Nghiên cứu và ứng dụng lean 6 sigma trong hệ thống dịch vụ tại công ty tnhh maersk việt nam

TÓM TẮT LUẬN VĂNLuận văn với đề tài là nghiên cứu và ứng dụng Lean 6 Sigma trong hệ thống dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Maersk Việt Nam được thực hiện với nội dung đó là trước tiên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA CƠ KHÍ BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN 6 SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM

GVHD : TS LÊ NGỌC QUỲNH LAM HVTH : NGUYỄN QUANG THÁI MSHV : 02707246

Tp.HCM, Tháng 9/2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -

KHOA CƠ KHÍ BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Chú ý: Sinh viên phải dán tờ này vào trang thứ nhất của bản thuyết minh HỌ VÀ TÊN : MSHV : NGUYỄN QUANG THÁI 02707246 NGÀNH: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LỚP CAO HỌC: K2007 1 Đầu đề luận án: NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN 6 SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM 2 Nhiệm vụ: • Nghiên cứu các mô hình quản lý chất lượng và xây dựng mô hình Lean 6 Sigma, mô hình Lean 6 Sigma trong hệ thống thống dịch vụ • Ứng dụng mô hình Lean 6 Sigma đã xây dựng, khảo sát hiện trạng và thực hiện 1 dự án tại một công ty cụ thể 3 Ngày giao nhiệm vụ luận án : 4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 01/07/2011 5 Họ tên người hướng dẫn : Phần hướng dẫn: T.S LÊ NGỌC QUỲNH LAM 100% Nội dung và yêu cầu LATN đã được thông qua Bộ môn Ngày ………… Tháng ………… Năm …………

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

LỜI CẢM ƠN

Em xin kính gởi lòng biết ơn đến Cô Lê Ngọc Quỳnh Lam, người đã tận tình

hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn tất cả các Thầy, Cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống

Công Nghiệp - Khoa Cơ Khí - Trường Đại Học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí

Minh

Xin chân thành cảm ơn:

- Chị Nguyễn Thị Phương Trang – trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng công

ty TNHH Maersk Việt Nam

- Chị Bùi Phạm Minh Phước – bộ phận PEX (process excellence)

- Các đồng nghiệp trong nhóm dự án

Đã tạo điều kiện cho em thực hiện luận văn và áp dụng thực hiện dự án

nghiên cứu tại công ty TNHH Maersk Việt Nam và hỗ trợ em trong suốt quá trình

làm luận văn này

Cuối cùng em xin cảm ơn gia đình và người thân, bạn bè đã giúp đỡ và

động viên em trong quá trình hoàn thành bài luận văn

Sinh viên thực hiện

Thái

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn với đề tài là nghiên cứu và ứng dụng Lean 6 Sigma trong hệ

thống dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Maersk Việt Nam được thực hiện với

nội dung đó là trước tiên tìm hiểu và nghiên cứu các lý thuyết liên quan về Lean

và 6 sigma, các ứng dụng của Lean, ứng dụng của 6 sigma và ứng dụng của Lean 6

sigma trong hệ thống sản xuất và dịch vụ, tìm hiểu sự giống nhau và khác nhau của

việc ứng dụng Lean 6 sigma trong hệ thống sản xuất và dịch vụ Xác định việc sử

dụng kết hợp Lean và 6 sigma là một yêu cầu cần thiết cho 1 tổ chức, từ đó xây

dựng một mô hình Lean 6 sigma trong đó gồm 2 giai đoạn chính là:

Giai đoạn 1 là xây dựng các bước cho việc thiết lập và triển khai mô hình

văn hóa Lean 6 sigma

Giai đoạn 2 là xây dựng các bước cho việc khởi tạo và thực hiện các dự án

được đề xuất Các bước đã được xây dựng sẽ làm cơ sở cho các thành viên và các

nhóm dự án khác có thể áp dụng

Với mô hình được xây dựng, luận văn tiến hành tìm hiểu và áp dụng vào hệ

thống dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Maersk Việt Nam, thực hiện tìm hiểu

về các quy trình hiện tại, cơ cấu tổ chức, thu thập số liệu để tiến hành đánh giá

thực trạng mô hình hiện tại, sau đó áp dụng mô hình nghiên cứu với việc chọn lựa

một dự án cụ thể để thực hiện và tiến hành đánh giá kết quả đạt được

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề: 1

1.2 Mục tiêu đề tài 2

1.3 Phạm vi giới hạn 3

1.4 Khung nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 6

2.1 Vấn đề nghiên cứu: 6

2.2 Phương pháp luận: 9

2.2.1 Tại sao Lean cần 6 sigma 13

2.2.2 Tại sao 6 sigma cần Lean 14

2.2.3 Sự kết hợp của Lean và 6 sigma 15

2.2.4 Sự giống nhau và khác nhau của sự kết hợp sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và kiểm soát 6 sigma (six sigma) tr ong hệ thống sản xuất và hệ thống dịch vụ: 16

2.2.5 Tại sao lại phải áp dụng Lean và 6 sigma cho hệ thống dịch vụ? 18

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 19

3.1 Các nghiên cứu liên quan 19

3.2 Khái niệm về chất lượng và chu kỳ của một sản phẩm hay dịch vụ 22

3.2.1 Khái niệm về chất lượng 22

3.2.2 Sự đảm bảo chất lượng và chu kỳ của 1 quá trình sản xuất và dịch vụ điển hình 22

3.3.Tổng quan của quá trình cải tiến theo lý thuyết Lean 6 Sigma: 25

3.3.1 Tổng quan về Lean 25

3.3.2 Tổng quan về 6 sigma 26

3.3.3 Sự giống nhau và khác nhau giữa Lean và 6 sigma: 29

3.3.4 Kết hợp Lean và 6 sigma: 30

3.3.5 Giới thiệu các công cụ Lean 6 sigma sử dụng trong mô hình 31

3.3.5.1 Phương pháp tổng kết ý kiến khách hàng – Ma trận QFD 31

3.3.5.2 Xây dựng và phân tích chuỗi giá trị (VSM- Value Stream mapping).33

3.3.5.3 Các công cụ khởi tạo 1 dự án và áp dụng tr ong dự án được chọn

trong luận văn: 36

CHƯƠNG 4: ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG VÀ PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 49

4.1 Giới thiệu chung 49

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 49

4.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty chức năng và nhiệm vụ 49

4.2 Giới thiệu về sản phẩm và thị trường tiêu thụ của công ty 52

4.2.1 Sản phẩmvà mục tiêu kinh doanh 52

4.2.1.1 Sản phẩm 52

4.2.1.2 Mục tiêu và phương châm tại công ty: 53

4.2.2 Thị trường 53

4.2.3 Các tuyến tàu và dịch vụ hiện tại của công ty 53

4.3 Mô hình nghiên cứu: 54

4.4 Các giai đoạn chính trong quy trình dịch vụ và các chức năng chính 56

(Nguồn: Maersk, 2010)4.5 Hệ thống dịch vụ khách hàng tại công ty 57

4.5 Hệ thống dịch vụ khách hàng tại công ty 58

4.5.1 Sơ đồ dòng thông tin xử lý tr ong hệ thống dịch vụ: 58

4.5.2 Sơ đồ dòng thông tin trong bộ phận dịch vụ khách hàng 58

4.6 Vấn đề cần nghiên cứu và áp dụng tại công ty: 62

4.6.1 Điểm đặc trưng của mô hình hiện tại: 62

4.6.2 Các quy trình của mô hình hiện tại: 63

4.6.2.1 Quy trình xử lý đơn hàng (booking) 63

4.6.2.2 Quy trình xử lý chứng từ hàng xuất (documentation) 61

4.6.2.3 Quy trình xử lý than phiền (claiming) từ khách hàng có tổn thất phát sinh 63

4.6.3 Mô hình áp dụng: 64

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG MÔ HÌNH 66

5.1 Xây dựng mô hình Lean 6 sigma: 66

5.1.1 Xây dựng văn hóa Lean 6 sigma: 66

5.1.2 Thực hiện triển khai mô hình Lean 6 Sigma tr ong hệ thống dịch vụ: 70

5.1.3 Các công cụ và các bước thực hiện dự án cải tiến với mô hình Lean 6

Sigma với phương pháp R - DMAIC - V: 73

5.1.3.1 Các công cụ Lean 6 Sigma 73

5.1.3.2 Các bước thực hiện dự án cải tiến Lean 6 Sigma với phương pháp R - DMAIC - V: 73

5.2 Áp dụng vào 1 dự án cụ thể: 80

5.2.1 Xác định các dự án cần cải thiện trong mô hình hiện tại 80

5.2.2 Áp dụng mô hình Lean 6 sigma và 1 dự án cụ thể 86

5.3 Phân tích kết quả nghiên cứu: 118

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 120

6.1 Kết luận: 120

6.2 Kiến nghị: 121

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1 Khung nghiên cứu 5

Hình 2.1 Lịch sử hình thành của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 7

