Ứng dụng phương pháp quản lý dòng giá trị (value stream mapping) để tinh gọn qui trình sản xuất tấm cao su module tại công ty cao su sao mai

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA - NHAN DƯ ĐIỀN VĂN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỊNG GIÁ TRỊ (VALUESTREAM-MAPPING) ĐỂ TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẤM CAO SU MODULE TẠI CÔNG TY CAO SU SAO MAI Chuyên ngành: Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp LUẬN VĂN THẠC SĨ TP HỒ CHÍ MINH, tháng năm 2010 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỐ CHÍ MINH Cán hướng dẫn khoa học: Thạc sĩ NGUYỄN NHƯ PHONG Cán chấm nhận xét 1: Cán chấm nhận xét 2: Luận văn thạc sĩ bảo vệ HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA TP.HCM CỘNG HOÀ Xà HỘI CHỦ NGHIà VIỆT NAM PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc Tp HCM, ngày tháng năm NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: NHAN DƯ ĐIỀN VĂN Phái: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 15 tháng năm 1983 Nơi sinh: TP Hồ Chí Minh Chuyên ngành: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP MSHV: 02707249 I- TÊN ĐỀ TÀI: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DÒNG GIÁ TRỊ (VALUE-STREAM-MAPPING) TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẤM CAO SU MODULE TẠI CÔNG TY CAO SU SAO MAI II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Tìm hiểu qui trình sản xuất cao su module, phân tích vẽ sơ đồ trạng Tìm hiểu VSM, xây dưng sơ đồ tương lai tinh gọn qui trình sản xuất III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 01/2/2010 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 30/6/2010 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Thạc sĩ NGUYỄN NHƯ PHONG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CN BỘ MÔN QL CHUYÊN NGÀNH GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping LỜI CẢM ƠN Trước tiên, xin chân thành cám ơn thầy Nguyễn Như Phong tận tình gợi ý, hướng dẫn bước để bắt đầu thực hồn tất luận văn Tơi xin cám ơn tất thầy cô Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp tận tâm truyền đạt kiến thức suốt năm đại học quãng thời gian cao học Xin cám ơn công ty Cao su Sao Mai hỗ trợ, tạo điều kiện cho tơi tìm hiểu thực đề tài Xin cám ơn bạn bè, đồng nghiệp đặc biệt Ba Mẹ, gia đình động viên, khuyến khích tơi vượt qua khó khăn để cuối hoàn tất luận văn Mặc dù cố gắng chắn luận văn có nhiều thiếu sót Vì vậy, tơi mong nhận đóng góp ý kiến từ q thầy cơ, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện Một lần xin chân thành cám ơn tất Trân trọng, Nhan Dư Điền Văn SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang iv GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn bao gồm hai phần chính:  Tìm hiểu, thu thập liệu, phân tích trạng, vẽ sơ đồ dịng giá trị cho qui trình sản xuất cao su module, xác định vấn đề trạng  Ứng dụng phương pháp VSM để tinh gọn qui trình sản xuất nhằm mục đích rút ngắn thời gian chờ để cải thiện tỉ lệ giao hàng hẹn, giảm tồn kho WIP cải thiện hiệu suất máy, từ giảm lãng phí SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang v MỤC LỤC NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ iii LỜI CẢM ƠN iv TÓM TẮT LUẬN VĂN .v MỤC LỤC vi CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề 1.2 Mục tiêu đề tài .1 1.3 Nội dung nghiên cứu 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Các nghiên cứu liên quan .2 1.6 Cấu trúc luận văn CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) 2.1.1 Định nghĩa 2.1.2 Mục tiêu .4 2.1.3 Những khái niệm .4 2.1.3.1 Nguyên lý giảm chi phí 2.1.3.2 Bảy lãng phí nguy hiểm 