Nghiên cứu và ứng dụng lean 6 sigma trong hệ thống dịch vụ tại công ty tnhh maersk việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA CƠ KHÍ BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP o0o LUẬN VĂN THẠC SĨ NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM GVHD : TS LÊ NGỌC QUỲNH LAM HVTH : NGUYỄN QUANG THÁI MSHV : 02707246 Tp.HCM, Tháng 9/2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -KHOA CƠ KHÍ BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Chú ý: Sinh viên phải dán tờ vào trang thứ thuyết minh HỌ VÀ TÊN : NGUYỄN QUANG THÁI NGÀNH: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP MSHV 02707246 : LỚP CAO HỌC: K2007 Đầu đề luận án: NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM Nhiệm vụ: • Nghiên cứu mô hình quản lý chất lượng xây dựng mô hình Lean Sigma, mô hình Lean Sigma hệ thống thống dịch vụ • Ứng dụng mô hình Lean Sigma xây dựng, khảo sát trạng thực dự án công ty cụ thể Ngày giao nhiệm vụ luận án : Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 01/07/2011 Họ tên người hướng dẫn : Phần hướng dẫn: T.S LÊ NGỌC QUỲNH LAM 100% Nội dung yêu cầu LATN thông qua Bộ môn Ngày ………… Tháng ………… Năm ………… CHỦ NHIỆM BỘ MÔN NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký ghi rõ họ tên) (Ký ghi rõ họ tên) PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ): Đơn vị: Ngày bảo vệ: Điểm tổng kết: Nơi lưu trữ luận án: LỜI CẢM ƠN Em xin kính gởi lòng biết ơn đến Cô Lê Ngọc Quỳnh Lam, người tận tình hướng dẫn em suốt trình thực luận văn tốt nghiệp Em xin chân thành cảm ơn tất Thầy, Cô môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp - Khoa Cơ Khí - Trường Đại Học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh Xin chân thành cảm ơn: - Chị Nguyễn Thị Phương Trang – trưởng phận dịch vụ khách hàng công ty TNHH Maersk Việt Nam - Chị Bùi Phạm Minh Phước – phận PEX (process excellence) - Các đồng nghiệp nhóm dự án Đã tạo điều kiện cho em thực luận văn áp dụng thực dự án nghiên cứu công ty TNHH Maersk Việt Nam hỗ trợ em suốt trình làm luận văn Cuối em xin cảm ơn gia đình người thân, bạn bè giúp đỡ động viên em trình hoàn thành luận văn Sinh viên thực Nguyễn Quang Thái i TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn với đề tài nghiên cứu ứng dụng Lean Sigma hệ thống dịch vụ khách hàng công ty TNHH Maersk Việt Nam thực với nội dung trước tiên tìm hiểu nghiên cứu lý thuyết liên quan Lean sigma, ứng dụng Lean, ứng dụng sigma ứng dụng Lean sigma hệ thống sản xuất dịch vụ, tìm hiểu giống khác việc ứng dụng Lean sigma hệ thống sản xuất dịch vụ Xác định việc sử dụng kết hợp Lean sigma yêu cầu cần thiết cho tổ chức, từ xây dựng mô hình Lean sigma gồm giai đoạn là: Giai đoạn xây dựng bước cho việc thiết lập triển khai mô hình văn hóa Lean sigma Giai đoạn xây dựng bước cho việc khởi tạo thực dự án đề xuất Các bước xây dựng làm sở cho thành viên nhóm dự án khác áp dụng Với mô hình xây dựng, luận văn tiến hành tìm hiểu áp dụng vào hệ thống dịch vụ khách hàng công ty