Hoạch định chiến lược công ty bảo hiểm nhân thọ dai ichi việt nam từ 2013 đến 2015

-i- ðại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA LÊ VĂN TÂM HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM TỪ 2013 ðẾN 2015 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh KHĨA LUẬN THẠC SĨ TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2013 - ii - CƠNG TRÌNH ðƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA ðẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THU HIỀN (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) Cán chấm nhận xét 1: …………………………………………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) Cán chấm nhận xét 2: ………………………………………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) Khóa luận thạc sĩ bảo vệ/nhận xét HỘI ðỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: Chủ tịch: ………………………………………… Thư ký: ………………………………………… Ủy viên: ………………………………………… CHỦ TỊCH HỘI ðỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN - iii - ðẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA ðộc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc Tp HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2013 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: LÊ VĂN TÂM Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 10/06/1974 Nơi sinh: Bến Tre Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11170832 Khoá: 2011 1- TÊN ðỀ TÀI: Hoạch định Chiến lược Cơng ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam từ 2013 ñến 2015 2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN: - Tìm hiểu sở lý thuyết xác định mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược - Mô tả tổng quan công ty, thị trường xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam - Phân tích yếu tố ảnh hưởng mơi trường liên quan đến cơng ty để đưa điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa với cơng ty - ðề xuất chiến lược giải pháp thực 3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/11/2012 4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/03/2013 5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THU HIỀN Nội dung đề cương Khóa luận thạc sĩ Hội đồng Chun ngành thơng qua CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên chữ ký) - iv - LỜI CẢM ƠN Trước tiên, xin ñược gửi lời cám ơn chân thành ñến Cô Nguyễn Thu Hiền, người tận tình hướng dẫn tơi suốt thời gian thực khóa luận Tơi xin gửi lời biết ơn sâu sắc ñến Thầy, Cơ truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm q báu cho suốt thời gian học vừa qua Khoa Quản lý Công nghiệp, Trường ðại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh Xin cảm ơn q đồng nghiệp, ñối tác, thân hữu ñã ủng hộ, tạo ñiều kiện, cung cấp thơng tin góp ý chân tình giúp tơi thực đề tài Trong q trình thực hiện, đề tài khó tránh sai sót, tơi mong nhận góp ý từ Q Thầy Cơ Anh Chị để đề tài hịan thiện Chân thành cám ơn! Tp Hồ Chí Minh, 31/03/2013 Học viên thực Lê Văn Tâm -v- TÓM TẮT KHĨA LUẬN Hơn hai mươi năm hình thành phát triển, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam ñã ñạt ñược nhiều thành tựu ñáng kể, trì tốc độ tăng trưởng hai số quy mô thị trường không ngừng mở rộng Với dân số gần 90 triệu người thu nhập người dân ngày ñược nâng lên, Việt Nam thị trường ñầy tiềm cho công ty bảo hiểm nhân thọ giới Số lượng công ty gia nhập ngành ngày nhiều làm mức cạnh tranh ngày gay gắt ðiều buộc công ty không ngừng nỗ lực hồn thiện nâng sức cạnh tranh Trong ñó, xây dựng ñược chiến lược phù hợp với thị trường việc cần thiết giúp công ty phát triển bền vững Công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2007 Những năm qua, cơng ty đạt nhiều kết khả quan xây dựng hệ thống văn phòng Tiềm lực tài mạnh giúp phát triển nhanh lực lượng bán hàng Vấn ñề cần thiết xây dựng ñược chiến lược phát triển phù hợp với thị trường Việt Nam Trong khn khổ khóa luận tốt nghiệp, tác giả thực ñề tài “Hoạch ñịnh Chiến lược Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam từ 2013 ñến 2015” Nội dung ñề tài thực tổng hợp trạng xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, mô tả cơng ty mục tiêu đề Áp dụng sở lý thuyết để phân tích yếu tố ảnh hưởng môi trường bên trong, bên ngồi cơng ty Kết hợp ý kiến chun gia ngành ñể thiết lập ma trận ñánh giá hội, thách thức, ñiểm yếu ñiểm mạnh Sau đó, sử dụng ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược phù hợp Ngồi ra, đề tài đề xuất nhóm giải pháp cụ thể cho việc thực chiến lược cơng ty Mong đề tài có đóng góp hữu ích cho cơng ty, giúp ban giám đốc có nhìn tổng thể ñể hoạch ñịnh chiến lược phù hợp, ñưa công ty đến thành cơng cao - vi - ABSTRACT Over twenty years of development, Vietnam’s life insurance market has achieved many significant accomplishments, maintained double-digit growth with everexpanding market For a country of nearly 90 million people and increasing income, Vietnam is a very potential market for life insurance companies all over the world An increasing number of companies makes the life insurance industry more competitive This forces companies to constantly improve their competitiveness Planning suitable strategies is essential for sustainable development Life insurance Dai-ichi Vietnam Company has joined the Vietnam market since 2007 Over the years, the company has achieved many positive results in building a wide office system Strong financial capability helps companies quickly developing a powerful agency force It is necessary now to plan strategies that are suitable to the Vietnam market In this thesis, the author discusses the corporate strategic planning of life insurance Dai-ichi Vietnam Company from 2013 to 2015 The thesis synthesizes and describes the market circumstance and the development trends of the Vietnam’s life insurance market, describes the company’s current situation and goals On the basis of theory of management strategy, this composition analyzes the factors affecting the external environment and internal environment of the company Combined with opinion of experts, the author establishes the matrixes of opportunities, risks, weaknesses and strengths Base on that, using the QSPM matrix to propose appropriated strategies From the selected strategies, the author proposes specific solutions for implementing the company's strategies from 2013 to 2015 It is hopeful that research results will bring some contributions to the company, assist the company leadership in building appropriate strategies to reach further successes - vii - MỤC LỤC TÓM TẮT KHÓA LUẬN v DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT xii CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Lý hình thành đề tài 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.4 Ý nghĩa thực tiễn ñề tài 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Thu thập thông tin 1.5.2 Mơ hình nghiên cứu 1.5.3 Phương pháp xử lý thơng tin quy trình nghiên cứu 1.5.4 Quy trình thực 1.6 Kết cấu ñề tài CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Quản trị chiến lược 2.2 Các giai ñoạn quản trị chiến lược 2.3 Phân tích mơi trường kinh doanh 2.3.1 Phân tích mơi trường bên 2.3.2 Phân tích mơi trường bên 2.4 Ma trận SWOT 10 2.5 Lựa chọn chiến lược 11 - viii - CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH VÀ CÔNG TY 11 3.1 Thị trường BHNT Việt Nam 12 3.1.1 Tổng quan thị trường 12 3.1.2 Xu hướng thị trường BHNT Việt Nam 15 3.2 Giới thiệu công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam 17 3.2.1 Tổng quan công ty 17 3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu công ty 18 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CƠNG TY 19 4.1 Mơi trường bên ngồi cơng ty 20 4.1.1 Các yếu tố trị, pháp luật 20 4.1.2 Các yếu tố kinh tế 21 4.1.3 Các yếu tố xã hội 22 4.1.4 Yếu tố công nghệ 23 4.1.5 Môi trường ngành BHNT 23 4.2 Ma trận yếu tố bên (EFE) công ty 28 4.3 Môi trường bên 29 4.3.1 Năng lực tài 30 4.3.2 Nguồn nhân lực 32 4.3.3 Văn hóa cơng ty 33 4.3.4 Năng lực phát triển sản phẩm tổ chức kinh doanh BHNT 33 4.3.5 Năng lực tiếp thị 34 4.4 Ma trận yếu tố bên (IFE) Công ty 34 CHƯƠNG 5: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DAI-ICHI 36 5.1 Ma trận SWOT 36 - ix - 5.2 Các chiến lược ñề xuất từ ma trận SWOT 37 5.3 Lựa chọn chiến lược 39 5.