2.1.3.3 Hai yếu tố hệ thống sản xuất Toyota 2.1.3.4 Hệ thống 5S .7 2.1.3.5 Tầm nhìn nơi làm việc 2.2 Ba giai đoạn ứng dụng sản xuất tinh gọn 2.2.1 Phân tích nhu cầu (Demand) 2.2.1.1 Takt time 2.2.1.2 Pitch SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang vi 2.2.1.3 Tồn kho đệm tồn kho an toàn .10 2.2.1.4 Supermarket 10 2.2.2 Phân tích dịng (Flow) .10 2.2.2.1 Dòng liên tục (continuous flow) 10 2.2.2.2 Work-cell 12 2.2.2.3 Cân chuyền (line balancing) 12 2.2.2.4 Chuẩn hóa cơng việc (standardized work) 13 2.2.2.5 Thay đổi nhanh (quick changeover) 14 2.2.2.6 Tự động bảo trì (auto maintenance) 14 2.2.2.7 Hệ thống Kanban 15 2.2.2.8 First-in First-out (FIFO) 16 2.2.3 Cân sản xuất (Leveling Production) 17 2.2.3.1 Tốc độ thẻ Kanban rút (paced withdrawal) .18 2.2.3.2 Heijunka 18 2.2.3.3 Người vận chuyển (runner) 18 2.3 Các biểu tượng sơ đồ dòng giá trị 20 CHƯƠNG 3: GIỜI THIỆU CÔNG TY CAO SU SAO MAI 21 3.1 Giới thiệu chung 21 3.2 Các sản phẩm 21 3.3 Thông tin khác 23 3.3.1 Thị trường 23 3.3.2 Sơ đồ tổ chức .23 3.3.3 Qui trình xử lý đơn hàng 23 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 25 4.1 Qui trình sản xuất cao su module 25 4.2 Phân tích liệu đầu vào .26 4.2.1 Nhu cầu khách hàng 26 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang vii 4.2.2 Nhà cung cấp .26 4.2.3 Qui trình sản xuất 26 4.2.3.1 Thời gian sản xuất .26 4.2.3.2 Công đoạn Hàn 26 4.2.3.3 Công đoạn Thổi 26 4.2.3.4 Công đoạn Sơn .27 4.2.3.5 Công đoạn Nén cao su 27 4.2.3.6 Công đoạn Cắt .27 4.2.3.7 Cơng đoạn Đóng dấu 28 4.2.3.8 Công đoạn Cưa 28 4.2.3.9 Cơng đoạn Đóng gói 28 4.3 Sơ đồ trạng 29 4.4 Các tiêu chuẩn đánh giá 31 4.5 Nhận xét trạng .31 CHƯƠNG 5: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP VSM (VALUE-STREAMMAPPING) TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT 32 5.1 Phân tích Nhu cầu (Demand) .32 5.1.1 Xác định Takt time Pitch .32 5.1.2 Xác định khả đáp ứng nhu cầu 32 5.1.3 Các phương pháp cải tiến qui trình 32 5.2 Phân tích Dịng (Flow) 33 5.2.1 Cân chuyền .33 5.2.2 Bố trí Work-cell 35 5.2.3 Kiểm soát upstream 39 5.3 Phân tích cân sản xuất 41 5.3.1 Hệ thống Kanban .41 5.3.2 Đường Runner dịng thơng tin 41 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang viii 5.4 Sơ đồ tương lai tinh gọn qui trình sản xuất 42 5.5 Kết so sánh .44 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .47 PHỤ LỤC DANH SÁCH HÌNH VẼ 49 DANH SÁCH BẢNG BIỂU 51 CÁC BÀI BÁO LIÊN QUAN 52 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang ix GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping CHƯƠNG GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO bước ngoặc đánh dấu phát triển đất nước Việt Nam nói chung kinh tế Việt Nam nói riêng Đối với doanh nghiệp nước, xem hội để mở rộng, phát triển thị trường bên cạnh có thách thức lớn lao mơi trường cạnh tranh ngày gay gắt hơn, đặc biệt việc cạnh tranh với sản phẩm nước ngồi Vì vậy, việc cải thiện qui trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm mức phục vụ yêu cầu quan trọng cần phải thực Khơng nằm ngồi vấn đề trên, Cơng ty Cao Su Sao Mai, doanh nghiệp chuyên sản xuất phụ tùng cao su tìm lời giải tối ưu cho vấn đề giảm thời gian chờ sản xuất tăng suất, từ cải thiện thời gian giao hàng nâng cao khả cạnh tranh 1.2 Mục tiêu đề tài Mục tiêu đề tài tìm kiếm qui trình cải tiến nhằm làm giảm thời gian chờ tăng suất sản xuất cao su module Giảm thời gian chờ giúp công ty giữ lượng khách hàng có có thêm nhiều khách hàng suất tăng cho nhiều sản phẩm Để đạt điều này, phương pháp VSM Value-Stream-Mapping (sơ đồ dòng giá trị) áp dụng để xác định khu vực có khả cải thiện đề xuất phương