TNHH Maersk Việt Nam, thực tìm hiểu quy trình tại, cấu tổ chức, thu thập số liệu để tiến hành đánh giá thực trạng mô hình tại, sau áp dụng mô hình nghiên cứu với việc chọn lựa dự án cụ thể để thực tiến hành đánh giá kết đạt ii MỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề: .1 1.2 Mục tiêu đề tài .2 1.3 Phạm vi giới hạn .3 1.4 Khung nghiên cứu CHƯƠNG 2: CƠ SỞ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1 Vấn đề nghiên cứu : 2.2 Phương pháp luận : 2.2.1 Taïi Lean caàn sigma 13 2.2.2 Taïi sigma caàn Lean 14 2.2.3 Sự kết hợp Lean vaø sigma 15 2.2.4 Sự giốn g khác kết hợp sản xuất tinh gọn (Lean Manufactur ing) kiểm soát sigma (six sigma) tr ong hệ thốn g sản xuất hệ thốn g dịch vuï: 16 2.2.5 Tại lại phải áp dụn g Lean sigma cho hệ thốn g dịch vụ? 18 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 19 3.1 Các nghiên cứu liên quan 19 3.2 Khái niệm chất lượn g chu kỳ sản phẩm hay dịch vụ 22 3.2.1 Khái niệm chất lượn g 22 3.2.2 Sự đảm bảo chất lượn g chu kỳ tr ình sản xuất dịch vụ điển hình 22 3.3.Tổn g quan tr ình cải tiến theo lý thuyết Lean Sigma: .25 3.3.1 Tổn g quan Lean 25 3.3.2 Toån g quan veà sigma 26 3.3.3 Sự giốn g khác Lean sigma: .29 3.3.4 Kết hợp Lean sigma: .30 3.3.5 Giới thiệu côn g cụ Lean sigma sử dụn g tr ong mô hình 31 3.3.5.1 Phương pháp tổn g kết ý kiến khách hàn g – Ma tr ận QFD .31 3.3.5.2 Xây dựn g phân tích chuỗi giá tr ị (VSM- Value Str eam mapping).33 iii 3.3.5.3 Các côn g cụ khởi tạo dự án áp dụn g tr ong dự án chọn tr ong luận văn : 36 CHƯƠNG 4: ĐỐI TƯNG ÁP DỤNG VÀ PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 49 4.1 Giới thiệu chung 49 4.1.1 Lịch sử hình thàn h phát tr iển côn g ty 49 4.1.2 Cơ cấu tổ chức côn g ty chức năn g nhiệm vụ .49 4.2 Giới thiệu sản phẩm thị tr ườn g tiêu thụ côn g ty 52 4.2.1 Sản phẩm mục tiêu kinh doanh 52 4.2.1.1 Sản phẩm 52 4.2.1.2 Mục tiêu phương châm côn g ty: 53 4.2.2 Thị tr ườn g 53 4.2.3 Các tuyến tàu dịch vụ côn g ty 53 4.3 Mô hình nghiên cứu : 54 4.4 Các giai đoạn tr ong quy tr ình dịch vụ chức năn g 56 (Nguồn : Maer sk, 2010)4.5 Hệ thốn g dịch vụ khách hàn g côn g ty 57 4.5 Hệ thốn g dịch vụ khách hàn g côn g ty 58 4.5.1 Sơ đồ dòn g thôn g tin xử lý tr ong hệ thốn g dịch vụ: .58 4.5.2 Sơ đồ dòn g thôn g tin tr ong phận dịch vụ khách hàn g .58 4.6 Vấn đề cần nghiên cứu áp dụn g côn g ty: 62 4.6.1 Điểm đặc tr ưng mô hình tại: 62 4.6.2 Các quy tr ình mô hình tại: 63 4.6.2.1 Quy tr ình xử lý đơn hàn g (booking) 63 4.6.2.2 Quy tr ình xử lý chứn g từ hàn g xuất (documentation) 61 4.6.2.3 Quy tr ình xử lý than phiền (claiming) từ khách hàn g có tổn thất phát sinh .63 4.6.3 Mô hình áp dụn g: 64 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG MÔ HÌNH 66 5.1 Xây dựn g mô hình Lean sigma: .66 5.1.1 Xây dựn g văn hóa Lean sigma: .66 5.1.2 Thực tr iển khai mô hình Lean Sigma tr ong hệ thốn g dịch vụ: 70 iv 5.1.3 Các côn g cụ bước thực dự án cải tiến với mô hình Lean Sigma với phương pháp R - DMAIC - V: 73 5.1.3.1 Các côn g cuï Lean Sigma .73 5.1.3.2 Các bước thực dự án cải tiến Lean Sigma với phương pháp R - DMAIC - V: 73 5.2 Áp dụn g vào dự án cụ thể: .80 5.2.1 Xác định dự án cần cải thiện tr ong mô hình 80 5.2.2 Áp dụn g mô hình Lean sigma dự án cụ thể 86 5.3 Phân tích kết nghiên cứu : 118 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 120 6.1 Kết luận : 120 6.2 Kiến nghị: 121 v DANH SAÙC H HÌNH VẼ Hình 1.1 Khung nghiên cứu Hình 2.1 Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Hình 2.2 Các thời kỳ phát triển Lean Hình 2.3 Cơ sở phương pháp luận cho việc xây dựng mô hình kết hợp Lean sigma 11 Hình 2.4 Các bước tìm hiểu lý thuyết liên quan đến Lean sigma 12 Hình 2.5 Các bước xây dựng mô hình kết hợp Lean sigma 13 Hình 2.6 Sự kết hợp Lean sigma 15 Hình 2.7 Mô hình tổng quát nhà Lean sigma 16 Hình 3.1 Tháp mô hình quản lý chất lượng 30 Hình 3.2 Mô hình tổng quát DMAIC công cụ Lean Sigma 31 Hình 3.3 Ma trận QFD 33 Hình 3.4 Các bước phân tích sơ đồ chuỗi giá trị VSM 34 Hình 3.5 Ví dụ sơ đồ chuỗi giá trị VSM 35 Hình 3.6 Ma trận öu tieân 39 Hình 3.7 Biểu đồ Pareto 39 Hình 3.8 Biểu đồ kiểm soát đơn vị 42 Hình 3.9 Một số tình biến động quy trình- X giá trị trung bình 43 Hình 3.10 Chỉ số lực trình Cpku 44 Hình 3.11 Biểu đồ nhân quaû 44 Hình 3.12 Tán đồ 45 Hình 3.13 Mô hình PDCA 46 Hình 4.1 Sơ đồ tồ chức đơn giản công ty TNHH Maerskline Việt Nam 51 Hình 4.2 Tổng quan lónh vực kinh doanh tập đoàn Maersk 52 Hình 4.3 Quy trình xuất nhập vận hành công ty 55 Hình 4.4 Quy trình giai đoạn hệ thống dịch vụ công ty 58 Hình 4.5 Sơ đồ dòng thông tin giai đoạn booking 60 Hình 4.6 Sơ đồ dòng thông tin giai đoạn chứng từ 61 Hình 4.7 Quy trình thực booking 59 Hình 4.8 Quy trình xử lý chứng từ hàng xuất 62 Hình 5.1 Các giai đoạn cho việc xây dựng triển khai mô hình Lean sigma 66 Hình 5.2 Các bước tạo sẵn sàng cho mô hình nghiên cứu 67 Hình 5.3 Các bước tạo gắn kết nội nhân viên cho mô hình nghiên cứu 68 Hình 5.4 Các bước tạo động lực thực Lean sigma cho mô hình nghiên cứu 69 Hình 5.5 Các bước đánh giá thực Lean sigma cho mô hình nghiên cứu 69 Hình 5.6 Các bước thực triển khai mô hình Lean Sigma hệ thống dịch vụ 70 Hình 5.7 Sơ đồ bước mô hình Lean sigma 79 Hình 5.8 Ma trận QFD 80 Hình 5.9 Sơ đồ thông tin khách hàng phận dịch vụ khách hàng 82 vi Hình 5.10 Sơ đồ thông tin phận dịch vụ khách hàng phận khác 83 Hình 5.11 Kết khảo sát đo lường thời gian làm việc nhân viên 84 Hình 5.12 Giới thiệu dự án thực (Project charter) 87 Hình 5.13 Mô hình câu hỏi – questions model 88 Hình 5.14 Ma trận ưu tiên việc phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng 95 Hình 5.15 Biểu đồ lực trình (%) booking HCM giơ ølàm việc 97 Hình 5.16 Biểu đồ lực trình thời gian gửi booking 98 Hình 5.17 Biểu đồ Pareto thời gian gửi booking 99 Hình 5.18 Biểu đồ nguyên nhân-kết cho việc chậm gửi booking 100 Hình 5.19 Biểu đồ Pareto cho việc chậm gửi booking 101 Hình 5.20 Biểu đồ kiểm soát quy trình trước sau thực dự án 113 Hình 5.21 Biểu đồ lực trình (%) booking HCM tuần 10 đến 21 114 Hình 