiểu thơng tin cần biết ứng viên

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình trình người hỏi yêu

cầu ứng viên phải trả lởi ứng xử hay cách thực hiện, xử lý cơng việc theo tình giả định tình có thật thực tế, mà người vấn đặt Các tình xây dựng vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, mối quan hệ công việc thực tế

về thời gian

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại vấn dựa vào công

việc cụ thể mà yêu cầu ứng viên phải trả lời theo mục tiêu xác định từ trước Các câu hỏi dựa vào phân tích cơng việc cách kỹ lưỡng để xác định mục tiêu cho vị trí việc làm Phương pháp vấn theo mục tiêu phương pháp cho ta độ tin cậy cao đắn

- Phỏng vấn khơng có hướng dẫn: Là vấn mà người vấn không

chuẩn bị trước nội dung câu hỏi, mà ứng viên trao đổi cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi có định hướng cho thảo luận Sau nghiên cứu mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc hồ sơ ứng viên, người vấn ghi lại điểm mạnh, điểm yếu ứng viên, điểm chưa rõ, cần làm sáng tỏ vấn Ứng viên phép trình bày tự do, không bị gián đoạn, ngắt quãng, vấn viên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, thay đổi đề tài đột ngột Người vấn thường vào câu trả lời trước ứng viên để đặt câu hỏi nên nội dung câu hỏi thay đổi theo nhiều hướng khác Phỏng vấn viên đặt câu hỏi hoàn toàn khác cho ứng viên khác công việc, Hình thức vấn thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy xác khơng cao chịu ảnh hưởng tính chủ quan người vấn thường áp dụng để vấn ứng viên vào chức vụ cao tổ chức, doanh nghiệp

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng hình thức vấn mà

người vấn đưa câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét cật vấn, cường độ hỏi dồn dập, cách vấn mong tìm kiếm ứng viên lịng vị tha, ứng xử công việc thời gian eo hẹp Hình thức vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý Nếu thực hình thức vấn khơng khéo dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên đáng, gây giận dữ, xung đột khơng kiểm sốt Do đó, trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu cơng việc vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm nên thực hình thức vấn

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm hình thức vấn mà người

hỏi lúc nhiều người Loại vấn giúp doanh nghiệp thu thập nhiều thơng tin hay tránh thông tin trùng lặp mà ứng viên có, mà khơng cần hỏi riêng người

- Phỏng vấn hộiđồng: Phỏng vấn hội đồng hình thức vấn nhiều người

nhiện hình thức vấn gây tâm lý căng thẳng thái ứng viên Để giảm bớt căng thẳng này, áp dụng cách vấn lúc nhóm ứng viên Khi đó, hội đồng vấn đặt câu hỏi quan sát cách thức ứng viên tham gia thực câu trả lời Loại vấn thích hợp trường hợp bố trí ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có tán đồng nhiều người Nó tránh tính chủ quan có người vấn tạo tính linh hoạt khả phản ứng đồng thời ứng viên

Các loại vấn

Ưu điểm Nhược điểm

Phỏng vấn khơng có hướng dẫn

- Dễ “dẫn dắt” tìm hiểu lĩnh vực khác

- Ứng viên cảm thấy thoải mái - Có thể thay đổi theo tình hình

cá nhân

- Khó điều khiển vấn - Có thể bỏ qua lĩnh vực quan trọng

- Khó so sánh ứng viên

Phỏng vấn theo mẫu

- Các ứng viên đối xử bình đẳng

- Đáng tin cậy - Thời gian hợp lý

- Bao quát tất lĩnh vực - Dễ so sánh

- Có thể thiếu linh hoạt

- Một số lĩnh vực bị bỏ qua thời gian ngắn

- Người vấn bị khống chế - Người bị vấn dễ ngợp câu hỏi dồn dập

Phỏng vấn căng thẳng

- Cho thấy cách ứng xử ứng viên điều kiện sức ép tâm lý

- Thích hợp với cơng việc có sức ép cao hay công việc không thú vị

- Người vấn phải chuyên nghiệp

- Có thể chọc tức người giỏi

- Có thể ảnh hưởng đến uy tín tổ chức

- Chỉ phù hợp với số công việc

Phỏng vấn theo hội đồng

- Các vấn viên có điều kiện tìm hiểu đánh giá ứng viên xác, khách quan - Ứng viên quan sát kỹ - Các câu hỏi sắc sảo

- Thích hợp cơng việc cao cấp

- Tốn

- Người bị vấn dễ bị “khớp”

Phỏng vấn theo nhóm

- Dễ so sánh

- Tạo tình làm việc mơ

- Thích hợp với việc đòi hỏi kỹ giao tiếp

- Tốn - Khó đánh giá - Có thể khơng phải lúc thích hợp

- Ít tiếp xúc cá nhân

Phỏng vấn theo mục tiêu

-Phương pháp cho ta độ tin cậy cao đắn

-Người vấn phải có chun mơn cao

Phỏng vấn theo tình

huống

-Hiểu rõ lập luận ứng viên khả phân tích giải tình cụ thể ứng viên

-Người vấn phải có nhanh nhạy đánh giá dựa giải pháp cách tiếp cận ứng viên đưa Bảng 4.1 Bảng so sánh ưu, nhược điểm phương pháp vấn

Bước 5: Khám sức khoẻ vàđánh giá thể lực cácứng viên

Để đảm bảo cho ứng viên có sức làm việc lâu dài tổ chức tránh địi hỏi khơng đáng người tuyển đảm bảo sức khoẻ bước quan trọng phải tiến hành khám sức khoẻ đánh giá thể lực ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn người lãnhđạo trực tiếp

Để đảm bảo thống từ hội đồng tuyển chọn người phụ trách trực tiếp sử dụng lao động cần phải có vấn trực tiếp người phụ trách để đánh giá cách cụ thể ứng viên, bước nhằm xác định vai trò quan trọng cấp sở Nó giúp ta khắc phục không đồng phận tuyển chọn nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra thơng tin thuđược q trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy thông tin thu qua bước tuyển chọn ta phải thực bước thẩm tra lại xem mức độ xác thơng tin Có nhiều cách để thẩm tra thông tin trao đổi với tổ chức cũ mà người lao động làm việc, khai đơn xin việc, nơi cấp văn chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại xác để nhà tuyển dụng định cuối

Bước 8: Tham quan công việc

những họ phải thực tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng gặp điều không phù hợp với suy nghĩ họ

Bước 9: Ra quyếtđịnh tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau thực đầy đủ bước thông tin tuyển dụng đảm bảo theo yêu cầu tuyển chọn đề hội đồng tuyển chọn định tuyển dụng người xin việc Cơ sở việc định dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần theo kết đánh vấn trắc nghiệm

4.3.3 Một số vấn đề cần ý tuyển chọn nhân lực

Để công tác tuyển chọn đạt hiệu cao doanh nghiệp có xu hướng thành lập trung tâm đánh giá Đây phương pháp tốt nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm có nhóm người muốn xin vào vị trí Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên phân công đánh giá theo hoạt động riêng biệt người nhóm Sau tham gia đánh giá, thành viên hội đồng đưa kết luận thoả luận đánh giá để đưa kết luận chung người tham gia xin việc

Trong q trình tuyển dụng, có bốn khả xảy cho ứng viên Năng lực hoàn thành

công việc ứng viên

Quyết định tuyển chọn

Loại bỏ Tuyển dụng

Tốt (2) Sai lầm

(Đánh giá thấp) (1) Chính xác Khơng tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm

(Đánh giá thấp) Hình 4.2 Sơ đồ định tuyển chọn

Ô số (1) ô số định tuyển dụng xác: tuyển ứng viên có khả thực tốt công việc loại bỏ ứng viên khả thực cơng việc

Trong ô số (2), nhà quản trị đánh giá ứng viên thấp khả thực tế Có thể biểu sơ suất ứng viên, đơi hồn tồn khơng liên quan đến khả thực công việc, lại làm cho nhà quản trị khơng hài lịng ứng viên bị loại

Nhìn chung thực tế, sai lầm phát khó đo lường thiệt hại doanh nghiệp để ứng viên giỏi, ứng viên trở thành người tiếng sau

yếu Điều thường xảy thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích số yếu tố ứng viên gây ấn tượng tốt cho nhà quản trị, ứng viên khéo léo che giấu điểm yếu mình, nhà quản trị chưa có kinh ngiệm lĩnh vực tuyển Thiệt hại sai lầm đánh giá ứng viên cao thấy rõ qua chất lượng thực cơng việc nhân viên mới, phí tổn phải tuyển ứng viên mới, qua ảnh hưởng không tốt đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v … nhân viên nhân viên cũ doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu hoạtđộng tuyển dụng cần thu thập thông tin sau

- Chi phí cho hoạt động tuyển dụng chi phí cho lần tuyển Chi phí bao gồm tất khoản liên quan đến tuyển dụng chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

- Số lượng chất lượng hồ sơ xin tuyển

- Hệ số số nhân viên tuyển số đo đề nghị tuyển

- Số lượng ứng viên chấp nhận số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc mức lương định

- Kết thực công việc nhân viên tuyển - Số lượng nhân viên bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu nguồn tuyển dụng khác (quảng cáo giới thiệu nhân viên doanh nghiệp, thông qua trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, v.v…) Mỗi nguồn tuyển chọn thường có kết khác mức độ thành công ứng viên chi phí tuyển nhân viên Những phân tích giúp cho doanh nghiệp đề sách biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động hiệu tuyển dụng tương lai

Ví dụ： Quy trình tuyển chọn Viện Nghiên cứu Phát triển Viettel diễn theo trình tự sau

Vịng 1: Loại hồ sơ

Bộ phận tuyển dụng tổng hợp tất hồ sơ ứng viên có nhu cầu ứng tuyển vào làm việc Viện Nghiên cứu Phát triển Viettel

Các ứng viên có hồ sơ hợp lệ theo quy định có lực, kinh nghiệm phù hợp với vị trí ứng tuyển xem đạt chọn để vào vòng thi

Vòng 2: Kiểm tra/ Trắc nghiệm chun mơn

Vịng 3: Thi Toeic Gmat

Các ứng viên vượt qua vòng thi chuyên môn thông báo tới dự thi TOEIC GMAT địa 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội, cụ thể sau:

- Bài thi TOEIC diễn thời gian 120 phút, chấm theo thang điểm 990 điểm Tất ứng viên có số điểm từ 450 điểm trở lên xem đạt

- Bài thi GMAT diễn thời gian 75 phút gồm 37 câu Tất ứng viên có đáp án từ 18 câu trở lên xem đạt

Các ứng viên có thi TOEIC GMAT đạt chọn để vào vòng thi tiếp theo: Vòng vấn

Vòng 4: Phỏng vấn

Vòng vấn tuyển dụng diễn bao gồm cấp theo trình tự sau: Phỏng vấn cấp trung tâm:

Buổi vấn tổ chức địa 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội Trong buổi vấn này, ứng viên tham gia vấn với hội đồng vấn Trung tâm gồm: Ban giám đốc Trung tâm chuyên gia làm việc trung tâm có nhu cầu tuyển dụng Các ứng viên đánh giá đạt mời tham gia vấn cấp Viện

2.Phỏng vấn cấp Viện:

Buổi vấn tổ chức địa 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội Trong buổi vấn này, ứng viên tham gia vấn với hội đồng vấn Ban giám đốc Viện gồm Viện trưởng Phó Viện trưởng Các ứng viên đánh giá đạt mời tham gia vấn cấp Tập đoàn

3 Phỏng vấn cấp Tập đoàn:

Buổi vấn tổ chức trụ sở Viettel – Số Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội Trong buổi vấn này, ứng viên tham gia vấn với hội đồng vấn Tập đoàn gồm: Đồng chí Phó Tổng Giám đốc Tập đồn, đồng chí đại diện phịng ban Tập đồn quản lý theo ngành dọc Các ứng viên đạt xem vượt qua vòng thi vấn

Các ứng viên vượt qua vòng thi tuyển mời ký Hợp đồng với Viện Nghiên cứu Phát triển Viettel để gia nhập Ngôi nhà chung Viettel

Kết thi tuyển thơng báo tới ứng viên vịng từ đến 10 ngày kể từ ngày tổ chức thi

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I. Nội dung phần thảo luận

1 Nội dung hình thức kiểm tra/ trắc nghiệm sử dụng tuyển chọn nhân viên?

3 Phân biệt khái niệm tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Vì tuyển mộ nhân lực phải có kết hợp nguồn bên nguồn bên ngồi doanh nghiệp?

4 Tìm hiểu thực tế trình tuyển dụng số doanh nghiệp nay? 5. Tình huống: Cơng ty dệt Phong Phú

II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa Tuyển mộ nhân lực là:

a Quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội b Quá trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức

c Q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên tổ chức

d Quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức

2 Ai chịu trách nhiệm hầu hết hoạt động tuyển mộ? a Tổng giám đốc

b Giám đốc phòng ban c Phòng nguồn nhân lực d Chủ tịch hội đồng quản trị

3 Nguồn lao động tuyển mộ có nhu cầu cần tuyển người là: a Nguồn lao động bên có tổ chức

b Nguồn lao động bên ngồi có tổ chức

c Cả nguồn lao động bên bên nguồn ưu tiên nguồn lao động bên

d Cả nguồn lao động bên bên nguồn ưu tiên nguồn lao động bên

4 Tuyển chọn là:

a Quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

b Là q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng bên tổ chức

c Là buổi gặp gỡ nhà tuyển chọn với ứng viên d Là thu thập thông tin người xin việc

5.Chất lượng q trình lựa chọn khơng đạt yêu cầu mong muốn hay hiệu thấp nếu:

b Số lượng người nộp đơn xin việc số nhu cầu tuyển chọn c Số lượng người nộp đơn xin việc nhiều số nhu cầu tuyển chọn

d Số lượng người nộp đơn xin việc nhiều số nhu cầu tuyển chọn B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) giải thích ngắn gọn?

1 Tốt tuyển người có kinh nghiệm làm việc tương họ có kinh nghiệm kiến thức cần thiết nên bắt đầu công việc ngay?

2 Tuyển dụng từ nguồn nội có chi phí thấp tuyền từ nguồn bên ngoài? Tuyển dụng từ nguồn nội cho phép nhân viên thấy họ tìm thấy hội phát triển nghề nghiệp doanh nghiệp?

4 Để trở thành ứng viên ấn tượng, người xin việc nên chép hồ sơ mẫu mạng?

5 Yết thị thông tin tuyển dụng trước cổng quan, doanh nghiệp có lẽ áp dụng lao động phổ thông, ngắn hạn?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG Tình huống: CƠNG TY DỆT PHONG PHÚ

Lan rà sốt lại thơng báo mà Hải, người phụ trách quan hệ công chúng công ty vừa soạn thảo Cơ cảm thấy mệt mỏi việc chiếm nhiều thời gian cô

Là giám đốc công ty, lẽ Lan trực tiếp làm việc Tuy nhiên, Hải không hiểu rõ mục tiêu chiến lược phát triển công ty nên xây dựng chương trình quan hệ cơng chúng Lan ln phải đưa ý tưởng để Hải thực Ngay viết thơng cáo báo chí đơn giản Lan phải vạch nội dung, đề nghị cách đặt vấn đề

Ba tháng trước, Tổng công ty dệt Phong Phú định tuyển nhân viên quan hệ công chúng để thực chiến lược kinh doanh tiếp thị thơng qua xây dựng hình ảnh doanh nghiệp Phụ trách quan hệ công chúng vị trí dệt Phong Phú người đảm nhận việc phải có khả làm việc độc lập, chủ động công việc đặc biệt phải có khả gắn kết hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược sản xuất kinh doanh công ty

Chân dung ứng cử viên lý tưởng mô tả sau: + Tốt nghiệp đại học ngành báo chí

+ Có hai năm kinh nghiệm làm việc vị trí tương đương

+ Có hiểu biết tồn diện hoạt động kinh doanh ngành dệt may + Thông thạo tiếng anh

về 05 hồ sơ dự tuyển, số khơng có ứng cử viên đáp ứng tất yêu cầu Công ty đăng quản cáo thêm hai lần có thêm 03 ứng viên Tìm kiếm liệu ứng viên đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng thêm 02 ứng viên Công ty chọn 05 ứng viên tốt để vấn Cuối công ty chọn 01 ứng viên tốt Hải, người tốt nghiệp đại học báo chí, có 03 năm làm việc vị trí quan hệ đối ngoại công ty thực phẩm cộng tác viên cho tờ báo

Ngày đến nhận việc, Lan dành hai cho Hải biết doanh nghiệp trơng đợi anh giải thích nhiệm vụ anh Tuy nhiên, Hải tỏ người thụ động đặc biệt anh thiếu nhạy bén người làm quan hệ công chúng

Câu hỏi:

1 Công ty dệt Phong Phú nên làm để thu hút nhiều ứng viên hơn?

2 Công ty dệt Phong Phú mắc phải sai lầm trình tuyển chọn ứng viên? Những ngun nhân khiến Hải khơng làm tốt nhiệm vụ gì? Cơng ty dệt Phong Phú cần làm để cải thiện hiệu công tác tuyển dụng?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Tìm hiểu nội dung chương trình định hướng lưu ý thiết kế chương trình định hướng

2 Nghiên cứu lý việc thuyên chuyển, dạng thuyên chuyển vấn đề cần lưu ý để trình thuyên chuyển đạt hiệu

CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THƠI VIỆC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm nội dung chương trình định hướng lưu ý thiết kế chương trình định hướng

- Hiểu lý việc thuyên chuyển, dạng thuyên chuyển vấn đề cần lưu ý để trình thuyên chuyển đạt hiệu

- Nắm mục đích đề bạt dạng đề bạt - Nắm vững chế độ người việc NỘI DUNG

5.1 Nội dung chương trình định hướng

Định hướng chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động làm quen với doanh nghiệp bắt đầu cơng việc cách có hiệu

Một chương trình định hướng thiết kế thực tốt tạo điều kiện giúp người lao động rút ngắn thời gian làm quen với cơng việc, nhanh chóng đạt suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, chương trình định hướng tốt giúp người lao động rút ngắn thời gian hòa nhập vào sống lao động doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với mơi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức hành vi người lao động, góp phần lôi họ thực mục tiêu doanh nghiệp, tạo đồng lòng, tự nguyện người lao động doanh nghiệp Với chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp từ tháng giảm rõ rệt nhờ giảm chi phí liên quan

Một chương trình định hướng nên bao gồm thông tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, nghỉ, ăn trưa…) - Các công việc hàng ngày cần phải làm cách thức thực công việc - Tiền công phương thức trả công

- Tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ

- Các nội quy, quy định kỷ luật lao động, an toàn lao động - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, trình sản xuất sản phẩm dịch vụ

- Lịch sử truyền thống doanh nghiệp - Các giá trị doanh nghiệp

pháp khác như: vấn, gặp gỡ thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, xem phim video, tham quan…

5.2 Thuyên chuyển người lao động

Thuyên chuyển việc chuyển người lao động từ công việc sang công việc khác từ địa dư sang địa dư khác

5.2.1 Mục đích thuyên chuyển

Thun chuyển đề xuất từ phía doanh nghiệp (thun chuyển khơng tự nguyện), đề xuất từ phía người lao động với chấp thuận doanh nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển thực lý sau:

- Để điều hòa nhân lực phận để cắt giảm chi phí phận mà cơng việc kinh doanh bị suy giảm

- Để lấp vị trí làm việc cịn trống lý mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, hưu, chấm dứt hợp đồng…

- Để sửa chữa sai sót bố trí lao động 5.2.2 Phân loại thun chuyển

Từ đó, có dạng thuyên chuyển như:

- Thuyên chuyển sản xuất: nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động để tránh phải giãn thợ

- Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí làm việc cịn trống

- Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa sai sót tuyển chọn hay bố trí lao động

Xét mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

- Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời…

- Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót bố trí lao động, để tận dụng lực cán bộ… 5.3 Đề bạt

5.3.1 Khái niệm, mục đích đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt hội phát triển nhiều

nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động

5.3.2 Hình thức đề bạt

- Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ vị trí việc làm phận đến vị trí việc làm có cấp bậc cao tương đương phận khác

- Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ vị trí việc làm tới vị trí cao phận

Các hoạt động đề bạt tổ chức quản lý tốt đem lại nhiều tác dụng tích cực người lao động doanh nghiệp:

+ Đáp ứng nhu cầu nhân lực phát triển doanh nghiệp, đồng thời sử dụng tài người lao động

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt theo khả phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp

+ Giúp cho doanh nghiệp giữ người lao động giỏi, có tài thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

5.3.3 Chính sách thủ tục đề bạt

Các định đề bạt cần đưa trước hết sở yêu cầu cơng việc, tức cần phải có vị trí trống cần biên chế người lao động u cầu vị trí người thực cơng việc trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm phẩm chất cần thiết

Tuy nhiên, người lao động đề bạt lực làm việc họ đáp ứng yêu cầu Năng lực làm việc người khơng thể thành tích đạt mà cịn tiềm người Thâm niên yếu tố xem xét điều kiện khác

STT Người thực Quy trình Biểu mẫu

1 Trưởng phận, nhân viên

Nhu cầu tuyển dụng đề xuất

Phiếu thăng chức, Phiếu đề xuất bổ nhiệm,

2 Người có thẫm quyền

Lập HĐ tuyển dụng

3 HĐ tuyển dụng, P NS

Lập thu thập hồ sơ

Phiếu đánh giá, Phiếu đánh giá tín nhiệm, Bảng tự nhận xét biểu mẫu đánh giá khác

4 HĐ tuyển dụng Lựa chọn ứng viên Phịng Nhân Cơng bố định

và làm thủ tục

Quyết định bổ nhiệm

6 Phòng Nhân Lưu hồ sơ

Bảng 5.1 Quy trình thủ tục đề bạt, thăng chức

Đề bạt thăng chức sách hữu hiệu dùng để giữ chân, đào tạo phát triển nhân viên nội Đôi có nhân viên muốn thăng chức, lại khơng có kỹ năng, kiến thức phù hợp Ngồi ra, tiến cử việc chọn nhân viên đa dạng, khó cho cơng ty việc tuyển dụng Những ứng viên không tiến cử chắn có tâm lý thất bại, thái độ tiêu cực, có hành động chống đối, nói xấu, bất hợp tác Vì nhà lãnh đạo cơng ty khơng "chọn mặt gửi vàng", mà cịn cần phải nói chuyện nhẹ nhàng, phân tích khuyến khích nhân viên cho đợt sau 5.4 Thôi việc

5.4.1 Các loại việc

Không kể người lao động đến tuổi nghỉ hưu, người hết hạn hợp đồng, tượng việc người làm việc thường có dạng sau:

- Người lao động tự xin việc (từ chức): Tự việc dạng thơi việc ngun nhân phía người lao động Dạng đơn giản nhất, gây vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp lại tạo vị trí trống Các vị trí cần người thay Tuy nhiên, thấy khơng cần thiết, tổ chức xố bỏ vị trí Đồng thời cần vấn để tìm ngun nhân tự việc

- Sa thải lao động: Có hai dạng sa thải lao động:

+ Người lao động bị sa thải lý sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khỏi bệnh, họ trở lại làm việc

- Giãn thợ (ngưng việc): Giãn thợ chấm dứt quan hệ lao động người lao động doanh nghiệp lý sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế sáp nhập, tổ chức lại sản xuất tính chất sản xuất