án để cải thiện cho khu vực Sơ đồ trạng thái hành (current state map) giúp xác định khu vực gây thời gian chờ vượt mức Các phương pháp sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) ứng dụng để thiết lập sơ đồ trạng thái tương lai (future state map) Sơ đồ trạng thái tương lai đưa phương án làm giảm thời gian chờ tăng suất 1.3 Nội dung nghiên cứu  Lý thuyết xác suất thống kê ứng dụng (Probability Theory and Applications) SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping 6.2 Kiến nghị Do nhiều nguyên nhân khách quan chủ quan, luận văn áp dụng VSM để tinh gọn qui trình sản xuất cho cao su module Kiến nghị lãnh đạo công ty xem xét để áp dụng cho nhiều loại sản phẩm khác mà công ty sản xuất Đối với nghiên cứu sau nghiên cứu nâng cao thêm từ đề tài này, kiến nghị áp dụng chương trình mơ máy tính để kiểm chứng kết nhằm có đánh giá trực quan giúp hạn chế tốn chi phí tiến hành áp dụng vào thực tế SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang 48 Operations Strategy Kanban Systems Kanban Systems: overview; pull systems The ‘Pull’ Principle ƒ Pull means replacing stock after consumption has occurred, ƒ i.e what we today is to replace what was used yesterday ƒ This is an old established principle in production control (see previous discussion of bin, reorder level systems) ƒ Pull usually associated with Kanban ƒ what makes Kanban different, i.e a key part of ‘Just In Time’ (JIT) system, is the way the factory is operated Doug Love/Aston University Kanban Systems: Overview Kanban ƒ Material control system, plus ƒ Part of a related manufacturing philosophy ƒ Toyota Production System/Lean ƒ delivers Just-In-Time (JIT) performance ƒ There are different forms of Kanban ƒ Kanban square ƒ One card kanban ƒ Two card kanban ƒ Kanban-MRP Doug Love/Aston University Kanban Systems: kanban squares Control using Kanban Squares Parts Assembly line Parts Assembly line Parts Assembly line Parts Manufacture Raw Material Stocks Finished Goods Stocks Cycle: consume - replenish - consume Kanban Square Operator working kanban square empty Kanban Square Operator stopped kanban square full Doug Love/Aston University Kanban Systems; single stock point (1 card) Kanban: single stock location or card ƒ Kanban card & bin cycle round together ƒ Card specifies part number, qty, source, consumer ƒ Card authorises movement & production ƒ Number of ‘cards’ controls stock level KK Unit K M/c M/c Make Kanban Stock Position KK KK KK Unit K M/c M/c M/c Use KK KK KK KK Doug Love/Aston University Kanban Systems; calculation of number of kanbans Number of kanbans in circuit ƒ The number of kanbans has to be calculated (at least initially) to ensure smooth operation ƒ Number of kanbans controls material in system ƒ Need enough material in loop to ensure stock is always available to customer ƒ Disruptions (scrap, breakdowns etc.) are covered by the safety factor in the formula ƒ The formula is: Number of kanbans = Demand Rate x (Replenishment Time) x (1+Safety Factor) Container capacity Where Replenishment Time includes all the times required to: Transport to cell & between machines + pass the card to the 1st operation + Queue at machine(s) + Set machine(s) + Process the kanban quantity Safety Factor is estimated/revised by users (can be statistically calculated) 1NB Container capacity can be simply the selected kanban card quantity Doug Love/Aston University Kanban Systems; dual stock (2 Card) Kanban dual stock location or card full full PP Unit M PP PP P Stock P M/c Make PP PP PP P MM Stock Use M M/c SWOP CARDS Unit M M empty ƒ Introduces the idea