Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm nhân thọ dai ichi việt nam giai đoạn từ 2012 đến 2020

Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của công t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN BẢO

Hà Nội –2013

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 3

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 12

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 12

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 13

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 13

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 13

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 13

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 18

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 21

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 24

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 27

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 29

1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 30

TÓM TẮT CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM 33

2.1 Giới thiệu khái quát về Dai-Ichi Việt Nam 33

2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam .33

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam 35

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm 35

2.2 Thực trạng kinh doanh Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam 38

2.2.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam 38

2.2.2 Chức năng của Dai-Ichi Việt Nam 39

2.2.3 Các loại hình bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam 39

2.2.4 Bộ máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam 40

2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011 44

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty .46

2.3.1 Môi trường vĩ mô 46

2.3.2 Môi trường tác nghiệp 51

2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 59

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 70

2.4.1 Ma trận SWOT 70

2.4.2 Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn nhằm nghiên cứu đưa ra chiến lược khả thi cho Dai-Ichi Việt Nam 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM 75

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 76

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty 77

3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 77

3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định 78

3.1.2 Chiến lược phát triển hội nhập 80

3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh liên kết 82

3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 82

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 82

3.3.2 Đẩy mạnh họat động marketing 89

3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị tài chính và đầu tư tài chính 98

3.3.4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật .104

3.3.5 Sử dụng các nguồn lực bên ngoài và các chương trình điều chỉnh chiến lược 106

3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 106

KẾT LUẬN 110

Tài liệu tham khảo .111

PHIẾU KHẢO SÁT HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG .112

TÓM TẮT LUẬN VĂN 112

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011 44Bảng 2.3: Tốc độ phát triển doanh thu Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 44Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2007-2011 45

Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 46Bảng 2.5: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 52Bảng 2.6: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam so với đối thủ

cạnh tranh năm 2008-2010

52

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp thời cơ và thách thức đối với Công ty Bảo Hiểm

Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

58

Bẳng 2.10: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu 62Bảng 2.11: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu đối với Công ty Bảo

Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

68

Bảng 2.13: Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn 72

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn nhân viên cao cấp và quản lý đến năm 2020 81Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng nhân viên của công ty đến năm

2020

86

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, giúp phần thúc đẩy nhanh

sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam

Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của công ty đa quốc gia, đó thật sự đặt ra nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính, hạn chế về cơ chế quản lý

Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt Nam tham gia ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và các tổ chức kinh tế quốc tế Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa

và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

và trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam phải luôn đổi mới toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình

Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam là công ty kinh doanh lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam mang lại hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh về mọi mặt, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh

doanh trong từng giai đoạn Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Đề xuất chiến

lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam giai đoạn

từ năm 2012 đến năm 2020” vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích

ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm cạnh tranh với công ty bảo hiểm Việt Nam và các công ty bảo hiểm nước ngoài khác giàu kinh nghiệm trong kinh doanh cùng loại hình bảo hiểm nhân thọ trên cùng thị trường

2 mục đích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng

xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở Công ty Bảo Hiểm Nhân

Thọ Dai-Ichi Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá

và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở Công ty

5 Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn: Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Bảo

Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo

Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS.Nguyễn Văn Bảo đó tạo cơ hội cho Tôi được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ Tôi hoàn thành bài luận văn này

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng

có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế” Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược đó được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,

là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đó được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức

… từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:

“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đó nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như vậy

chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:

“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đó đề ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một Nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thị luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề

ra thị chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thị sẽ thường được cụ thể hóa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức

viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của nhân viên nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thị phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh đúng hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Quản trị chiến lược doanh nghiệp còn là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên đường thực hiện các mục tiêu của mình

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đó đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động như sau:

1.1.3.1 phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

1.1.3.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được

bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính

kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức

đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

1.1.3.4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) Xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường các thành tích và (3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ

đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối

đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược:

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể là Nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề

ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được

suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,

vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong

một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề

ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược tổng quát và Chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược

bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a, Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối

lượng hàng mua mỗi lượt vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không

hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước

đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

c, Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường

+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thị có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch

vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b, Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch

vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới

mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thị cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a, Chiến lược cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc

c, Chiến lược giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a, Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thị vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đó đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập

trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn

yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng

cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng

của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b, Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

c, Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

trong điều kiện giá bán đó đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được

quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi

áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này

áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các

đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đó xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ,

kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.3.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketing của

một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Môi trường Quốc tế và khu vực