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 39 CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP ðỀ XUẤT 42 6.1 Giải pháp 1: Nguồn nhân lực 42 6.2 Giải pháp 2: Thương hiệu truyền thông 47 6.3 Giải pháp 3: Chiến lược sản phẩm 48 6.4 Giải pháp 4: Phục vụ khách hàng 48 KẾT LUẬN 51 PHỤ LỤC 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO 53 -x- DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số hiệu bảng Tên bảng Trang Bảng 1.1 Danh sách chuyên gia Bảng 2.1 Bảng ma trận SWOT 10 Bảng 3.1 Các công ty BHNT Việt Nam 12 Bảng 3.2 Số lượng cơng ty doanh thu phí BHNT giai ñoạn 2000-2012 13 Bảng 3.3 Kết kinh doanh cơng ty Dai-ichi Việt Nam, giai đoạn 2007 -2012 18 Bảng 4.1 Năng lực cạnh tranh toàn cầu Việt Nam từ 2010 ñến 2013 22 Bảng 4.2 Ma trận yếu tố bên – EFE 29 Bảng 4.3 Bảng cân đối kế tốn cơng ty Dai-ichi Việt Nam 30 Bảng 4.4 Kết hoạt động kinh doanh cơng ty Dai-ichi Việt Nam giai ñoạn 2007 – 2011 31 Bảng 4.5 Một số số tài cơng ty Dai-ichi Việt Nam giai ñoạn 2007 – 2011 31 Bảng 4.6 Ma trận yếu tố bên - IFE 35 Bảng 5.1 Ma trận SWOT công ty Dai-ichi Việt Nam 36 Bảng 5.2 Các chiến lược ñề xuất 37 Bảng 5.3 Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược 40 - 39 - 5.3 Lựa chọn chiến lược Trên sở chiến lược ñề xuất từ ma trận SWOT, tác giả tiến hành thu thập ý kiến chuyên gia Kết cho thấy: Các chuyên gia ñánh giá cao chiến lược: “Chiến lược sản phẩm” (nhóm S-T); “Chiến lược nâng cao thương hiệu” (W-O); “Chiến lược phục vụ khách hàng” “Chiến lược nguồn nhân lực” (W-T) ðây chiến lược cấp chức công ty cần thiết phải ñược thực ñể hỗ trợ, bổ sung cho chiến lược khác giúp cơng ty đạt mục tiêu đề đến 2015 Riêng nhóm S-O có chiến lược “Chiến lược Thâm nhập thị trường” “Chiến lược Phát triển thị trường” Quan ñiểm chuyên gia chia thành nhóm: − Nhóm 4/11 chun gia đưa quan điểm công ty phải thực lúc chiến lược ñể tận dụng tối ña hội thị trường nay, giành lợi trước ñối thủ hữu tiềm ẩn Theo nhóm này, ña số người Việt Nam nay, người dân mua hợp đồng BHNT phải thời gian sau (khoảng năm hợp đồng cũ đáo hạn) họ mua thêm hợp đồng khác Do đó, cần đẩy mạnh chiến lược ñể giành ưu thị trường hữu thị trường − Nhóm 7/11 chun gia cịn lại đưa quan điểm khác Trong giai đoạn đến năm 2015, cơng ty nên tập trung vào hai chiến lược trên, tập trung cho thị trường hữu phát triển thêm thị trường Quan ñiểm ñưa sức cạnh tranh Dai-ichi mức ñộ trung bình ngành Trong thương hiệu chưa mạnh hoạt ñộng phục vụ khách hàng chưa tạo khác biệt Ngoài ra, thân thị trường hữu ñang bị cạnh tranh liệt cần phải củng cố chắn Nếu thực hai lúc khơng đảm bảo tính khả thi Dựa vào quan ñiểm ña số (nhóm chuyên gia), tác giả ñã thu thập ý kiến ñể thực ma trận ñịnh lượng QSPM lựa chọn hai chiến lược nêu 5.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) - 40 - QSPM ma trận định lượng để định tính hấp dẫn chiến lược khả thi Qua ý kiến chuyên gia, hai chiến lược “Thâm nhập thị trường” “Phát triển thị trường” ñược xây dựng qua ma trận QSPM sau: Bảng 5.3: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược Stt Các yếu tố quan trọng Các chiến lược thay Phân Thâm nhập thị Phát triển thị loại trường trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Khả kiểm soát hệ thống tốt 12 16 Hệ thống văn phòng rộng 4 16 12 Nhân viên có kỹ tốt 3 9 Chất lượng ñại lý bảo hiểm chưa cao 3 1 Nguồn lực tài tốt 3 9 Năng lực phát triển sản phẩm BHNT 6 Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT 12 12 Chất lượng phục vụ khách hàng Thương hiệu chưa ñược nhận biết nhiều 10 Văn hóa tổ chức chưa hồn thiện 2 4 11 Mức gắn bó nguồn nhân lực với công ty 3 12 Tiềm tăng thị phần 8 Việt Nam có dân số đơng dân số trẻ 6 Tỷ lệ người dân tham gia BHNT thấp 3 12 Ổn định trị 2 2 Tình hình lạm phát, lãi suất biến động 6 Chất lượng nguồn nhân lực cho ngành 3 Cạnh tranh cao ngành BHNT 12 Nguy từ ñối thủ tiềm ẩn 2 Thu nhập người dân