of ‘production’ and ‘move’ Kanbans ƒ Customer empties container releases Move card + container ƒ Move card + bin taken to production cell ƒ Full container same part located and cards swapped (Move on full, Prod’n with empty) ƒ Move returns to customer on full bin ƒ Production joins queue at start of manufacturing process ƒ Production + full bin added to stock at supplier Doug Love/Aston University Kanban Systems; dual stock (2 Card) cont MM Stock PP Unit M/c Make PP PP PP PP PP P Stock P M Use M M/c Unit M MM SWOP CARDS P M MM MM Stock M Use M/c Unit MM ƒ Can handle multiple ‘customers’ ƒ Allows stock to be located at producer & user units ƒ Kanbans in each circuit calculated separately (different loop delays & risks) ƒ Good where units are a long distance apart & improves accountability Doug Love/Aston University Kanban: factory environment Kanban - Environment ƒ The system is very disciplined but it is also simple, so ƒ low stock operation depends on changes to; ƒ plant (productive maintenance, capability, setups), ƒ working practices (flexibility, ownership), ƒ supplier relationships (partnership, delivery, quality), ƒ customer relationships (level MPS) ƒ Levelled scheduling means building a schedule by making: ƒ runners every day/period ƒ repeaters when required (but as often as possible) ƒ strangers fill up the capacity available ƒ These changes eliminate disruption to produce smooth, predictable material flow Doug Love/Aston University Operations Strategy, Systems & Implementation; Kanban System Description Kanban as part of Lean ƒ This old diagram shows some ‘building blocks’ to Just In Time operation J.I.T KANBAN QUALITY ON LINE RELIABLE MACHINES SIMPLE CELL STRUCTURE 10 QUALITY CIRCLES SUPPLIER INTEGRATIO N CAPABLE PROCESSES EDUCATION AND TRAINING LEVEL SCHEDULING SHORT CHANGEOVER TIMES COMPLETE ACCURATE DATA FLEXIBLE PEO PLE Doug Love/Aston University Kanban Systems; The improvement cycle Driving the Improvement cycle ƒ The elimination of disruption is aided by the improvement cycle: remove a card (or few) wait for a stoppage to occur, note cause if no stoppage, goto otherwise fix the cause of the stoppage, then goto ƒ Note the direct link between the stock level and why it is needed, thus ƒ Kanban is used to focus improvement effort where it is most needed ƒ This process is a critical aspect of the success of the system Doug Love/Aston University 11 Kanban Systems MPS Kanban Limitations ƒ Repetition of demand is required ƒ Why? ƒ Demand must be (relatively) smooth ƒ Especially in terms of overall volume ƒ Some change in mix OK if setups are quick ƒ Direct Kanban links and smooth demand ƒ Collaborating customers (customer development) ƒ Otherwise an assembly schedule is used ƒ the MPS/assembly schedule uses levelled scheduling to minimise variability ƒ may require customer-facing stock to damp fluctuation 12 Doug Love/Aston University Kanban Systems MPS Kanban – MRP ƒ These systems use both MRP and Kanban at the same time ƒ Each system is used for areas/cells/products that suit its characteristics ƒ In parallel systems some self-contained modules or product lines will be MRP controlled and others by Kanban MRP System ƒ MRP for - ? MRP Cells ƒ Kanban for - ? Kanban Cells Doug Love/Aston University 13 Kanban Systems: Kanban-MRP Sandwich Parts Assembly line Parts Assembly line Parts Assembly line Parts Manufacture Raw Material Stocks MRP Control Kanban Pull Control Finished Goods Stocks MRP Control MRP Push linking Purchases with MPS Kanban-MRP “Sandwich” ƒ MRP controls MPS and purchases ƒ Kanban controls all parts/assemblies