- Hưu trí: Hưu trí khơng phải việc mà chia tay người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định tuổi hưu pháp luật, cho phép người lao động cao tuổi nghỉ ngơi theo đuổi sở thích ngồi lao động, đồng thời mở vị trí trống hội nghề nghiệp cho người khác Những người lao động hưu hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định phúc lợi theo quy định doanh nghiệp (nếu có)

5.4.2 Các chế độ việc:

a) Các trường hợp trợ cấp việc

- Người lao động chấm dứt hợp đồng lao động hết hạn hợp đồng, hoàn thành công việc theo hợp đồng; Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng (Theo Bộ luật Lao động); người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng trường hợp quy định Bộ luật Lao động;

- Người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trừ trường hợp người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định Bộ luật Lao động

- Người lao động làm việc doanh nghiệp nhà nước tuyển dụng trước có chế độ hợp đồng lao động, nghỉ việc tính trợ cấp thơi việc người ký hợp đồng lao động

- Người lao động bị chấm dứt hợp đồng lao động doanh nghiệp, quan, tổ chức chấm dứt hoạt động quy định Bộ luật Lao động trường hợp: Doanh nghiệp, quan, tổ chức cấp có thẩm quyền định giải thể, Toà án tuyên bố phá sản, giấy phép hoạt động hết hạn, doanh nghiệp vi phạm pháp luật bị quan có thẩm quyền rút giấy phép hoạt động thu hồi giấy phép đăng ký kinh doanh

b) Các trường hợp không trợ cấp việc

- Người lao động bị sa thải theo quy định Bộ luật Lao động

- Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà vi phạm lý chấm dứt thời hạn báo trước theo quy định Bộ luật Lao động

- Người lao động nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí hàng tháng theo quy định Bộ luật Lao động

* Cách tính chi trả tiền trợ cấp việc thực sau:

Cơng thức tính trợ cấp thơi việc doanh nghiệp:

Tiền trợ cấp việc =

Tổng thời gian làm việc doanh nghiệp x

Tiền lương làm tính trợ cấp thơi việc

Trong đó:

- Tổng thời gian làm việc doanh nghiệp số năm người lao động làm việc doanh nghiệp Thời gian làm việc có tháng lẻ người lao động làm việc 12 tháng làm tròn sau:

- Từ đủ 01 tháng đến 06 tháng tính 06 tháng làm việc; - Từ đủ 06 tháng đến 12 tháng tính 01 năm làm việc

- Tiền lương làm tính trợ cấp thơi việc tiền lương bình qn tháng liền kề trước chấm dứt hợp đồng lao động, bao gồm tiền lương cấp bậc, chức vụ phụ cấp khu vực, phụ cấp chức vụ (nếu có) quy định Nghị định Chính phủ

c Về trợ cấp thất nghiệp

Theo quy định Luật bảo hiểm xã hội: Người thất nghiệp hưởng bảo hiểm thất nghiệp có đủ điều kiện sau đây:

- Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ mười hai tháng trở lên thời gian hai mươi bốn tháng trước thất nghiệp;

- Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức bảo hiểm xã hội;

- Chưa tìm việc làm sau mười lăm ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định

Như vậy, bạn có đủ điều kiện hưởng trợ cấp thất nghiệp Bạn tham khảo thêm mức trợ cấp thất nghiệp thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp đây:

- Mức trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

"Mức trợ cấp thất nghiệp tháng 60% mức bình quân tiền lương, tiền cơng tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp sáu tháng liền kề trước thất nghiệp"

- Thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

+ Ba tháng, có từ đủ mười hai tháng đến ba mươi sáu tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp;

+ Sáu tháng, có từ đủ ba mươi sáu tháng đến bảy mươi hai tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp;

+ Mười hai tháng, có từ đủ trăm bốn mươi bốn tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp trở lên

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I. Nội dung phần thảo luận

1. Trình bày lợi ích chương trình định hướng (Chương trình hịa nhập nhân viên mới) ? Chương trình định hướng nên bao gồm thông tin ?

2 Các trường hợp trợ cấp việc không trợ cấp việc theo quy định Bộ Luật Lao động ?

3 Điều kiện thủ tục cần thiết để hưởng bảo hiểm thất nghiệp ?

4 Tìm hiểu đào tạo hội nhập nhân viên số công ty thực tế ?

5. Tình huống: Cho nghỉ việc II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa ra? 1. Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp nhân viên nên diễn ngày ứng viên đến cơng ty

a Đúng, đủ thời gian để nhân viên thích nghi với văn hóa doanh nghiệp

b Sai, thời gian chương trình hội nhập tùy thuộc vào quy chế doanh nghiệp có tham chiếu quy định nhà nước

c Đúng, hầu hết công ty thực tế làm

d Sai, thời gian chương trình hội nhập pháp luật quy định 30 ngày, kể ngày nghỉ (lễ, chủ nhật )

2 “Tuấn chuyên viên nghiên cứu phát triển thị trường Hai ngày qua, anh phận IT hướng dẫn cách sử dụng email cách sử dụng thiết bị văn phòng khác” Đây chương trình:

a Giới thiệu nhân viên

b Hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp c Chào đón nhân viên

d Hịa nhập doanh nghiệp 3.Thuyên chuyển công việc là:

b Việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt hội phát triển nhiều

c Một định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân người lao động tổ chức

d chấm dứt quan hệ lao động người lao động doanh nghiệp lý sản xuất kinh doanh

4 Đề bạt là:

a Chuyển người lao động từ công việc sang công việc khác từ địa dư sang địa dư khác

b Việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt hội phát triển nhiều

c Một định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân người lao động tổ chức

d Sự chấm dứt quan hệ lao động người lao động doanh nghiệp lý sản xuất kinh doanh

5 Cơng ty may X sản xuất kinh doanh khơng đạt hiệu tốt nên có định giảm quy mô sản xuất Anh Minh đối tượng bị công ty chấm dứt quan hệ lao động với công ty Công ty thực việc:

a Đề bạt

b Thuyên chuyển c Giãn thợ

d Hưu trí

B Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) giải thích ngắn gọn?

1 Đề bạt nhân biện pháp giúp doanh nghiệp giữ người lao động giỏi, có tài thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp?

2 Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động chưa hết hạn không trợ cấp thơi việc?

3 Hưu trí hình thức bị sa thải người lao động tuổi lao động? Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp nhân viên bắt buộc tất nhân viên công ty?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG Tình huống: CHO AI NGHỈ VIỆC?

Do khối lượng công việc giảm, Giám đốc công ty cổ phần may Thắng Lợi định giảm 40 số 350 cán bộ, cơng nhân cơng ty, có hai người số nhân viên sau phịng quản trị Nguồn nhân lực

- Cơ Ngọc, 27 tuổi, tốt nghiệp Quản trị kinh doanh, làm việc với công ty năm công việc tại, phụ trách định mức lao động Trong ba năm cuối đánh giá thực công việc suất sắc, nhiên bốn tháng đầu năm cô Ngọc nghỉ bệnh lần

- Anh Hòa, 25 tuổi, có 3.5 năm làm việc cơng ty, phòng nửa năm, phụ trách vấn đề tiền lương Tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ tháng sau Vợ chưa cưới anh có sạp vải chợ An Đơng, thu nhập cao, có nhà riêng Anh Hòa xây dựng hệ thống bảng lương cho doanh nghiệp, có tác dụng kích thích nhân viên doanh nghiệp tốt

- Ông Lợi, 56 tuổi, phó phịng, phụ trách cơng tác tuyển dụng giải khiếu tố, ký kết hợp đồng lao động, tốt nghiệp đại học chức trước năm, làm cho doanh nghiệp 25 năm, nhân viên văn thư thăng chức dần, khơng muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh gái, tất tốt nghiệp đại học

- Ông Loan, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học Đông Âu kinh tế lao động, làm giảng viên đại học trước làm việc cho công ty, phụ trách cơng tác đào tạo Có năm kinh nghiệm cương vị phó phịng Chất lượng làm việc theo tùy hứng: thích làm tốt, khơng thích mức độ trung bình

- Cô Lan, 22 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư lưu giữ hồ sơ, tài liệu cơng ty, có khiếu văn nghệ biết cách tổ chức hoạt động sinh hoạt tập thể, gái ơng phó chủ tịch quận, thuwcjc cơng việc mức độ trung bình Câu hỏi: Nếu anh chị trưởng phòng Quản trị nguồn nhân lực, anh chị định cho nghỉ việc? Tại sao? Anh chị có cách giải khác không?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ Nghiên cứu khái niệm động lực yếu tố tạo động lực?

2 Nghiên cứu thuyết động thúc đẩy hành vi nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm vững động thúc đẩy hành vi vấn đề cần thiết để hiểu chất người nhằm nâng cao hiệu sử dụng lao động Nhận thức tầm quan trọng yếu tố người tổ chức

- Hiểu rõ kích thích vật chất động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu sản xuất cơng tác Kích thích vật chất đa dạng phong phú

- Nắm vững chương trình nâng cao hiệu lao động áp dụng cho nhóm người lao động doanh nghiệp

NỘI DUNG CHÍNH

6.1 Khái niệm động lực yếu tố tạo động lực lao động 6.1.1 Khái niệm

Một tổ chức đạt suất cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc vào cách thức phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động khát khao tự nguyện người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức

Tạo động lực hiểu hệ thống, sách, biện pháp, cách thức tác động vào trình làm việc người lao động khả tiềm tàng nâng cao suất lao động hiệu cơng tác doanh nghiệp Đây trách nhiệm nhà quản trị, nhà quản lý trình tạo gắng sức tự nguyện người lao động có nghĩa tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Động lực làm việc dạng có ý thức hay vơ thức, lúc người lao động hiểu rõ điều tạo động lực cho họ

- Động lực làm việc thúc khiến người ta hành động có ảnh hưởng mạnh, ảnh hưởng tốt xấu

- Khi người tạo động lực, họ bị thúc hành động theo cách thức Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh khơng dễ đạo giám sát hành động từ bên

- Một thách thức tạo động lực làm việc cho “mục tiêu mong muốn cá nhân” phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp

6.1.2 Các yếu tố tạo động lực

kết hợp tác động nhiều yếu tố văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức sách nhân lực thực sách Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động đóng góp vai trị quan trọng việc tạo động lực làm việc họ như: nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị…

Ba nhóm yếu tố chủ yếu tạo động lực cho người lao động: a Yếu tố thuộc người:

b Yếu tố thuộc môi trường: c Yếu tố thuộc tổ chức quản lý

6.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

Vấn đề nâng cao hiệu sử dụng lao động khoa học nghệ thuật quản trị nhân Các lý thuyết hướng dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động theo mục tiêu doanh nghiệp

6.2.1 Các học thuyết nhu cầu

- Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham MASLOW

Nhu cầu người cảm giác, trạng thái thiếu thốn, trống trải mặt vật chất tinh thần mà họ mong muốn đáp ứng

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow nghiên cứu cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu họ Các nhu cầu xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao vào tầm quan trọng chia thành bậc sau:

+Nhu cầu sinh học: nhu cầu cần thiết tối thiểu đảm bảo cho

người tồn ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác

+Nhu cầu an toàn: nhu cầu an tồn, khơng bị đe doạ tài sản, cơng

việc, sức khoẻ, tính mạng gia đình

+Nhu cầu xã hội: nhu cầu tình yêu, chấp nhận, bạn bè, mong

muốn tham gia vào tổ chức hay đồn thể đó;

+Nhu cầu tơn trọng: nhu cầu về, tôn trọng người khác, người

+Nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí tuệ

Maslow chia nhu cầu thành cấp: cấp cao cấp thấp: - Cấp thấp gồm nhu cầu sinh vật học an ninh, an toàn - Cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể

Sự khác biệt hai loại chúng thoả mãn từ bên bên người

- Maslow cho người thoả mãn bậc đến mức độ định tự nảy sinh nhu cầu bậc cao

- Thuyết cấp bậc nhu cầu A Maslow đánh giá cao có ẩn ý quan trọng nhà quản lý muốn động viên nhân viên cần phải biết người lao động đangở cấpđộ nhu cầu nào, để từ có giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức

- Thuyết nhu cầu E.R.G R.Alderfert

Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu nhu cầu người khẳng định rằng: người theo đuổi đồng thời nhu cầu bản:

- Nhu cầu tồn (Existance Neeđs); - Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); - Nhu cầu phát triển (Growth Needs)

Hơn nữa, ông ta khẳng định người gặp trở ngại không thoả mãn nhu cầu họ có xu hướng dồn nỗ lực sang thực nhu cầu cịn lại

Do nhà quản lý cần nhận thấy tính động, tính tích cực chủ động nhân viên để từ dó đáp ứng nhu cầu của họ động viên họ lao động sản xuất sinh hoạt họ

- Học thuyết nhu cầu thành đạt, liên kết quyền lực Davis.Mc Clelland.

David McClelland người khác đề ba động hay nhu cầu chủ yếu nơi làm việc:

- Nhu cầu thành tích (nAch): Động để trội hơn, để đạt thành tích xét theo

một loạt tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi cách

ứng xử người khác, mong muốn người khác làm theo ý

- Nhu cầu hịa nhập (nAff): Sự mong muốn có mối quan hệ thân thiện

và gần gũi người với người

muốn làm tốt hay hiệu so với làm trước Động nhu cầu thành tích

Nhu cầu quyền lực mong muốn có tác động, có ảnh hưởng, có khả kiểm sốt người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác, thích tình cạnh tranh hướng vào địa vị thường quan tâm đến việc có uy tín ảnh hưởng người khác với kết hoạt động hữu

Nhu cầu thứ ba McClelland xét riêng hòa nhập Nhu cầu nhà nghiên cứu ý tới Hịa nhập xem mong muốn người khác yêu quý chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có tình bạn, ưa thích tình hợp tác tình cạnh tranh họ mong muốn có mối quan hệ dẫn đến hiểu biết lẫn cao

6.2.2 Thuyết tăng cường tích cực F.Skinner.

Học thuyết dựa vào cơng trình nghiên cứu B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi người thông qua tác động tăng cường

Học thuyết cho rằng, hành vi thưởng có xu hướng lặp lại, hành vi không thưởng (hoặc bị phạt) có xu hướng khơng lặp lại Đồng thời, khoảng cách thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu

Học thuyết cho phạt có tác dụng loại trừ hành vi ý muốn người quản lý gây hậu tiêu cực, hiệu so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu cao nhấn mạnh hình thức phạt

6.2.3 Thuyết Kỳ vọng V.H.VROOM

Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, người thúc đẩy việc thực công việc để đạt tới mục tiêu họ tin vào giá trị mục tiêu đó, họ thấy việc họ làm giúp họ đạt mục tiêu Hay nói khác đi, sức mạnh hành động người xác định giá trị kết mà say mê nhân lên phương tiện, niềm tin hy vọng

Chỉ người đào tạo có trách nhiệm với trước cộng đồng họ phát huy hết tiềm Lúc nhân viên doanh nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải vấn đề, tích cực tìm kiếm hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết kinh nghiệm tuyền đạt chúng tổ đội hay nhóm cơng tác; đổi sáng tạo để nâng cao mục tiêu doanh nghiệp 6.2.4 Thuyết công J S Adams

bằng tồ chức cách so sánh tỷ số đầu (như trả công, tiền lương, tiền thưởng, thăng chức .) đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh

nghiệm, mức độ cố gắng ) người lao động doanh nghiệp tổ chức Người lao động muốn đối xử công bằng, họ thường so sánh tỷ số thân với người khác Người lao động cảm thấy đối xử công tỷ lệ đầu ra/ đầu vào ngang với tỷ lệ người khác

Quyền lợi cá nhân

=

Quyền lợi người khác

Sự đóng góp cá nhân Sự đóng góp người khác

Với học thuyết này, nhà quản lý cần phải hiểu biết đối xử công với nhân viên tập thể để khơng quản lý tốt người mà cịn thúc đẩy mạnh mẽ động lực người lao động trình thực nhiệm vụ doanh nghiệp

6.2.5 Thuyết hai nhân tố HERZBERG

Năm 1959, F Herzberg đồng nghiệp mình, sau thực vấn với 200 người kỹ sư kế tốn ngành cơng nghiệp khác rút nhiều kết luận bổ ích Ơng đặt câu hỏi loại nhân tố ảnh hưởng đến người lao động như: có tác dụng động viên họ làm việc có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chun mơn, ông chia nhu cầu người theo loại độc lập có ảnh hưởng tới hành vi người theo cách khác nhau: người cảnh thấy khơng thoả mãn với cơng việc họ lo lắng mơi trường họ làm việc, họ cảm thấy hài lòng cơng việc họ tất quan tâm đến cơng việc Ơng phân thành nhóm nhân tố: trì động viên

 Các yếu tố tạo động lực làm việc:

Herzberg cho năm yếu tố mang lại thỏa mãn công việc là:

- Thành đạt: Sự thỏa mãn thân hồn thành cơng việc, giải

vấn đề nhìn thấy thành từ nỗ lực

- Sự cơng nhận: Sự ghi nhận việc hồn thành tốt cơng việc Điều

được tạo từ thân cá nhân từ đánh giá người

- Bản chất bên công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên

người Chẳng hạn, cơng việc thú vị, đa dạng, sáng tạo thách thức

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng người cơng việc Mức độ kiểm

sốt người cơng việc bị ảnh hưởng phần quyền hạn trách nhiệm kèm với

- Cơ hội phát triển: Là hội thăng tiến doanh nghiệp Cơ hội phát

triển xuất công việc hàng ngày, người ta có quyền định nhiều để thực thi sáng kiến

các nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực thỏa mãn công việc

 Các yếu tố trì

Những yếu tố mà Herzberg phát có tác dụng gây bất mãn không làm tăng động lực làm việc coi những yếu tố trì. Những yếu tố trì làm giảm hiệu cơng việc khơng làm tăng Tương tự thiếu bảo dưỡng gây hỏng thiết bị bảo dưỡng thường xuyên chẳng làm tăng hiệu hoạt động

Các yếu tố trì bao gồm yếu tố thuộc mơi trường cơng việc thực như:

- Điều kiện làm việc: Herzberg phát điều kiện làm việc không ảnh

hưởng đến kết cơng việc, miễn tốt Nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ cơng việc bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Tuy nhiên, điều kiện làm việc vượt qua

mức khá tốt, khiến kết cơng việc đơi chút

- Chính sách quy định quản lý doanh nghiệp: Các sách doanh

nghiệp mâu thuẫn với mục đích phận cá nhân mang lại hiệu xấu Các sách quy định doanh nghiệp đóng vai trị vật cản đường nhân viên không bị ảnh hưởng điều họ chẳng buồn quan tâm đến chúng

- Sự giám sát công việc: Herzberg cho lực chuyên môn, khả giao

tiếp xã hội cởi mở nhà quản lý yếu tố trì Tuy nhiên, có nhiều chun gia khơng đồng ý với Herzberg điểm Họ cho lãnh đạo đóng vai trị quan trọng tạo động lực làm việc, đặc biệt tập thể nhân viên

- Các quan hệ cá nhân với cá nhân: Herzberg cho quan hệ

các thành viên tập thể xấu đi, cản trở cơng việc Nhưng mối quan hệ tốt đẹp- hay mức độ chấp nhận được- khơng tạo khác biệt đáng để hành vi ứng xử thành viên

- Tiền lương: Tiền lương thu nhập người Theo Herzberg, tiền lương nói

chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên việc chậm trả lương làm người chán nản

- Địa vị: Đây vị trí cá nhân mối quan hệ với người khác

“Biểu tượng” địa vị chức danh, quan trọng Nhận thức giảm sút địa vị làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Công việc ổn định: lo lắng để giữ việc làm Hầu hết người

thường không cảm thấy động viên từ việc có việc làm thấy sa sút tinh thần có nguy việc

Như vậy, theo Herzberg nguyên nhân đem đến hài lòng nằm nội dung cơng việc; cịn ngun nhân gây bất mãn nằm môi trường làm việc

việc nhiều công ty Tuy nhiên, nhà nghiên cứu phê phán học thuyết khơng hồn tồn phù hợp với thực tế thực tế, số người lao động cụ thể, yếu tố hoạt động đồng thời không tách rời

Thuyết nhân tố Herzberg có ẩn ý quan trọng nhà quản lý sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với nhân tố tạo thoả mãn Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi thoả mãn người lao động cách đơn giản xoá bỏ nguyên nhân gây bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu địi hỏi phải giải thoả đáng đồng thời nhóm nhân tố trì động viên, không nên trọng vào nhóm 6.3 Các phương hướng tạo động lực lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động vào ba lĩnh vực then chốt với phương hướng chủ yếu sau:

6.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc:

- Xác định mục tiêu hoạt động tổ chức làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu

- Xác định nhiệm vụ cụ thể tiêu chuẩn thực công việc cho người lao động Ở đây, mô tả công việc tiêu chuẩn thực cơng việc đóng vai trị quan trọng

- Đánh giá thường xuyên công mức độ hoàn thành nhiệm vụ người lao động, từ giúp họ làm việc tốt

6.3.2 Kích thích lao động vật chất tinh thần

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có nhiều đa dạng Nhìn chung, phân làm nhóm chính: kích thích vật chất kích thích tinh thần

* Kích thích vật chất

Kích thích vật chất động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu sản xuất cơng tác

* Kích thíchđối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.

Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm hình thức kích thích vật chất có từ lâu sử dụng rộng rãi, có hiệu cao Nó gắn thu nhập nhân viên với kết sản xuất, lao động trực tiếp họ Nhân viên sức học tập văn hố, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật tìm biện pháp để nâng cao suất lao động Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất nhân viên xí nghiệp, cơng ty Trả

* Kích thích theo kết kinh doanh doanh nghiệp

mối quan hệ lợi ích cá nhân với kết chung doanh nghiệp

Hệ thống kích thích theo kết kinh doanh doanh nghiệp chia làm loại sau: Thưởng theo suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên…

Các hình thức thưởng theo suất chất lượng:

Thưởng theo suất chất lượng trọng đến đóng góp nhân viên nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể khoảng thời gian ngắn

Chia lời

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp áp dụng kế hoạch chia phần lợi nhuận cho nhân viên Như tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên chia thêm phần lợi nhuận Trên thực tế có kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả tiền hàng năm quí sau toán

+ Chia lời cho nhân viên dạng phiếu tín dụng trả cho nhân viên họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, hưu, khơng cịn khả lao động, chết

Bán cổ phần cho nhân viên

Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự việc chia lời Lợi ích kích thích nhân viên khơng mức độ vật chất mà cịn thực động viên họ qua việc cho họ sở hữu phần doanh nghiệp

Trợ cấp khoản thu nhập thêm khác:

Trợ cấp khoản thu nhập thêm khác bao gồm nhiều loại như: Trả lương thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……ở mức độ định, qui định bắt buộc, vận dụng qui định doanh nghiệp khác khác Lợi ích mang lại từ khoản trợ cấp thu nhập thêm khác có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Kích thích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ vai trị đặc biệt quan trọng việc kích thích nhân viên làm việc Tuy nhiên kích thích tinh thần có vai trị lớn, đơi thay kích thích vật chất, nhằm thoả mãn nhu cầu động ngày cao nhân viên

- Tạo môi trường làm việc hợp lý: Môi trường làm việc doanh nghiệp xác định sách quản lý thái độ nhân viên Nếu người lãnh đạo có phong cách cởi mở chia sẻ cơng việc chắn người khác làm

nhiệm

- Nâng cao giá trị công việc: “Tầm quan trọng công việc” yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cao Một chức người lãnh đạo cho nhân viên thấy giá trị hữu công việc họ làm kết công việc họ ảnh hưởng đến người khác

- Cập nhật thông tin cho nhân viên: Nhân viên thường thích tham gia cách toàn diện vào hoạt động doanh nghiệp, họ quan tâm đến việc hay báo cáo liên quan đến công việc họ Được cung cấp thông tin biện pháp thỏa mãn tinh thần cho người lao động

- Phân công công việc công bằng: Sự không công công việc yếu tố làm giảm động lực làm việc nhân viên Cảm nhận khong công công việc thường hiểu phân biệt vị trí người với người khác

- Làm cho công việc trở nên vui nhộn: Đa số người cho công việc quan trọng phải làm cách nghiêm túc Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa khơng thể thư giãn vui vẻ Nếu cơng việc vui nhộn, khích lệ nhân viên nhiều

- Quan tâm đến điều kiện làm việc người

- Tạo hội phát triển cho nhân viên: Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn cơng việc hội phát triển học hỏi Người quản lý khuyến khích giúp đỡ nhân viên tìm kiếm tiếp cận hội phù hợp, cung cấp thơng tin huấn luyện họ để họ phát huy lực

- Tránh đe dọa ổn định công việc: Công việc không ổn định mối đe dọa yếu tố làm giảm động lực làm việc Hầu hết người khơng cho có cơng ăn việc làm động lực làm việc đa số lại cảm thấy chán có nguy cớ việc

- Nêu rõ mục tiêu nhiệm vụ: Dù nhân viên có tính tự chủ cao việc nhắc nhở họ mục tiêu phải hứong tới cần thiết Có mục đích làm việc rõ ràng tạo động làm việc tốt

Các hình thức khuyến khích khác: áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do

đặc điểm cá nhân gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái tự thu xếp công việc Chế độ thời gian làm việc linh hoạt thể qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thực công việc

6.3.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hồn thành cơng việc - Loại trừ trở ngại cho thực công việc người lao động - Cung cấp điều kiện cần thiết cho công việc

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I Nội dung phần thảo luận

1 Khái niệm động lực yếu tố tạo động lực?

2 Trình bày tư tưởng học thuyết tạo động lực lao động? Phân tích hình thức kích thích vật chất ?

4 Phân tích hính thức kích thích tinh thần? TÌNH HUỐNG: Tạo động lực lao động II Nội dung phần thảo luận

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa ra? ……lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức

a Động b Động lực c Mục đích d Nhu cầu

2 Nhu cầu …… tạo động lực lao động a Đã thỏa mãn

b Chưa thỏa mãn

c Hướng tới thỏa mãn d a, b, c sai

3 Tạo động lực thông qua tiền lương đạt trả … a Đúng

b Đủ c Kịp thời

d a, b, c

4 Lợi ích tạo …… lao động a Động

b Mục đích c Động lực

d Cả a, b, c sai

5 ……sẽ không làm giảm động lực lao động a Trả lương thấp so với trình độ lao động b Điều kiện làm việc không tốt

d Cả a, b c sai

B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) giải thích ngắn gọn Lợi ích đạt động lực phát sinh

2 Nhu cầu thỏa mãn làm nảy sinh động lực làm việc Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc

4 Khi áp dụng sách tạo động lực cần quan tâm đến cấu lao động tổ chức

5 Văn hóa tổ chức nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

6 Triết lý quản lý lãnh đạo cấp cao tổ chức không ảnh hưởng tới động lực người lao động

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Ơng Hùng trưởng phịng nhân công ty TNHH An Phát Hiện công ty xảy tình trạng có số nhân viên “lười biếng” công việc Sa thải họ điều khơng thể người đa phần có quan hệ với sếp cơng ty Từ xảy tượng người làm không hết việc, người ngồi chơi nhàn rỗi mà cuối tháng nhận lương Hiện tượng “lười biếng” công việc bắt đầu lan rộng đến nhân viên khác cơng ty, chí số nhân viên tích cực trước trở nên uể oải nhận việc Ơng Hùng cảm thấy đau đầu chưa thể tìm cách giải mà tình trạng tiếp tục kéo dài gây nhiều hậu khó lường trước

Câu hỏi:

1 Nhận định anh chị tình trên?

2 Anh chị có tham mưu cho ơng Hùng cơng tác tạo động lực nói riêng quản trị nhân lực nói chung?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Nghiên cứu khái niệm, vai trò đánh giá thực công việc

2 Hệ thống đánh giá thực công việc yêu cầu hệ thống đánh nào?

CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm tầm quan trọng cần thiết việc đánh giá nguồn nhân lực để từ xây dựng trì hệ thống đánh giá, làm sở cho việc tăng lương, xét thưởng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực

- Nắm vững chất phương pháp đánh giá để lựa chọn phương pháp cách thức đánh giá có hiệu phù hợp với đối tượng đánh giá

- Hiểu rõ trình đánh giá cần thực tất người có quan hệ với nhân viên bao gồm cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân nhân viên

NỘI DUNG

7.1 Khái niệm, mục tiêu đánh giá thực công việc 7.1.1 Khái niệm

Đánh giá thực cơng việc q trình nghiên cứu, phân tích so sánh tình hình thực công việc người lao động thời gian định với tiêu chuẩn

đã đề ra

7.1.2 Mục tiêu đánh giá thực công việc * Đối với người quản lý

- Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên cung cấp thông tin bản, dựa vào đó, doanh nghiệp định vấn đề thăng tiến tiền lương nhân viên

- Đánh giá đắn tiềm nhân viên nhằm phát triển tốt nghề nhiệp cá nhân

- Tăng cường quan hệ tốt cấp cấp

- Tăng cường hiệu hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên - Thiết lập chuẩn mực đạo đức làm việc

- Điều chỉnh sửa chữa sai sót

- Cung cấp thơng tin cho việc giải tương quan nhân (như tăng thưởng, kỷ luật, buộc việc …)

*Đối với người lao động

- Cung cấp thông tin phản hồi (là hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có thơng tin phản hồi nhờ cải thiện hiệu cơng tác)

7.2 Hệ thống đánh giá yêu cầu hệ thống đánh giá thực công việc

7.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc:

Đánh giá thực công việc, cần phải thiết lập hệ thống đánh giá với yếu tố sau:

- Các tiêu chuẩn thực công việc

- Đo lường thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi người lao động phận quản lý

Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu Đánh giá thực công việc thể sơ đồ sau:

Hình 7.1: Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu ĐGTHCV

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực công việc tiến hành theo ba bước

1 Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa thống cán nhân nhân viên về: - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực

- Những tiêu chuẩn mẫu, vào tiến hành đánh giá thực công việc nhân viên

2 Đánh giá việc thực cơng việc có nghĩa so sánh việc thực công việc

của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực công việc khác

3 Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực lần việc đánh giá thực

hiện công việc kết thúc thực cơng việc nhiều lần suốt q trình đánh giá việc thực cơng việc nhân viên, điều phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm công việc

Thực tế thực công việc

Đánh giá thực công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường thực công việc

Tiêu chuẩn thực công việc

Các công việc đa dạng phức tạp Đánh giá tình hình thực cơng việc công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động đơn giản, trực tiếp vào mức độ hồn thành cơng nhân Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên khác lại phức tạp, khó xác thường sử dụng phương pháp cần thiết

7.2.2 Các yêu cầu hệ thống đánh giá thực cơng việc

a) Tính phù hợp: u cầu địi hỏi phải có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc Các tiêu thức đánh giá với mục tiêu tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý Đồng thời, phải có liên quan rõ ràng yếu tố chủ yếu công việc xác định thơng qua phân tích cơng việc với tiêu đánh giá thiết kế phiếu đánh giá

b) Tính nhạy cảm:Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có cơng cụ đo lường có khả phân biệt người hồn thành tốt cơng việc người khơng hồn thành tốt cơng việc

c) Tính tin cậy: Được thể quán đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo cho người lao động bất kỳ, kết đánh giá độc lập người đánh giá khác họ phải thống với

d) Tính chấp nhận: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải chấp nhận ủng

hộ người lao động

e) Tính thực tiễn:Để thực thực tế, phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu dễ sử dụng dối với người lao động người quản lý

7.2.3 Các lỗi cần tránh hệ thống đánh giá thực công việc

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá mắc phải đánh giá nhân viên, cần hiểu để hạn chế đến mức tối đa sai lầm

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn đến tình

trạng mức độ thực công việc, nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình thành viên hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhân viên

- Lỗi định kiến: ý kiến người đánh giá bị sai lệch ảnh hưởng tập

qn văn hóa thân Ví dụ: lãnh đạo có ấn tượng khơng tốt nhân viên cũ quê vùng X, sau đánh giá tất nhân viên khác quê X không tốt

- Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên dựa vào

số yếu tố, đặc điểm trội nhân viên Ví dụ, lãnh đạo đánh giá nhân viên tốt vào khả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ, v.v nhân viên

- Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kém, người Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên đựơc cá nhân thực có lực giỏi

Những sai lầm đánh giá làm khó phân biệt đâu người tài đâu người bất tài, người tốt người xấu khơng đạt mục đích đánh giá Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi khách quan đánh giá; đem đến công không phân biệt ủng hộ tổ chức cơng đồn tồn thể nhân viên

Các nhà nghiên cứu nguyên nhân thất bại đánh giá là: Thiếu thơng tin

2 Các tiêu chuẩn để lượng hóa khơng rõ ràng Không thực việc đánh giá cách cẩn thận

4 Không chuẩn bị cho việc thảo luận kết với người lao động Khơng khách quan q trình đánh giá

6 Thiếu kỹ đánh giá

7 Người lao động không thường xuyên nhận phản hồi Thiếu nguồn lực cần thiết

9 Việc thảo luận phát triển nhân viên hiệu 10 Sử dụng ngơn ngữ khó hiểu, rắc rối

7.3 Các phương pháp đánh giá thực công việc

7.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm)

Đây phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá thực công việc Trong bảng liệt kê điểm yếu theo yêu cầu công việc chất lượng, số lượng công việc xếp thứ tự theo đánh giá thực công việc từ mức đến xuất sắc, theo thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên cho điểm phù hợp với mức độ thực điểm theo u cầu cơng việc Sau tổng hợp lại, đưa đánh giá chung tình hình thực cơng việc nhân viên

- Họ tên nhân viên- Giai đoạn đánh giá từ ………… đến………… - Công việc

- Bộ phận

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi

Khối lượng cơng việc hồn thành

Tốt Khá

Trung bình Kém

Chất lượng thực cơng việc

Tốt Khá

Trung bình Kém

Hành vi, tác phong công việc

Tốt Khá

Trung bình Kém

Tổng hợp kết

Tốt Khá

Trung bình Kém

Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo phương pháp cho điểm

Mặc dù phương pháp đánh giá tuyệt đối song mức độ đánh giá lại mang tính chừng, mức độ hay tiêu chí đơi khơng lượng hóa

Phương pháp đánh giá thực cụ thể phương pháp cho điểm cho yếu tố tổng hợp lại:

- Họ tên nhân viên - Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi

Khối lượng cơng việc hồn thành Chất lượng thực công việc Hành vi, tác phong công việc

Tổng hợp kết

Thang điểm đánh giá:

- Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt tất tiêu chí đánh giá vượt mong đợi lãnh đạo

- Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết tiêu chí chính, cần hồn thiện vài tiêu chí nhỏ

- Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề tiêu chí đánh giá

- Khơng đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng yêu cầu, tiêu chí đánh giá Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc

Đối với thang điểm tối đa mức độ thang điểm thường sau:

o Xuất sắc (tốt) Trên 4,80

o Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80

o Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80

o Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99

o Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Ưu điểm:

- Dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện

- Cho phép so sánh điểm số, thuận tiện cho việc định

- Mẫu phiếu thiết kế với tiêu thức mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại cơng việc dùng chung cho nhiều nhóm lao động

Nhược điểm:

- Có thể bị ảnh hưởng nhiều lỗi chủ quan thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái dẫn đến việc đo lường khơng xác

- Có thể phát sinh vấn đề tiêu thức lựa chọn không phù hợp, kết hợp khơng xác điểm số

- Có thể xảy trường hợp điểm số cao tiêu thức bù đắp cho điểm thấp tiêu thức khác

7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra

Danh mục kiểm tra danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy người lao động dựa ý kiến nhà quản trị nhân sự, người đánh giá đánh dấu vào câu phù hợp với đối tượng đánh giá

Các câu mơ tả hành vi thái độ xảy người lao động nhà quản trị lập thành danh mục Tùy vào mục đích yêu cầu đánh nhà quản trị lập danh mục theo mô tả khác Khác với phương pháp đánh giá đồ họa, câu mô tả xảy khơng xảy với người lao động Các câu mô tả phản ánh hành vi lao động người lao động

Phương pháp tiến hành đánh giá danh mục kiểm tra:

Bước thực hiện: Sau thiết kế danh mục kiểm tra, nhà quản trị lựa chọn người đánh giá, đào tạo người đánh giá phát phiếu đánh giá cho người đánh giá Người đánh giá kiểm tra câu mô tả hành vi thái độ xảy người đánh giá Những câu mô tả phù hợp với người đánh giá người đánh giá đánh dấu riêng Những câu mô tả không phù hợp với người đánh giá người đánh giá đánh dấu riêng Như phân danh mục ban đầu thành hai danh mục riêng là: danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy người đánh giá danh mục câu mô tả hành vi thái độ không xảy người đánh giá

Sau người đánh giá đánh dấu đầy đủ vào phiếu đánh giá, nhà quản trị tiến hành thu thập phiếu đánh giá Nhà quản trị phân loại phiếu đánh giá theo đối tượng cụ thể để đến có đánh giá hành vi thái độ người lao động Căn vào danh mục hành vi thái độ có xảy danh mục hành vi thái độ không xảy người lao động, nhà quản trị đánh giá lần đầu người lao động Kết đánh giá ban đầu phản hồi tới người đánh giá Nhà quản trị người đánh giá thảo luận đến kết luận kết đánh giá

DANH MỤC KIỂM TRA

Hướng dẫn đánh giá: Đánh dấu V vào câu phù hợp dấu X vào câu không phù hợp Họ tên người đánh giá Thời kỳ đánh giá:

Họ tên người đánh giá Bộ phận:

Hành vi thái độ

1.Sẵn sàng làm 2.Sẵn sàng giúp đỡ người khác 3.Sẵn sàng trả lời khách hàng 4.Sẵn sàng xin lỗi khách hàng 5.Không tham khách hàng

n Bố trí xếp nơi làm việc gọn đẹp Nhận xét người đánh giá:

Bảng 7.2 Ví dụ mẫu phiếu đánh giá phương pháp danh mục kiểm tra

Ưu điểm:

- Dễ thực

- Thời gian thực nhanh

- Tiết kiệm chi phí

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

Nhược điểm:

- Không đánh giá hết lực nhân viên: phương pháp trọng đến mục tiêu nhà quản trị Do thiết kế mẫu đánh giá họ bỏ qua yếu tố không nằm mục tiêu họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân người đánh giá ảnh hưởng đến kết đánh giá

7.3.3.Phương pháp ghi chép kiện quan trọng

Phương pháp đánh giá ghi chép kiện quan trọng phương pháp theo người đánh giá ghi lại theo cách mô tả hành vi xuất sắc yếu có liên quan đến thực cơng việc người lao động theo yếu tố công việc

Trong q trình thực cơng việc, người lao động có hành vi bất thường xảy Đó kiện quan trọng Ví dụ thợ tiện làm gẫy dao tiện vận hành máy, nhân viên bán hàng cãi lộn với khách hàng, hay nhân viên bán hàng không tham khách trả lại khoản tiền lớn cho khách hàng

Theo phương pháp người đánh giá trình thực công việc người lao động cách thường xuyên liên tục Các kiện xem quan trọng gây cách bất thường thường xảy Như phải đánh giá thường xun q trình thực cơng việc người lao động

Thực phương pháp đòi hỏi tốn nhiều thời gian ghi chép Nhà quản trị phát phiếu đánh giá trước cho người đánh giá, người đánh giá theo dõi q trình thực cơng việc người lao động, ghi lại việc xảy vào phiếu đánh giá Cuối giai đoạn đánh giá, nhà quản trị thu thập phiếu đánh giá sử dụng phiếu với thông tin khác để đánh giá thực công việc người lao động

Mỗi tổ chức thiết kế mẫu phiếu khác Tuy nhiên chúng có điểm chung giống giống nhật ký

Ví dụ mẫu phiếu đánh giá:

VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

15 tháng Làm nhiệm vụ thay nhân viên có người thân bị bệnh

10 tháng Khách hàng phàn nàn thái độ phục vụ Bảng 7.3 Ví dụ mẫu phiếu đánh giá phương pháp ghi chép kiện quan

trọng

Ưu điểm:

- Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động ưu điểm, nhược điểm họ thực công việc gia định

-Giúp hạn chế lỗi chủ quan

- Tốn nhiều thời gian nhiều công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động cảm thấy không thoải mái biết người lãnh đạo ghi lại hành vi yếu

7.3.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi

Đây phương pháp kết hợp phương pháp đo đánh giá đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Phương pháp thực sở quan sát hành vi thực hiên công việc nhân viên

Ví dụ: hành vi cần quan sát nhân viên nấu ăn khách sạn loại trung bình gồm có:

- Khơng để khách hàng phàn nàn chất lượng ăn - Trình bày ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon

- Không lãng phí thực phẩm - Chuẩn bị cho bữa ăn sau

- Vệ sinh bồn chậu sẽ, khơng thị tay vào ăn …

Người đánh giá sử dụng tờ kiểm tra hành vi, cho điểm kiểm tra hành động nhân viên mà quan sát Tờ kiểm tra hành vi bao gồm hành vi tốt xấu Hành vi tốt cho điểm tốt, hành vi xấu cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu nhân viên tổng số điểm hành vi kiểm tra

Ưu điểm:

- thiên vị, tiêu chí lựa chọn cẩn thận, tạo trí người đánh giá chúng đánh giá hành vi cu thể quan sát

Nhược điểm:

- Xây dựng thang điểm thường tốn thời gian lẫn tiền bạc - Đôi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động không thoải mái biết người lãnh đạo ghi chép lại hành vi yếu

7.3.5 Các phương pháp so sánh

Đây nhóm cac phương pháp có chất đánh giá thực công việc người dựa so sánh thực công việc người với bạn làm việc phận Sự so sánh thường dựa tiêu thức tổng thể tình hình làm việc (thực công việc cụ thể) lao động Các phương pháp đánh giá thường thực người lãnh đạo phận

* Phương pháp xếp hạng

Có hai cách xếp hạng:

+ Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên xếp từ xuất sắc đến yếu

+ Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá, người xuất sắc người yếu Tên hai người loại khỏi danh sách viết vào hai đầu danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhân viên số người lại danh sách thứ tên hai người xóa khỏi danh sách ghi vào danh sách Việc xếp tiếp tục hết Phương pháp cho kết xác phương pháp xếp hạng đơn giản

* Phương pháp phân phối bắt buộc:

Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên nhóm thành loại khác theo tỷ lệ định Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải đánh giá “tốt” 10% số nhân viên phải đánh giá “kém” 20% số nhân viên phải đánh giá “khá” 20% số nhân viên phải đánh giá “yếu”

40% số nhân viên phải đánh giá “trung bình”

Việc xác định tỷ lệ phân loại nhân viên thường dựa “phân phối chuẩn” cho phép tỷ lệ % lớn mẫu xếp vào thứ loại Phương pháp hạn chế việc mắc lỗi xu trung bình hay dễ dãi, nghiêm khắc

* Phương pháp cho điểm: Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân phối

một tổng số điểm cho nhân viên phận Ví dụ

Nga Thái 17

Huyền Huệ

Hoa 14 Chung 11

Tuấn 12 Bình

Dương 15 Trà

Tổng 100

*Phương pháp so sánh cặp

cho điểm, người đánh giá yếu cho điểm; hai người đánh giá ngang cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn người có số điểm từ cao đến thấp

Theo kết so sánh bảng, nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá

Phương pháp so sánh cặp coi có giá trị phương pháp Nhưng khó thực có từ 10 – 15 nhân viên, lúc số cặp so sánh q nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngồi ra, phương pháp cho phép so sánh nhân viên thuộc nhóm cơng việc Việc xếp nhạy cảm với sai lầm đánh giá, chủ yếu tiêu hiệu công việc xác định rõ ràng Đơi khi, buộc phải phân biệt nhân viên mà hiệu công việc họ giống

7.3.6 Phương pháp tường thuật

Đó phương pháp người đánh giá viết văn (bản tường thuật) tình hình thực công việc nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu tiềm họ gợi ý biện pháp hoàn thiện thực công việc nhân viên

Bản tường thuật viết theo chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực cơng việc, khả thăng tiến, điểm mạnh, điểm yếu nhân viên nhu cầu đào tạo…Nếu thực tốt, phương pháp cung cấp thông tin phản hồi chi tiết hữu ích cho người lao động Tuy nhiên, khó sử dụng thơng tin tường thuật vào việc định nhân Sự xác thơng tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả diễn đạt người đánh giá Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, tường thuật yêu cầu viết theo vài câu hỏi định sẵn

Ví dụ: Bản tường thuật đánh giá tình hình lao động nhân viên công ty May X Hướng dẫn đánh giá: Trả lời câu hỏi sau vào phần trống

Người đánh giá: Nguyễn Văn A Phân xưởng: May Người đánh giá: Đỗ Đức B Thời kỳ: 01/11 đến 01/12 Đánh giá thực công việc Nguyễn Văn A

1 Người hoàn thành kế hoạch sản phẩm nào? Hoàn thành 110% kế hoạch sản phẩm

Về chất lượng: 95% chất lượng tốt, 10% chất lượng trung bình Làm người hồn thành kế hoạch với số trên? Nỗ lực làm việc q trình thực cơng việc

Cẩn thận trình làm việc

3 Trong trình thực cơng việc người có mối quan hệ với đồng nghiệp nào?

Có tinh thần giúp đỡ q trình làm việc Có tính quần chúng kết hợp liên kết công việc

4 Nêu số đặc điểm cá tính, phẩm chất, trình độ người này? Tính cẩn thận cơng việc

Phẩm chất gương mẫu Trình độ thợ bậc

5 Ý thức thực an tồn lao động? Có ý thức tốt vệ sinh, an toàn lao động

6 Nêu phương pháp trì điểm mạnh, khắc phục điểm yếu?

Ưu điểm:

- Đánh giá hầu hết khía cạnh liên quan đến nhân viên đánh giá: hành vi, lực chuyên môn, thành tích cơng việc…

- Kết phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc lương, khen thưởng - Q trình đánh giá khơng bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá

Nhược điểm:

- Khơng thể lượng hóa tiêu đánh giá

- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm người đánh giá cao kết đánh giá phụ thuộc vào người đánh giá

7.3.7 Phương pháp “Quản lý mục tiêu” (MBO)

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu phương pháp hướng tới kết theo phương pháp thành tích cơng việc nhân viên xác định dựa mức độ đạt nhân viên so với mục tiêu cơng việc xác định từ trước Thông thường, mục tiêu cấp quản lý nhân viên xây dựng (ví dự mục tiêu người phụ trách bán hàng tăng doanh thu tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn) Quá trình xây dựng mục tiêu trình mà nhân viên tự xác định kỹ cần thiết để đạt mục tiêu đặt Họ không cần người khác phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu để giao nhiệm vụ phân bổ nguồn lực (bao gồm quyền hạn trách nhiệm) để hồn thành cơng việc Chính thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát trình phát triển thân