5.22 Biểu đồ lực trình thời gian gửi booking tuần 10 đến 21 115 vii DANH SÁC H BẢNG BIỂU Bảng 2.1 So sánh khác áp dụng mô hình tích hợp Lean Sigma hệ thống sản xuất hệ thống dịch vụ 17 Baûng 3.1 Chu kỳ trình sản xuất dịch vụ điển hình, giai đoạn 0-5: Chu kỳ phát triển 24 Bảng 3.2 Các nguyên tăùc sản xuất Lean 25 Bảng 3.3 Các công cụ sản xuất Lean 26 Bảng 3.4 Các công cụ sản xuất Sigma 28 Bảng 3.5 So sánh đểm đặc trưng hai mô hình Lean sigma 29 Bảng 3.6 Mô hình SIPOC 38 Bảng 3.7 Các bước chu trình PDCA 46 Bảng 3.8 Ma trận chọn lựa dự án 47 Bảng 4.1 Các giai đoạn hệ thống quy trình dịch vụ công ty Maersk Việt Nam 56 Bảng 5.1 Trình tự thực việc khảo sát thu thập ý kiến nhân viên việc triển khai mô hình kết hợp Lean sigma 71 Bảng 5.2 Tính toán tham số thời gian trung bình cho booking 83 Bảng 5.3 Thông tin dự án thực hieän 86 Bảng 5.4 Phân công trách nhiệm nhóm dự án - RACI 89 Bảng 5.4 Bảng theo dõi tiến độ dự án công việc giao 89 Bảng 5.4 Các thông số thước đo giai đoạn quy trình booking 92 Bảng 5.5 Trung bình số lượng booking vào hệ thống ngày tuần 93 Bảng 5.6 Đánh giá chi phí lợi nhuận 94 Bảng 5.7 Mẫu thu thập liệu booking gửi treã 95 Bảng 5.8 Nguyên nhân việc gửi booking trễ sau làm việc 96 Bảng 5.9 Phân loại loại lãng phí 101 Baûng 5.10 Các giải pháp đề xuất phân loại khả giải 104 Bảng 5.11 Đánh giá chi phí lợi nhuận sau thực dự án 116 viii Đo lường thống kê liệu thời gian gửi booking vòng tiếng vòng làm việc tuần 10 đến tuần 21, ta có nhận xét sau: Số booking gửi gửi vòng (cận LCL) chiếm 92.84%, thời gian trung bình (mean) 0.95 Giá trị Cpk biểu đồ lực trình với LCL-UCL (2-9) -0.35, có nghóa số lượng booking bị từ chối (mất đơn hàng) giảm Giá trị Cpk biểu đồ lực trình với LCL-UCL (0-2) 0.32, có nghóa quy trình theo chiều hướng tăng dần, khả đáp ứng yêu cầu vòng làm việc tương đối tốt Tuy nhiên, giá trị Cpk cần lớn để đảm bảo quy trình nằm giới hạn kiểm soát Đánh giá chi phí/ lợi nhuận sau thực dự án Bản g 5.11 Đán h giá chi phí lợi nhuận sau thực dự án Giá tr ị sau dự án Giá tr ị tr ước dự án Thôn g số (tuần 10-21) (tuần 1-9) Tỉ lệ booking trễ > tiếng (%) 7.16% 16.14% Số booking trễ >2 tiếng 713 1367 Tổng số e-booking Tỉ lệ booking trễ >9 tiếng/số booking trễ(%) 9959 8469 26.26% 22.88% Tỉ lệ booking trễ >9 tiếng/số booking (%) 1.88% 3.69% Trung bình FFE (40")/booking Giá trị cước OY(operation yield)/FFE(40") (USD) Số ffes khách hàng từ chối nhận booking > tiếng Chi phí tổn thất không nhận booking (USD) Tr ung bình chi phí tổn thất khôn g nhận booking (USD)/tuần ffe ffe 1616 USD 1616 USD 187.2292 ffes 312.8327 ffes 302562.4 USD 505537.6 USD 25213.53227 56170.84444 USD Kết luận: Ta thấy việc thực dự án giảm chi phí tổn thất khách hàng không nhận booking vòng tiếng khoảng 55 % so với trước thực dự án Giảm từ 56170 USD/tuần xuống 25213 USD/tuần 116 Đo lường nguyên nhân từ tuần 11 đến tuần 21 (11 tuần) Lý Số lượng booking Kiểm tr a chỗ tàu 144 CSA khôn g theo dõi booking tr ong hệ thốn g 88 Booking hệ thống từ 12:00 đến 13:00 