Hình 2.2 Các thời kỳ phát triển của Lean 8

Hình 2.3 Cơ sở phương pháp luận cho việc xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma 11

Hình 2.4 Các bước tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến Lean và 6 sigma 12

Hình 2.5 Các bước trong xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma 13

Hình 2.6 Sự kết hợp Lean và 6 sigma 15

Hình 2.7 Mô hình tổng quát ngôi nhà Lean 6 sigma 16

Hình 3.1 Tháp các mô hình quản lý chất lượng 30

Hình 3.2 Mô hình tổng quát DMAIC và bộ công cụ Lean 6 Sigma 31

Hình 3.3 Ma trận QFD 33

Hình 3.4 Các bước phân tích sơ đồ chuỗi giá trị VSM 34

Hình 3.5 Ví dụ 1 sơ đồ chuỗi giá trị VSM 35

Hình 3.6 Ma trận ưu tiên 39

Hình 3.7 Biểu đồ Pareto 39

Hình 3.8 Biểu đồ kiểm soát đơn vị 42

Hình 3.9 Một số tình huống biến động của quy trình- X là giá trị trung bình 43

Hình 3.10 Chỉ số năng lực của quá trình Cpku 44

Hình 3.11 Biểu đồ nhân quả 44

Hình 3.12 Tán đồ 45

Hình 3.13 Mô hình PDCA 46

Hình 4.1 Sơ đồ tồ chức đơn giản của công ty TNHH Maerskline Việt Nam 51

Hình 4.2 Tổng quan về các lĩnh vực kinh doanh tại tập đoàn Maersk 52

Hình 4.3 Quy trình xuất nhập khẩu và vận hành của công ty 55

Hình 4.4 Quy trình và các giai đoạn chính trong hệ thống dịch vụ tại công ty 58

Hình 4.5 Sơ đồ dòng thông tin ở giai đoạn booking 60

Hình 4.6 Sơ đồ dòng thông tin ở giai đoạn chứng từ 61

Hình 4.7 Quy trình thực hiện booking 59

Hình 4.8 Quy trình xử lý chứng từ hàng xuất 62

Hình 5.1 Các giai đoạn chính cho việc xây dựng và triển khai mô hình Lean 6 sigma 66

Hình 5.2 Các bước tạo sự sẵn sàng cho mô hình nghiên cứu 67

Hình 5.3 Các bước tạo sự gắn kết trong nội bộ nhân viên cho mô hình nghiên cứu 68

Hình 5.4 Các bước tạo động lực thực hiện Lean 6 sigma cho mô hình nghiên cứu 69

Hình 5.5 Các bước đánh giá thực hiện Lean 6 sigma cho mô hình nghiên cứu 69

Hình 5.6 Các bước thực hiện triển khai mô hình Lean 6 Sigma trong hệ thống dịch vụ 70

Hình 5.7 Sơ đồ các bước của mô hình Lean 6 sigma 79

Hình 5.8 Ma trận QFD 80

Hình 5.9 Sơ đồ thông tin giữa khách hàng và bộ phận dịch vụ khách hàng 82

Hình 5.10 Sơ đồ thông tin giữa bộ phận dịch vụ khách hàng và các bộ phận khác 83

Hình 5.11 Kết quả khảo sát đo lường thời gian làm việc của nhân viên 84

Hình 5.12 Giới thiệu dự án thực hiện (Project charter) 87

Hình 5.13 Mô hình 3 câu hỏi – 3 questions model 88

Hình 5.14 Ma trận ưu tiên trong việc phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng 95

Hình 5.15 Biểu đồ năng lực quá trình (%) booking ở HCM trong 2 giơ ølàm việc 97

Hình 5.16 Biểu đồ năng lực quá trình thời gian gửi booking 98

Hình 5.17 Biểu đồ Pareto thời gian gửi booking 99

Hình 5.18 Biểu đồ nguyên nhân-kết quả cho việc chậm gửi booking 100

Hình 5.19 Biểu đồ Pareto cho việc chậm gửi booking 101

Hình 5.20 Biểu đồ kiểm soát quy trình trước và sau khi thực hiện dự án 113

Hình 5.21 Biểu đồ năng lực quá trình (%) booking ở HCM tuần 10 đến 21 114

Hình 5.22 Biểu đồ năng lực quá trình thời gian gửi booking tuần 10 đến 21 115

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 So sánh sự khác nhau khi áp dụng mô hình tích hợp Lean và 6 Sigma

trong hệ thống sản xuất và hệ thống dịch vụ 17

Bảng 3.1 Chu kỳ của 1 quá trình sản xuất và dịch vụ điển hình, giai đoạn 0-5: Chu kỳ phát triển 24

Bảng 3.2 Các nguyên tăùc cơ bản trong sản xuất Lean 25

Bảng 3.3 Các công cụ cơ bản của sản xuất Lean 26

Bảng 3.4 Các công cụ cơ bản của sản xuất 6 Sigma 28

Bảng 3.5 So sánh đểm đặc trưng của hai mô hình Lean và 6 sigma 29

Bảng 3.6 Mô hình SIPOC 38

Bảng 3.7 Các bước trong chu trình PDCA 46

Bảng 3.8 Ma trận chọn lựa dự án 47

Bảng 4.1 Các giai đoạn chính trong hệ thống và quy trình dịch vụ công ty Maersk Việt Nam 56

Bảng 5.1 Trình tự thực hiện việc khảo sát và thu thập ý kiến nhân viên trong việc triển khai mô hình kết hợp Lean 6 sigma 71

Bảng 5.2 Tính toán các tham số về thời gian trung bình cho mỗi booking 83

Bảng 5.3 Thông tin dự án thực hiện 86

Bảng 5.4 Phân công trách nhiệm trong nhóm dự án - RACI 89

Bảng 5.4 Bảng theo dõi tiến độ dự án và các công việc được giao 89

Bảng 5.4 Các thông số và thước đo tại mỗi giai đoạn của quy trình booking 92

Bảng 5.5 Trung bình số lượng booking vào hệ thống các ngày trong tuần 93

Bảng 5.6 Đánh giá chi phí và lợi nhuận 94

Bảng 5.7 Mẫu thu thập dữ liệu booking được gửi trễ 95

Bảng 5.8 Nguyên nhân của việc gửi booking trễ sau 2 giờ làm việc 96

Bảng 5.9 Phân loại các loại lãng phí 101

Bảng 5.10 Các giải pháp đề xuất và phân loại khả năng giải quyết 104

Bảng 5.11 Đánh giá chi phí và lợi nhuận sau khi thực hiện dự án 116

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề:

Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài thật sự gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh và yếu tố lợi nhuận đóng vai trò quyết định sống còn của 1 tổ chức Bài toán hiện nay của các doanh nghiệp là làm sao cắt giảm chi phí đáng kể mà vẫn có thể tồn tại và cạnh tranh với các công ty, tập đoàn khác

Cùng nhìn lại một bài toán mà các doanh nghiệp đã và đang nghiên cứu:

GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN (1) GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN (2)