Phương pháp tạo cởi mở đánh giá, hướng tới tự giác nhiều cho nhân viên Trình tự thực sau:

1 Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý để thảo luận đưa mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải mô tả rõ ràng số cụ thể với thời gian hoàn thành

2 Nhà quản lý với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo mà theo đuổi mục tiêu Các mục tiêu kế hoạch hành động cung cấp dẫn mà qua nhân viên đánh giá hiệu Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ họ việc theo đuổi mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Hình 7.2 Sơ đồ quản lý theo mục tiêu MBO

Nhà quản lý Người lao động

Cùng xác định mục tiêu

Đánh giá mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi

Một lợi MBO nhà quản lý thấy việc mô tả hiệu nhân viên tiện lợi việc đánh giá họ MBO thực chất chương trình tự đánh giá người lao động Trong tình nào, nghiên cứu MBO thường có hiệu tốt suất lao động thỏa mãn nghề nghiệp nhân viên

Tuy nhiên, nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực việc kiểm tra kết phương pháp MBO khơng tạo khuyến khích Ngồi ra, việc coi vai trị người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cung cách hàng ngày người quản lý

Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy trí tuệ lực làm việc nhân viên - Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc mục tiêu nhân viên doanh nghiệp - Tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp hạn chế lãng phí thời gian

Nhược điểm:

- Tốn thời gian

- Cần môi trường nội lý tưởng - Một số mục tiêu có tính ngắn hạn

- Người quản lý phải thực có kinh nghiệm giao tiếp để kiểm tra kết khơng khơng có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc

- Có thể tạo nên mâu thuẫn so với cách quản lý hàng ngày người quản lý Tóm lại, có nhiều phương pháp đánh giá thành tích cơng việc Tuy nhiên, chưa có phương pháp đánh giá cho hoàn hảo Mỗi phương pháp có số ưu điểm có số nhược điểm định Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu tối đa, nhà quản lý phải hiểu chất phương pháp, lựa chọn vận dụng/điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện cụ thể doanh nghiệp

7.4 Tổ chức công tác đánh giá thực công việc 7.4.1 Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá

7.4.2 Lựa chọn người đánh giá

“Ai” phải tiến hành đánh giá nguồn nhân lực câu hỏi quan trọng Trên thực tế, có ba loại chủ thể tham gia trình đánh giá:

- Bản thân nhân viên; - Thủ trưởng đơn vị;

- Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực

Trong số trường hợp đặc biệt, nhân viên tự tiến hành đánh giá cách khách quan trực tiếp, người chịu trách nhiệm thực quy trình đánh giá, đặc biệt đánh giá nhân Điều ln hữu ích thường đối tượng thảo luận phong phú

Cuối cùng, phận phụ trách nguồn nhân lực trực tiếp thực đánh giá tập thể - hình thức đánh giá khơng tìm cách phân biệt cá nhân, để xác định mức độ nắm vừng lực đó, mức độ động nghề nghiệp, hay đơn vị

7.4.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Thời điểm đánh giá vấn đề phải lưu ý Trong số loại hình đánh giá thực thường xuyên thực theo chu kỳ, có số loại hình đánh giá khác hẹp thực vào thời điểm định Đánh giá kết đánh giá hiệu suất thực thường xuyên, chí cơng việc hàng ngày, đánh giá tiềm nhân viên thực mang tính thời điểm Nhưng câu hỏi “đánh giá nào?” không giới hạn phân biệt đánh giá thời điểm đánh giá thường xuyên Nó đưa câu hỏi cụ thể hơn: đâu thời điểm năm phù hợp để tiến hành đánh giá? Có cần chờ đợi hội chức nghiệp xuất tiến hành đánh giá tiềm hoạt động phải thực từ đầu, vào thời điểm xác định chức nghiệp?

7.4.4 Đào tạo người đánh giá

Đây khâu quan trọng để đảm bảo hiệu đánh giá Người đánh giá cần đào tạo để hiểu biết hệ thống đánh giá mục đích đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá quán đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp văn hướng dẫn - Tổ chức lớp đào tạo (tập huấn) 7.4.5 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá thực công việc nhằm nghiên cứu, phát điều chỉnh sai sót thực cơng việc nhân viên trì nâng cao kỹ thực công việc nhân viên

* Chuẩn bị vấn.

Buổi chuẩn bị vấn giữ vai trị đặc biệt quan trọng hiệu vấn Chuẩn bị vấn phải ý đến nội dung chủ yếu sau đây:

- Thu thập liệu thông tin cần thiết - Chuẩn bị cho nhân viên:

- Khuyến khích nhân viên nói nhiều vấn - Đối xử với tính phòng ngự nhân viên

- Hướng vấn tới việc nâng cao kỹ thực công việc nhân viên

* Tiến hành vấn

Tiến hành vấn: Đề nghị tự đánh giá Mời gọi tham gia Thể đánh giá cao Tối thiểu hóa phê phán

5 Thay đổi hành vi không thay đổi người Chú trọng vào việc giải vấn đề

7 Hỗ trợ

8 Thiết lập mục tiêu Liên tục, kịp thời Những lưu ý vấn:

NÊN LÀM KHÔNG NÊN

1.Chuẩn bị trước

2 Chú trọng vào việc thực phát triển Chọn bước cụ thể để thực việc hoàn thiện

4 Quan tâm đến vai trò nhà quản lý việc thực người lao động

5 Chú trọng vào việc thực nhiệm vụ tương lai

1.Thuyết giảng người lao động

2.Trộn lẫn kết đánh giá với chủ đề lương bổng, thăng tiến

3 Chỉ tập trung vào khuyết điểm “Chiếm diễn đàn”

5 Phê phán mức sai lầm

6 Cảm thấy cần thiết phải trí phương diện

Phỏng vấn phổ biến kết đánh giá có hiệu nhân viên phép tham gia tích cực phát biểu ý kiến vấn Người ta nhận thấy tham gia làm tăng thỏa mãn nhân viên trình đánh giá người tiến hành đánh giá

Phỏng vấn đánh giá có hiệu người quản lý người chịu đựng không phê phán Sự chịu đựng, mềm mỏng người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp nhà quản lý phê phán làm cản trở điều Hơn nữa, phê phán cịn làm hạn chế hiệu tương lai

Phỏng vấn đánh giá có hiệu q trình vấn đưa mục tiêu hiệu cụ thể giải pháp để khắc phục trở ngại

Vai trò nhà quản lý vấn phổ biến kết đánh giá quan trọng Thông qua việc vấn nhà quản lý không ảnh hưởng tới động hiệu công việc tương lai nhân viên, mà họ tác động tới thái độ nhân viên trình đánh giá trình quản lý nói chung

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I. Nội dung phần thảo luận

1 Trình bày mục đích cần thiết phải đánh giá thực cơng việc? Phân tích nội dung yêu cầu hệ thống đánh giá thực công việc?

2 Trình bày nội dung ưu nhược điểm hình thức đánh giá thực cơng việc?

3 Tìm hiểu số hệ thống đánh giá thực tế công việc công ty nay? Trình bày mối quan hệ đánh giá hoạt động công việc với hoạt động khác doanh nghiệp?

5. Tình huống: Đánh giá thi đua II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa ra? Lợi ích việc đánh giá hiệu làm việc người đánh giá khơng phải là:

a Có điều kiện thảo luận với nhân viên hiệu làm việc họ

b Có hội tự đánh giá cải tiến hiệu quản lý mình, thơng qua phản hồi nhân viên

c Hiểu rõ lực kỹ nhân viên, để phân công ủy thác công việc hiệu

a Tập trung vào khiếm khuyết nhân viên biện pháp phát triển chúng

b Tập trung vào biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu làm việc

c Tập trung vào biện pháp hỗ trợ nhân viên theo yêu cầu riêng cá nhân d Tập trung vào thành tích khứ nhân viên để họ tăng hài lòng

3 Khi thiết lập mục tiêu hiệu làm việc cho nhân viên, việc làm sau có lẽ không cần thiết:

a Hứa cho nhân viên thăng chức thời gian sớm b Xác định phạm vi công việc nhân viên

c Xác định mục tiêu nhóm, doanh nghiệp

d Nắm rõ hiệu làm việc khứ nhân viên

4 Đối tượng xem việc đánh giá lực thực công việc hội để thăng tiến

a Người có kết cơng việc cao

b Người làm tốt cơng việc có tham vọng cầu tiến c Người lo sợ bị việc

d Người cầu tiến

5. Người đánh giá để yếu tố tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến q trình đánh giá thực cơng việc người đánh giá mắc phải lỗi:

a Thiên kiến b Định kiến

c Tiêu chuẩn không rõ ràng d Xu hướng cực đoan

B Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) giải thích ngắn gọn?

1 Đánh giá hiệu làm việc đem lại lợi ích cho người đánh giá người đánh giá?

2 “Lựa chọn người đánh giá” bước khởi đầu cho chương trình đánh giá thực cơng việc người lao động?

3 Lợi ích việc đánh giá hiệu làm việc người đánh giá đào sâu khó khăn nhân viên đời sống hàng ngày họ?

4 Xu hướng đánh giá hiệu làm việc không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên, mà tập trung vào biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu làm việc?

5 Chu kỳ hợp lý cho doanh nghiệp đánh giá thực công việc năm?

Tình huống: ĐÁNH GIÁ THI ĐUA

Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến lớp Kế hoạch khóa 28 trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội cịn giữ thói quen từ thời sinh viên tụ tập, vui chơi nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm Lúc họ bàn tán chuyện khen thưởng thi đua cuối năm đơn vị, doanh nghiệp mà họ công tác

Ngọc, công tác phịng kế hoạch xí nghiệp khí Bình Minh, nói: Theo mình, đánh giá thi đua hình thức vớ vẩn Sếp đánh giá tất nhân viên phòng tốt Ngoại trừ bà có cịn nhỏ, suốt ngày thấy ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C loại A tất Thực tế, phịng có số người tích cực, làm việc có hiệu quả; người khác đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, tối cắp ô

Lâm cơng tác phịng kế hoạch cơng ty thực phẩm Z: Với mình, thức đơn giản Sếp thích văn nghệ phong trào thể thao Là hạt nhân văn nghệ công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên đánh giá tốt Hồi cuối năm, cơng ty có đợt giảm biên chế Mình về, lẽ phải bị nằm danh sách người bị cho nghỉ Chỉ có tài văn nghệ mà

Tiến cơng tác phịng kế hoạch sở Y, mỉm cười nói: Lâm may thật Chúc mừng nhé, chỗ có sĩ quan thi đua thơi, chẳng có chiến sĩ thi đua Tất sếp đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, cịn nhân viên, dù tích cực mấy, đạt lao động tiên tiến thưởng loại B thơi

Thuận, trưởng phịng kinh doanh cơng ty trách nhiệm hữu hạn Xn Mai nói: cơng ty có tất 20 nhân viên Cuối năm, ban giám đốc họp bàn, tự định vấn đề khen thưởng Mỗi người khen thưởng tùy theo hiệu thực công việc năm nhận bao thư riêng Không biết người khác lãnh Nếu thấy có điều không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày Khơng bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội

Câu hỏi:

1 Hãy phân tích ưu, nhược điểm ảnh hưởng cách đánh giá thi đua bốn đơn vị trên?

2 Nếu lãnh đạo doanh nghiệp lớn, bạn chọn cho cách đánh giá thi đua nào?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Tìm hiểu các phương pháp đánh giá thực công việc phổ biến mà doanh nghiệp áp dụng

2 Nghiên cứu khái niệm, vai trò đào tạo phát triển cho người lao động Tìm hiểu phương pháp đào tạo phát triển nhân lực, doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp đào tạo phát triển nhân lực nào?

CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Xác định mục đích đào tạo phát triển

- Hiểu khái niệm khác biệt đào tạo phát triển - Biết cách xác định nhu cầu đào tạo

- Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo

- Nắm quy trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực NỘI DUNG CHÍNH

8.1 Khái niệm, mục tiêu, lý đào tạo phát triển nhân lực 8.1.1 Các khái niệm

Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp, điều kiện định để doanh nghiệp đứng vững thắng lợi mơi trường cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp, công tác đào tạo phát triển cần thực cách có tổ chức có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo sựu thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Phát triển nguồn nhân lực tồn hoạt động học tập tổ chức doanh nghiệp, doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Xét nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động Giáo dục, Đào tạo, Phát triển

Giáo dục: hiểu hoạt động học tập để chuẩn bị cho người bước vào

một nghề nghiệp thích hợp tương lai

Đào tạo: (hay gọi đào tạo kỹ năng), hiểu hoạt động học tập

nhằm giúp cho người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ Nói cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ đặc biệt, nhằm thực cơng việc cụ thể cách hồn hảo

Phát triển: hoạt động học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan

tới việc nâng cao khả trí tuệ cảm xúc cần thiết để thực công việc tốt mở cho họ công việc dựa sở định hướng tương lai tổ chức

Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc Công việc tương lai

2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân Tổ chức

3 Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4 Mục đích Khắc phục thiếu hụt kiến

thức kỹ Chuẩn bị cho tương lai Bảng 8.1: So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực 8.1.2 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung việc đào tạo phát triển nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu doanh nghiệp thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác với thái độ tốt nâng cao khả thích ứng họ với cơng việc tương lai

Công tác đào tạo phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực mục tiêu Do đó, mục tiêu đào tạo phải nhằm vào mục tiêu doanh nghiệp giai đoạn phát triển

Từ mục tiêu xác định doanh nghiệp, cán phụ trách đào tạo doanh nghiệp bàn bạc, cân nhắc xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp loại nhân viên doanh nghiệp 8.1.3 Lý đào tạo phát triển nhân lực:

Có nhiều lý để nói cơng tác đào tạo phát triển có vai trị quan trọng cần quan tâm mức tổ chức Trong có ba lý chủ yếu là:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn phát triển tổ chức

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động

+ Đào tạo phát triển giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thể cạnh tranh doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, đào tạo phát triển có tác dụng ý nghĩa định doanh nghiệp người lao động:

Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao suất lao động hiệu sản xuất kinh doanh - Nâng cao chất lượng thực công việc: Làm việc nhanh chóng, xác hơn; tạo sản phẩm dịch vụ mới; tăng chất lượng dịch vụ, giảm nguyên vật liệu thừa, Giảm tai nạn lao động…

sát

- Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đào tạo phát triển giúp tạo lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt có khả thích nghi với thay đổi hoạt động công ty

- Giải vấn đề tổ chức Đào tạo phát triển giúp nhà quản trị giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân cơng đồn với nhà quản trị, đề sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có hiệu

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên Nhân viên thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc tổ chức, doanh nghiệp, chương trình định hướng cơng việc nhân viên giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc doanh nghiệp

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến kỹ thuật quản lý vào doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có kỹ cần thiết cho hội thăng tiến thay cho cán quản lý, chuyên môn cần thiết

- Tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đối với người laođộng:

- Tạo gắn bó người lao động doanh nghiệp - Tạo tính chuyên nghiệp người lao động

- Trực tiếp giúp nhân viên thực công việc tốt hơn, đặc biệt nhân viên thực công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu, nhân viên nhận công việc

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành cơng thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp

- Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động Được trang bị kỹ chuyên môn cần thiết kích thích nhân viên thực cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều hội thăng tiến

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư cơng việc họ, sở để phát huy tính sáng tạo người lao động công việc

8.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nhân lực

8.2.1 Đào tạo công việc a Khái niệm:

Đào tạo cơng việc hình thức đào tạo nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề

Hình thức đào tạo cơng việc thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ cho nhân viên có kinh nghiệm có thay đổi doanh nghiệp, hướng dẫn nhân viên vừa chuyển sang công việc khác nội doanh nghiệp hay bổ nhiệm lên vị trí cao

b. Các hình thức đào tạo cơng việc:

 Minh họa (demonstration): Mục đích việc làm theo minh họa

nhằm truyền đạt kỹ thông qua việc quan sát thực hành Hình thức khác với "cách ngồi quan sát" túy tiến hành có chủ ý kèm theo giải thích rõ ràng phải làm phải làm

Quy trình tiến hành theo giai đoạn sau:

o Giải thích nội dung cần minh họa

o Giới thiệu cho người học thao tác cần thực

o Minh họa giải thích thao tác

o Cho người học thực hành chỗ

 Kèm cặp (coaching):

Kèm cặp xem dạng mở rộng hình thức minh họa Tuy nhiên, trình phát triển lực kỹ cá nhân thông qua:

- Giao cho cá nhân nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước đánh giá sau thực

- Liên tục kiểm tra đánh giá tiến độ - Thường xuyên cho ý kiến phản hồi

Kèm cặp không áp dụng cho nhân viên mà cho cấp quản lý Chẳng hạn giám đốc tương lai giám đốc kèm cặp người có kỹ cần thiết

 Đỡ đầu (Mentoring): Sẽ có người đứng làm cố vấn hay

hướng dẫn người khác có kinh nghiệm Mục đích giúp người phát triển mục tiêu nghề nghiệp lâu dài

 Luân chuyển thuyên chuyển công việc (rotations and transfers):

tương lai Có thể luân chuyển thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý phận khác tổ chức với chức quyền hạn cũ

- Người quản lý cử đến nhận cương vị công tác ngồi lĩnh vực chun mơn họ

- Người quản lý bố trí ln chuyển cơng việc phạm vi nội nghề chuyên môn

Ưu điểm đào tạo công việc:

- Đào tạo công việc thường không yêu cầu không gian hay trang thiết bị riêng đặc thù

- Đào tạo cơng việc có ý nghĩa thiết thực học viên làm việc có thu nhập học

- Mang lại chuyển biến gần kiến thức kỹ thực hành, cho phép học viên thực hành mà tổ chức trơng mong họ sau trình đào tạo kết thúc

- Học viên học cách giải vấn đề thực tiễn mau chóng có thơng tin phản hồi kết học tập, thực công việc học viên

- Tạo điều kiện cho học viên làm việc đồng nghiệp tương lai, bắt chước hành vi lao động đồng nghiệp

- Thích hợp với cơng việc địi hỏi quan sát thực hành trực tiếp, khó mơ hình mơ

Nhượcđiểm đào tạo công việc:

- Lý thuyết trang bị khơng có hệ thống

- Học viên bắt chước kinh nghiệm thao tác không tiên tiến người dạy

- Người hướng dẫn khơng có đầy đủ kỹ truyền đạt

- Người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo: Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) cảm thấy nhân viên mối nguy hiểm vấn đề công ăn việc làm họ phần trách nhiệm thêm mặt đào tạo bất lợi họ

- Không thống nội dung trình độ hướng dẫn Những người hướng dẫn có cách thức thực cơng việc khác nên họ truyền đạt kỹ khác cho nhân viên

Các điều kiện để đào tạo công việc hiệu quả:

- Thống mục tiêu chương trình đào tạo

hồi

- Quá trình (chương trình) đào tạo phải tổ chức chặt chẽ có kế hoạch Cung cấp tài liệu cần thiết Đánh giá kỹ nhân viên trước sau đào tạo 8.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc

Đào tạo ngồi cơng việc phương pháp đào tạo mà người học tách khỏi công việc thực tế Đào tạo ngồi cơng việc gồm nhiều phương pháp đa dạng khác nhau:

 Phương pháp nghiên cứu tình (Case Study)

Phương pháp sử dụng để đào tạo nâng cao lực quản trị Học viên cung cấp tình vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ cách thức giải vấn đề với học viên khác nhóm lớp Thơng qua thảo luận, học viên hiểu quan điểm, cách tiếp cận phương hướng giải vấn đề phức tạp doanh nghiệp

Ưu điểm phương pháp nghiên cứu tình huống:

- Tạo khả lớn để thu hút người tham gia, phát biểu quan điểm khác đề định

- Giúp cho học viên làm quan với cách phân tích, giải vấn đề thực tiễn

Nhược điểm phương pháp này:

- Học viên thấy số tình khơng liên quan đến cơng việc nên khơng muốn tham gia

- Học viên thiếu thông tin nên cho phương pháp không thực tế

Để nâng cao hiệu phương pháp này, cần ý:

- Đưa tình thật hoạt động doanh nghiệp Điều làm cho học viên thấy hút, hiểu thêm công việc doanh nghiệp dễ dàng chuyển kiến thức học thành kinh nghiệm công tác

- Chuẩn bị kỹ lưỡng tình trước thảo luận

 Trò chơi quản trị (Management Game)

Trị chơi quản trị mơ tả đặc tính hoạt động doanh nghiệp, ngành cơng nghiệp Trị chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ giải vấn đề Phương pháp thường áp dụng với chương trình cài đặt sẵn máy Các học viên thường chia thành nhóm nhỏ

ra định xem xét với nhóm khác trước định cuối đưa Quyết định nhóm so sánh với nhóm khác Kết nhóm lợi nhuận, thị phần so sánh với nhóm tốt nhóm thắng xác định

Ưu điểm phương pháp trò chơi:

- Trị chơi thường sinh động tính cạnh tranh hấp dẫn

- Học viên học cách phán đốn mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Học viên có hội học cách giải vấn đề, đề chiến lược sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

- Học viên học cách tổ chức điều hành doanh nghiệp khuyến khích khả hợp tác, làm việc tập thể

Nhược điểm:

- Phương pháp đòi hỏi chi phí cao thiết bị đại hỗ trợ

- Học viên bị bó hẹp lựa chọn phương án lập sẵn trong thực tế có nhiều phương án thực sáng tạo khác

- Giảng viên phải người có đầu óc thực tế phải xây dựng phương án phù hợp với thực tế kinh doanh

 Phương pháp hội thảo (Conference Method):

Đây phương pháp huấn luyện nhằm nâng cao khả thủ lĩnh, khả giao tiếp, khả xếp đặt mục tiêu, khả kích thích động viên nhân viên, khả định…Thông thường người điều khiển cấp quản lý cấp quản lý đó, người có nhiệm vụ giữ cho hội thảo diễn trôi chảy không lạc đề

Ưu điểm phương pháp này:

- Các học viên không cảm thấy huấn luyện nên thoải mái đưa ý kiến

- Rất đơn giản dễ tổ chức

- Khơng địi hỏi trang thiết bị phục vụ tốn

Nhược điểm:

- Tốn thời gian thảo luận thường kéo dài nhiều kết thúc học viên thấy chưa thỏa mãn

- Phạm vi hội thảo có bị lệch hướng xác định ban đầu người tổ chức

 Chương trình liên hệ với trường đại học:

Các doanh nghiệp cử người đến trường đại học để học tập phương pháp thực công việc khác

- Các chương trình đào tạo chung nghệ thuật lãnh đạo, khả thủ lĩnh…Các chương trình kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp kiến thức lĩnh vực lĩnh vực tài chính, kế tốn

- Các chương trình đào tạo cấp tốt nghiệp đại học, sau đại học…

Ưu điểm:

- Không can thiệp, ảnh hưởng đến công việc phận khác

- Học viên trang bị đầy đủ có hệ thống kiến thức lý thuyết thực hành

Nhược điểm:

- Tốn kinh phí học viên

- Thời gian thường lâu, số học viên ngại ảnh hưởng tới thời gian cá nhân họ

 Phương pháp nhập vai (Role Play):