ngày nâng cao 3 9 Các yếu tố bên ngồi Chính sách phát triển ngành BHNT phủ - 41 - Stt Các yếu tố quan trọng Các chiến lược thay Phân Thâm nhập thị Phát triển thị loại trường trường AS TAS AS TAS 10 Khung pháp lý cho ngành chưa hoàn thiện 3 11 Phát triển công nghệ thông tin 12 Tính chất sản phẩm BHNT 2 3 3 6 13 Việc lôi kéo nhân viên/ ðại lý ñối thủ 14 Nhận thức, thành kiến người dân BHXH Tổng ñiểm hấp dẫn 197 175 Giai ñoạn ñến 2015, ñề xuất chọn chiến lược “Thâm nhập thị trường” có tổng điểm hấp dẫn 197, cao so với chiến lược “Phát triển thị trường” 175 điểm Tóm lại, sở phân tích đề xuất lựa chọn chiến lược, kết hợp với mục tiêu Dai-ichi ñề ra, giai đoạn 2013 - 2015, đề xuất cơng ty sử dụng chiến lược cấp công ty chiến lược cấp chức sau: Chiến lược 1: Chiến lược tăng trưởng thông qua Thâm nhập thị trường Chiến lược 2: Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược 3: Chiến lược sản phẩm Chiến lược 4: Chiến lược nâng cao thương hiệu Chiến lược 5: Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Tóm tắt chương 5: Chương ñã tiến hành phân tích SWOT ñể ñề xuất chiến lược Qua đó, đề xuất chiến lược cấp chức chiến lược cấp công ty “Thâm nhập thị trường” “Phát triển thị trường” Do ý kiến chuyên gia không thống chiến lược Dựa vào ña số, ñã thực ma trận QSPM Kết lựa chọn chiến lược “Thâm nhập thị trường” Chiến lược ñược thực kết hợp với chiến lược chức là: Chiến lược nguồn nhân lực; Chiến lược sản phẩm; Chiến lược thương hiệu Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ - 42 - CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP ðỀ XUẤT Trong chương cuối này, tác giả ñề xuất nhóm giải pháp cụ thể ñể thực chiến lược đề xuất cho cơng ty Kết thúc phần kết luận ñề tài thực 6.1 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng, củng cố phát triển nguồn nhân lực ðề xuất riêng cho đối tượng Nhân viên cơng ty ðLBH 6.1.1 Nhân viên cơng ty Cơng ty có khoảng 550 nhân viên làm việc 63 văn phòng tồn quốc Nguồn lực tiếp tục mở rộng thời gian tới Cần biện pháp kết nối ñội ngũ, quy hoạch nhân lực theo hướng chiến lược cơng ty để cá nhân hiểu định hướng phấn đấu, gắn bó với cơng ty Việc áp dụng sách nhân từ cơng ty mẹ Nhật khơng nên rập khn Nên linh động, chỉnh cho phù hợp với đặc điểm văn hóa, người Việt Nam ðề xuất số giải pháp sau: Tuyển dụng - Chuyển hướng ñối tượng tuyển dụng: Chuyển từ đối tượng có kinh nghiệm BHNT sang đối tượng ngành, ưu tiên cho lực lượng sinh viên trường ðội ngũ hữu ñã tạo khung cơng việc tốt tất phịng ban Nhân viên tuyển ñược ñào tạo, kèm cặp từ ñội ngũ ðiều tạo gió mới, dễ định hình văn hóa làm việc giảm đáng kể quỹ lương cơng ty - Cải tiến quy trình tuyển dụng: Quy trình chậm, từ yêu cầu phận, qua khâu xét duyệt trước thực tuyển Việc tuyển mộ sơ tuyển có nhân viên phịng nhân phụ trách nên đơi q tải Cần tăng cường nhân sự, cải tiến rút ngắn quy trình, quy định thời gian cụ thể - Tuyển vị trí cấp cao: Khi tuyển dụng từ cơng ty đối thủ, thường kéo theo nhiều xáo trộn tổ chức quản lý thường kéo theo nhân viên ðLBH Cần có sách thích hợp phương án dự phòng cho trường hợp Bổ nhiệm, bố trí cơng việc - 43 - - Cải tiến quy trình: Quy trình nội phong cách Nhật với nhiều khâu kiểm sốt, chữ ký nên đơi dẫn đến chậm trễ cơng việc Tuy chặt chẽ nhiều khâu bị chồng chéo không cần thiết Cần lập nhóm độc lập để thực xem xét, xây dựng quy trình hợp tác phòng ban, phân quyền hợp lý hiệu Một số thủ tục xét duyệt, trình ký nên thực thơng qua hệ thống điện tử để giảm thời gian giao nhận chứng từ lưu trữ - Bố trí nhân sự: Cần hợp lý số phận, vị trí cấp cao nên xem lại việc phân quyền, tránh trường hợp kiêm nhiệm nhiều gây tải chậm trễ công việc - Chia sẻ tri thức: Xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức cơng ty, đưa quy trình, sách thiết thực để khuyến khích nhân viên chia sẻ thông tin - Luân chuyển công việc (rotation): Thực xoay vịng định kỳ nhân viên phận chức ðiều giúp nhân viên đa hơn, phịng ban hiểu rõ cơng việc ñể thuận tiện phối hợp ðồng thời, giúp công ty phụ thuộc vào cá nhân nào, ln có kế hoạch dự phịng