Hệ thống lỗi 25 Hàng Hải Phòng, GSC chuyển sai nhóm Kiểm tra tình trạng cont rỗng 58 GSC chậm chuyển booking (Late reassign) 11 Kiểm tra giá Others… Kiểm tra nhóm hàng đặc biệt 16 Thiếu chi tiết booking 117 Bước 6: Contr ol - Xác nhận kết cải tiến bằn g liệu thốn g kê áp dụn g mô hình Sau hoàn thành bước dự án đánh giá kết đạt Đội dự án đề xuất lên ban giám đốc xác nhận áp dụng rộng rãi Kiểm soát dự án để đảm bảo tính thành công dự án 5.3 Phân tích kết nghiên cứu : Thông qua áp dụng mô hình Lean sigma đề xuất thực dự án: “Cải thiện tỉ lệ thời gian gửi booking cho khách hàng vòng theo làm việc.”, công ty TNHH Maersk Việt Nam, luận văn thực việc khởi tạo dự án, thành lập nhóm dự án, giới thiệu công cụ Lean sigma cho thành viên, cách tổ chức trì nhóm dự án theo quy trình giai đoạn xây dựng văn hóa Lean sigma (xây dựng triển khai Lean sigma, phần 5.1) cho nhóm dự án Các công cụ chủ yếu mô hình Lean sigma áp dụng có hiệu xác định đïc lãng phí, phân loại lãng phí, đánh giá lực quy trình,… Kết đạt sau áp dụng mô hình Lean sigma cho dự án cụ thể với hiệu rõ rệt đáp ứng mục tiêu đề ra: - Trung bình tỉ lệ booking gửi vòng làm việc đạt 93.5% (> mục tiêu: 90%) - Chi phí tổn thất không nhận booking vòng làm việc giảm 55% (từ 56170 USD/tuần xuống 25213 USD/tuần) - Số lượng booking chậm gửi booking nguyên nhân gây giảm đáng kể (giảm 50% số lượng nguyên nhân gây lỗi) Kết nghiên cứu báo cáo cho cấp quản lý (ban giám đốc, trưởng phận) đánh giá nhiều quan tâm 118 119 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận : Dựa lý thuyết Lean (xác định loại trừ lãng phí,…), sigma (mô hình R-DMAIC-V, biểu đồ kiểm soát chất lượng,…) lý thuyết Lean sigma luận văn nghiên cứu xây dựng mô hình Lean Sigma áp dụng cho doanh nghiệp, mà cụ thể áp dụng cho hệ thống dịch vụ Hai mục tiêu chính, là xây dựng văn hóa Lean sigma, cách triển khai, trì văn hóa Lean sigma doanh nghiệp hai xây dựng mô hình chuẩn (với bước hướng dẫn thực hiện) hướng dẫn cho việc khởi tạo, thực dự án cải thiện, phát triển doanh nghiệp p dụng thử nghiệm thành công dự án cụ thể công ty TNHH Maersk Việt Nam bước quan trọng luận văn Mô hình Lean sigma luận văn đïc trình lên ban giám đốc, trưởng phận xem xét chấp nhận Một số ưu điểm luận văn đề cập đến như: Xây dựng văn hóa Lean sigma kế hoạch triển khai, trì văn hóa Lean sigma Xây dựng mô hình Lean sigma (template) cách cụ thể, rõ ràng Kết nối mối hệ phòng ban thực dự án nghiên cứu công ty Giới thiệu công cụ Lean sigma chủ yếu Trên sở đó: - Xác định hạn chế lãng phí mô hình - Xác định nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến quy trình - Tiếp cận phương pháp đề xuất mô hình cải thiện - Kiểm soát quy trình điều chỉnh kịp thời 120 6.2 Kiến nghị: Luận văn tập trung vào mô hình kết hợp Lean sigma cách tổng quát, mô hình Lean sigma đòi hỏi thay đổi toàn diện tư tưởng, cách thức suy nghó phòng ban, cá nhân Chính vậy, để áp dụng thành công mô hình Lean sigma đề xuất điều cần thiết thành lập đội ngũ Lean sigma với kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo cụ thể chi tiết Hướn g mở cho đề tài nghiên cứu lập kế hoạch xây dựn g Lean sigma tr ong doanh nghiệp Như trình bày chương 2, ta xây dựn g hệ thốn g TPSLean sigma (tạm dịch hệ thống gắn kết lực tổ chức với Lean sigma – Total Performance Scorecard – Lean sigma) mô hình kết hợp yếu tố ngøi với Lean sigma Với mô hình Lean sigma xây dựng, hướng phát triển liên kết yếu tố người (nguồn nhân lực) với Lean sigma, xây dựng hệ thống văn hóa đánh giá lực giá trị đóng góp nhân viên với tổ chức, hướng nhân viên nhận giá trị họ phát huy lực đóng góp cho tổ chức, lấy mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban để đạt mục tiêu chung mà tổ chức (doanh nghiệp) đưa 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Như Phong, 2001, Bài giảng môn Kiểm Soát Chất Lượng, trường Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh, Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp [2] Gustas Nyren, 2003, Dự án sigma công ty truyền thông Ericsson, trường Đại học công nghệ Lulea [3] Nguyễn Mai Tùng, 2005, Áp dụng nguyên lý sản xuất Toyota vào công ty SONY Việt Nam, trường Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh [4] Nguyễn Hồng Phát,2006, Áp dụng Lean production công ty Scancom, trường Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh [5] Lê Xuân Vinh, 2008, Xây dựng mô hình kết hợp hệ thống sản xuất tinh gọn hệ thống kiểm soát sigma, trường Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh [6] Các tạp chí báo website www.leansigmavn.com www.nangsuatchatluong.vn vietnamwcm.wordpress.com [7] Nguyễn Minh Trang, 2009, luận TQM, LEAN, SIGMA, http://www.vpc.vn/read.asp?id=412 [8] Sung H.Park, 2003, - Six Sigma for Quality and Productivity Promotion, Asian Productivity Organization (APO) [9] Douglas C Montogomory, 1997 Introduction to statistical Quality control, Third Edition [10] Michael L George , 2003 Lean Six Sigma For Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions [11] Michael L George, 2002 Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed [12] Dr Ian Wedgwood, 2006 Lean Sigma: A Practitioner's Guide [13] Jaap Van den Heuvel, Ronald J.M.M Does* and Henk de Koning, University of Amsterdam, 2006 Lean Six Sigma in a hospital and Lean Six Sigma in Healthcare [14] Chao-Ton Su, National Tsing Hua University, Hsinchu, Taiwan, 2006 Improving service quality by capitalising on an integrated Lean Six Sigma methodology [15] A.T Tabereaux TMS (The Minerals, Metals & Materials Society), ,2004.The Integration of Lean and Six Sigma a powerful improvement strategy for Carbon Plants [16] Alessandro Giorgio Cavallini, Brigham Young University, 2008 LEAN SIX SIGMA AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE PHUÏ LUÏC PHUÏ LUÏC A : BẢNG SỐ LIỆU Bảng A1 : Số liệu tỉ lệ booking đïc gửi cho khách hàng vòng làm việc % Lượng booking HCM đïc gửi vòng làm việc Tuần 45/2010 83.0% 46/2010 89.0% 47/2010 82.0% 48/2010 78.0% 49/2010 81.0% 50/2010 82.0% 51/2010 