Mục đích phương pháp tạo tình giống thật yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật tình Chẳng hạn, học viên phải đóng vai vị giám đốc phải định cho nghỉ việc số nhân viên doanh nghiệp cắt giảm nhân sự, số học viên khác đóng vai nhân viên Người đóng vai làm cơng việc mà người cho phù hợp vị trí đó, hành động sở cho thảo luận nhóm

Việc thực tập nhập vai thường gây thảo luận, tranh cãi thành viên tham gia

Ưu điểm:

- Học viên tích cực tham gia thảo luận đưa nhận xét vị trí mà người khác đóng vai thường cảm thấy thú vị

- Có khả phát triển kỹ giúp học viên nhạy cảm với tình cảnh người khác

- Ít tốn chi phí thực

Nhược điểm:

- Một số học viên ngại bày tỏ ý kiến

- Một số học viên cảm thấy khó khăn đưa định quản lý nên việc thực dè dặt

 Phương pháp huấn luyện theo mơ hình mẫu (Sampling Method):

Phương pháp thường sử dụng để:

- Huấn luyện cho nhà quản trị cấp trung cách thức thực giao tiếp, sửa đổi thói quen xấu công việc

- Huấn luyện cho nhân viên nhà quản trị cách thức trình bày khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực sau:

(1) Học viên xem mơ hình mẫu Học viên xem phim, video có trình bày mẫu cách thức thực vấn đề định cần nghiên cứu

(2) Học viên làm theo cách dẫn mẫu

(3) Người hướng dẫn cung cấp thông tin phản hồi cách thức thực học viên

(4) Học viên kích thích, động viên để áp dụng học vào thực tiễn giải xử lý công việc hàng ngày

 Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với trợ giúp máy tính (Computer

Assisted Instruction)

Đây phương pháp đào kỹ đại ngày mà doanh nghiệp nhiều nước sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, chương trình đào tạo viết sẵn đĩa mềm máy tính, người học việc thực theo thao tác hướng dẫn ghi máy tính Máy trả lời thắc mắc kiểm tra kiến thức người sử dụng, dồng thời hướng dẫn cho người sử dụng kiến thức thiếu khuyết tài liệu cần tham khảo

Ưu điểm phương pháp là:

- Có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ mà không cần giảng viên

- Cung cấp thông tin dẫn cho cá nhân học tập theo tốc độ cá nhân Học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng, thuận lợi Học viên sử dụng máy tính lúc họ muốn nhận thông tin phản hồi kiện đưa vào

- Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp số liệu tính tốn đánh giá thực kiểm tra trắc nghiệm dựa vào người hướng dẫn biết điểm yếu phương pháp khắc phục cho học viên trình đào tạo Phương pháp đào tạo dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành kỹ thuật, công nghệ cần thiết cho học viên

Nhược điểm:

- Chi phí tốn kém, hiệu lớp có số đơng học viên - u cầu nhân viên đa để vận hành

 Đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ

người quản lý nhận vừa tời nơi làm việc họ có trách nhiệm phải xử lý nhânh chóng đắn Phương pháp giúp cho người quản lý học tập cách định nhanh chóng cơng việc hàng ngày

8.3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực:

Đào tạo phát triển tiến trình liên tục theo chương trình dựa chiến lược, kế hoạch kinh doanh chung kế hoạch nhân lực doanh nghiệp, có tính đến cá nhân tố tác động mơi trường Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển doanh nghiệp bao gồm:

Hình 8.2: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo /phát triển 8.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển:

Xác định nhu cầu đào tạo bước tiến trình đào tạo phát triển (sau gọi chung đào tạo) Nhu cầu đào tạo xác định dựa phân tích nhu cầu lao động tổ chức, yêu cầu số lượng, cấu đối tượng cần đào tạo, kiến thức, kỹ cần thiết cho việc thực cơng việc phân tích trình độ, kiến thức, kỹ có người lao động

Nhu cầu lao động thường đặt nhân viên khơng có đủ kỹ cần thiết để thực cơng việc Để xác định xác nhu cầu đào tạo, cần thực nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực mục tiêu mức độ (phân tích doanh nghiệp)?

Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo

Dự tính kinh phí đào tạo

Lựa chọn đào tạo giáo viên

- Đội ngũ lao động cần có kỹ để thực tốt cơng việc (Phân tích tác nghiệp)?

- Điểm mạnh yếu đội ngũ lao động doanh nghiệp (phân tích nhân viên)?

 Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá số hiệu mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán kế cận, nhân viên mơi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích tiêu thức tổ chức suất, chất lượng thực công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn…sẽ giúp nhà quản trị xác định vấn đề doanh nghiệp xác định cần thiết áp dụng hình thức đào tạo

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán kế cận, doanh nghiệp cần xác định vị trí trống cách thức chuẩn bị ứng viên cho vị trí trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần chương trình đào tạo để giúp nhân viên có kỹ theo u cầu cơng việc

Trong phân tích mơi trường tổ chức, cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin thành viên doanh nghiệp tổ chức, doanh nghiệp tác động vấn đề đào tạo không đầy đủ đến điểm không tốt môi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên để thực tốt cơng việc, phân tích tác nghiệp giống phân tích cơng việc, nhiên phân tích tác nghiệp định hướng nhân viên định hướng cơng việc Phân tích tác nghiệp trọng xác định xem nhân viên cần làm để thực cơng việc tốt Loại phân tích thường sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên công việc thực lần đầu nhân viên

 Phân tích nhân viên: Chú trọng đến lực đặc tính cá nhân nhân

viên, sử dụng để xác định người cần thiết đào tạo kỹ năng, kiến thức, quan điểm cần thiết lĩnh hội hay trọng trình đào tạo, phát triển

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa phân tích thơng tin thu thu thập nhu cầu đào tạo Các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo thường sử dụng bao gồm: Phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thơng tin sẵn có

Phỏng vấn cá nhân phương pháp đơn giản, sử dụng nhiều Người vấn trao đổi với nhân viên khó khăn mà họ gặp phải thực công việc mong muốn nguyện vọng đào tạo họ cần bổ sung kiến thức, kỹ nghiệp vụ hay hỗ trợ từ phía doanh nghiệp

tạo Nhân viên trả lời bảng hỏi thực công việc, nguyện vọng, mong muốn đào tạo

Thông tin nhu cầu đào tạo thu thập qua việc quan sát thực nhân viên hay từ đánh giá kết thực công việc, báo cáo suất, hiệu làm việc…

Căn vào thông tin thu thập được, sở phân tích khả đáp ứng yêu cầu địi hỏi cơng việc, doanh nghiệp xác định số lượng, loại lao động kiến thức kỹ cần đào tạo

8.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết cần đạt chương trình đào tạo Để lập mục tiêu, cần trả lời câu hỏi:

- Nhân viên cần có kiến thức kỹ sau đào tạo? - Nhân viên có thay đổi thực công việc sau đào tạo?

Khi viết mục tiêu, cần tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound) Điều có nghĩa mục tiêu đào tạo cần phải:

- Cụ thể (Specific): Nêu điều chương trình đào tạo cần đạt Những mục tiêu cụ thể phải nêu kết thực công việc tiêu chuẩn thực phải làm làm nào?

- Đo lường (Measurable): mục tiêu viết đo lường cách dễ dàng, để thấy thành cơng

- Có thể đạt (Achievable): Các mục tiêu phải thể cách hợp lý học viên cần đạt sau học xong Các mục tiêu cần thiết thực, phù hợp khả năng, học viên đạt khoảng thời gian cụ thể

- Có liên quan (Relevant): mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa nội dung chương trình đào tạo lẫn cơng việc mà học viên đảm nhiệm

- Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): Mục tiêu cần nêu rõ thời gian mà nhân viên đạt kết mong muốn Người học có cần đạt kết sau kết thúc khóa học khơng? Hay cần thêm khoảng thời gian để thực hành? Nếu cần, họ cần thêm thời gian?

8.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

8.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương thức đào tạo

Chương trình đào tạo hệ thống môn học học dạy, cho thấy kiến thức nào, kỹ cần dạy dạy Trên sở lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

8.3.5 Dự tính kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp gián tiếp

Chi phí đào tạo gồm:

- Những chi phí học tập: Những chi phí phải trả trình người lao động học việc họ như:

+ Những khoản tiền cho người lao động học việc + Chi phí nguyên vật liệu dùng học tập

- Giá trị bán hàng hóa gia cơng khơng thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống hiệu làm việc thấp học sinh học nghề

- Những chi phí đào tạo:

+ Tiền lương người quản lý thời gian họ quản lý phận học việc + Tiền thù lao cho giáo viên hay nhân viên đào tạo phận giúp việc họ

+ Chi phí bất biến khả biến trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thơng gió, điều kiện lao động)

+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy: máy chiếu, tài liệu, sách, kiểm tra, chương trình học tập

- Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho tổ chức liên quan phận bên khác

8.3.6 Lựa chọn đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn giáo viên từ người biên chế doanh nghiệp thuê (giảng viên trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với thực tế doanh nghiệp, kết hợp giáo viên th ngồi người có kinh nghiệm lâu năm doanh nghiệp Việc kết hợp cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn doanh nghiệp Các giáo viên cần phải tập huấn để nắm vững mục tiêu cấu chương trình đào tạo chung

8.3.7 Đánh giá chương trình kết đào tạo

- Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt hay khơng?

- Nhân viên thu từ chương trình đào tạo? Có thay đổi nhân viên công việc họ không?

- Những vấn đề kết thực công việc trước đào tạo có giải quyết? - Chi phí nỗ lực bỏ cho đào tạo có xứng đáng hợp lý không? - Đào tạo mang lại cho doanh nghiệp gì?

- Chương trình đào tạo có cần thay đổi, cải thiện, bổ sung khơng? - Cần thay đổi kế hoạch đào tạo tương lai nội dung, phương pháp, chi phí?

Việc đánh giá hiệu đào tạo tiến hành q trình học hay khóa học kết thúc Hiệu đào tạo đánh giá mức độ khác nhau, tương ứng với khía cạnh cơng cụ tương ứng:

Mức độ Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ (1) Phản ứng người

học

Người học thích chương trình học nào?

Bản câu hỏi đánh giá

(2) Những kiến thức/kỹ học

Người học học

Bài kiểm tra, tập tình

(3) ứng dụng vào cơng việc

Người học áp dụng điều học vào công việc

Đo lường kết thực công việc

(4) Kết mà doanh nghiệp đạt

Doanh nghiệp thu từ việc đầu tư vào đào tạo?

Phân tích chi phí bỏ Lợi ích đạt

Bảng 8.2: Mơ hình đánh giá kết đào tạo Tiến sĩ Donald Kir Patrick Để đánh giá phản ứng người học hay kiến thức, kỹ học được, tiến hành đánh giá trình đào tạo Tuy nhiên, để đo lường hiệu làm việc thể nơi làm việc cần phải có khoảng thời gian sau kết thúc khóa học Việc đánh giá thường phức tạp đòi hỏi nhiều người tham gia

Một số phương pháp đánh giá thường sử dụng là:

- Bảng câu hỏi: người học chấm điểm cho ý kiến chương trình học

- Thảo luận nhóm với người học: tiếp nhận phản hồi nhiều người lúc khóa học

- Bài kiểm tra cuối khóa: kiểm tra người học có nắm bắt kiến thức mong muốn không

- Phỏng vấn cấp trực tiếp biểu kết công việc người học sau đào tạo

- Đối với kỹ áp dụng kỹ bán hàng, kỹ vận hành máy móc…Có thể đưa tiêu chí đánh giá xem người học có tn theo tiêu chí hay có biểu mong muốn công việc thực tế không?

- Đối với kỹ mà người học cần phải có khoảng thời gian điều kiện phù hợp để áp dụng kỹ lãnh đạo, kỹ làm việc nhóm… Có thể yêu cầu người học lập kế hoạch hành động sau khóa học, nêu hành vi, nhiệm vụ đòi hỏi sử dụng kỹ học vào công việc mà họ thực Việc đánh giá dự thay đổi mà người học biểu công việc thay đổi mang lại kết cho doanh nghiệp

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN Nội dung 1: Câu hỏi thảo luận

1 Tại phải đào tạo phát triển nguồn nhân lực? Nêu tác dụng ý nghĩa công tác này?

2 Phân biệt Đào tạo phát triển?

3 Trình bày ưu nhược điểm phương pháp đào tạo công việc đào tạo ngồi cơng việc?

4 Trình bày trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển? Nội dung thảo luận 2:

A Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa ra?

1 Đào tạo nguồn nhân lực là:

a Cung cấp kiến thức, kỹ theo mong muốn nhân viên b Cung cấp kiến thức, kỹ cần thiết để thực công việc

c Cung cấp kiến thức, kỹ cần thiết cho phát triển tương lai d Cung cấp kiến thức, kỹ cho nhân viên nhân viên làm việc xảy sai sót

2 Phát triển đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục đích sau, ngoại trừ:

a Để đổi nguồn nhân lực theo định kỳ, nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

b Để chuẩn bị bù đắp vào chỗ bị thiếu, bị bỏ trống

c Để chuẩn bị cho người lao động thực trách nhiệm nhiệm vụ có thay đổi mục tiêu, cấu, sách, kỹ thuật cơng nghệ mới…

d Để hoàn thiện khả người lao động

a Đáp ứng yêu cầu công việc

b Đáp ứng nhu cầu học tập phát triển người lao động c Tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp

d Giải lao động dôi dư

4 Khi xác định nhu cầu đào tạo cần xem xét yếu tố sau:

a Nhu cầu tổ chức, mong muốn nhân viên, thay đổi mơi trường bên ngồi b Kết thực cơng việc nhân viên, kinh phí dành cho đào tạo c Mong muốn nhân viên, thay đổi mơi trường bên ngồi d Nhu cầu tổ chức, kết thực công việc nhân viên, thay đổi môi trường bên

5 Mục tiêu đào tạo doanh nghiệp hiểu là:

a Kết đánh giá học viên sau trình đào tạo b Kết cần đạt chương trình đào tạo c Những điểm mạnh, yếu chương trình đào tạo

d So sánh kết mong muốn với kết đạt thực tế

6 Hoạt động sau thuộc giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo:

a Xác định điểm mạnh, yếu chương trình đào tạo b Dự tính chi phí cho việc giảng dạy

c Quyết định đào tạo

d Xác định phận cần đào tạo, cần đào tạo người

7 Kinh phí đào tạo khơng bao gồm:

a Thù lao cho giáo viên giảng dạy

b Thù lao cho cố vấn, cho phận tổ chức, phục vụ đào tạo c Chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập

d Chi phí hội nhân viên

8 Nhận định sau sai lựa chọn giáo viên để thực khóa đào tạo: a Chỉ nên sử dụng giảng viên người doanh nghiệp họ nắm thực tế doanh nghiệp

b Có thể lựa chọn giáo viên từ người biên chế doanh nghiệp th ngồi

c Có thể kết hợp giáo viên th ngồi người có kinh nghiệm lâu năm doanh nghiệp

d Giảng viên bên ngồi thường có kiến thức hệ thống, cập nhật cách truyền đạt tốt

9 Nhược điểm đào tạo công việc là:

b Học viên làm việc có thu nhập học

c Học viên bắt chước kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến người dạy d Chi phí đào tạo thấp

10 Hoạt động sau thuộc giai đoạn Đánh giá kết đào tạo a Dự tính chi phí cho việc giảng dạy

b Đánh giá xem người học có áp dụng điều học vào thực tế công việc không

c Xác định kỹ cần đào tạo trình độ kỹ có sau đào tạo

d Xác định phận cần đào tạo, cần đào tạo người B Những nhận định sau ĐÚNG hay SAI? Giải thích ngắn gọn

1 Mọi người lao động không đủ lực thực cơng việc cần đào tạo Chi phí dành cho đào tạo định lựa chọn phương pháp đào tạo

3 Để sử dụng nhân lực có hiệu sau đào tạo khơng có vai trị người lao động

4 Đào tạo giải pháp người lao động không thực nhiệm vụ giao

5 Đào tạo nơi làm việc thường đơn giản tốn BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG Tình huống: TRIẾT LÝ DÙNG NGƯỜI CỦA SONY

Triết lý kinh doanh Sony, tập đoàn điện tử hàng đầu giới là: “Doanh nghiệp thành công nhân viên doanh nghiệp có đầy đủ kỹ cần thiết để hồn thành công việc theo yêu cầu”

Sony coi trọng khả làm việc nhân viên Theo hãng sản phẩm làm hoàn hảo “người thợ” thật lành nghề làm tài tâm huyết

Sony ln muốn nhân viên có lực hồn thành cơng việc cách hoàn hảo Làm việc Sony nhân viên trả lương xứng đáng theo lực Sony không tiếc tiền để giữ chân nhân viên giỏi

Một số nhân viên Sony hẳn chưa thể có kỹ cần thiết Sony sẵn sàng cho họ tham gia khóa đào tạo phù hợp với trình độ người Phần lớn nhân viên đánh giá tốt hội học hỏi thêm động để họ làm việc có hiệu suất cao

Sau hai hình thức đào tạo phổ biến Sony:

- Các khóa đào tạo ngồi: Hình thức đào tạo tốn phù hợp với kỹ phức tạp

Ngồi ra, cơng tác tổ chức, quản lý nhân Sony khơng thể thiếu u cầu đánh giá kết cơng việc Mục đích việc đánh giá kết công việc để cải thiện hiệu suất làm việc

- Đánh giá kết công việc nhân viên việc không dễ dàng Tuy nhiên, Sony cho hãng có sẵn tả cơng việc chi tiết thông báo rõ yêu cầu công việc cho nhân viên việc thuận lợi nhiều

Nếu nhân viên Sony hoàn thành xuất sắc cơng việc đó, Sony thơng báo cho họ biết sớm tốt cách thể đánh giá cao kết làm việc họ Nếu nhân viên làm việc chưa tốt, Sony giải thích rõ vấn đề cho nhân viên để họ có hội sửa sai

Sony tìm hiểu xem liệu nhân viên hiểu rõ yêu cầu nhiệm vụ cần hoàn thành kết cần có hay chưa Nếu nhân viên thực hiểu rõ nhiệm vụ Sony tiến hành kiểm tra lại lực làm việc họ

- Sony nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên Đồng thời, buổi trao đổi này, nhà quản lý hãng nêu rõ Sony chờ đợi có kết làm việc nhân viên thời hạn cho cơng việc Nếu kết làm việc nhân viên sau thời gian khơng tiến triển tốt chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên

Câu hỏi:

1 Bạn làm rõ triết lý dung người Sony bình luận triết lý Hãy rút học hoạt động quản trị tình

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Vai trò đào tạo, phát triển nhân lực? Trình bày hình thức đào tạo? Phân tích phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?

3 Nêu nội dung đánh giá hiệu đào tạo?

CHƯƠNG 9: THÙ LAO LAO ĐỘNG MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Hiểu khái niệm, cấu thù lao lao động; yếu tố ảnh hưởng hệ thống thù lao lao động

- Hiểu Hệ thống trả công lao động, nắm trình tự xây dựng hệ thống trả cơng doanh nghiệp

- Hiểu hình thức trả công lao động, phân biệt rõ ranh giới hình thức trả cơng để áp dụng việc phân phối thu nhập cho người lao động cách hợp lý

- Hiểu rõ nội dung chương trình khuyến khích tài chương trình phúc lợi cho người lao động

NỘI DUNG CHÍNH

9.1 Khái niệm mục tiêu hệ thống thù lao lao động 9.1.1 Khái niệm hệ thống thù lao lao động

Mỗi người lao động làm việc doanh nghiệp mong muốn hưởng thoả đáng với công sức bỏ Thù lao lao động hiểu khoản mà doanh nghiệp

trả cho người lao động cho đóng góp họ.

- Nghĩa rộng: Hiểu theo nghĩa rộng, thù lao lao động không bao hàm yếu tố

tài mà cịn có yếu tố phi tài

Phần tài bao gồm tài trực tiếp gián tiếp:

+ Tài trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng + Tài gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…

Phần phi tài chính chứa đựng lợi ích mang lại cho người lao động từ thân

công việc môi trường làm việc sức hấp dẫn công việc, vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, ghi nhận xã hội

Ngày nay, sống người lao động cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chun môn, kỹ nghề nghiệp người lao động nâng cao, người lao động mong muốn khơng có yếu tố vật chất mà cịn muốn có hội thăng tiến nghề nghiệp, thực cơng việc có tính thách thức, thú vị… Để khuyến khích tạo động làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần ý yếu tố phi tài cấu thu nhập người lao động, xây dựng bầu khơng khí làm việc thích hợp

- Nghĩa hẹp: Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động tất khoản mà người lao

- Thù lao bản: Thù lao phần thù lao cố định mà người lao động nhận cách thường kỳ dạng tiền lương hay tiền công Thù lao xác định sở tính đủ nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động điều kiện lao động trung bình ngành nghề, cơng việc

+ Tiền công: số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian

làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng cơng việc hồn thành Tiền cơng thường trả cho công nhân sản xuất, nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

+ Tiền lương: số tiền trả cho người lao động cách cố định thường

xuyên theo đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường trả cho cán quản lý nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tuy nhiên, thực tế, hai thuật ngữ thường dùng lẫn lộn để phần thù lao bản, cố định mà người lao động nhận tổ chức

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động tiền lương bản, bổ sung bù

đắp thêm người lao động làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi mà chưa tính đến xác định lương Ngồi ra, thực tế có loại phụ cấp khác, khơng phải phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đường… Phần lớn khoản tiền phụ cấp tính sở đánh giá ảnh hưởng môi trường làm việc…Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực tốt cơng việc điều kiện khó khăn, phức tạp bình thường

- Các khuyến khích: khoản thù lao ngồi tiền cơng hay tiền lương để trả cho

người lao động thực tốt công việc Loại thù lao gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, phân chia suất

- Các phúc lợi: loại phúc lợi mà người lao động hưởng đa dạng phụ

Hình 9.1 Sơ đồ cấu lương bổng đãi ngộ 9.1.2 Các mục tiêu hệ thống thù lao lao động

Mục tiêu tiền công lao động thu hút người lao động giỏi

phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức, gìn giữ động viên họ thực công việc tốt nhất.