nhân lực ðào tạo Cơng tác đào tạo nhân viên mờ nhạt Hình thức chủ yếu hướng dẫn công việc Thời gian qua, công ty tổ chức số khóa học Song số lượng, ñối tượng văn phòng ñược học hạn chế Các giải pháp ñề xuất: - Nhân lực phụ trách: Cơng ty chưa có chun viên phụ trách cơng tác đào tạo nhân viên Cần nhanh chóng tuyển/ bổ nhiệm vị trí Lập chiến lược đào tạo, tái ñào tạo xuyên suốt cho ñối tượng nhân viên khác cơng ty - Chính sách: Xây dựng sách đào tạo, cải tiến chế độ, bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo quyền lợi nhân viên q trình đào tạo - Phát triển cấp quản lý: Lên kế hoạch phát triển cấp quản lý tương lai nguồn lực cấp cao người Việt Cử cơng tác đào tạo Nhật ñể trau dồi thêm, sẵn sàng cho việc kế thừa quản trị cơng ty sau Chế độ ñãi ngộ - 44 - Mặt chung lương cơng ty BHNT tương đương Các cơng ty nghiên cứu kỹ áp dụng cho doanh nghiệp Mức thưởng đãi ngộ có khác tùy nơi - Chính sách thưởng cho nhân viên: Hiện phận kinh doanh có sách hoa hồng rõ ràng hầu hết phận cịn lại nhân viên chưa có định hướng phấn ñấu ñể ñạt thưởng Tùy ñặc thù công việc, cần xây dựng gửi ñến nhân viên tiêu chí cụ thể để phấn đấu Các tiêu chí nên kết hợp hai yếu tố Kết ñánh giá công việc cá nhân Kết hoạt ñộng phận (doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ trì hợp đồng khách hàng v.v…) - Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên: Các tiêu chí định lượng, định tính nên linh động thay đổi phù hợp với đặc thù phịng ban, phịng ban mà tính chất cơng việc khó định lượng phục vụ khách hàng, quan hệ ñối ngoại… - Thăng tiến: Cải tiến cấu trúc công việc, xây dựng làm rõ mục tiêu thăng tiến ñể nhân viên phấn ñấu, tránh tình trạng bất mãn Tạo hội cho nhân viên phấn đấu lên vị trí cao hơn, hạn chế tình trạng tuyển quản lý từ bên ngồi vào - Mua BHNT cho nhân viên: Cơng ty ñang áp dụng sách sản phẩm cơng ty Tuy nhiên, nên xem lại, thay mặc định nhân viên phải mua loại sản phẩm cơng ty ấn ñịnh, nên ñể nhân viên quyền tự lựa chọn sản phẩm phù hợp cho số sản phẩm công ty - Tăng sức sáng tạo: Kích thích, nâng cao sức sáng tạo nhân viên, phát động chương trình, sách thưởng cho sáng kiến cải thiện, nâng cao hiệu suất công việc Nhất sáng kiến hữu ích nâng cao chất lượng, quy trình phục vụ khách hàng - Hiện tại, ñối thủ ngành ñang tăng cường ñãi ngộ để giữ nhân lực nhiều hình thức tinh thần lẫn vật chất Dai-ichi nên cập nhật, cải tiến trì tính cạnh tranh thị trường Về tinh thần: - 45 - - Hoạt ñộng tập thể: Hoạt động cơng đồn, tập thể mờ nhạt Mỗi năm có vài hoạt động thể thao tập trung chủ yếu thành phố lớn Tp HCM Hà Nội Nên bố trí nhân lực chun trách cho cơng tác này, có kế hoạch cụ thể, xuyên suốt cho hoạt ñộng Thành lập câu lạc văn thể mỹ, giải trí sau làm việc để tăng tính giao lưu đồn kết nhân viên Văn hóa cơng ty: Phong cách làm việc kiểu Nhật mà Dai-ichi Nhật Bản cố gắng xây dựng Dai-ichi Việt Nam chưa định hình rõ nét ðây yếu tố quan trọng giúp nhân viên u thích, gắn bó với doanh nghiệp Bộ máy quản trị cần đẩy mạnh cơng tác Lập kế hoạch bố trí nhân lực có tâm ñủ tầm ảnh hưởng ñể thực Tổ chức chương trình, thi, chia sẻ, tìm hiểu văn hóa Nhật Lên sách cụ thể đào tạo cho nhân viên người Việt Nhật 6.1.2 ðại lý bảo hiểm (ðLBH) Số lượng ðLBH công ty 17.300 người Chất lượng ðLBH thấp tỷ lệ bỏ việc cao ảnh hưởng khơng đến cơng ty Bên cạnh đó, dù số lượng lớn tỷ lệ đại lý hoạt động thấp - trung bình khoảng 20% ñến 25% - dẫn ñến kết kinh doanh cơng ty khơng mong đợi Cần chuyển hướng mơ hình từ số lượng sang chất lượng1 Tuyển dụng - Nâng tiêu chuẩn tuyển ðLBH: Nâng yêu cầu ứng viên, kiểm soát chặt chẽ khâu tuyển mộ, tuyển dụng ðiều chỉnh sách hỗ trợ, khen thưởng thiết thực cho việc chuyển tiêu chí số lượng sang chất lượng - Kiểm soát tuyển dụng: Chặt chẽ khâu kiểm duyệt, đảm bảo tn thủ quy trình tuyển dụng theo quy định Bộ Tài Chính cơng ty Huấn luyện kỹ toàn diện cho lực lượng quản lý kinh doanh ñịa phương, kỹ vấn tuyển chọn ðLBH ðào tạo Hiện cơng ty Manulife, AIA, ACE triển khai tập trung vào chất lượng - 46 - Việc ñào tạo ðLBH tuân thủ theo quy ñịnh Bộ Tài Sau khóa đào tạo ban đầu, đại lý ñược kèm cặp, dẫn dắt ñại lý có nhiều kinh nghiệm Cần đẩy mạnh chương trình tái đào tạo, nâng chất cho lực lượng - Nhân viên huấn luyện ðLBH: Tăng cường chất lượng số lượng ñội ngũ nhân viên huấn luyện ñại lý Hiện tại, lực lượng hoạt ñộng tải nhân viên phụ trách nhiều văn phịng, việc di chuyển liên tục ảnh hưởng đến chất lượng mức ñộ giám sát sau ñào tạo Cần ñảm bảo ñể nhân viên phụ trách văn phịng (hoặc tối đa hai) Cấu trúc lại tổ chức, thay tập trung quyền hàng dọc văn phịng Tp HCM nên phân quyền theo miền Bắc, Trung, Nam ñể hoạt ñộng linh hoạt - Tăng cường hậu ñào tạo: Tổ chức thêm nhiều chương trình hậu đào tạo, giám sát cơng việc để nâng cao kỹ giao tiếp, thương lượng, lập kế hoạch, kiến thức tài chính, thuyết trình… cho ðLBH - ðạo đức nghề nghiệp: Phương châm hoạt động cơng ty hướng khách hàng, tạo uy tín thương hiệu Nên tăng cường định hướng nâng cao ñạo ñức nghề nghiệp, xây dựng lực lượng ðLBH tuân thủ quy định, có tâm, biết đề cao đạo đức hướng khách hàng Chính sách cho ðLBH Quan hệ ðLBH với công ty chủ yếu việc bán hưởng hoa hồng Vì mức độ gắn kết thường khơng cao Cần thiết kế sách liên quan: - Cải tiến sách hoa hồng: ðịnh hướng chuyển, tăng thêm quyền lợi cho việc phục vụ hợp đồng từ năm thứ hai trở (thay tập trung vào năm thứ nay) Giúp ðLBH gắn bó phục vụ khách hàng tốt - Tổ chức thêm chương trình cho ðLBH: Như tài trợ hợp ñồng bảo hiểm, chế ñộ du học cho cháu… ñể tăng ñộng lực làm việc gắn bó với cơng ty - Tinh thần: Cải tiến tổ chức thường xuyên chương trình giao lưu học hỏi, chuyên ñề, ñam mê nghề nghiệp Nhất ñịa phương vùng sâu - 47 - 6.2 Giải pháp 2: Tăng cường truyền thông nâng cao thương hiệu Hiện tại, hoạt động truyền thơng cơng ty tập trung vào hai lĩnh vực giáo dục y tế Nhìn chung hoạt động đạt nhiều kết ñáng ghi nhận Song cường ñộ chưa xứng tầm cách tổ chức hiệu chưa cao Thương hiệu Dai-ichi chưa ñược nhận biết nhiều Ngay số địa phương cơng ty có đặt văn phịng khách hàng khơng biết đến Dai-ichi ðề xuất: - Hình ảnh văn phịng: Hệ thống có nhiều văn phịng tồn từ thời Bảo Minh-CMG, nhiều văn phịng địa phương ñã xuống cấp Cần thực nâng cấp chuẩn hóa logo, bảng hiệu Bên cạnh đó, tăng cường quảng bá thương hiệu báo, ñài, vị trí trung tâm địa phương để khách hàng nhận biết nhiều - Nhân lực thực hiện: Phụ trách công tác truyền thông nhân viên thuộc phịng Marketing làm việc Tp HCM Cần ñầu tư chất lượng số lượng cho phận Cơ cấu phân quyền nhiều khu vực ñịa lý khác ñể chủ ñộng thực hiệu - Các chương trình truyền thơng: Cơng ty thực chương trình quy mơ lớn theo chủ ñề, triển khai chủ yếu tỉnh thành lớn sau nhân lên địa phương khác Ví dụ chương trình cung cấp nước cho trường học, mổ mắt cho bệnh nhân nghèo… Cần xem lại việc áp dụng rập khuôn cho tất nơi Tùy ñặc ñiểm nơi, nên linh ñộng tổ chức hình thức khác nhau, phù hợp với văn hóa nhu cầu thực tế ñịa phương - Gắn kết thương hiệu Nhật Bản: Hoạt ñộng thương hiệu nên gắn nhiều vào thương hiệu Nhật Bản Khai thác mạnh hơn, phối hợp với cộng ñồng doanh nghiệp Nhật Việt Nam ñể tổ chức thi, hội thảo… nâng hiệu ứng thương hiệu - Cải tiến quy trình thực hiện: Các chương trình cần triển khai kịp thời, chương trình đột xuất địa phương Hạn chế việc phê duyệt lịng vịng Phối hợp chặt chẽ với lực lượng kinh doanh, ðLBH, khách hàng, quyền địa phương ñể thực - 48 - - Tăng nhân lực: Tăng cường nhân lực chất lượng cho hai phận quan hệ đối ngoại truyền thơng báo chí mảng yếu - Kiểm tra, ñánh giá: Cần thực kiểm tra, khảo sát, đánh giá hiệu chương trình thực để có cải tiến phù hợp 6.3 Giải pháp 3: Chiến lược sản phẩm Sản phẩm BHNT dễ bị bắt chước, cơng ty cho trước sản phẩm hiệu chiếm lợi thị trường không nhỏ Thị trường BHNT phát triển cao năm qua phần nhờ nỗ lực cơng ty đưa sản phẩm phù hợp với khách hàng - ðẩy mạnh nghiên cứu thị trường ñưa sản phẩm Chú trọng vào sản phẩm “bảo hiểm liên kết” thỏa mãn nhu cầu bảo hiểm, tiết kiệm ñầu tư khách hàng - Cho sản phẩm giá trị cao, mệnh giá lớn ñể tập trung chinh phục phân khúc khách hàng thu nhập cao