made inside the factory ƒ MPS drives assembly/product manufacture 14 Doug Love/Aston University Kanban Systems: Kanban-MRP Sandwich Parts Parts Parts Kanban-MRP “Sandwich” ƒ MRP system changed: ƒ BOM: ƒ MRP does not control/stock any kanban controlled part ƒ Kanban parts entered as phantoms to implement this ƒ active BOM much simplified ƒ Lead times ƒ include allowance for kanban controlled cycles ƒ Critical to synchronisation of supply ƒ Inventory ƒ No tracking of kanban parts & no related transactions ƒ Backflushing widely used to avoid recording issues of purchased items ƒ Levelled schedules required for viable operation ƒ Used where kanban links to customers & suppliers not feasible ƒ or may be an intermediate step in implementation Doug Love/Aston University 15 Kanban Tutorials: Review of principles Kanban Tutorial – Review of Principles* Is kanban a manufacturing philosophy or a control mechanism? What directly & indirectly determines the level of work in progress in a kanban-controlled manufacturing system? bin systems are a special case of which kanban mechanism? In comparison with card systems, card kanban can be said to provide a better fit to the causes of delay in the system(s) Why? How can the number of kanbans in the conveyance circuit be said to depend on motorway traffic jams? How can the number of kanbans in the production circuit depend on the handling system used? How can the number of kanbans in the production circuit depend on the TPM? What you have to to make a manufacturing system (that uses kanban) run with less work in progress and/or material stocks? When designing a kanban system there is little point in trying to calculate the number of kanbans in the circuit very accurately – why? 10 Why can card kanban be said to provide better accountability than card? *based on material in the lecture, Control Systems text notes and other sources in the bibliography 16 Doug Love/Aston University Kanban Calc Tutorial Calculation Tutorial – card system design Demand Rate ( per 8hr day) = 1200 = 2.5 Production Circuit The production circuit includes both operations in the supplier cell /min Container Size Operation Data Weight Each Size (LxWxD) Kg 0.2x0.1x0.05m Handling Method Manual Hand Truck Power Truck Capacity Kg 40 500 2000 Container Tote Pan Bin Stillage Volume m3 0.054 0.211 1.000 0.001 Machine (mins/each) Operator Perf variability +/- % m3 Other Data Element Operation (all times in Minutes) 10 20 Average Max Average Max 120 180 120 200 30 40 20 25 20 45 20 45 Queue wait machining Setting Transport to next stage The above times include the effect of miscellaneous losses, breakdowns etc The time to pass the kanban back to op 10 is estimated at = 20 mins Move/Conveyance Circuit The supplier and customer cells are located on the opposite sides of a large industrial site Transport Data Transport Element Time (Mins) Average Max Wait Truck 15 30 Customer->Supplier Cell 15 18 Swop Cards 2 Supplier -> Customer Cell 20 24 NB the formula is, No kanbans= Operation 10 20 20 30 Demand Rate x(Sum of Times in circuit) x (1 + Safety Factor) container capacity Doug Love/Aston University 17 Kanban Calc Tutorial Calculation Tutorial – or card system? Cycle of activities Description of activity Empty => supplier Call truck Wait truck Transport to loading bay Wait loading/lorry or van available Load on lorry Transport to supplier Wait unloading Unload Wait truck Transport to manufacturing cell Time (mins) 30 240 60 480 10 20 20 Swop cards Production wait free operator transport card/bin to 1st op machine queue until