Khi đưa định tiền cơng, có vài mục tiêu cần phải xem xét đồng thời Các mục tiêu bao gồm:

- Hợp pháp: tiền cơng lao động tổ chức phải tuân thủ điều khoản Bộ

luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định pháp luật Ví dụ quy định tiền lương tối thiểu, quy định trả lương cho người lao động làm thêm giờ…

- Thỏa đáng: Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao

vào làm việc cho tổ chức giữ chân họ lại với tổ chức

- Bảo đảm an toàn: lương phải đủ hợp lý đảm bảo cho người lao động cảm thấy

an toàn, đáp ứng yêu cầu

- Kích thích người lao động, phải có tác động tạo động lực kích thích người lao

động hồn thành cơng việc có hiệu cao

- Hợp lý, Công bằng: Nếu chương trình thù lao khơng cơng triệt tiêu động

lực lao động Cơng bên ngồi công nội

- Công bên nghĩa mức thu lao lao động tương tự so sánh thù lao lao động công việc tổ chức với tổ chức khác địa bàn

bằng thể công thủ tục thời hạn tăng lương điều kiện tăng lương

- Chi phí - hiệu quả: địi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao cách có hiệu

quả phải có nguồn tài để hỗ trợ cho hệ thống tiếp tục thực thời gian dài

Mỗi mục tiêu quan trọng việc xây dựng hệ thống thù lao hợp lý Tuy nhiên, mục tiêu khơng phải tương hợp với người sử dụng lao động thường bị buộc phải cân đối cạnh tranh mục đích

9.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động a Yếu tố thuộc thân công việc

Cơng việc yếu tố định ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền lương người lao động tổ chức Hầu hết doanh nghiệp trọng đến giá trị thực công việc cụ thể Những yếu tố thuộc công việc cần xem xét tùy theo đặc trưng chung cần phân tích đánh giá cho công việc gồm: Kỹ năng; trách nhiệm; cố gắng điều kiện làm việc

* Kỹ năng:

· u cầu lao động trí óc

· Mức độ phức tạp công việc · Các phẩm chất cá nhân cần thiết · Khả định, đánh giá · Kỹ quản trị

· Các kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc · Các kỹ xã hội

· Khả hòa đồng với người khác

· Khả thực công việc chi tiết · Khả thực

· Sự khéo léo tay chân · Khả bẩm sinh

· Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm * Trách nhiệm:

· Tiền bạc, khen thưởng tài chính, cam kết trung thành · Ra định

· Kiểm soát, lãnh đạo người khác · Kết tài

· Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc · Vật liệu, dụng cụ, tài sản

· Chính sách doanh nghiệp · Đầy đủ thông tin

* Cố gắng:

· Yêu cầu thể lực · Yêu cầu trí óc

· Quan tâm đến điều chi tiết · Áp lực công việc

· Những yêu cầu cần quan tâm khác * Điều kiện làm việc:

· Điều kiện công việc: tiếng ồn, nồng độ bụi, ánh sáng, độ rung chuyển…

· Độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe b Các yếu tố thuộc thân nhân viên

Cá nhân người lao động yếu tố có tác động lớn đến việc trả lương Mức tiền lương, tiền công phụ thuộc vào hồn thành cơng việc người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên cơng tác, trung thành, tiềm năng…:

- Sự hồn thành cơng việc: Người lao động giỏi có thành tích xuất sắc, suất

cao thường trả lương cao

- Thâm niên công tác: yếu tố tính đến trả lương Người lao động có

thâm niên lâu năm nghề thường nhận mức lương cao

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành: Người lao động làm việc lâu năm người khác

trong tổ chức, đặc biệt giai đoạn khó khăn thăng trầm tổ chức, người đồng cam cộng khổ để vượt khó giành thắng lợi Khi trả lương phải xem xét đến yếu tố

- Tiềm năng, Khả thăng tiến - Sự ưa thích cá nhân

- Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu - Mức độ an toàn trả lương

- Thời gian làm việc

- Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu)

c. Các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp

- Tổ chức/Doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất hoăc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào?

- Doanh nghiệp có tổ chức cơng đồn hay khơng?

- Lợi nhuận khả chi trả thù lao lao động tổ chức Các tổ chức kinh doanh thành công thường có khuynh hướng trả lương cao mức lương trung bình thị trường lao đọng bên ngồi ngược lại

- Quy mô doanh nghiệp

- Trình độ trang bị kỹ thuật doanh nghiệp: Tiên tiến, đại hay lạc hậu - Quan điểm, triết lý doanh nghiệp trả lương: Chính sách bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chế độ lương bổng

+ Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao công ty khác Trả lương cao thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu

+ Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hành nghĩa mức lương mà đại đa số doanh nghiệp áp dụng

+ Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp mức lương hành Đó doanh nghiệp lâm vào tình trạng tài khó khăn, cơng việc đơn giản khơng địi hỏi nhiều kỹ

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ảnh hưởng đến cấu tiền lương Trong cấu mà nhiều tầng nấc trung gian máy tổ chức quản trị thường chi phí quản lý lớn cấu tiền lương bị giảm nhân viên thừa hành

d. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

- Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp thị trường lao

động yếu tố bên quan trọng ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà người chủ sử dụng sức lao động đưa để thu hút gìn giữ người lao động có trình độ Sự thay đổi cấu đội ngũ lao động, định chế giáo dục đào tạo ảnh hưởng đến mức tiền lương doanh nghiệp

- Sự khác biệt tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/ doanh nghiệp cư trú

- Các mong đợi xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán:Các mong đợi xã hội,

văn hóa, phong tục tập quán nơi doanh nghiệp kinh doanh cần quan tâm xem xét xác định mứ tiền lương tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt vùng địa lý

- Các tổ chức cơng đồn: Cơng đồn tổ chức lực mạnh mà cấp

- Luật pháp quy định Chính phủ: điều khoản tiền lương, tiền công phúc lợi quy định Bộ luật Lao động đòi hỏi tổ chức phải tuân thủ xác định đưa mức tiền lương

- Tình trạng kinh tế: Nền kinh tế suy thoái hay tăng trưởng nhanh

sẽ tạo cho doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp tăng lương cho người lao động, Bởi vì, điều kiện kinh tế suy thối, nguồn cung lao động tăng lên, điều kiện kinh tế tăng trưởng việc làm tạo cầu lao động tăng

9.2 Hệ thống trả công lao động

9.2.1 Hệ thống tiền lương thống Nhà nước a Các yếu tố chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc toàn quy định Nhà nước để trả lương cho người lao động vào chất lượng điều kiện lao động Chế độ áp dụng lao động trực tiếp trả lương theo kết lao động thể qua số lượng chất lượng

Để trả lương cách đắn công cần vào số lượng chất lượng lao động Như muốn xác định đắn tiền lương cho loại công việc, cần phải xác định rõ số lượng chất lượng lao động tiêu hao để thực cơng việc Ngồi phải xác định điều kiện lao động cơng việc cụ thể

Nội dung chế độ tiền lương cấp bậc gồm:

Yếu tố 1- Thang lương: Là xác định quan hệ tỷ lệ tiền lương lao

động nghề nhóm nghề giống nhau, theo trình độ lành nghề (xác định theo bậc) họ Những nghề khác có thang lương tương ứng khác Thang lương gồm:

- Bậc lương bậc phân biệt trình độ lành nghề lao động xếp từ thấp

đến cao (bậc cao bậc 3, bậc 6, bậc )

- Hệ số lương rõ bậc (lao động có trình độ lành nghề cao),

trả lương cao lao động bậc (bậc có trình độ lành nghề thấp hay gọi lao động giản đơn) nghề lần

Yếu tố 2: Mức lương: số tiền dùng để trả công lao động đơn vị thời gian

phù hợp bậc thang lương

Mức tiền lương bậc thang, bảng lương tính sau: Mi = M1* Ki

Trong đó: Mi: Mức lương bậc i M1: Mức lương sở

Ki: Hệ số lương bậc i

- Yếu tố 3: Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là văn quy định mức độ phức tạp

định mặt kiến thức lý thuyết phải làm công việc định thực hành Độ phức tạp công việc hiểu đặc tính vốn có cơng việc địi hỏi người lao động có hiểu biết định chun mơn nghiệp vụ, có kỹ năng, kỹ xảo kinh nghiệm mức cần thiết để thực hồn thành cơng việc (do yêu cầu công việc) cấp bậc cơng nhân (do u cầu trình độ lành nghề họ) có liên quan chặt chẽ với

b Chế độ tiền lương chức vụ.

Chế độ tiền lương chức vụ toàn quy định nhà nước để trả lương cho lao động quản lý Lao động quản lý không trực tiếp tạo sản phẩm dịch vụ, lại có vai trị quan trọng lập kế hoạch, tổ chức, điều hành kiểm soát điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh Khác với lao động trực tiếp, lao động quản lý làm việc trí óc nhiều hơn, cấp quản lý cao địi hỏi sáng tạo nhiều, phải kết hợp yếu tố khoa học nghệ thuật, không thực vấn đề chun mơn mà cịn giải quan hệ người q trình làm việc

Chính việc tính tốn để xây dựng thang lương, bảng lương cho lao động quản lý phức tạp Những yêu cầu lao động quản lý không khác với lao động trực tiếp mà khác loại cấp quản lý với

9.1.2 Trình tự xây dựng hệ thống trả cơng doanh nghiệp a Các yêu cầu bản

- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người hiểu kiểm tra tiền lương

- Trong cấu tiền lương nên có phần ổn định phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh có thay đổi yếu tố liên quan đến trả công lao động

- Hệ thống tiền lương doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu pháp luật phải thể tính công trả lương doanh nghiệp ngành nghề sản xuất kinh doanh

- Trả lương cho nhân viên phải vào lực cố gắng, đóng góp nhân viên hoạt động phát triển doanh nghiệp

b Trình tự xây dựng hệ thống trả cơng lao động

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu nhà nước ban hành

Bước có ý nghĩa nhắc nhở để doanh nghiệp kiểm tra lại mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp phải tuân thủ, nhằm bảo đảm tính hợp pháp hệ thống tiền công

Bước 2: Khảo sát mức lương thịnh hành thị trường

biết người quản lý tốt qua điều tra thức thường tổ chức hãng tư vấn

Bước 3: Đánh giá công việc

Sử dụng hội đồng đánh giá phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị công việc, để xếp công việc theo hệ thống thứ bậc giá trị từ thấp đến cao ngược lại Đánh giá công việc bao gồm:

+ Tiến hành phân tích cơng việc + Viết mơ tả cơng việc + Viết tiêu chuẩn công việc

+ Đánh giá giá trị công việc: Phương pháp xếp hạng; Phương pháp phân loại; Phương pháp cho điểm; Phương pháp so sánh yếu tố

+ Sắp xếp công việc thành hệ thống thứ bậc công việc

Bước 4: Xác định ngạch lương

Hầu hết doanh nghiệp xây dựng ngạch tiền cơng để đơn giản hóa việc trả công

Ngạch tiền công (ngạch lương) nhóm cơng việc dọc theo hệ thống thứ bậc giá trị công việc trả mức tiền cơng

Trong cơng ty, có 6,8 hay 10,12 chí tới 15,20 ngạch lương

Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho ngạch

Mức tiền công cho ngạch xác định mức tiền công công việc then chốt ngạch (phương pháp xếp hạng) mức tiền cơng trung bình cơng việc ngạch (phương pháp so sánh yếu tố)

Ngồi ra, mức tiền cơng cho ngạch xác định đường tiền công qua điểm ngạch lương (Phương pháp cho điểm)

Để khuyến khích cá nhân người lao động, thay sử dụng mức tiền cơng cho công việc ngạch, nhiều doanh nghiệp thiết kế khoảng tiền công để trả công cho người lao động khác thực công việc ngạch Ngạch tiền cơng phân chia thành bậc cố định tạo thành thang lương khơng phân chia (khơng có thang lương)

Bước 6: Phân chia thành nhiều bậc lương

Tương tự cách thiết kế thang lương hệ thống thang, bảng lương nhà nước, ngạch tiền cơng chia thành bậc theo ba cách sau:

- Tăng đặn (tỷ lệ tăng bậc nhau)

9.3 Các hình thức trả lương 9.3.1 Trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian tiền lương tốn cho người cơng nhân vào trình độ kỹ thuật thời gian cơng tác họ

Ưu điểm hình thức trả lương theo thời gian dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện

cho người quản lý cơng nhân tính tốn tiền cơng cách dễ dàng Các mức thời gian sử dụng ghi chép số lượng sản phẩm sản xuất thực tế cá nhân để nhằm mục đích kiểm tra khơng dùng để tính tốn trực tiếp lượng tiền cơng

Nhược điểm hình thức tiền lương khơng gắn liền chất lượng

và số lượng lao động mà người cơng nhân tiêu hao q trình sản xuất sản phẩm Nói cách khác, phần tiền lương mà người lao động hưởng không gắn liền với kết lao động mà họ tạo Chính lẽ đó, nên hình thức tiền lương theo thời gian không mang lại cho người công nhân quan tâm đầy đủ thành lao động mình, khơng tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời thái độ sai lệch không khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực chế độ tiết kiệm thời gian q trình cơng tác

Thơng thường doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho phận mà q trình sản xuất tự động hóa, công việc chưa xây dựng định mức lao động, cơng việc mà khối lượng hồn thành khơng xác định loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, cơng việc sửa chữa thiết bị máy móc

Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn tiền lương thời gian có thưởng

- Tiền lương thời gian giản đơn: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc mức

tiền công ngày (hoặc giờ) công việc

- Tiền lương theo thời gian có thưởng: gồm tiền cơng theo thời gian đơn giản cộng

với tiền thưởng Tiền thưởng tính cho tất sản phẩm sản xuất, tính cho số sản phẩm vượt mức cho mức độ thực công việc xuất sắc

9.3.2 Trả lương theo sản phẩm

a Nội dung, tác dụng điều kiện trả lương theo sản phẩm:

Hình thức trả lương theo sản phẩm hình thức tiền lương vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trả lương cho cán công nhân viên chức

* Tác dụng trả lương theo sản phẩm:

sản phẩm người sản xuất để tính lương nên có tác dụng khuyến khích người cơng nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc tăng suất Hơn sản phẩm tốt trả lương cao nên người công nhân cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt Như suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm bảo đảm dàng tiếp thu nắm vững áp dụng phương pháp sản xuất tiên tiến Hơn cịn phải biết tìm tịi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất Có sản phẩm làm tăng sức lao động giảm xuống

- Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức trình sản xuất, thúc đẩy việc thực tốt chế độ hạch toán kinh tế Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm địi hỏi phải có chuẩn bị sản xuất định Phải củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động đảm bảo cho trình sản xuất cân đối hợp lý Trong trình thực suất lao động cơng nhân tăng, nhiều vấn đề đặt cần phải giải cung cấp nguyên vật liệu quy cách chất lượng, kịp thời gian Kiểm tra nghiệm thu xác chất lượng sản phẩm Điều chỉnh lại lao động dây chuyền sản xuất Thống kê tốn tiền lương nhanh chóng xác, kỳ hạn v.v Các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến suất lao động, tiền lương công nhân nên họ quan tâm phát yêu cầu giải Bất kỳ tượng vi phạm đến kỹ thuật công nghệ chế độ phục vụ cơng tác, người cơng nhân khơng tìm cách khắc phục kịp thời mà cịn tích cực đề phịng khuyết điểm xảy Đồng thời đấu tranh chống tượng tiêu cực, làm việc thiếu trách nhiệm cán quản lý công nhân sản xuất

- Củng cố phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua lao động sản xuất, xây dựng tác phong công nghiêp Động viên thi đua liên tục mạnh mẽ đồng thời áp dụng cách đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm kết hợp chặt chẽ hai mặt khuyến khích lợi ích vật chất động viên tinh thần để thúc đẩy phát triển sản xuất

Qua tác dụng kể ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế, trị quan trọng Nó động viên mạnh mẽ người tích cực sản xuất với chất lượng tốt suất cao Vừa tăng thu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng sản phẩm cho xã hội góp phần thay đổi kinh tế đất nước

* Điều kiện trả lương theo sản phẩm Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh

nghiệp phải chuẩn bị điều kiện sau đây:

- Công tác chuẩn bị sản xuất

+ Chuẩn bị nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị

chế độ lương sản phẩm cho họ thấy mục tiêu phấn đấu họ sản lượng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất Ngồi cịn phải bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán lao động tiền lương, cán kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v

+ Chuẩn bị kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ

chức cung cấp đầy đủ thường xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị phương tiện phịng hộ lao động để cơng nhân sản xuất liên tục

- Xác định đơn giá lương sản phẩm:

Để thực chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho xác sở xác định cấp bậc cơng việc định mức lao động xác

+ Xác định cấp bậc công việc: muốn có đơn giá hợp lý, xác phải xác định

đắn cấp bậc công việc Nếu cấp bậc công việc đánh giá cao yêu cầu kỹ thuật đơn giá cao ngược lại - xí nghiệp chưa có cấp bậc cơng việc phải xây dựng cấp bậc cơng việc, có phải rà sốt lại để kịp thời sửa đổi cấp bậc công việc lạc hậu

- Định mức lao động: Định mức lao động thước đo tiêu chuẩn lao động, đánh

giá kết lao động tính đơn giá lượng Nếu định mức lao động không phù hợp đơn giá lương sai tiền lương công nhân tăng giảm không hợp lý Do khơng khuyến khích cơng nhân tăng suất lao động

Định mức lao động để trả lương sản phẩm mức lao động trung bình tiến tiến - phải xây dựng định mức từ tình hình thực tế sản xuất doanh nghiệp chấn chỉnh Các mức lao động áp dụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổi mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất

- Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm

Yêu cầu chế độ lương sản phẩm đảm bảo thu nhập tiền lương theo số lượng chất lượng sản phẩm hồn thành theo xác nhận K.C.S, cần phải kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ nhằm đảm bảo sản xuất sản phẩm có chất lượng tốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập, làm sản phẩm sai, hỏng, không quy cách yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lương cho công nhân đắn kịp thời

- Công tác tổ chức đời sống

b Hình thức trả lương theo sản phẩm:

* Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế

Chế độ tiền lương trả theo đơn vị sản phẩm chi tiết sản phẩm theo đơn giá định Tiền lương công nhân vào số lượng sản phẩm chi tiết sản phẩm họ trực tiếp sản xuất để trả lương Bất kỳ trường hợp công nhân sản xuất thấp hơn, đạt vượt định mức sản phẩm trả theo đơn giá định Như vậy, tiền lương công nhân tăng theo số sản phẩm sản xuất Nếu sản xuất nhiều sản phẩm trả nhiều lương ngược lại sản xuất sản phẩm trả lương

Đơn giá sản phẩm sở hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế Khi xác định đơn giá sản phẩm người ta vào nhân tố: định mức lao động mức lương cấp bậc công việc

Cơng thức tính đơn giá sản phẩm sau:

- Nếu cơng việc tính có định mức sản lượng: Đ𝒈 = 𝑳𝒄𝒃

𝑸𝟎 Trong đó: Đg: Đơn giá sản phẩm

Lcb: Lương cấp bậc công việc Q0: sản lượng định mức

- Nếu công việc định mức thời gian: Đ𝒈 = 𝑳𝒄𝒃 ∗ 𝑻 Trong Đg: Đơn giá1 sản phẩm

Lcb: Mức lương cấp bậc công việc T: mức thời gian hồn thành sản phẩm

Khi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính khơng lấy mức lương cấp bậc cơng nhân giao làm cơng việc đó, có trường hợp lương cấp bậc công nhân cao thấp cấp bậc công việc giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi, phá vỡ tính thống chế độ tiền lương trả theo sản phẩm tính hợp lý quy luật phân phối theo lao động Về định mức lao động, tính đơn giá ta phải xác định mức công việc mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho xác

Lương người cơng nhân trực tiếp nhận được: L1= Đg * Q1

Trong đó: L1: Lương thực tế cơng nhân nhận Q1: Sản lượng thực tế cơng nhân hồn thành

sản phẩm chi tiết sản phẩm riêng rẽ Tùy theo đặc điểm tổ chức kỹ thuật sản xuất, công việc người công nhân tiến hành thống kê nghiệm thu sản phẩm riêng cho cho công nhân trả lương trực tiếp cho công nhân Nếu công nhân việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với sản xuất sản phẩm tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm tổ sản xuất

Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ lương không áp dụng công nhân trực tiếp sản xuất mà áp dụng cho công nhân phục vụ sản xuất Cơng việc họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt vượt mức cơng nhân hưởng lương theo sản phẩm Nhiệm vụ thành tích họ gắn liền với lương công nhân đứng máy Tiền lương cơng nhân phục vụ tính vào số lượng sản phẩm công nhân đứng máy sản xuất Những công nhân sửa chữa máy áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu định kỳ sửa chữa máy, đề phịng tượng tiêu cực đồng tình với cơng nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạy mức làm cho máy hỏng

Cách tính lương sản phẩm gián tiếp sau:

Bước 1: Tính đơn giá sản phẩm phục vụ

Đ𝒈 = 𝑳 𝑴 ∗ 𝑸

Trong đó: Đg: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp L: Lương cấp bậc công nhân phụ

Q: Mức sản lượng công nhân M: Số máy phục vụ loại

Bước 2: Tính lương cơng nhân phục vụ:

L1= Đg * Q1

Trong đó: L1: Lương thực tế công nhân phụ nhận Q1: sản lượng thực tế cơng nhân

Lương cơng nhân phục vụ tính sản lượng cơng nhân đứng máy cơng nhân phục vụ Như công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩm nhiều, tiền lương số công nhân phục vụ nhiều ngược lại Nếu cơng nhân đứng máy sản xuất sản phẩm tiền lương cơng nhân phục vụ

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho cơng nhân phục vụ quan tâm đến việc nâng cao suất lao động cơng nhân mà họ phục vụ

Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến:

Đối với số sản phẩm sản xuất phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến trả theo đơn giá bình thường, số sản phẩm sản xuất vượt mức khởi điểm lũy tiến trả theo đơn giá lũy tiến, nghĩa có nhiều đơn giá cho sản phẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến Nếu vượt mức với tỉ lệ cao tính sản phẩm vượt mức đơn giá cao

Chế độ lương áp dụng cho công nhân sản xuất khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ, khâu mà suất tăng có tính chất định đối việc hồn thành chung kế hoạch xí nghiệp

Tiền lương công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến tính theo cơng thức:

𝐿𝑙𝑡 =Đ𝑔0∗ 𝑄0+ ∑Đ𝑔

∗ (1 + 𝑘𝑖) ∗ 𝛥𝑄𝑖 Trong đó: Llt: Tổng tiền lương lũy tiến công nhân lĩnh

Q1: Sản lượng thực tế công nhân sản xuất Q0: Định mức sản lượng

Đg0: Đơn giá lương sản phẩm cố định ban đầu ki: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm mức i

Qi: số sản phẩm tăng đơn giá mức i

Muốn thực chế độ lương phải chuẩn bị điều kiện sau:

- Định mức lao động có kỹ thuật, vấn đề quan trọng đơn giá sản phẩm tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng

- Phải thống kê xác định rõ chất lượng số lượng sản phẩm tiền lương công nhân, mức lũy tiến, mức hạ giá thấp giá thành giá trị tiết kiệm

- Phải dự kiến kết kinh tế chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nhằm xác định mức lũy tiến cao đơn giá sản phẩm Vì thực chế độ tiền lương lương công nhân tăng nhanh sản phẩm làm cho phần tiền lương đơn vị sản phẩm tăng lên Do giá thành sản phẩm tăng theo, áp dụng chế độ lương phải tính tốn kết kinh tế, nâng cao suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm

Hình thức lương khoán sản phẩm

được số người rút ngắn thời gian hoàn thành khối lượng giao khốn tiền lương tính theo ngày làm việc người đơn vị tăng lên Ngược lại kéo dài thời gian hoàn thành tiền lương tính theo người Do chế độ lương khốn có tác dụng khuyến khích cơng nhân nâng cao suất lao động, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn giảm bớt số người không cần thiết

Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê định mức lao động cho phần việc, tính đơn giá phần việc tổng hợp lại thành khối lượng công việc, thành đơn giá cho tồn cơng việc Cần phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trình sản xuất, thực tế áp dụng lương khốn cơng nhân khơng chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay tượng công nhân tự ý làm thêm để mau chóng hồn thành cơng việc chung khơng ghi vào phiếu giao khốn làm cho cơng việc thống kê phân tích suất lao động cơng nhân khơng xác, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe mặt sinh hoạt công nhân