ñịa phương - Cho sản phẩm dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp, ñối tượng hứa hẹn tăng cao tương lai Trước mắt, nên tận dụng khai thác vào cộng đồng doanh nghiệp Nhật Bản đơng đảo hoạt ñộng Việt Nam - Sớm cho sản phẩm đột phá, chưa có thị trường Việt Nam sản phẩm bảo hiểm thu nhập, bảo hiểm hỗ trợ thu nhập… - Ngồi sản phẩm chính, tăng cường thêm sản phẩm phụ hỗ trợ viện phí, tai nạn, trả tiền định kỳ… để tăng sức hút sản phẩm - ðẩy mạnh liên kết với ngân hàng, ngân hàng có hệ thống rộng Agribank hay Vietcombank, ñể tăng doanh số qua kênh (Bank-Cassurance) ðây kênh phát triển tương lai thói quen người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày phổ biến 6.4 Giải pháp 4: Phục vụ khách hàng Khi thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh đồng lâu dài, chất lượng phục vụ tạo khác biệt, chìa khóa thành cơng doanh nghiệp Theo - 49 - khảo sát “Mức độ hài lịng khách hàng” Dai-ichi tiến hành tháng 03/2012, mức hài lịng khách hàng cơng ty mức độ trung bình ngành Cần tiến hành: - Nâng chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng: Lực lượng mặt cơng ty, hài lịng khách hàng phụ thuộc lớn vào ñội ngũ Thực tế, chất lượng phục vụ nhân viên thành phố lớn văn phịng địa phương chênh lệch Phần lớn cơng tác đào tạo đầu tư cơng ty vào đội ngũ chưa tương xứng Cần tiến hành: + Tăng cường công tác huấn luyện nghiệp vụ kỹ phục vụ Tổ chức thêm khóa học kỹ từ chun gia bên ngồi cơng ty Tăng cường hoạt ñộng tập thể, chia sẻ, giao lưu trau dồi tinh thần phục vụ + Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên phục vụ ñịa phương, vùng sâu, khó khăn Phần lớn mức lương chế ñộ cho ñối tượng thấp Do ñó, nguy nhân viên nghỉ việc cao khó tuyển nhân viên Cần nâng sách muốn tạo ñội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng chất lượng, chuyên nghiệp, cạnh tranh với ñối thủ - Cung cấp thêm tiện ích cho khách hàng: Áp dụng cơng nghệ thơng tin, đầu tư hệ thống ñể mang ñến tiện ích tốt Liên tục cải tiến cơng tác quản lý, thu phí, giải quyền lợi… ñể tạo khác biệt với ñối thủ Một số tiện ích nên sớm đẩy mạnh thời gian tới: o Hệ thống giao dịch qua internet, thông báo qua SMS, qua E-mail ñể khách hàng thuận tiện cập nhật tình hình hợp đồng o Triển khai thêm nhiều kênh thu phí tạo thuận tiện cho khách hàng: Qua ngân hàng, hệ thống bưu ñiện, qua internet… o Xây dựng chương trình, cung cấp tiện ích chạy thiết bị máy tính xách tay, điện thoại thơng minh dùng phổ biến - Thành lập trung tâm “Call center”: Mở ñường dây nóng (miễn phí gọi đến) để tiện cho khách hàng liên hệ xử lý công việc - 50 - - Cải tiến chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng: Thành lập nhóm dự án độc lập, tiến hành mơ tả xem xét lại tồn quy trình phục vụ Sau đó, đứng quan ñiểm khách hàng ñể cải tiến, rút ngắn thời gian phản hồi, giải khiếu nại, yêu cầu khách hàng - Tăng cường giao lưu khách hàng hữu: Tổ chức thêm chương trình giao lưu qua hội thảo tri ân, nói chuyện chun đề… để củng cố niềm tin khyến khích khách hàng mua thêm hợp ñồng - Tăng cường khảo sát khách hàng: Việc khảo sát Nên tăng cường cơng tác này, kết hợp với hình thức thi tìm hiểu, bốc thăm may mắn… để khuyến khích phản hồi, giúp cơng ty có thơng tin đánh giá cải tiến - Phục vụ khách hàng ðLBH phục vụ, hợp đồng hiệu lực: Rà sốt, ưu tiên cho hợp đồng khơng có ðLBH phục vụ (chủ yếu ñại lý nghỉ việc), hợp đồng hiệu lực… ðây nhóm khách hàng bất mãn dễ loan truyền tiếng xấu thương hiệu Cần nhanh chóng phân cơng, cử nhân viên liên hệ, giải thích, khơi phục phục vụ tốt ñối tượng - Cải tiến chương trình chăm sóc khách hàng: Cơng ty chia khách hàng hữu thành nhóm “kim cương”, “vàng”, “bạc”, “cơ bản” có chương trình chăm sóc (tặng lịch, thiệp, sinh nhật) cho đối tượng Song, chương trình này, cho khách hàng VIP, nghèo nàn Nên thiết kế thêm quyền lợi để tăng tính hấp dẫn Ví dụ mời tham dự hội thảo chun đề, chương trình du học, du lịch… Trên số nhóm giải pháp đề xuất mà tác giả tin tưởng, thực tốt, hỗ trợ, giúp thực thành công chiến lược mục tiêu đề Tóm tắt chương 6: Nội