89.0% 52/2010 91.0% 01/2011 87.0% 02/2011 85.0% 03/2011 88.0% 04/2011 77.0% 05/2011 73.0% 06/2011 80.0% 07/2011 69.0% 08/2011 88.0% 09/2011 84.0% 10/2011 84.5% 11/2011 90.2% 12/2011 87.7% 13/2011 91.1% 14/2011 93.2% 15/2011 97.6% 16/2011 98.5% 17/2011 97.5% 18/2011 98.2% 19/2011 96.0% 20/2011 96.0% 21/2011 91.2% A-1 Tổng cộng 14 82 324 36 33 90 35 697403 29 12 20 151 1312 A-2 Tổng cộng Chỉnh cước theo yêu cầu từ sale Kiểm tra với khách hàng trước xuất Kiểm tra với khách hàng sau xuất Thực nhóm hàng đặc biệt Kiểm tra chỗ tàu Các công việc khác Hóa đơn Các thông tin yêu cầu liên quan Làm danh sách tàu trước xuất Làm danh sách tàu sau xuất Kiểm tra tình trạng container Làm chỉnh sửa chứng từ Kiểm tra trạng thái tàu, cont,… Kiểm tra dư nợ Kiểm tra thông tin với khách hàng Phân loại hoạt động Qui trình Hoạt động theo 27 qui trình booking Thời gian làm 552 22 Thời gian liên hệ 145 76 khách hàng Thời gian liên hệ nôi 51 Viết báo cáo EXCEPTIONS Hủy booking Làm booking Chỉnh sửa booking Bảng A2 : Số liệu thời gian hoạt động mẫu nhân viên với ngày quan sát thời gian từ 08:30 đến 11:30 từ 13:30 đến 16:30 863 Các hoạt động Thời gian liên hệ nôi qui trình booking Thời gian làm Thời gian liên hệ khách hàng Chỉnh hệ thống 13 Tổng cộng 16 Các hoạt động khác Tổng cộng Tổng cộng Thời gian liên hệ nôi Thời gian liên hệ khách hàng Thời gian làm Giải lao (rest) Chỉnh hệ thống Viết báo cáo Thời gian rỗi 28 3 67 104 360 69 46 571 38 305 11 37 163 545 26 387 221 38 828 82 90 105 18 27 38 161 30 35 71 50 228 13 271 276 862 82 1163 68 55 289 72 51 39 25 82 1017 955 289 72 51 39 1503 282 574 189 3586 713403 29 50 20 151 828 82 90 104 1503 285 574 161 A-3 88 138 387 112 88 234 30 189 271 276 5760 Bảng A3 Nguyên nhân gửi booking trễ kiểm tra giá Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Nguyên nhân gốc rễ Kiểm tra giá Không có giá hợp dồng Hợp đồng thương lượng Hợp đồng hết hạn Không có nhóm hàng Không có giá trần xác định Không có tuyến tàu Cập nhật trễ Bảng A4 Nguyên nhân gửi booking trễ kiểm tra chỗ tàu Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Nguyên nhân gốc rễ Kiểm tra chỗ tàu Kiểm tra hệ thống CARS LAMBADA Tỉ lệ 2.12% 1.923% 1.63% 0.19% 0.10% 0.19% 0.10% 0.10% Tỉ lệ 28.75% 23.94% 19.23% Phản hồi chậm từ TNM Phản hồi chậm từ phận chỗ 2.79% tàu chặng Chờ phản hồi khác múi 1.92% Kiểm tra chỗ tàu 4.81% 1.92% Phản hồi chậm từ VSL Đề xuất phương án tàu khác cho khách hàng 2.88% Bảng A5 Nguyên nhân gửi booking trễ CSA không theo dõi hệ thống Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian CSA không theo dõi booking hệ thống Không theo dõi lượng booking hệ thống Qúa tải công việc Lượng booking cũ (do thay đổi tàu)trong hệ thống nhiều Chậm chuyển booking đến nhóm làm Quên tiếp tục thực booking Tỉ lệ 17.88% 7.69% 3.85% 2.88% 2.50% 0.96% Bảng A6 Nguyên nhân gửi booking trễ thời gian 12 đến 13:00 Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Tỉ lệ Booking hệ thống từ 12:00 đến 13:00 15.19% Không theo dõi lượng booking hệ thống 11.54% A-4 GSC chậm chuyển booking Bảng A7 Nguyên nhân gửi booking trễ hệ thống lỗi Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Hệ thống lỗi GCSS không hoạt động Trang web không ổn định MARS không hoạt động CARS không hoạt động LAMBADAkhông hoạt động MEPC không hoạt động 3.65% Tỉ lệ 14.90% Bảng A8 Nguyên nhân gửi booking trễ chuyển sai nhóm cho Hải Phòng Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Tỉ lệ Hàng Hải Phòng, GSC chuyển sai nhóm 8.37% Không theo dõi lượng booking hệ thống 3.56% GSC chuyển sai nhóm 4.81% Bảng A9 Nguyên nhân gửi booking trễ GSC chậm chuyển booking Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian GSC chậm chuyển booking (Late reassign) GSC làm booking chậm Hệ thống lỗi Tỉ lệ 3.08% 1.63% 1.44% Bảng A10 Nguyên nhân gửi booking trễ kiểm tra nhóm hàng đặc biệt Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Tỉ lệ Kiểm tra nhóm hàng đặc biệt 0.96% Không theo dõi lượng booking hệ thống 0.19% Kiểm tra thông tin với phận liên quan 0.77% Bảng A11 Nguyên nhân gửi booking trễ thiếu chi tiết booking Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Tỉ lệ Thiếu chi tiết booking 0.77% Khách hàng chậm phản hồi 0.58% Thông tin không xác 0.19% Bảng A12 Nguyên nhân gửi booking trễ yếu khác Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Các yếu tố khác gây nên Chờ đóng task Chơ thông tin cập nhật A-5 Tỉ lệ 1.73% Chờ hệ thống Bảng A13 Nguyên nhân gửi booking trễ kiểm tra cont rỗng Nguyên nhân Nguyên nhân trung gian Kiểm tra tình trạng cont rỗng Kiểm tra 45" Kiểm tra 20" Kiểm tra GOH Tỉ lệ 6.25% 4.81% 0.96% 0.48% Bảng A14 Thời gian gửi booking cho khách hàng sau làm việc từ tuần đến tuần 9/2011 Thời gian gửi booking ( sau làm việc) Số lượng booking >2 44 >3 338 >4 138 >5 83 >6 74 >7 47 >8 43 >9 34 >10 27 >11 24 >12 25 13-20 72 21-40 69 41-99 17 >100 >2000 Tổng cộng 1040 Bảng A15 Thống kê số lượng booking phản hồi vòng tiếng làm việc phận TNM (Marketing-quản lý chỗ tàu) Tuần Tuyến tàu Phản hồi > làm việc Phản hồi làm việc Tổng cộng 12 FEA/CAM 1 FEA/ESA 1 FEA/EUR 13 FEA/MEA 1 FEA/NAM 17 20 37 Tổng cộng tuần 12 25 28 53 13 FEA/EUR FEA/NAM 15 A-6 24 FEA/WAF 2 Tổng cộng tuần 13 18 27 14 FEA/CAM FEA/EUR FEA/NAM 10 FEA/WAF Tổng cộng tuần 14 17 10 27 15 FEA/EUR 3 FEA/NAM 12 21 Tổng cộng tuần 15 12 15 27 Tổng cộng 72 62 134 19 A-7 ... hợp hệ thống sản xuất tinh gọn hệ thống kiểm soát sigma, gọi Lean sigma 1.2 Mục tiêu đề tài Tên đề tài: “NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LEAN SIGMA TRONG HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM? ??... tài nghiên cứu ứng dụng Lean Sigma hệ thống dịch vụ khách hàng công ty TNHH Maersk Việt Nam thực với nội dung trước tiên tìm hiểu nghiên cứu lý thuyết liên quan Lean sigma, ứng dụng Lean, ứng dụng. .. THỐNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH MAERSK VIỆT NAM Nhiệm vụ: • Nghiên cứu mô hình quản lý chất lượng xây dựng mô hình Lean Sigma, mô hình Lean Sigma hệ thống thống dịch vụ • Ứng dụng mô hình Lean Sigma