parts for minimum run available set machine process run quantity move to next 2nd operation queue waiting machine free set machine process move to cell storage area 10 calculate 30 2 240 30 Wait truck Transport to loading bay NB data continues on next page 18 20 Comment put up signal next time on circuit wait while other items loaded time depends on route forklift drop off & place cards in rack done by forklift driver minimum run quantity = 2000 NB std time is mins each 1st operator does this NB std time is mins each 2nd operator does this forklift Doug Love/Aston University Kanban Calc Tutorial Calculation Tutorial – or card system? cont Supplier => return full Wait loading/lorry or van available Load on lorry Transport to customer Wait unloading Unload Wait truck Transport to assembly cell Notes Variabilty of the times has been estimated at: Production Elements Transport Elements 30% 50% Possible container capacities are (in units): Large Medium Small 2000 400 50 Demand Estimated demand is (units/hr) 19 240 60 480 10 20 30 wait while other items loaded time depends on route drop off by track 25 Doug Love/Aston University GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping PHỤ LỤC DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 2.1 Ngun lý giảm chi phí Hình 2.2 Hệ thống 5S Hình 2.3 Các mức kiểm soát .8 Hình 2.4 Hệ thống sản xuất Đẩy Kéo 11 Hình 2.5 Các kiểu bố trí Work-cell 12 Hình 2.6 Chuẩn hóa cơng việc 13 Hình 2.7 Các loại thẻ Kanban 16 Hình 2.8 FIFO lane 17 Hình 2.9 Các biểu tượng VSM 20 Hình 3.1 Phụ tùng ô tô .21 Hình 3.2 Phụ tùng tô máy nông nghiệp 22 Hình 3.3 Tấm cao su module .22 Hình 3.4 Sơ đổ tổ chức cơng ty 23 Hình 3.5 Qui trình xử lý đơn hàng 24 Hình 4.1 Qui trình sản xuất cao su module .25 Hình 4.2 Sơ đồ trạng 30 Hình 5.1 Sơ đồ cân số cơng nhân trạng 34 Hình 5.2 Sơ đồ cân số cơng nhân đề xuất 34 Hình 5.3 Sơ đồ Cycle time tương lai 35 Hình 5.4 Sơ đồ Changeover time 36 Hình 5.5 Sơ đồ Changeover time tương lai 37 Hình 5.6 Sơ đồ bố trí Work-cell 38 Hình 5.7 Sơ đồ kiểm soát upstream 40 Hình 5.8 Sơ đồ tương lai tinh gọn qui trình sản xuất .43 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang 49 GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping Hình 5.9 Kết so sánh WIP 44 Hình 5.10 Kết so sánh Cycle time 45 Hình 5.11 Kết so sánh Lead time .45 Hình 5.12 Kết so sánh Uptime 46 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang 50 GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping PHỤ LỤC DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Các mức lãng phí sản xuất .6 Bảng 5.1 Thông số sản xuất hành .33 Bảng 5.2 Thông số Work-cell 37 Bảng 5.3 Kết so sánh tiêu chuẩn 44 SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang 51 GVHD: ThS Nguyễn Như Phong Value-Stream-Mapping PHỤ LỤC BÀI BÁO LIÊN QUAN Operations Strategy: Kanban System by Aston Business School SVTH: Nhan Dư Điền Văn Trang 52 ... HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP MSHV: 02707249 I- TÊN ĐỀ TÀI: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DÒNG GIÁ TRỊ (VALUE- STREAM- MAPPING) TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẤM CAO SU MODULE TẠI CÔNG TY CAO SU SAO MAI II-... (Lean Manufacturing)  Phương pháp VSM (Value- stream- maping) sản xuất tinh gọn  Thu thập số liệu, phân tích qui trình sản xuất  Ứng dụng phương pháp VSM cải tiến qui trình sản xuất nhằm làm giảm... thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) 2.1.1 Định nghĩa Hệ thống sản xuất tinh gọn hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ lãng phí q trình sản xuất 2.1.2 Mục tiêu Giảm chi phí sản xuất,