Trước kia trong lĩnh vực sản xuất với mô hình chủ yếu là sản xuất hàng loạt và lĩnh vực dịch vụ, đặc điểm chung của sản xuất và dịch vụ tại giai đoạn này là sản phẩm có mẫu mã đơn, nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu, lúc đó chủ doanh nghiệp quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí bỏ ra và cân nhắc về lợi nhuận muốn có Như vậy, bài toán trước đây là (1)

Ngày nay, nhu cầu người tiêu dùng là rất cao, sản phẩm và dịch vụ được đòi hỏi phải đa dạng Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có cùng loại sản phẩm hay dịch vụ cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được một giá bán mang tính cạnh tranh nhất, vậy bài toán hiện tại là (2) và thị trường cũng chính là nhân tố quyết định giá bán

Như vậy, chi phí đóng vai trò quyết định mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Các cuộc khủng hoảng kinh tế truớc kia và hiện tại càng thúc đẩy các doanh nghiệp phải nhìn sâu, phân tích kỹ hơn về bài toán chi phí

Nhìn lại sự thành công của Toyota với mô hình sản xuất tinh gọn từ sau thế chiến thứ II, hay Motorola khởi xướng cho một phương pháp cải tiến mang tên 6 sigma vào đầu những năm 1980 và tiếp theo đó là hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE, … ta thấy được sự áp dụng các phương pháp cải tiến không ngừng đã mang lại kinh doanh hiệu quả cho các tập đoàn, công ty hàng đầu Vậy tại sao các công ty Việt Nam lại ít sử dụng các mô hình này?

Các công cụ và mô hình sản xuất tinh gọn và kiểm soát 6 sigma đối với các doanh nghiệp Việt Nam là rất mới, các doanh nghiệp trong nước đang từng bước áp dụng nhưng với quy mô nhỏ, lẻ và chưa toàn diện Các doanh nghiệp nước ngoài được sự chỉ dẫn của các tập đoàn nước ngoài cũng đang áp dụng nhưng thật sự vẫn chưa phát huy được sức mạnh của hai bộ công cụ này

Như vậy để đạt được thành công các công ty Việt Nam cần có các chuyên gia với các tài liệu về sản xuất tinh gọn và 6 sigma để hướng dẫn và hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong việc đưa phương pháp, công cụ, tư tưởng của sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) và kiểm soát 6 sigma vào công ty với các mô hình quản lý, sản xuất, dịch vụ

Mục tiêu của các doanh nghiệp đặt ra là “Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp”

Các câu hỏi được đặt ra xoay quanh vấn đề là liệu khi ta có thể tiết kiệm được chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng, vậy làm thế nào có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng mà chi phí bỏ ra là ít nhất và cách nào là hiệu quả nhất?

Một mô hình có thể trả lời cho câu hỏi trên là một mô hình thật sự cần thiết Một trong những phương pháp tiếp cận và chủ động là xây dựng một mô hình kết hợp hệ thống sản xuất tinh gọn và hệ thống kiểm soát 6 sigma, được gọi là Lean 6 sigma

1.2 Mục tiêu đề tài

Tên đề tài: “NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN 6 SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM”

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu là tìm hiểu về lý thuyết sản xuất tinh gọn Lean và lý thuyết kiểm soát 6 Sigma, từ đó đưa ra một mô hình kết hợp hai bộ công cụ này

Trong đó, các bước và nội dung cần thực hiện như sau:

Xây dựng văn hóa Lean 6 Sigma và các bước triển khai Lean 6 sigma cho tổ chức

Sử dụng bộ công cụ Lean 6 sigma cho mô hình như: cách thức xác định sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích 8 loại lãng phí và phương pháp loại bỏ lãng phí cùng với phương pháp luận DMAIC (xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát), phương pháp xây dựng nhóm dự án, xây dựng và triển khai văn hóa Lean 6 Sigma trong tổ chức, … Các phương thức và công cụ cần thiết để đảm bảo sự thành công khi xây dựng mô hình như quản lý nhóm dự án cải tiến, kỹ năng làm việc nhóm và quản lý nhóm hiệu quả cũng sẽ được đề cập đến

Trên cơ sở xây dựng mô hình, tiếp theo là xây dựng cách thức thực hiện để có thể áp dụng vào các công ty Việt Nam, đặc biệt là có thể áp dụng vào các lĩnh vực dịch vụ khách hàng dựa trên cơ sở đánh giá độ hài lòng của khách hàng

1.3 Phạm vi giới hạn

Luận văn chỉ thực hiện nghiên cứu trong hệ thống “ Chăm sóc khách hàng” trong công ty TNHH Maersk Việt Nam vì đây là bộ phận chính liên hệ trực tiếp với khách hàng và theo dõi hành trình trong suốt chuyến hàng được xuất đi

Áp dụng mô hình nghiên cứu bằng việc thực hiện 1 dự án cải thiện

1.4 Khung nghiên cứu

Các bước nghiên cứu được trình bày theo bố cục gồm 6 chương:

Chương 1: Giới thiệu

Gắn với thực tế tại công ty TNHH Maersk Việt Nam, ý tưởng xây dựng một mô hình quản lý chất lượng được hình thành Để thực hiện luận văn, bước đầu tiên là tìm hiểu về các mô hình quản lý chất lượng

Chương 2: Cơ sở nghiên cứu và phương pháp luận

Xác định mục tiêu đề tài cần nghiên cứu dựa trên cơ sở nghiên cứu và phương pháp luận

Chương 3: Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan

Tìm hiểu các lý thuyết liên quan

Chương 4: Đối tượng áp dụng và phân tích hiện trạng

Phân tích hiện trạng tại công ty TNHH Maersk Việt Nam, một hệ thống dịch vụ điển hình

Chương 5: Xây dựng mô hình

Tiến hành xây dựng mô hình với trình tự các bước chi tiết, cụ thể và áp dụng mô hình vào 1 dự án cụ thể

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Đánh giá kết quả đạt được và đưa ra hướng nghiên cứu, mở rộng cho đề tài

Hình 1.1 Khung nghiên cứuBước đầu tìm hiểu xu hướng phát triển của các mô hình quản lý chất lượng

Xác định mục tiêu và đề tài nghiên cứu

Tìm hiểu lý thuyết và các nghiên cứu liên quan của mô hình kết hợp “Lean” (sản xuất tinh gọn) và kiểm soát 6 sigma “6

Sigma”

Quá trình thực hiện tại một mô hình hệ thống dịch vụ cụ thể tại công ty TNHH Maersk Việt Nam – bộ phận dịch vụ khách hàng

Đưa ra mô hình triển khai và các bước thực hiện theo trình tự R DMAIC V

Đánh giá kết quả khi thực hiện mô hình kết hợp Lean và 6 Sigma và kiến nghị để mở

rộng nghiên cứu

Chương 1: Giới thiệu

Chương 3: Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan Chương 2: Cơ sở nghiên cứu và phương pháp luận

Chương 5: Xây dựng mô hình Chương 4: Đối tượng áp dụng và phân tích hiện trạng

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1 Vấn đề nghiên cứu:

Six sigma (6 sigma) là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra các biến động trong quá trình sản xuất và nguyên nhân xuất hiện phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm Việc loại trừ các phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing (hệ thống sản xuất tinh gọn) Khi áp dụng

2 phương pháp Six sigma và Lean Manufacturing người ta thường gọi là “Lean Six Sigma” hay “Lean 6 sigma”

Các công cụ của hệ thống 6 sigma và hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) có thể áp dụng để giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất, đồng thời giúp doanh nghiệp cũng có được cái nhìn tổng quát về năng lực hiện tại của công ty để giúp công ty có những cải tiến không ngừng