dung chương tác giả đề xuất nhóm giải pháp cụ thể ñể thực chiến lược ñã hoạch ñịnh chương trước Các giải pháp tập trung vào nhóm: nguồn lực, thương hiệu truyền thơng Chất lượng phục vụ khách hàng Các giải pháp gắn với thực tiễn cơng ty để giúp nâng cao sức cạnh tranh thời gian tới - 51 - KẾT LUẬN Sau sáu năm hoạt động, cơng ty Dai-ichi Việt Nam xây dựng móng phát triển lâu dài Việt Nam Thị trường Việt Nam tiềm với gần 90 triệu dân ñang mở hội tốt cho công ty BHNT Khi thị trường cạnh tranh ngày gay gắt hơn, địi hỏi cơng ty khơng ngừng hồn thiện hệ thống hoạt động Trong đó, xây dựng chiến lược thích hợp cơng tác cần thiết để định hướng cho phát triển công ty ðề tài thực dựa vào sở lý thuyết Fred David hoạch ñịnh chiến lược cho cơng ty đến năm 2015 Tác giả cố gắng hồn thành mục tiêu đưa ban ñầu, tiến hành phân tích ñề xuất chiến lược giải pháp thực tiễn cho doanh nghiệp Với hỗ trợ nhiệt tình thầy chun gia, đề tài tiến hành tổng hợp thơng tin trình bày sở lý thuyết liên quan, mơ tả trạng xu hướng thị trường, đánh giá mơi trường hoạt động để phân tích đề xuất chiến lược Trong giai ñoạn 2013-2015, ñề xuất Dai-ichi Việt Nam tiến hành chiến lược nguồn nhân lực, sản phẩm, thương hiệu phục vụ khách hàng Các chiến lược ñược tiến hành ñồng thời để hỗ trợ cho chiến lược cơng ty Thâm nhập thị trường Theo đó, cơng ty tập trung củng cố gia tăng sức cạnh tranh thị trường hữu ðề tài dừng lại giai đoạn hoạch định, đề xuất nhóm giải pháp cụ thể để cơng ty thực chiến lược Mong nội dung đề tài có đóng góp hữu ích cho cơng ty Dù có nhiều cố gắng, hạn chế lực nghiên cứu thông tin thu thập (nhất số thơng tin thức hết năm 2012 ngành, thời ñiểm thực ñề tài chưa ñược quan chức công bố) nên ñề tài khơng tránh khỏi thiếu xót hạn chế Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp q thầy cơ, đồng nghiệp, thân hữu để hồn thiện Vừa đóng góp thêm thơng tin hữu ích cho công ty, vừa giúp tác giả nâng cao kiến thức, tiếp tục theo dõi đánh giá q trình cơng ty thực đến năm 2015 - 52 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng khảo sát ñánh giá yếu tố tác động mơi trường bên ngồi môi trường bên Phụ lục 2: Bảng khảo sát lựa chọn chiến lược Phụ lục 3: Báo cáo kết hoạt ñộng kinh doanh năm 2009, 2010, 2011 công ty Dai-ichi Việt Nam - 53 - TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Fred R David, 2011, Khái luận Quản trị Chiến lược, NXB Lao dộng [2] Lê Thành Long, 2010, Bài giảng Quản lý Chiến lược, Trường ðại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh [3] Michael Porter, 1996, What is strategy, Harvard business review [4] Rudolf Grunig Richard Kuhn, Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy Lê Thành Long dịch, 2009, Hoạch ñịnh chiến lược theo trình, NXB Khoa học Kỹ thuật [5] Trần Minh Hạnh, 2011, Xây dựng Chiến lược Kinh doanh Cơng ty ACE Việt Nam từ 2011 đến 2015, Khóa luận Thạc sĩ ðại học Bách khoa Tp HCM [6] Võ Nguyên Thảo, 2011, Hoạch ñịnh Chiến lược Cơng ty thép BMB giai đoạn 2011 – 2015, Khóa luận Thạc sĩ ðại học Bách khoa Tp HCM [7] Các trang web tham khảo: - Cổng thông tin Bộ Tài chính, www.mof.gov.vn - Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, www.avi.org.vn - Tổng cục Thống kê Việt Nam, www.gso.gov.vn - Ủy ban Giám sát Bảo hiểm thuộc Bộ Tài chính, www irt.mof.gov.vn ... of Southeast Asian Nations BHNT Bảo hiểm nhân thọ Dai- ichi Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai- ichi Việt Nam ðLBH ðại lý bảo hiểm HHBH Việt Nam Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam Ma trận EFE External Factor... ðỀ TÀI: Hoạch định Chiến lược Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai- ichi Việt Nam từ 2013 đến 2015 2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN: - Tìm hiểu sở lý thuyết xác định mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược - Mơ... 12/2012 -3- viên công ty Dai- ichi Việt Nam – mong muốn áp dụng kiến thức ñược học trường thực ñề tài: ? ?Hoạch ñịnh Chiến lược Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Daiichi Việt Nam từ 2013 đến 2015? ?? Ngồi nội