Lương sản phẩm tập thể

Trả sản phẩm tập thể thường áp dụng công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, chia thành chi tiết, phận khơng có lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực Tồn khối lượng cơng việc giao khốn cho nhóm đội nhân viên thực Tiền lương trả cho cho nhóm, đội dựa vào kết cuối nhóm, đội Hình thức kích thích tất nhân viên quan tâm đến kết sản phẩm cuối nhóm Trong thực tế, hình thức trả lương thường áp dụng dây chuyền lắp ráp, ngành xây dựng, sửa chữa khí, nơng nghiệp, v.v Để kích thích nhân viên nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền cơng thành viên nhóm vào yếu tố sau:

- Trình độ nhân viên (thơng qua hệ số mức lương: Hi nhân viên) - Thời gian thực tế làm việc người (Ti)

- Cách tính

B1: Tính đơn giá tiền lương

Đ𝑔 =∑𝑛𝑖=1𝐿𝑖

𝑄0 Hoặc: Đ𝑔 = ∑ 𝐿𝑖

𝑛

𝑖=1 ∗ 𝑇𝑖 Hoặc Đ𝑔 = 𝐿 ∗ 𝑇

Trong đó: Đg: đơn giá tiền lương trả cho tổ

∑𝑛𝑖=1𝐿𝑖 : tổng số tiền lương cấp bậc tổ Q0: mức sản lượng tổ

Li: Lương cấp bậc công việc bậc i Ti: Mức thời gian công việc bậc i n: số công việc tổ

B2: Tính tiền lương thực tế mà tổ lĩnh

𝐿1 = 𝐷𝑔 × 𝑄1

Trong đó: L1 tiền lương thực tế mà tổ lĩnh

Q1 sản lượng thực tế tổ

B3: Chia lương cho cá nhân tổ:

+ Dùng phương pháp hệ số điều chỉnh:

- xác định hệ số điều chỉnh:

𝐻𝑑𝑐 =𝐿1

𝐿0

Trong đó: Hdc: Hệ số điều chỉnh

L0: tổng tiền lương cấp bậc thời gian tổ 𝐿0 = ∑𝑛𝑖=1𝐿𝑐𝑏𝑖 × 𝑇𝑖

Lcbi: lương cấp bậc công nhân i

Ti: thời gian làm việc thực tế công nhân i n: số cơng nhân tổ

- tính lương cho cơng nhân:

𝐿𝑖 = 𝐿𝑐𝑏𝑖 × 𝑇𝑖 × 𝐻𝑑𝑐 + Dùng phương pháp giờ- hệ số:

- quy đổi thời gian làm việc công nhân thời gian làm việc công nhân bậc

𝑇𝑞𝑑𝑖 = 𝑇𝑖 × 𝐻𝑖

Trong đó: Tqdi: thời gian làm việc quy đổi bậc công nhân i

Hi: hệ số lương cơng nhân i

- tính tiền lương cho làm việc công nhân bậc 1:

𝐿ℎ𝑠 = 𝐿1

𝑇𝑞𝑑

Trong đó: Lhs lương công nhân bậc

Tqd tổng thời gian quy đổi tổ 𝑇𝑞𝑑 = ∑𝑛𝑖=1𝑇𝑞𝑑𝑖

- tính lương cho cơng nhân:

𝐿𝑖 = 𝐿ℎ𝑠 × 𝑇𝑞𝑑𝑖

Cấp bậc công việc

Số lượng công nhân

Thời gian làm việc

Hệ số cấp bậc tiền lương

2 170 2,34

3 180 2,67

4 175 3,0

5 160 3,33

Mức lương 15.000đ/giờ

Yêu cầu: Hãy chia lương cho công nhân theo phương pháp - PP giờ- hệ số

- PP hệ số điều chỉnh

Giải: B1: Tính đơn giá tiền lương:

Công việc tổ công việc bậc 4, nên đơn giá tiền lương cho làm việc lương cấp bậc công nhân bậc

- Tính lương cấp bậc 1h cho công nhân bậc Lcbi= Lcb1 x Hi Công nhân bậc 2: Lcb2 = Lcb1 x H2 = 15.000 x 2,34 = 35.100 đồng Công nhân bậc 3: Lcb3 = Lcb1 x H3 = 15.000 x 2,67 = 40.050 đồng Công nhân bậc 4: Lcb4 = Lcb1 x H4 = 15.000 x 3,0 = 45.000 đồng Công nhân bậc 5: Lcb5 = Lcb1 x H5 =15.000 x 3,33 = 49.950 đồng - Cả tổ làm chung công việc bậc Lbccv = 45.000 đồng

- Đơn giá công việc 𝐷𝑔 = 𝐿0 × 𝑇0 = 45.000 x 800 = 36.000.000 đồng B2: Tìm L1: Lương thực tế tổ nhận được:

Cả tổ hoàn thành chung công việc Q1 = L1= Đg*Q1 = 36.000.000 x 1= 36.000.000 đồng B3: Tính lương cho cơng nhân

* PP Hệ số điều chỉnh:

- Tính L0 =Lcbi x Ti

- Tiền công theo cấp bậc công nhân:

CN bậc 2: Lcb2 x T2 = 35.100 x 170 = 5.967.000 đ CN bậc 3: Lcb3 x T3 = 40.050 x 180 = 7.209.000 đ

CN bậc 4: Lcb4 x T4 = 45.000 x 175 = 7.875.000 đ CN bậc 5: Lcb5 x T5 = 49.950 x 160 = 7.992.000 đ - Tổng tiền lương cấp bậc tổ: Lo = 29.043.000đ - Hệ số điều chỉnh:

L1 36.000.000

Hđc = = = 1,239 L0 29.043.000

- Tiền công người: Li = Lcbi x Ti x Hđc

CN bậc 2: L2= Lcb2 x T2 x Hđc= 5.967.000 x 1,239 = 7.393.113 đ CN bậc 3: L3= Lcb3 x T3 x Hđc = 7.209.000 x 1,239= 8.931.951 đ CN bậc 4: L4= Lcb4 x T4 x Hđc = 7.875.000 x 1,239 = 9.757.125 đ CN bậc 5: L3= Lcb5 x T5 x Hđc = 7.992.000 x 1,239 = 9.902.088 đ

Cộng 35.984.277 đ

* PP Hệ số

- quy đổi thời gian làm việc công nhân thời gian làm việc công nhân bậc 𝑇𝑞𝑑𝑖 = 𝑇𝑖 × 𝐻𝑖

CN bậc Tqd2 = 170giờ x 2,34= 397,8 bậc CN bậc Tqd3 = 180 x 2,67 = 480,6 bậc CN bậc Tqd4 = 175 x 3,0 = 525 bậc CN bậc Tqd5 = 160 x 3,33 = 532,8 bậc

Cộng 1.936,2 bậc

- Lương cho công nhân bậc L1 36.000.000

Lhs = = = 18.593,12 đ Tqđ 1.936,2

Lương thực lĩnh công nhân theo cấp bậc làm việc: CN bậc Lb2 = Lhs x Tqđ2 = 18.593,12 x 397,8 = 7.396.343 đồng CN bậc Lb3 = Lhs x Tqđ3 = 18.593,12 x 480,6 = 8.935.853 đồng CN bậc Lb4 = Lhs x Tqđ4 = 18.593,12 x 525giờ = 9.761.388 đồng CN bậc Lcb5 =Lhs x Tqđ5 = 18.593,12 x 532,8 = 9.906.414 đồng Cộng: 35.999.998 đồng

9.4 Tiền thưởng

9.4.1 Khái niệm, ý nghĩa

Tiền thưởng khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động vào kết sản xuất kinh doanh năm mức độ hồn thành cơng việc người lao động

Tiền thưởng làm cho người lao động quan tâm đến việc tiết kiệm lao động sống lao động vật hóa, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao khẩn trương hoàn thành công việc với thời gian ngắn nhất…

Quy chế thưởng sử dụng lao động định công bố công khai nơi làm việc sau tham khảo ý kiến tổ chức đại diện tập thể lao động sở

9.4.2 Các hình thức tiền thưởng

Các hình thức tiền thưởng áp dụng phổ biến doanh nghiệp là:

- Thưởng suất lao động cao

- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng - Thưởng tiết kiệm vật tư

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết hoạt động sản xuất kinh doanh - Thưởng bảo đảm ngày cơng cao

- Thưởng lịng thành tận tâm với doanh nghiệp… 9.4.3 Tổ chức công tác tiền thưởng

 Chỉ tiêu thưởng: gồm tiêu số lượng chất lượng Yêu cầu tiêu xét thưởng phải xác định xác cụ thể

 Điều kiện thưởng: nhằm xác định tiền đề để thực khen thưởng để đánh giá, kiểm tra việc thực tiêu xét thưởng

 Nguồn mức thưởng: Nguồn tiền thưởng nguồn dùng để trả thưởng Nói chung, nguồn tiền thưởng lấy từ nguồn sau: Quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi giá trị làm lợi mang lại

Mức thưởng giá trị tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể hoàn thành tiêu thưởng Mức thưởng cao hay thấp tùy vào nguồn tiền thưởng mục tiêu cần khuyến khích

9.5 Phúc lợi người lao động 9.5.1 Khái niệm, ý nghĩa phúc lợi

Phúc lợi phần thù lao gián tiếp trả dạng hỗ trợ sống cho

người lao động Cung cấp loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo sống cho người lao động hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín doanh nghiệp thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ giúp tuyển mộ gìn giữ lực lượng lao động có trình độ cao

- Đặc biệt, giúp giảm bớt gánh nặng xã hội việc chăm lo cho người lao động BHXH, BHYT, BH thất nghiệp

Trong năm gần đây, phúc lợi có tham gia điều chỉnh luật pháp Chính phủ đòi hỏi người lao động với phần tiền lương tài gián tiếp ngày tăng lên

Dịch vụ cho người lao động khoản có tác dụng to lớn phúc lợi, người lao động phải trả khoản tiền

9.5.2 Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi dịch vụ cho người lao động a Phúc lợi bắt buộc

Là phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa theo yêu cầu phúc lợi Phúc lợi bắt buộc là: loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí tử tuất

b Phúc lợi tự nguyện

Là loại phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả kinh tế họ quan tâm lãnh đạo Bao gồm loại sau:

c.Các phúc lợi bảo hiểm

- Bảo hiểm sức khoẻ: để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng mà hiệu ứng stress ngày tăng mơi trường làm việc chăm sóc ốm đau, bệnh tật

- Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình người lao động người lao động qua đời Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng phần bảo hiểm tồn khoản tiền bảo hiểm

- Bảo hiểm khả lao động: số cơng ty cịn cung cấp loại bảo hiểm cho người lao động bị khả lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận

d.Các phúc lợi bảođảm

- Bảo đảm thu nhập: khoản tiền trả cho người lao động bị việc làm lý từ phía tổ chức thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất dịch vụ…

- Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động người lao động làm cho công ty đến mức tuổi phải nghỉ hưu với số năm làm công ty theo công ty quy định

e Tiền trả cho thời gian không làm việc

sinh cá nhân, tiền du lịch…

f Phúc lợi lịch làm việc linh hoạt

Nhằm trợ giúp cho người lao động lịch làm việc linh hoạt tổng số làm việc ngày, số ngày làm việc tuần quy định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc tổ chức thiếu việc làm…

g Các loại dịch vụ cho người laođộng

Các dịch vụ tài nhằm giúp đỡ tài cho người lao động gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài cá nhân họ

- Dịch vụ bán giảm giá: doanh nghiệp bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ

mức giá bán bình thường, hay với phương thức toán ưu đãi so với khách hàng trả góp với lãi suất thấp

- Hiệp hội tín dụng: Đây tổ chức tập thể hợp tác với thúc đẩy tiết

kiệm thành viên hiệp hội tạo nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất hợp lý

- Mua cổ phần công ty: Người lao động trở thành người sở hữu công ty

bằng việc mua số cổ phiếu với giá ưu đãi

- Giúpđỡ tài tổ chức: số tổ chức thực cho người lao động vay

một

khoản tiền nhằm giúp họ mua số tài sản có giá trị mua nhà, xe… khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng họ

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người laođộng Đây hệ thống mà

trong đó, cửa hàng tổ chức bán sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ

Các dịch vụ xã hội:

- Trợ cấp giáo dục,đào tạo; tổ chức trợ cấp phần hay tồn kinh phí cho

người lao động học tập trình độ khác liên quan đến công việc

- Dịch vụ nghề nghiệp: số tổ chức lấy nhân viên để phục vụ cho

người lao động tổ chức không tiền như:

+ Cố vấn cơng khai: Luật sư kế tốn trợ giúp đắc lực cho người lao động tổ chức thông qua việc: luật sư đưa lời khuyên bổ ích liên quan đến việc ký kết hợp đồng, hay giúp họ tìm luật sư giỏi để giải trường hợp phức tạp Hay kế toán giúp người lao động việc tính tốn khai báo thuế vấn đề liên quan đến khai báo tài

+ Phúc lợi chăm sóc y tế chỗ: tổ chức trì cung cấp thuốc men nhân viên y tế, bác sĩ y tá phục vụ tổ chức

+ Thư viện phòng đọc: Một số tổ chức trang bị phòng đọc thư viện mà cung cấp sách chuyên ngành giải trí, cung cấp thơng tin thời giúp nhân viên cập nhật kiến thức

+ Hệ thống nghiên cứu đề nghị người lao động: Nhằm động viên khuyến khích việc đưa sáng kiến, góp ý nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Một ủy ban thành lập để đánh giá đề nghị này, công nhận thưởng cho đề nghị vật chất tinh thần

- Dịch vụ giải trí:

Các tổ chức cung cấp nhằm toạ cho người lao động hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi cách bổ ích Giúp người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn có hội xích lại gần khuyến khích người lao động tham gia tự nguyện

+ Chương trình thể thao, văn hóa: Một số tổ chức tự vạch cá nhân tự tham gia Hình thức tổ chức thi đấu nội hay kết hợp với giao lưu thi đấu với bên ngồi Đơi khi, vài tổ chức thành lập hội thể thao chuyên để thi đấu với bên

+ Chương trình dã ngoại: Nhằm sử dụng quan hệ hiểu biết lẫn nhau, mở rộng quan hệ, tổ chức thường cung cấp du lịch, tham gia hàng năm, gia đình nhân viên tham gia để mở rộng quan hệ xã hội

+ Chăm sóc người già trẻ em: để giúp nhân viên an tâm làm việc, số tổ chức mở lớp mẫu giáo để trông trẻ, hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để nhân viên an tâm công tác

+ Dịch vụ nhà giao thông lại

9.4.3 Xây dựng quản lý chương trình phúc lợi dịch vụ cho người lao động a Mục tiêu chương trình phúc lợi

Các mục tiêu chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hồ hợp với sách quản lý nguồn nhân lực Bởi vậy, mục tiêu tổ chức việc đề phúc lợi phải là:

- Duy trì nâng cao suất lao động

- Thực chức xã hội chúng người lao động

- Đáp ứng đòi hỏi người lao động nâng cao vai trị điều tiết Chính phủ - Duy trì mức sống vật chất tinh thần người lao động

b Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi

sự mâu thuẫn người lao động tổ chức Hai loại phúc lợi (nghỉ phép trả tiền trợ cấp ốm đau) tương đối có ý nghĩa phục hồi sức khoẻ tinh thần người lao động

- Chương trình phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Chẳng hạn, người lao động không hiểu quyền hưởng phúc lợi trợ cấp ốm đau làm cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh họ khơng nỗ lực

- Chi phí chương trình phải nằm khả tốn tổ chức

- Chương trình phải xây dựng rõ ràng, thực cách công vô tư với tất người

- Chương trình phải người lao động tham gia ủng hộ Các phúc lợi vui chơi, giải trí, thể thao người lao động tổ chức thời gian nhàn rỗi họ

c.Các bước xây dựng chương trình phúc lợi

Chương trình nhằm cung cấp tối đa lợi ích cho người sử dụng lao động người lao động Khi xác định tổ hợp phúc lợi biên tối ưu, cần lưu ý bước sau:

Bước 1: Thu thập liệu giá chủ yếu tất mặt hàng dịch vụ

có liên quan

Bước 2: Đánh giá xem cần có tiền thực tất loại

phúc lợi kỳ tới

Bước 3: Đánh giá điểm loại phúc lợi dịch vụ theo yếu tố như: yêu

cầu luật pháp, nhu cầu lựa chọn công nhân viên, lựa chọn tổ chức

Bước 4: Đưa định phương án tối ưu kết hợp loại phúc lợi

dịch vụ khác

Các bước phải thực mang tính logic, khách quan, có kế hoạch phù hợp với thực tế doanh nghiệp xã hội

d.Quản lý chương trình phúc lợi

Chương trình phúc lợi điều kiện để thu hút gìn giữ người lao động giỏi, nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm vướng mắc khơng đáng có, giải kịp thời nhằm thu kết tốt Hơn nữa, chi phí cho chương trình khơng phải nhỏ mà ngày có xu hướng tăng tỷ trọng tổng chi phí thù lao Do đó, tổ chức cần phải theo dõi, hạch toán cách sát để chi phí cho chương trình nằm khả tốn kế hoạch kinh doanh tổ chức Việc quản lý chương trình phúc lợi cần lưu ý tới khía cạnh sau:

- Tiến hành nghiên cứu chương trình phúc lợi tổ chức khác ngành để tham khảo (thường nghiên cứu với nghiên cứu tiền công, tiền lương)

- Nghiên cứu sở thích lựa chọn cơng nhân viên: việc nghiên cứu tiến hành thơng qua hủy bỏ, vấn, điều tra chọn mẫu tổ chức

các quy định, điều khoản, điều kiện để thực loại phúc lợi dịch vụ, thơng tin thường xun giải thích cho người lao động hiểu tránh tình trạng người lao động có địi hỏi q mức khơng hợp lý

- Tiến hành theo dõi hạch toán chi phí cách thường xuyên Chỉ tiêu dùng để hạch tốn phải dựa nhân tố đo thu nhập công nhân thời gian phục vụ tổ chức họ như: chi phí phúc lợi so với doanh thu/năm; chi phí phúc lợi tổng quĩ lương, chi phí phúc lợi làm việc…

- Phải quản lý thông tin thông suốt: Duy trì việc trao đổi thơng tin người lao động người sử dụng cung cấp với lợi ích mà bên thu từ chương trình; đánh giá mặt chưa để điều chỉnh hợp lý kịp thời Đồng thời, giải thích thắc mắc phát sinh từ phía người lao động giảm giảm chi phí xung đột khơng đáng có

Khi thực chương trình phúc lợi, phịng (ban) quản trị nguồn nhân lực có vai trị tư vấn cho lãnh đạo việc xây dựng, thực quản lý chương trình phúc lợi dịch vụ cung cấp

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN Nội dung thảo luận

1 Trình bày Khái niệm mục tiêu hệ thống thù lao lao động? Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động?

2 Trình tự xây dựng hệ thống trả cơng doanh nghiệp? Trình bày hình thức trả lương?

4 Nêu rõ khái niệm, mục đích khuyến khích tài chính? Cho biết chương trình khuyến khích bản?

5 Trình bày nội dung phúc lợi cho người lao động? Mục tiêu chương trình phúc lợi gì? Nêu bước xây dựng chương trình phúc lợi

6 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

7 Trình bày tiêu thức lựa chọn xây dựng hệ thống thù lao lao động tổ chức

Nội dung thảo luận 2: Nhận định sau Đúng hay Sai? Giải thích ngắn gọn Thù lao phi tài bao gồm (thù lao bản, khoản khuyến khích tài khoản phúc lợi

2 Mục tiêu hệ thống thù lao thu hút, giữ chân lao động động viên lao động hướng đến suất hiệu cao

3 Các chương trình tăng lương cá nhân theo thành tích dạng khuyến khích tài với cá nhân người lao động

5 Khuyến khích tài coi phúc lợi tổ chức BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Bài 1: Một nhóm cơng nhân tháng hồn thành cơng việc bậc với số liệu sau:

Số lượng CN Thời gian làm việc (giờ)

Cấp bậc công việc

Hệ số cấp bậc tiền lương

4 30 1,14

3 42 1,28

2 37 1,46

1 1,64

- Lương cấp bậc công nhân bậc 30.000 đồng - Định mức thời gian hoàn thành công việc tổ 380

Yêu cầu: Tính lương cho cơng nhân theo phương pháp:

- Phương pháp giờ- hệ số - Phương pháp hệ số điều chỉnh

Bài 2: Công nhân A thuộc công ty X tháng vừa qua làm 1200 sản phẩm Định mức thời gian cho sản phẩm 15 phút Đơn giá tiền lương quy định cho sản phẩm 17.500 đồng Mỗi tháng công ty X làm việc 24 ngày, ngày làm 8h

Yêu cầu: Hãy tính tiền lương CN A theo pp

- Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp

- Lương sản phẩm luỹ tiến biết rằng: Theo quy định, đơn giá tăng 5% cho phần vượt định mức 25%, đơn giá tăng 20% cho phần vượt định mức 25-50%, đơn giá tăng 30% cho phần vượt định mức 50%

Bài 3: Cơng ty khí X ký hợp đồng sản xuất sản phẩm A cho khách hàng với số lượng 7040 sản phẩm Quy trình sản xuất sản phẩm A phải trải qua công đoạn:

TT Công đoạn Bậc thợ Thời gian (phút) Mức lương ngày (đ)

1 Cán 12 180.000

2 Đột dập 48 150.000

3 Đánh bóng 24 120.000

Yêu cầu:

b) Sản lượng thực tế công nhân sau tháng làm việc sau: Công đoạn cán, công nhân làm 1220 sản phẩm; công đoạn đột dập công nhân làm 300 sản phẩm, công đoạn đánh bóng: 600 sản phẩm

Hãy xác định tiền lương cho công nhân theo chế độ lương: - Lương sản phẩm cá nhân không hạn chế

- Lương sản phẩm luỹ tiến biết tỷ lệ tăng đơn giá tiền lương 5% cho số sản phẩm vượt mức từ 10% - 20%, đơn giá tăng 15% cho số sản phẩm vượt định mức từ 20-30%, đơn giá tăng 25% cho số sản lượng vượt mức 30%

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ 1.Làm tập tiền lương chương

CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Hiểu nội dung quan hệ lao động

- Hiểu chất hợp đồng lao động, nguyên tắc ký kết loại hợp đồng lao động Hiểu rõ cách thức giao kết hợp đồng lao động giải trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động

- Biết nội dung quy trình ký kết thoả ước lao động tập thể - Biết cách phòng ngừa giải tranh chấp lao động NỘI DUNG

10.1 Chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động 10.1.1 Khái niệm quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh mối quan hệ xã hội người với người Các mối quan hệ liên quan tới lợi ích tập đồn người với tập đồn người khác có địa vị khác tồn q trình sản xuất quan hệ lao động

Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

Nhóm thứ nhất: gồm mối quan hệ người với người trình lao động

Nhóm thứ hai: gồm mối quan hệ người người liên quan trực tiếp tới

quyền, nghĩa vụ, quyền lợi sau trình lao động

Như hiểu theo nghĩa thông thường, quan hệ lao động chủ yếu gồm quan hệ thuộc nhóm thứ hai luật pháp quan hệ lao động quốc gia thường thể chế hóa điều chỉnh nội dung thuộc nhóm