Đã có rất nhiều bài báo, đề tài nghiên cứu về “Lean 6 sigma” và những ứng dụng thành công của 2 bộ phương pháp này trong việc thực hiện các dự án cải tiến không ngừng trong tổ chức, doanh nghiệp Các thành công tập trung nhiều vào lĩnh vực sản xuất, nó được áp dụng vào các giai đoạn sản xuất thành phẩm và bán thành phẩm Trong lĩnh vực dịch vụ tuy có được những thành công (áp dụng mô hình bệnh viện, chăm sóc sức khỏe,…) nhưng không được sử dụng rộng rãi và ứng dụng triệt để, cũng có rất ít các tài liệu liên quan hướng dẫn cách thức áp dụng kết hợp 2 phương pháp này vào trong lĩnh vực công nghiệp nói chung và lĩnh vực dịch vụ nói riêng

Lịch sử hình thành của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Hình 2.1 Lịch sử hình thành của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Giai đoạn năm 1850 đến năm1860: Eli Whitney với khám phá “Các bộ phận có thể thay thế được”

Giai đoạn năm 1860 đến năm1880: Xảy ra cuộc nội chiến Mỹ, ra đời hiệp định thống nhất về đúng sai, sự phát triển máy móc, công cụ

Giai đoạn những năm 1900 là thời kỳ của kỹ năng và sự khéo léo (skilled craftsmanship), Fredirich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc

Giai đoạn những năm 1930 là thời kỳ sản xuất hàng loạt (mass production), Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất dây chuyền nhằm tạo dòng

nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí

Edwards Deming và Juran là người khai sáng của các mô hình quá trình quản lý chất lượng

Giai đoạn những năm 1960 là giai đoạn ra đời và phát triển của hệ thống sản xuất Toyota (hệ thống TPS) do Eiji Toyoda và Taichi Ono và là tiền thân của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) với hàng loạt các khái niệm và phương pháp sản xuất “vừa đúng lúc- Just In Time”

Tiếp sau đó là sự hình thành và phát triển của sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) với các mục tiêu:

- Tập trung vào triết lý “phải loại trừ lãng phí”

- Nâng cao kỹ năng, thiết kế công việc dạng “work cell”

- Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả

Hình 2.2 Các thời kỳ phát triển của Lean Lịch sử hình thành của hệ thống 6 sigma (Six Sigma)

Carl Friedrich (1777-1855) giới thiệu khái niệm “đường cong bình thường”

Những năm 1920, Walter Shewart chỉ ra rằng 3 sigma là từ dùng để chỉ ra rằng một quá trình đòi hỏi phải chỉnh sửa và cơ sở các tiêu chuẩn đo lường như CPk, tính không lỗi (Zero defects) …

Giữa thập niên 1980, chủ tịch Bob Galvin Motorola chỉ ra rằng các mức chất lượng truyền thống, đo khuyết tật trong hàng ngàn cơ hội, đã không cung cấp đủ hay phản ánh chính xác một cách chi tiết của quá trình Do đó, họ muốn đo khuyết tật hay lỗi trên 1.000.000 cơ hội

Với lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp Lean và phương pháp 6 Sigma, các đề tài nghiên cứu kết hợp Lean và 6 sigma ngày càng được quan tâm và chú ý Các doanh nghiệp cần Lean và cần 6 sigma cho sự phát triển và cải thiện quy trình, tổ chức Chính vì vậy, hướng nghiên cứu của luận văn là:

- Tập trung vào việc xác định và xây dựng phương pháp kết hợp Lean (sản xuất tinh gọn) và 6 Sigma

- Phương pháp xây dựng 1 tổ chức làm việc trên cơ sở triết lý “Lean 6 Sigma”

- Xây dựng mô hình và các bước thực hiện

- Mô tả một hệ thống dịch vụ, áp dụng cho công ty TNHH Maersk Việt Nam

- Áp dụng mô hình kết hợp Lean 6 sigma với bộ công cụ Lean và 6 sigma vào 1 dự án cụ thể

- Xác định các biện pháp và hoàn chỉnh dự án cải tiến

2.2 Phương pháp luận:

Cơ sở hình thành đề tài và phương pháp luận cho luận văn xuất phát từ nhu cầu thực tế của các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc, áp dụng mô hình nghiên cứu tại công ty TNHH Maersk Việt Nam

Các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức, khó khăn, sự ảnh hưởng nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng kinh tế và sự khốc liệt thị trường cạnh tranh, các công ty đều đặt ra mục tiêu của mình là giảm tối đa chi phí nhưng chất lượng là tốt nhất

Cơ sở hình thành đề tài và phương pháp luận được lưu đồ hóa như sau:

Bước đầu tiên là xác định vấn đề hay xác định nhu cầu để thực hiện nghiên cứu

Bước thứ 2 là xây dựng mô hình: các nghiên cứu liên quan và các mô hình quản lý chất lượng cần phải được tổng hợp và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, từ đó có được cái nhìn tổng quan và chọn lựa mô hình quản lý chất lượng thích hợp,

Tiếp theo là bước áp dụng mô hình quản lý chất lượng đã được xây dựng bằng cách khởi tạo một dự án cụ thể để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mô hình đã xây dựng, từ đó điều chỉnh lại mô hình là cần thiết

Để thực hiện kiểm tr a và đánh giá kết quả áp dụng, ta phải xây dựng nên các tiêu chí đánh giá như: tính ổn định của mô hình, tốc độ cải thiện và năng lực quá trình, tính đồng thuận và hiệu quả của làm việc nhóm …

Bước cuối cùng là thực hiện kế hoạch triển khai mô hình đã xây dựng như: xây dựng đội ngũ Lean 6 sigma, xây dựng văn hóa Lean 6 sigma, xây dựng các thước

đo giá trị làm cơ sở đánh giá và theo dõi hoặc đề xuất các dự án cải thiện quy trình, …

Hình 2.3 Cơ sở phương pháp luận cho việc xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6

sigma Tiến hành chọn lựa công cụ Lean, 6 sigma đóng vai trò quan trọng, là cơ sở cho việc xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma Phân tích các điểm mạnh, điểm

Bước đầu tìm hiểu xu hướng phát triển của các mô hình quản lý chất lượng

Xác định vấn đề Tìm hiểu lý thuyết và các

nghiên cứu liên quan của mô

hình kết hợp “Lean” (sản xuất

tinh gọn) và kiểm soát 6 sigma

yếu của Lean và 6 sigma giúp ta nhìn rõ hơn và tận dụng các điểm mạnh để xây dựng mô hình

Xây dựng mô hình cũng phải dựa trên các tài liệu liên quan, nghiên cứu được trình bày trong phần các tài liệu nghiên cứu hay chương 3: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan

Hình 2.4 Các bước tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến Lean và 6 sigma

Trong bước tìm hiểu các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, 2 nội dung chính là tìm hiểu về Lean và tìm hiểu về 6 Sigma, đồng thời nghiên cứu và tìm hiểu các bộ công cụ của 2 phương pháp này để tiến hành xây dựng bộ công cụ Lean 6 Sigma Tiếp theo là tìm hiểu các nghiên cứu và ứng dụng của phương pháp kết hợp Lean và 6 sigma, sự khác nhau và giống nhau khi áp dụng trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ như thế nào

Giai đoạn tìm hiểu các lý thuyết liên quan là quan trọng và cần thiết cho bước xây dựng mô hình

Tìm hiểu lý thuyết và các nghiên cứu liên quan của mô hình kết hợp

“Lean” (sản xuất tinh gọn) và kiểm soát 6 sigma “6 Sigma”

Tìm hiểu về Lean và các

công cụ của Lean

Tìm hiểu về 6 sigma và các công cụ của 6sigma

Tìm hiểu về Lean kết hợp 6

sigma

So sánh Lean kết hợp 6 sigma trong sản xuất và dịch vụ

Hình 2.5 Các bước trong xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma

Sau khi quyết định chọn lựa mô hình kết hợp Lean và 6 sigma trên cơ sở các phân tích trong các phần sau, việc xây dựng mô hình sẽ được thực hiện với 2 nội dung là:

Xây dựng kế hoạch triển khai mô hình Lean kết 6 sigma và thiết lập 1 tổ chức Lean 6 sigma làm nền tảng cho sự thành công của dự án

Các công cụ của Lean và công cụ của 6 sigma sẽ được tích hợp và chọn lựa tùy theo từng dự án hoặc tất cả các dự án tùy theo yêu cầu của dự án vào trong mô hình R DMAIC V (nhận biết quy trình – xác định quy trình hiện tại cần cải thiện – đo lường quy trình hiện tại – phân tích tìm ra nguyên nhân – đưa ra các phương án cải thiện – kiểm soát quy trình sau bước cải tiến – kiểm định quy trình sau cải tiến để xác định tính ổn định của quy trình), đây là một mô hình cải thiện đặc trưng của 6 sigma

2.2.1 Tại sao Lean cần 6 sigma

Triết lý của Lean (sự tinh gọn) là tập trung giải quyết bài toán “thời gian hoàn tất công việc” và bài toán “chi phí” cho các hoạt động không tạo ra giá trị Tuy nhiên, công việc kiểm soát như thế nào và thật sự kết quả có được duy trì lại không được đề cập trong các tài liệu của Lean, trong khi phương pháp 6 sigma có các giải pháp cho

vấn đề đó, điều này giải thích được lý do tại sao Lean cần có sự kết hợp của 6 sigma

trong các bài toán cải thiện:

Xây dựng kế hoạch triển khai Lean kết hợp 6 sigma và tổ chức Lean 6 sigma trong hệ thống dịch vụ

Xây dựng mô hình R DMAIC V Xây dựng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma

1/ Lean không bắt buộc phải nêu ra các yêu cầu hay tiêu chí cần thiết để đạt được kết quả chắc chắn và bền vững

Với các công ty chỉ áp dụng Lean thì công cụ này không đi xuyên suốt được toàn công ty từ các cấp quản lý và kết quả đạt được sẽ khó có thể duy trì được Lúc đó khái niệm Lean hay tư tưởng Lean chỉ phụ thuộc vào những cá nhân riêng rẽ Có nhiều công ty thực hiện Lean thành công nhưng lại không duy trì được sau khi có sự thay đổi nhân sự ở cấp quản lý Vì vậy xây dựng văn hóa hay phương pháp 6 sigma cần phải được áp dụng cùng với Lean để duy trì kết quả đạt được của Lean

2/ Lean không ưu tiên đặt nhu cầu hay ý kiến của khách hàng (VOC-Voice

of customer) lên vị trí đầu tiên và là mục tiêu chính để thực hiện

Lean với mô hình chuỗi giá trị (VSM - Value stream map) đưa ra để giúp giảm bớt các hoạt động không tạo ra giá trị Việc quyết định các hoạt động nào tạo ra giá trị hay không phụ thuộc vào yếu tố con người xây dựng lên chuỗi giá trị đó Với 6 Sigma, nhu cầu hay ý kiến của khách hàng được đặt lên hàng đầu và chiếm vị trí ưu tiên trong các hoạt động hay dự án cải tiến bất kỳ Trong bất kỳ các hệ thống sản xuất và dịch vụ nào thì yếu tố sự thỏa mãn khách hàng hay ý kiến của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình

3/ Lean không nhận ra sự biến đổi của quá trình

Lean không có các công cụ để làm giảm sự biến động của quá trình mà Lean đang áp dụng và không có sự kiểm soát quá trình cụ thể Khi có bất kỳ sự tác động của yếu tố bên ngoài làm cho quá trình nằm ngoài kiểm soát thì Lean đang được áp dụng sẽ không có hiệu quả, khi đó ta cần có công cụ 6 sigma để nhận biết và thực hiện cải tiến quy trình đó

2.2.2 Tại sao 6 sigma cần Lean

Do việc Lean cần có 6 sigma để tự hoàn thiện phương pháp và công cụ của Lean, vì vậy mà 6 Sigma sẽ có được những lợi ích từ các công cụ của Lean

1/ Lean giúp 6 sigma xác định các lãng phí

Quan điểm 6 sigma cho rằng “Sự lãng phí lớn nhất là mất đi 1 khách hàng”, khi ta mất đi 1 khách hàng thì ta mất đi một phần doanh thu và khi đó chi phí cho việc lấy lại khách hàng đó có thể cao hơn việc duy trì khách hàng với cùng 1 sản phẩm

hay dịch vụ đó Bản chất của sự lãng phí tồn tại trong nội bộ của tổ chức, không phải từ yếu tố bên ngoài

2/ Cải thiện được quá trình (sản xuất hay dịch vụ) nhanh hơn

Lean giúp cho 6 sigma nhận biết được các nguyên nhân chính gây nên sự biến động và từ đó loại trừ các lãng phí

3/ Xác định được công cụ của Lean để thực hiện cải tiến

Công cụ của Lean đóng góp cho việc phân tích các biến động của quy trình 2.2.3 Sự kết hợp của Lean và 6 sigma

Con đường nhanh nhất và hiệu quả nhất là kết hợp 2 phương pháp Lean và 6 Sigma lại với nhau do chúng có thể bổ sung cho nhau và không loại trừ nhau:

Hình 2.6 Sự kết hợp Lean và 6 sigma Với Lean ta có thể loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị và với 6 Sigma ta có thể phát hiện và giảm thiểu sự biến động của quá trình, vì thế kết hợp Lean 6 sigma là một tất yếu giúp doanh nghiệp có thể loại bỏ các lãng phí đồng thời đưa quy trình vào kiểm soát nhờ đó năng suất và chất lượng sẽ đạt hiệu quả

Hình 2.7 Mô hình tổng quát ngôi nhà Lean 6 sigma

(Nguồn: Quản lý doanh nghiệp theo mô hình tích hợp Lean – 6 Sigma – Trung

tâm năng suất Việt Nam)

Ngôi nhà Lean 6 sigma thể hiện rằng tiêu chuẩn hóa dữ liệu hóa, các đặc tính chất lượng được dữ liệu hóa là bước cần thiết để xác định các biến đổi và sai hỏng

của quá trình, sử dụng các công cụ và phương pháp Lean với sự đổi mới quá trình sẽ làm tăng tốc độ và giảm lãng phí, sử dụng công cụ và phương pháp 6 sigma với sự đổi mới biến đổi sẽ làm giảm biến đổi của và sai hỏng của sản phẩm và giảm thiểu biến động của quá trình Kết hợp Lean và 6 Sigma giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả thông qua việc giảm chi phí và biến đổi trong quy trình

2.2.4 Sự giống nhau và khác nhau của sự kết hợp sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và kiểm soát 6 sigma (six sigma) tr ong hệ thống sản xuất và hệ thống dịch vụ:

liệu này có dẫn dắt và đưa ra một số ví dụ liên quan đến lĩnh vực dịch vụ nhưng vấn đề lại mang dáng dấp của chu trình sản xuất 1 sản phẩm

Chính vì vậy việc áp dụng Lean và 6 sigma vào mô hình dịch vụ là khó khăn hơn

- Sự khác nhau về mô hình và các định nghĩa, như: bán thành phẩm WIP (work in process), yếu tố đánh giá chất lượng hay mục tiêu đề r a, khả năng kiểm soát quá trình,…

Trong sản xuất, các nhà lãnh đạo của 1 nhà máy có thể đưa Lean và 6 sigma vào từng chu trình của giai đoạn sản xuất, tất cả các nhân viên và phòng ban cùng 1 mục tiêu chung với nhau là làm thế nào cho sản phẩm hoàn thiện hơn, quy trình đơn giản hơn với chi phí là thấp nhất Điều này khích lệ các nhân viên cùng nhau nghiên cứu quy trình và tìm ra các giải pháp cải tiến

Trong dịch vụ, sản phẩm chính là sự hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được như thời gian giao hàng đúng hạn hay không? Thái độ của nhân viên phục vụ có tốt hay không? Khách hàng có chờ đợi lâu hay không? Với hàng loạt các tiêu chí đánh giá và nhận xét từ phía khách hàng các nhà lãnh đạo phải tổng hợp và đưa ra mục tiêu là làm sao cải thiện được chất lượng dịch vụ cho quy trình hiện tại Đối với mô hình dịch vụ, nó tồn tại và phát sinh rất nhiều vấn đề mà thực tế không dễ gì có thể thay đổi trong một sớm một chiều, nó đòi hỏi thời gian, công sức, chi phí để thực hiện và phương pháp giải quyết vấn đề Với Lean và 6

sigma cũng vậy, nhân viên và các phòng ban phải cùng hợp lực, thống nhất với nhau thì việc áp dụng Lean và 6 sigma mới hiệu quả

- Dữ liệu không được thu thập thường xuyên và cụ thể tr ong hệ thống dịch vụ

Bảng 2.1 So sánh sự khác nhau khi áp dụng mô hình tích hợp Lean và 6 Sigma tr ong hệ thống sản xuất và hệ thống dịch vụ

Các trường hợp thành

Ít hoặc mang dáng dấp hình thù của mô hình sản xuất, chưa cụ thể

Khả năng ứng dụng Dễ Khó áp dụng

Các định nghĩa

Tập trung vào các thuật ngữ của sản

Tiêu chí đánh giá hay mục

Có nhiều yếu tố đánh giá, tiêu chí, mục tiêu khi tiến hành áp dụng, vì vậy cần xác định kỹ lưỡng trước khi đưa ra muc tiêu của dự án cải thiện

2.2.5 Tại sao lại phải áp dụng Lean và 6 sigma cho hệ thống dịch vụ?

Thực nghiệm cho thấy rằng trong hệ thống dịch vụ, lãng phí chiếm từ 30 đến 80% tổng chi phí đầu tư Chính vì lãng phí nhiều như vậy, các nhà quản lý mong muốn giảm thiểu nó vì nó không tạo ra giá trị cho công ty

Bản thân hệ thống dịch vụ đã nói lên rằng, chúng tôi cần những con người với những phương pháp và kĩ năng chăm sóc khách hàng, chính vì vậy mà các công cụ của Lean và 6 sigma sẽ cung cấp và đáp ứng các yêu cầu đó

Trong hệ thống dịch vụ, số liệu và các thông tin có thể không sẵn có và như thế không thể đánh giá chất lượng dich vụ mà công ty đã cung cấp Lean và 6 sigma sẽ chỉ ra được các giá trị cần đo lường và giúp công ty có thể nhìn bao quát và rõ hơn cho quy trình hiện tại, từ đó có thể đánh giá và đưa ra mục tiêu, chiến lược hợp lý với nguyên tắc “tất cả phải được số liệu hóa cụ thể”

Vấn đề cần đặt ra để nghiên cứu là làm thế nào để áp dụng Lean và 6 sigma vào hệ thống dịch vụ một cách thành công và dễ dàng như trong hệ thống sản xuất?

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN

QUAN

3.1 Các nghiên cứu liên quan

1) Dự án 6 sigma công ty truyền thông Ericsson, tác giả Gustas Nyren, đại học công nghệ Lulea

Nội dung của nghiên cứu này là sử dụng công cụ 6 sigma theo chu kỳ DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), tập trung vào quá trình cải thiện và giảm phương sai Để cải thiện chất lượng đường truyền, tác giả đưa ra giải pháp làm giảm bề dày dây cáp nhưng đảm bảo đặc tính hóa học và vật lý cũng như chất lượng của dây cáp Bên cạnh đó tác giả đã xây dựng bảng thiết kế thực nghiệm với 3 nhân tố: độ dãn với sức kéo, độ nén, sức căng của sợi, tiếp theo là sử dụng phương pháp kiểm định Quá trình và các tiêu chí đánh giá được kiểm soát chặt chẽ nhằm phát hiện các lỗi và để xác định quy trình hiện tại nằm trong hay ngoài kiểm soát

2) Aùp dụng nguyên lý sản xuất Toyota vào công ty SONY Việt Nam nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất, tác giả Nguyễn Mai Tùng khóa 2005

Nội dung luận văn tập trung vào nghiên cứu vào mô hình hệ thống kéo và áp dụng vào mô hình công ty Sony Việt Nam Cùng với việc ứng dụng hệ thống và bộ công cụ của Lean để phát hiện các lãng phí của quy trình hiện tại với mục tiêu làm giảm chi phí sản xuất

3) Aùp dụng Lean production trong công ty Scancom, tác giả Nguyễn Hồng Phát, khóa 2006

Nội dung của luận văn là sử dụng cân bằng chuyền với hệ thống Kanban để cải thiện hệ thống, giảm chi phí sản xuất Với việc áp dụng công cụ mô hình mô phỏng để đánh giá mô hình đề xuất với mô hình hiện tại và đề ra các phương án cải thiện cho mô hình, đồng thời xác định các lãng phí trong mô hình hiện tại nhờ các công cụ của Lean làm cho hệ thống tinh gọn hơn và hiệu quả hơn

4) Xây dựng mô hình kết hợp hệ thống sản xuất tinh gọn và hệ thống kiểm soát 6 sigma, tác giả Lê Xuân Vinh, cao học khóa 2008

Nội dung của luận văn là nghiên cứu và sử dụng các công cụ Lean và 6 Sigma, kết hợp 2 bộ công cụ áp dụng cải tiến quá trình sản xuất Với công cụ của Lean, tác

giả đã xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị của mô hình công ty Spatronic Việt Nam từ đó xác định các lãng phí và đưa ra các dự án với mục tiêu để cải tiến liên lục tại công ty Spatronic Việt Nam

5) Cải thiện chất lượng dịch vụ bằng việc tích hợp phương pháp Lean 6 sigma, tác giả Chao-Ton Su, đại học Tsing Hua, Hsinchu, Taiwan, năm 2006

Bài báo nghiên cứu việc kết hợp Lean và 6 sigma trong hệ thống dịch vụ như nhận biết được sự phức tạp và tính không đồng nhất trong hệ thống dịch vụ khiến cho chất lượng dịch vụ khách hàng không tốt, nhu cầu của khách hàng không được đáp ứng, các bước áp dụng phương pháp Lean 6 sigma vào hệ thống dịch vụ Chỉ ra được điểm mạnh và yếu của Lean và 6 sigma như: Lean không sở hữu các công cụ làm giảm sự biến động của quá trình để đưa quá trình vào trong tầm kiểm soát, mà công cụ 6 sigma cho phép ta làm được điều này Ngược lại, 6 sigma không thực sự chú tâm vào việc phát triển cơ sở lý thuyết hay vận dụng vào thực tế để thể hiện mối liên hệ giữa chất lượng và tốc độ cải tiến, trong khi đó Lean giúp nhận ra quá trình và loại bỏ những yếu tố không cần thiết gây cản trở quá trình

Chỉ ra được 5 yếu tố cần thiết để xây dựng nên một hệ thống dịch vụ hoàn hảo:

Tính hữu hình (tangible dimension): tập trung đánh giá vào khả năng cung cấp vật tư, thiết bị, đội ngũ nhân lực, … để đáp ứng được yêu cầu khách hàng đề ra

Độ tin cậy (reliability dimension): khả năng đáp ứng chất lượng dịch vụ đến khách hàng một cách chắc chắn, nhất quán

Sự phản hồi (responsiveness dimension): tính sẵn sàng, vui vẻ của nhân viên khi giúp đỡ và hỗ trợ khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất có thể

Sự tin chắc và đảm bảo (assurance dimension): chú trọng đến kiến thức, sự lịch sự của nhân viên và khả năng của họ khi cung cấp dịch vụ đến cho khách hàng

Sự cảm thông và chia sẻ (empathy dimension): hướng đến quyền lợi của khách hàng, sự quan tâm, chủ động của nhân viên đối với khách hàng

Các bước thực hiện việc áp dụng Lean 6 Sigma là rõ ràng và chi tiết, gồm 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn có các bước thực hiện và phân tích cụ thể

Từ các nhận xét và đánh giá điểm mạnh của Lean 6 sigma, tác giả tiến hành áp dụng vào 1 hệ thống dịch vụ cụ thể – hệ thống hỗ trợ thông tin và khắc phục sự cố