Hoạt động người vô đa dạng, phong phú bao gồm nhiều lĩnh vực như: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ, hành chính… Quan hệ lao động lĩnh vực có đặc điểm riêng Tuy nhiên, tiêu biểu nhất, bao trùm quan hệ lao động xã hội đại lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Quan hệ lao động xuất người (hoặc tập thể người) phải làm việc theo yêu cầu người khác, tức có tách bạch tương đối mục đích, lợi ích người lao động người sử dụng lao động Bởi vậy, kinh tế thị trường đại, quan hệ làm công ăn lương – thuê người lao động – quan hệ lao động có tính đặc trưng

Quan hệ lao động xuất có hai chủ thể: người lao động người sử dụng lao động Người sử dụng lao động người lao động cá nhân, nhóm người, tập thể

10.1.2 Các chủ thể cấu thànhvà nội dung quan hệ lao động chế thị trường a Chủ sử dụng laođộng (gọi tắt người chủ)

Chủ sử dụng lao động ông chủ tư liệu sản xuất đồng thời người quản lý điều hành doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân) người chủ tư liệu sản xuất ủy quyền, thuê mướn, bổ nhiệm để trực tiếp thực công việc quản lý điều hành doanh nghiệp toàn quyền sử dụng trả công người lao động

Những người có số đặc trưng có kinh nghiệm, lực, hiểu biết tổ chức điều hành quản lý doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm, trung thực tuyệt nghiệp chủ sở hữu giao (nếu người bổ nhiệm, thuê thị ủy) họ phải người có am hiểu tường tận luật pháp kinh doanh, luật pháp quan hệ lao động luật có liên quan khác

Họ có quyến, nghĩa vụ, quyền lợi định mối quan hệ với người chủ tư liệu sản xuất, với người lao động pháp luật quy định Thông thường, họ người đứng đầu doanh nghiệp (Giám đốc, Tổng giám đốc)

b Người laođộng

Khái niệm “người lao động” bao gồm tất người làm việc với chủ sử dụng lao động nhằm mục đích lấy tiền thuộc quyền điều khiển người chủ thời gian làm việc

Người lao động là:

- Viên chức, cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý

- “Thợ”: người có chun mơn, tay nghề làm công việc kỹ thuật hay thủ công

- “Lao động phổ thông”: Những người làm công cho doanh nghiệp thực công việc thuộc lao động giản đơn (khơng địi hỏi có khả hay qua đào tạo chuyên môn)

Bộ Luật lao động nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (CHXHCNVN) quy định rõ: " Người lao động người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, trả lương chịu quản lý, điều hành người sử dụng lao động."

c.Tập thể người laođộng

Tập thể người lao động tập hợp có tổ chức người lao động làm việc cho người sử dụng lao động phận thuộc cấu tổ chức người sử dụng lao động

d.Sự xuất Nhà nước chế ba bên quan hệ lao động

Buổi sơ khai quan hệ lao động quan hệ hai bên: giới chủ giới thợ chưa có can thiệp Nhà nước thường yếu thiệt thòi dồn giới thợ

Để đảm bảo cho ổn định xã hội lâu dài, Nhà nước thấy cần phải can thiệp vào mối quan hệ như: khống chế mức lương tối thiểu, thời gian làm việc tối đa ngày, tuần, quy định tỷ lệ phân phối lợi nhuận…

Cũng từ đó, quan hệ lao động hình thành “ba bên” (Nhà nước - giới chủ sử dụng lao động - giới lao động) Mối quan hệ ba bên tạo cân (tương đối) quyền lợi, trách nhiệm không người sử dụng lao động, người lao động mà nhà nước việc điều hòa mối quan hệ chung Sự linh hoạt chế ba bên ví bat hanh truyền động cơ, sựu chuyển động kéo theo chuyển động khác Hay nói cụ thể chế ba bên thể gắn bó quyền lợi trách nhiệm bên: có bất ổn dù bên bào kéo theo việc nhập bên khác

Quản lý nhà nước lao động bao gồm nội dung chủ yếu sau: - Ban hành tổ chức thực văn quy phạm pháp luật lao động

- Theo dõi, thống kê, cung cấp thông tin cung cầu biến động cung cầu lao động, định sách quy hoạch, kế hoạch nguồn nhân lực, dạy nghề, phát triển kỹ nghề, xây dựng khung trình độ nghề quốc gia, phân bố sử dụng lao động toàn xã hội Quy định danh mục nghề sử dụng lao động qua đào tạo nghề có chứng kỹ nghề quốc gia;

- Tổ chức tiến hành nghiên cứu khoa học lao động, thống kê, thông tin lao động thị trường lao động, mức sống, thu nhập người lao động;

- Xây dựng chế, thiết chế hỗ trợ phát triển quan hệ lao động hài hòa, ổn định tiến bộ;

- Thanh tra, kiểm tra, giải khiếu nại, tố cáo xử lý vi phạm pháp luất lao động, giải tranh chấp theo quy định pháp luật

- Hợp tác quốc tế lao động * Nội dung quan hệ laođộng

Nội dung quan hệ lao động toàn mối quan hệ qua lại bên tham gia quan hệ lao động Tùy theo cách tiếp cận phân chia nội dung quan hệ lao động theo nhóm khác nhau:

Phân loại theo trình tự thời gian hình thành kết thúc quan hệ lao động.

Theo cách quan hệ lao động gồm có:

- Các quan hệ lao động thuộc thời kỳ tiền quan hệ lao động học nghề, tìm việc

các bên tham gia quan hệ lao động - mối quan hệ mang tính điều kiện, diễn trình tuyển lao động

- Các mối quan hệ lao động trình lao động tức quan hệ từ hợp đồng

có hiệu lực kết thúc Đây gia đoạn quan hệ lao động Đó quan hệ lợi ích vật chất, quan hệ liên quan đến an toàn bảo vệ sức khoẻ người lao động, liên quan đến chất lượng chuyên môn tay nghề, đến thời gian làm việc, số lượng, chất lượng công việc, liên quan đến cung cấp việc làm, kỷ luật lao động, liên quan đến bảo hiểm xã hội, tới chấm dứt quan hệ lao động trước thời hạn, liên quan đến tự nghiệp đoàn, tự đình cơng

- Các quan hệ thuộc hậu quan hệ lao động tức quan hệ tiếp tục phải giải

quyết người sử dụng lao động với người lao động hợp đồng kết thúc Đó quan hệ xử lý vấn đề chấm dứt hợp đồng lao động bên mà nghĩa vụ quyền lợi tiếp tục đặc biệt nghĩa vụ người chủ sử dụng người lao động

Phân loại theo quyền lợi nghĩa vụ người laođộng

Theo cách quan hệ lao động gồm có:

* Các quan hệ liên quan đến quyền lợi người lao động như:

- Các quan hệ quyền lợi vật chất: quy chế tiền lương, tiền thưởng, hưu trí… - Các quan hệ liên quan đến quyền nghỉ ngơi, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động

- Các quan hệ liên quan đến quyền lợi hoạt động trị - xã hội: quyền tham gia cơng đồn, nghiệp đồn, đình cơng…

* Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ người lao động: nghĩa vụ chấp hành nội

quy kỷ luật lao động, phải đóng bảo hiểm xã hội (theo quy định) số nghĩa vụ khác Với cách tiếp cận này, ứng với quyền người lao động nghĩa vụ người sử dụng lao động Nhà nước xã hội nói

10.2 Hợp đồng lao động Thỏa ước lao động tập thể

10.2.1 Khái niệm, phân loại nội dung hợp đồng lao động a Khái niệm hợp đồng lao động

- Hợp đồng lao động thoả thuận người lao động người sử dụng lao động, thuê mướn lao động việc làm có trả lương, điều kiện làm việc quyền hạn nghĩa vụ bên quan hệ lao động

b Hợp đồng lao động có loại sau:

+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: hợp đồng hai bên khơng ấn định trước thời hạn kết thúc hợp đồng, áp dụng cho cơng việc có tính chất thường xun, ổn định từ năm trở lên

hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực hợp đồng khoảng thời gian đủ từ 12 tháng đến 36 tháng

+ Hợp đồng lao động theo mùa vụ theo cơng việc định có thời hạn 12 tháng

c.Nội dung hợp đồng lao động:

Hợp đồng lao động phải có nội dung chủ yếu sau:

- Tên địa người sử dụng lao động người đại diện hợp pháp - Họ tên, ngày tháng năm sinh, giới tính, địa nơi trú, số chứng minh nhân dân giấy tờ hợp pháp khác người lao động

- Công việc địa điểm làm việc - Thời hạn hợp đồng lao động

- Mức lương, hình thức trả lương, thời hạn trả lương, phụ cấp lương khoản bổ sung khác

- Chế độ nâng bậc, nâng lương

- Thời làm việc, thời nghỉ nghơi

- Trang bị bảo hộ lao động cho người lao động - Bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế

- Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ nghề, d.Giao kết Hợp đồng lao động

- Hợp đồng lao động giao kết trực tiếp sử dụng lao động với người lao động Trong trường hợp người lao động đủ từ 15 tuổi đến 18 tuổi, việc giao kết hợp đồng lao động phải đồng ý người đại diện theo pháp luật người lao động

Đối với công việc theo mùa vụ, công việc định có thời hạn 12 tháng, hợp đồng lao động ký kết sử dụng lao động với người lao động uỷ quyền đại diện cho nhóm người lao động Trong trường hợp này, Hợp đồng lao động có hiệu lực giao kết với người lao động

- Người lao động giao kết nhiều Hợp đồng lao động với nhiều sử dụng lao động, phải bảo đảm thực đầy đủ nội dung giao kết

- Hợp đồng lao động ký kết văn phải theo mẫu Bộ Lao động Thương binh Xã hội ấn hành phải làm bản, bên giữ Đối với công việc tạm thời có thời hạn 03 tháng, bên giao kết hợp đồng lao động lời nói

Đối với giai đoạn thử việc:

- Thời gian thử việc vào tính chất mức độ phức tạp công việc thử việc 01 lần công việc phải tuân thủ theo quy định Bộ Luật Lao động

- Tiền lương người lao động thời gian thử việc hai bên thỏa thuận phải 85% mức lương cơng việc

-Kết thúc thời gian thử việc, người sử dụng lao động phải giao kết hợp đồng lao động người lao động việc làm thử đạt yêu cầu Trong thời gian thử việc, bên có quyền huỷ bỏ thỏa thuận thử việc mà không cần báo trước bồi thường việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên thỏa thuận

e Chấm dứt hợpđồng laođộng

* Hợpđồng laođộngđương nhiên chấm dứt có trường hợp sau:

- Hợp đồng hết hạn, công việc thoả thuận theo hợp đồng hoàn thành; - Hai bên thoả thuận chấm dứt hợp đồng;

- Người lao động bị kết án tù giam bị hình phạt buộc người khơng tiếp tục làm cơng việc cũ;

- Người lao động chết;

Người sử dụng lao động chết bị kết án tù gian bị hình phạt buộc người khơng tiếp tục làm cơng việc cũ mà doanh nghiệp đóng cửa

* Quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn trường hợp

sau:

Người lao động làm việc theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ năm đến năm, Hợp đồng lao động theo mùa vụ theo công việc định mà thời hạn năm:

- Khơng bố trí theo cơng việc, địa làm việc không bảo đảm điều kiện làm việc thoả thuận hợp đồng;

- Không trả công đầy đủ trả công không thời hạn theo hợp đồng; - Bị ngược đãi, bị cưỡng lao động;

- Bản thân gia đình thật có hồn cảnh khó khăn tiếp tục thực hợp đồng;

- Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách quan dân cử bổ nhiệm giữ chức vụ máy nhà nước;

- Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo định thầy thuốc;

- Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người lao động phải báo cho người sử dụng lao động biết trước theo thời gian định

* Người sử dụng laođộng có quyềnđơn phương chấm dứt hợp đồng laođộng

những trường hợp sauđây:

- Người lao động bị xử lý kỷ luật, sa thải;

- Người lao động làm theo Hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đau điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn ốm đau điều trị tháng liền người lao động làm theo Hợp đồng lao động năm đau ốm điều trị nửa thời hạn Hợp đồng lao động, mà khả lao động chưa hồi phục Khi sức khoẻ người lao động bình phục, xem xét để giao kết tiếp Hợp đồng lao động;

- Do thiên tai, hoả hoạn lý bất khả kháng khác mà người sử dụng lao động tìm biện pháp khắc phục buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc;

- Doanh nghiệp chấm dứt hoạt động

- Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người sử dụng lao động phải báo trước cho người lao động biết trước:

+ 45 ngày Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;

+ 30 ngày Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ năm đến năm;

+ ngày Hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo công việc định mà thời hạn năm

* Người sử dụng laođộng không được đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động

trong trường hợp sau:

- Người lao động ốm đau bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp điều trị, điều dưỡng theo định thầy thuốc;

- Người lao động nghỉ hàng năm, nghỉ việc riêng trường hợp nghỉ khác người sử dụng lao động cho phép;

- Người lao động phụ nữ có thai, nghỉ đẻ theo chế độ quy định, nuôi 12 tháng tuổi;

* Trong trường hợp người sử dụng laođộng đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao

động trái pháp luật phải nhận người lao động trở lại làm việc phải bồi thường

khoản tiền tương ứng với tiền lương ngày người lao động không làm việc Trong trường hợp người lao động khơng muốn trở lại làm việc, ngồi khoản tiền bồi dưỡng tương ứng với tiền lương ngày khơng làm việc, người lao động cịn trợ cấp việc

- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động trái pháp luật khơng trợ cấp thơi việc

- Khi chấm dứt Hợp đồng lao động người lao động làm việc thường xuyên doanh nghiệp từ năm trở lên, người sử dụng lao động có trách nhiệm trợ cấp việc, năm làm việc nửa tháng lương, cộng với phụ cấp lương có (tiền lương làm để tính chế độ trợ cấp việc tiền lương theo Hợp đồng lao động tính bình qn tháng liền trước chấm dứt Hợp đồng lao động với phụ cấp có)

- Trong thời hạn ngày, kể từ ngày chấm dứt Hợp đồng lao động, hai bên có trách nhiệm tốn đầy đủ khoản có liên quan đến quyền lợi bên, trường hợp đặc biệt kéo dài khơng q 30 ngày

- Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản khoản có liên quan đến quyền lợi người lao động toán theo quy định Luật phá sản doanh nghiệp 10.2.2 Khái niệm nội dung thoả ước lao động tập thể

a Thương lượng tập thể:

Thương lượng tập thể việc tập thể người lao động thảo luận, đàm phán với người sử dụng lao động nhằm : xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định tiến bộ; Xác lập điều kiện lao động làm để tiến hành ký kết thỏa ước lao động tập thể; giải vướng mắc, khó khăn việc thực quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động

Nội dung thương lượng tập thể:

- Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp nâng lương

- Thời làm việc, thời nghỉ ngơi, làm thêm giờ, nghỉ ca - Bảo đảm việc làm người lao động

- Bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động, thực nội quy lao động - Nội dung khác mà hai bên quan tâm

b Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐTT)

Thỏa ước lao động tập thể văn thỏa thuận tập thể lao động người sử dụng lao động điều kiện lao động mà hai bên đạt thông qua thương lượng tập thể Thỏa ước lao động tập thể gồm thỏa ước lao động tập thể doanh nghiệp, thỏa ước lao động tập thể ngành hình thức thỏa ước lao động tập thể khác Chính phủ quy định Thỏa ước lao động tập thể tiến xã hội, thừa nhận quyền người làm công ăn lương, thông qua người đại diện cơng đồn để xác định cách tập thể điều kiện lao động, đặc biệt điều kiện có lợi cho người lao động so với quy định pháp luật lao động Thông qua thỏa ước lao động tập thể, thống hóa chế độ lao động ngành, có tác dụng làm giảm cạnh tranh khơng đáng

ký kết bên đạt thỏa thuận phiên họp thương lượng tập thể có 50% số người tập thể lao động biểu tán thành Khi TƯLĐTT ký kết, người sử dụng lao động phải cơng bố cho người lao động biết gửi TƯLĐTT đến quan quản lý nhà nước

Thỏa ước lao động tập thể có thời hạn từ đến năm 10.3 Tranh chấp lao động

10.3.1 Khái niệm tranh chấp lao động

Tranh chấp lao động tranh chấp quyền, nghĩa vụ lợi ích phát sinh bên quan hệ lao động Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân người lao động với người sử dụng lao động tranh chấp lao động tập thể tập thể lao động với người sử dụng lao động

Tranh chấp lao động tập thể quyền tranh chấp tập thể lao động với người sử dụng lao dộng phát sinh từ việc giải thích thực khác quy định pháp luật lao động, thỏa ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế thỏa thuận hợp pháp khác

Tranh chấp lao động tập thể lợi ích tranh chấp lao động phát sinh từ việc tập thể lao động yêu cầu xác lập điều kiện lao động so với quy định pháp luật lao động, thỏa ước lao động thể, nội quy lao động quy chế, thỏa thuận hợp pháp khác trình thương lượng tập thể lao động với người sử dụng lao động 10.3.2 Phòng ngừa giải tranh chấp lao động

a. Phòng ngừa tranh chấp laođộng thực biện pháp phòng ngừa nhằm ngăn chặn trước tranh chấp lao động xảy

Các biện pháp thường thực là:

- Tăng cường mối quan hệ thông tin kịp thời chủ sử dụng lao động với tập thể đại diện người lao động tình hình thi hành thỏa thuận quan hệ lao động

- Tăng cường thương thảo định kỳ chủ sử dụng lao động với người lao động

- Điều chỉnh sửa đổi kịp thời nội dung hợp đồng lao động phù hợp với quy định Nhà nước

- Tăng cường tham gia đại diện tập thể người lao động vào công việc giám sát, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức ký kết lại hợp đồng lao động tập thể theo định kỳ hợp lý

- Về phía Nhà nước cần tăng cường cơng tác tra lao động, kịp thời sửa đổi luật lệ quan hệ lao động phù hợp với thực tiễn (đặc biệt lương tối thiểu) Khi có sửa đổi phải tổ chức phổ biến rộng rãi đến doanh nghiệp

b Giải tranh chấp laođộng:

do quyền lợi bên, họ phải cộng tác để làm việc

Việc giải tranh chấp lao động trước hết phải hai bên thương lượng nhằm giải hài hòa lợi ích hai bên tranh chấp, ổn định sản xuất kinh doanh, bảo đảm trật tự an toàn xã hội

Trong trường hợp hai bên từ chối thương lượng thương lượng không thành thương lượng thành hai bên không thực hiện, việc giải tranh chấp lao động quan, tổ chức có thẩm quyền giải tranh chấp lao động tiến hành nhận đơn yêu cầu hai bên

Giải tranh chấp lao động quốc gia thực cách thống nhất, theo chế hoàn chỉnh pháp luật quy định Cụ thể:

- Bộ máy giải tranh chấp lao động gồm: Ban hòa giải tranh chấp lao động (cấp sở); tịa án lao động Ngồi q trình giải tranh chấp lao động cịn có tham gia hịa giải viên thuộc tra lao động, máy quản lý quan hệ lao động cấp Tuy nhiên, tùy thuộc đặc điểm tình hình tranh chấp mà nước có tổ chức máy chuyên trách phù hợp với nước

- Trình tự thủ tục giải tranh chấp lao động thuộc tổ chức máy nước có tổ chức máy khác trình tự giải khác

Tại Việt Nam, thẩm quyền trình tự giải tranh chấp lao động cá nhân, tranh chấp lao động tập thể quy định cụ thể Bộ Luật lao động nước CHXHCN Việt Nam

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN Nội dung thảo luận 1:

1 Trình bày khái niệm chủ thể quan hệ lao động? Phân tích nội dung quan hệ lao động?

3 Hợp đồng lao động gồm nội dung nào? Khái niệm tranh chấp lao động?

5 Trình bày biện pháp phịng ngừa giải tranh chấp lao động? Nội dung thảo luận 2:

A Hãy lựa chọn phương án trả lời phương án đưa ra? Quan hệ lao động hiểu là:

a Quan hệ xã hội phát sinh việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương người lao động người sử dụng lao động

b Quan hệ hình thành trình làm việc, người lao động với c Quan hệ chủ sở hữu tập thể người lao động

2 Người lao động người ………., có khả lao động, làm việc theo hợp đồng lao động trả lương chịu quản lý, điều hành người sử dụng lao động

a Từ đủ 15 tuổi trở lên b Từ đủ 16 tuổi trở lên c Từ đủ 18 tuổi trở lên d Không giới hạn độ tuổi Hợp đồng lao động gì?

a Hợp đồng lao động thỏa thuận người lao động người sử dụng lao động tiền lương, tiền công quan hệ lao động

b Hợp đồng lao động thoả thuận người lao động người sử dụng lao động việc làm có trả lương, điều kiện làm việc, quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động

c Hợp đồng lao động thỏa thuận tập thể người lao động người sử dụng lao động công việc, tiền lương, thời làm việc, thời nghỉ ngơi quyền, nghĩa vụ khác quan hệ lao động

d Hợp đồng lao động thỏa thuận người lao động người sử dụng lao động quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động

4 Thỏa ước lao động tập thể ký kết giữa:

a Đại diện người lao động với người sử dụng lao động đại diện người sử dụng lao động

b Đại diện người lao động với đại diện quyền điạ phương

c Đại diện người sử dụng lao động với đại diện quyền địa phương

d Đại diện tập thể lao động với người sử dụng lao động đại diện người sử dụng lao động

4 Tranh chấp lao động bao gồm:

a Tranh chấp quyền tranh chấp lợi ích người lao động

b Tranh chấp quyền tranh chấp lợi ích người sử dụng lao động tập thể lao động

c Tranh chấp quyền tranh chấp lợi ích người lao động tập thể lao động

d Tranh chấp lao động cá nhân người lao động người sử dụng lao động tranh chấp lao động tập thể tập thể lao động với người sử dụng lao động

B Những nhận định sau ĐÚNG hay SAI? Giải thích ngắn gọn

2. Tăng cường trao đổi thông tin đối thoại giải pháp tối ưu nhằm trì quan hệ lao động lành mạnh

3. Hợp đồng lao động văn pháp quy, sở thực quan hệ lao động 4. Người lao động phải trực tiếp tham gia vào trình giải tranh chấp lao động

5. Tổ chức cơng đồn có vai trị to lớn việc tạo lập quan hệ lao động lành mạnh

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Tú nhân viên thuộc phòng kinh doanh công ty T&T Anh làm việc tốt tính tình nóng nảy, thiếu kiểm chế Anh thường xuyên cãi gây gắt với anh em phòng khơng hài lịng việc Sáng anh lại to tiếng với ơng Huynh trưởng phịng cho ơng có thành kiến cá nhân tơi khơng đưa anh vào danh sách đề nghị tăng lương năm Thay giải thích cho anh Tú, ơng Huynh gọi điện mời bà lê trưởng phận nhân xuống để giải việc

Câu hỏi:

1．Anh chị trình bày nhận định cách giải vấn đề ơng Huynh

2 Nếu trưởng phận nhân sự, trường hợp bạn xử nghe điện thoại ông Huynh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân Ths Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2 PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực , NXB Tổng Hợp TP.HCM

3 PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, Viện Đại học Mở Hà Nội

FPT Telecom http://www.fpt.vn/ Phiếu thăng chức, Phiếu đề xuất bổ nhiệm, Phiếu đánh giá, Phiếu đánh giá tín nhiệm, B ảng tự nhận xét Quyết định bổ nhiệm đóng bảo hiểm thất nghiệp