(IT help-desk) Các lãng phí trong quy trình được xác định và các phương án đề xuất để cải thiện được thực hiện nhằm giảm thiểu thời gian chờ của khách hàng

6) Aùp dụng Lean 6 sigma trong hệ thống dịch vụ và chăm sóc sức khỏe – bệnh viện, tác giả Jaap Van den Heuvel, bệnh viện Canisius Wilhemina, Hà Lan và Ronald J.M.M Does vàHenk de Koning, đại học Amsterdam, Hà Lan

Bài báo nghiên cứu và áp dụng Lean 6 sigma vào trong hệ thống dịch vụ cụ thể Tác giả đã sử dụng các công cụ của Lean 6 sigma như mô hình SIPOC, VMS sơ đồ chuỗi giá trị xác định các quá trình tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị, sử dụng biểu đổ kiểm soát để đo lường và đánh giá quá trình (các giá trị đo lường: thời gian hoàn thành (lead time), hàng đợi, …) Bên cạnh đó các chính sách đào tạo nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc triển khai Lean 6 sigma được đề xuất để duy trì văn hóa Lean

6 sigma trong hệ thống sóc sức khỏe – bệnh viện

7) Ứng dụng mô hình DMAIC để tích hợp sản xuất tinh gọn với 6 sigma, tác giả Philip Stephen, đại học Virgina, năm 2004

Bài báo nghiên cứu và ứng dụng mô hình kết hợp Lean và 6 sigma và xây dựng công cụ hỗ trợ bằng phầm mềm tích hợp các công cụ của Lean và 6 sigma Nhờ sự hỗ trợ của máy tính để kiểm soát và đánh giá quy trình hiện tại như dễ quan sát và kiểm soát tiến độ của dự án cũng như kiểm soát quá trình

8) Các bài báo và các nghiên cứu về Lean 6 sigma như:

Lean 6 sigma áp dụng trong lĩnh vực lắp ráp máy bay, tác giả Siddhartan Ramamoorthy, khoa cơ khí, đại học Madras, Ấn Độ, năm 2003

Tạp chí: Sự tích hợp của Lean và 6 sigma – Một sức mạnh chiến lược cho các nhà máy sản xuất cacbon, tác giả A.T Tabereaux, năm 2004

Các bài báo trên đề cập đến các phương pháp và các hình thức xây dựng và kết hợp phương pháp Lean và 6 sigma trong lĩnh vực sản xuất

3.2 Khái niệm về chất lượng và chu kỳ của một sản phẩm hay dịch vụ 3.2.1 Khái niệm về chất lượng

Khi nói đến chất lượng ta thường nghĩ đến rằng mục tiêu cần đạt đến là 1 sản phẩm tốt và dịch vụ tốt Khách hàng mong muốn họ sẽ đạt được những chất lượng dịch vụ tốt nhất từ nhà cung cấp

Có nhiều định nghĩa về chất lượng như:

“Chất lượng: một đặc tính vốn có và nổi bật, ở một cấp độ tuyệt vời “ theo từ điển American Heritage, 1996

“Chất lượng: Làm đúng cách và làm mọi việc đúng tại mọi thời điểm “

3.2.2 Sự đảm bảo chất lượng và chu kỳ của 1 quá trình sản xuất và dịch vụ điển hình

Để đảm bảo chất lượng của một sản phẩm/dịch vụ, ta cần có 1 hệ thống các phương pháp và các họat động cụ thể Chính nhờ công cụ và các phương pháp được lên kế hoạch rõ ràng mà ta có thể tập trung phân tích và không ngừng cải thiện chất lượng sao cho đáp ứng được nhu cầu khách hàng

Trong bất cứ quá trình sản xuất và dịch vụ nào, chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ tạo ra cũng phải trải qua 4 quá trình: Quá trình hình thành, quá trình phát triển, quá trình vận hành hay sử dụng và cuối cùng là quá trình thải hồi

Chu kỳ của 1 quá trình sản xuất và dịch vụ điển hình:

Trong chu kỳ mà Kai Yang đề cập gồm có 7 giai đoạn cụ thể và chọn nhu cầu khách hàng làm yếu tố trung tâm

Giai đoạn 0, 1 và 2 là các giai đoạn mà công ty cần nghiên cứu và phát huy những điểm mạnh về công nghệ, kỹ thuật cũng như cải thiện công nghệ của mình để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Giai đoạn 3 và 4 là 2 giai đoạn tiến hành thiết kế sản phẩm/dịch vụ dựa trên những nhu cầu có được từ khách hàng

Giai đoạn 5 và 6 là 2 giai đoạn sản phẩm và dịch vụ được đưa vào thị trường tiêu thụ, trong giai đoạn này chất lượng sản phẩm cũng sẽ không ngừng được cải thiện

Giai đoạn 7: Thải hồi là giai đoạn cuối cùng và cũng là nền tảng để thực hiện

1 chu kỳ mới do lúc này nhu cầu khách hàng đã thay đổi

Bảng 3.1 Chu kỳ của 1 quá trình sản xuất và dịch vụ điển hình, giai đoạn 0-5: Chu kỳ phát triển

Giai đoạn 0: Thúc đẩy và tạo ý tưởng

Công nghệ mới, ý tưởng mới, sự cạnh tranh cho ra những sản phẩm và dịch vụ mới tốt hơn

Phát triển vài sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cho tiềm năng mới

Giai đoạn 1: Nghiên cứu thị trường và nhu cầu thiết yếu của khách hàng Xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Đưa tiếng nói của khách hàng vào để đo lường chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như năng lực của từng phòng ban

Nghiên cứu thị trường

Giai đoạn 2: Khái niệm về sự phát triển

Khái niệm cấp cao: mục tiêu tổng quát, vị thế trên thị trường, giá trị công ty

Định nghĩa về sản phẩm: Căn cứ và phân chia cấp nhu cầu

Thiết kế hệ thống, cấu trúc và tổ chức

Mô hình và mô phỏng, thiết kế sơ khởi trên giấy và máy tính

Giai đoạn 3: Thiết kế mô hình, khuôn mẫu cho sản phẩm và dịch vụ

Phát ra cụ thể và chính xác nhu cầu

Phát triển cách thực hiện để thỏa mãn nhu cầu đó, cũng như thiết lập các thông số đo lường

Xây dựng mô hình, khuôn mẫu

Tổng hợp và chỉ đạo sản xuất

Kiểm tra tính giá trị của mô hình

Giai đoạn 4: Chuẩn bị quá trình sản xuất

Kết thúc quá trình thiết kế

Thực hiện kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Thiết lập thông số sản xuất trong quá trình sản xuất

Giai đoạn 5: Quá trình sản xuất

Thực hiện kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình sản xuất

Giai đoạn 6: Tiêu thụ sản phẩm

Dịch vụ sau bán hàng

Giai đoạn 7: Thải hồi

Nguồn: Design for Six Sigma – A Roadmap for Product Development (Kai Yang, Basem El-Haik, 2003)

3.3.Tổng quan của quá trình cải tiến theo lý thuyết Lean 6 Sigma:

3.3.1 Tổng quan về Lean

a) Khái niệm về Lean:

Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các lãng phí trong quá trình sản xuất hay dịch vụ

b) Mục tiêu của Lean:

Lợi ích của hệ thống này làm giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất hay dịch vụ

c) Các chức năng chính của Lean:

Nhận thức về sự lãng phí, chuẩn hóa quy trình, hình thành 1 quá trình liên tục không có điểm ứ đọng, thực hiện sản xuất hay cung cấp 1 sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu hay dạng “kéo”, thực hiện kiểm soát chất lượng trong quy trình nhằm loại bỏ phế phẩm ngay từ đầu, liên tục cải tiến không ngừng

d) Hệ phương pháp Lean và công cụ tham khảo trong sản xuất Lean

Lean tập trung vào loại trừ lãng phí (thời gian chờ, tài nguyên, nhân lực, vận chuyển, tồn kho) và các nguyên tắc cơ bản trong Lean giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cần đạt Để thực hiện được các mục tiêu đề ra Lean cung cấp các công cụ hỗ trợ có thể xác định các lãng phí xuất hiện trong quy trình

Bảng 3.2 Các nguyên tăùc cơ bản trong sản xuất Lean

Các nguyên tác cơ bản trong sản xuất Lean gồm:

1 Loại trừ lãng phí

14.Lắp đặt máy móc, thiết bị và con người có thể hỗ trợ nhau

4 Tiến độ giao nguyên vật liệu đúng

9 Làm theo đơn hàng

22.Dòng vật tư cung cấp cho từng sàn phẩm một

11.Quá trình có mức độ linh động và

12.Máy móc thiết bị có độ linh động

27.Kho tại điểm sử dụng

Bảng 3.3 Các công cụ cơ bản của sản xuất Lean

Các công cụ cơ bản của sản xuất Lean

9 Hệ thống sản xuất kéo

3.3.2 Tổng quan về 6 sigma

a) Khái niệm 6 sigma:

6 sigma là một hệ thống phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỉ lệ sai sót hay khuyết tật bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong quy trình

6 sigma tập trung vào việc định nghĩa các khuyết tật và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng cao

b) Mục tiêu của 6 sigma:

Tập trung vào những yêu cầu của khách hàng, sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê đồng thời đánh giá các dao động trong quy trình, xác định căn nguyên của các vấn đề, thực hiện cải tiến quy trình, quản lý chủ động trong việc ngăn ngừa sai sót, phối hợp liên chức năng trong cùng 1 tổ chức, thiết lập những mục tiêu cao hơn

c) Quy trình chính của 6 sigma:

Với việc thực hiện mô hình lý thuyết theo phương pháp 6 sigma thì quá trình sẽ được thực hiện qua 5 bước để cải thiện mô hình hiện tại

5 giai đoạn của 1 quá trình cải thiện hệ thống theo phương pháp 6 sigma như sau:

Define: Xác định vấn đề và nhu cầu của khách hàng

Bước 1: Nêu ra các yếu tố, thành phần trong nội dung nghiên cứu

Lợi thế cạnh tranh (Bussiness case): là những lợi ích mà công ty có được nếu thực hiện và áp dụng quy trình mới

Mục tiêu và đối tượng quan tâm của phương pháp (goals and objectives): là giá trị định lượng cần thiết để được quan tâm và cần được cải thiện

Cột mốc (Milestones): là để đánh dấu các giai đoạn sẽ và tiếp tục thực hiện quá trình

Phạm vi, ràng buộc và những giả định

Bước 2: Nhận dạng quá trình và xác định các tài liệu liên quan

Nhận dạng quá trình thông qua những quá trình chính yếu và quá trình hỗ trợ trong công ty bằng việc thông qua chức năng của các phòng ban

Xác định các tài liệu hay diễn giải quá trình thông qua phân tích mô hình SIPOC (Supplier, Input, Process Academic program, Output, Customer nghĩa là bao gồm nhà cung cấp, thông số vào, quy trình thực hiện, thông số ra, khách hàng)

Bước 3: Xác định, phân tích, ưu tiên những nhu cầu thiết yếu của khách hàng

Xác định nhu cầu khách hàng: có 2 nhu cầu cơ bản là chất lượng sản phẩm cuối cùng mà khách hàng nhận được và chất lượng dịch vụ mà khách hàng mong đợi như khả năng theo dõi, cung cấp thông tin cần thiết và hướng dẫn khách hàng

Phân tích, ưu tiên những nhu cầu thiết yếu của khách hàng: bằng cách liệt kê các nhu cầu của khách hàng và ta tiến hành phân tích, chọn lựa

Measure: Đo lường năng lực quá trình bao gồm việc thu thập dữ liệu để đánh giá mức năng lực hiện tại, cung cấp thông tin cho việc phân tích và cải thiện quá trình

Bước 1: Chọn lựa giá trị cần thiết để đo lường

Dữ liệu đầu vào Dữ liệu đầu ra

Phân tầng dữ liệu và phân tích sự tác động của biến nhân tố X (yếu tố thời gian, xu hướng, yếu tố thị trường, ) đối với biến ra Y

Bước 2: Phát triển kế hoạch thu thập dữ liệu

Phương pháp lấy mẫu và phân loại dữ liệu

Bước 3: Tính toán các thông số 6 sigma

Anayze: Phân tích dữ liệu và tìm ra nguyên nhân của vấn đề

Có 2 phần chính

Phần 1: Phân tích dữ liệu của quá trình

Phân tích nguyên nhân Biểu đồ nguyên nhân – kết quả Phân tích các yếu tố hư hỏng (FMEA) Biểu đồ Pareto

Đánh giá nguyên nhân ảnh hưởng Thiết kế thực nghiệm

Phần 2: Phân tích quá trình để thấy những giai đoạn không cần thiết, hao phí thời gian và không tạo ra giá trị thêm vào cũng như thời gian chu kỳ kéo dài,

Impr ove: Cải thiện quá trình để loại bỏ bớt nguyên nhân gây ra các nhược điểm đó

Control: Kiểm soát quá trình để đảm bảo các nhược điểm đó không xuất hiện d) Công cụ tham khảo trong sản xuất 6 Sigma

6 Sigma tập trung vào kiểm soát biến động của quy trình, các công cụ của 6 Sigma hỗ trợ doanh nghiệp có thể phân tích và phát hiện các biến đổi ngoài kiểm soát, các tác động chính ảnh hưởng đến quy trình

Bảng 3.4 Các công cụ cơ bản của sản xuất 6 Sigma

Các công cụ cơ bản của sản xuất 6 Sigma

1 Bố trí quá trình 5 Nghiên cứu đa biến số

9 Kế hoạch kiểm soát 3.3.3 Sự giống nhau và khác nhau giữa Lean và 6 sigma:

So sánh sự giống nhau:

- Tập trung vào quy trình, Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí, 6 sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi

- Tập trung giảm tối thiểu chi phí, Lean làm giảm chi phí của tất cả các lãng phí,

6 sigma giảm chi phí qua các dự án COPQ (cost of poor quality, chi phí chất lượng

kém)

- Đề cao sự tham gia của mọi người, Lean có các hoạt động Kaizen và kiến nghị,

6 sigma có nhóm dự án

So sánh sự khác nhau:

- Lean: tốc độ và lãng phí, 6 sigma: biến đổi và sai hỏng, và đánh giá quá trình

- Sử dụng các công cụ khác nhau

- Lean: sử dụng cách tiếp cận công nghệ và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung,

6 sigma: sử dụng đánh giá thống kê, phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống kê

Bảng 3.5 So sánh đểm đặc trưng của hai mô hình Lean và 6 sigma

· Tốc độ

· Giảm thiểu lãng phí

· Thể hiện chuỗi hoạt động giá trị

· Quản lý vật tư đúng thời điểm

· Quản lý trực quan

· Sản xuất nhanh

· Hiệu quả thiết bị

· Giảm biến đổi

· Chất lượng cao để đáp ứng khách hàng

· Ngăn ngừa sai hỏng

· Ổn định mang tính thống kê

· Các quá trình có thể dự đoán

· Hoạt động cải tiến, khuyến nghị

· Tiêu chuẩn hóa tác nghiệp

· Làm việc theo nhóm

· Thiết kế theo 6 sigma

3.3.4 Kết hợp Lean và 6 sigma:

Việc Lean xác định được những lãng phí trong quá trình nên việc kết hợp 6 sigma là một công cụ mạnh để ta có thể đo lường, kiểm soát và cải thiện quy trình Hệ thống Lean 6 sigma được xây dựng trên sự kết hợp hệ thống Lean và hệ thống 6 Sigma, hai hệ thống này được hình thành trên nhu cầu của khách hàng về chất lượng của sản phẩm mà nền tảng là hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống đảm bảo chất lượng

Hình 3.1 Tháp các mô hình quản lý chất lượng