Sơ đồ 1.1: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường vĩ mô:

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng

1.4.1 phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ giúp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao

hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thị việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.4.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công

thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.4.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau Đây

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2 – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp

là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mệt mỏi, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thị khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, Nguyên vật liệu…

để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo

hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đó quen với

nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.4.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị

trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến

bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ

sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của nhân viên công nhân viên, các chính sách nhân viên linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của nhân viên lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập

kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những

cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng

những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều

có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo

ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp

cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thị doanh nghiệp phải tính đến doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất

là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.4.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Sau đó, so sánh một

cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược

Điểm mạnh (S)

S1, S2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Sơ đồ 1.8: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Cần có chiến lược thay đổi cách

kinh doanh và củng cố sức mạnh

của doanh nghiệp

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lược giảm bớt sự tham gia

của doanh nghiệp trong ngành

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Phần cơ sở lý luận của đề tài được trình bày dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu nghiên cứu về phân tích chiến lược kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp …

Việc lắm vững lý luận chung nêu trên có tác dụng quan trọng đối với việc phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nói chung và Dai-Ichi Việt Nam nói riêng Những lý luận chung này sẽ giúp phần giúp

ta đưa ra các giải pháp chiến lược cho Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

Trước những dự báo diễn biến phức tạp của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam hiện nay, trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu đặt Dai-Ichi Việt Nam trước muôn vàn khó khăn và thử thách để chiến thắng trong cạnh tranh vì vậy việc phân tích và nắm vững khái niệm cạnh tranh, vai trò cạnh tranh, phân loại cạnh tranh và các công cụ sử dụng trong cạnh tranh phân tích và hoạch định được chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung, từ đó giúp chúng ta phân tích được các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam để giúp Dai-Ichi Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí của mình trên thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam

Sau đây Luận văn đi sâu phân tích thực trạng cụ thể của Dai-Ichi Việt Nam được nghiên cứu dựa trên chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Dai-Ichi Việt Nam, chiến lược kinh doanh bảo hiểm trên toàn thị trường của Bộ Tài chính đã được Chính phủ phê duyệt, Luật kinh doanh bảo hiểm…

Y Z

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu khái quát về Dai-Ichi Việt Nam

2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam

* Lịch sử hình thành và phát triển của Dai-Ichi Nhật Bản

Dai-Ichi Life được thành lập vào năm 1902 với phương châm hoạt động

“Khách hàng là trên hết” Là công ty bảo hiểm nhân thọ tương hỗ đầu tiên tại Nhật Bản

Hiện nay, Dai-Ichi là công bảo hiểm nhân thọ lớn thứ nhì Nhật Bản và là một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu thế giới, với tổng tài sản là 345 tỷ

đô la Mỹ và doanh thu phí bảo hiểm năm lên đến 39.5 tỷ đô la Mỹ (trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31/03/2010) Ngày 01/04 /2010 Công ty Dai-Ichi Life đã chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo với giá trị thị trường lên đến 15 tỷ USD và là công ty có giá trị lớn nhất trong lĩnh vực tài chính trên thị trường này

Tại Nhật Bản, Dai-Ichi Life cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng, bao gồm bảo hiểm nhân thọ, quỹ hưu trí và quản lý tài sản cho hơn 8.5 triệu khách hàng Với gần 110 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm nhân thọ và tiềm lực tài chính vững mạnh, Dai-Ichi Life có sự hiểu biết sâu rộng về sản phẩm, hiệu quả trong quản lý tài chính và những năm lực hoạt động phù hợp với phương châm

“Khách hàng là trên hết” Những ưu thế vượt trội này sẽ là đòn bẩy để Dai-Ichi Life tiếp tục phát triển và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Sứ mạng của Dai-Ichi Life:

Phù hợp với phương châm hoạt động “Khách hàng là trên hết”, Dai-Ichi Life

* Lịch sử hình thành và phát triển của Dai-Ichi Việt Nam:

Dai-Ichi Life Việt Nam công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài của Nhật Bản đầu tiên tại Việt Nam

Dai-Ichi Life thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam từ năm 2005

Ngày 18 tháng 01 năm 2007, công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Life Việt Nam được thành lập từ sự chẩn y của Bộ Tài chính về việc chuyển nhượng Bảo Minh – CMG

Mục tiêu của Dai-Ichi Life Việt Nam là trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ tốt nhất ở cả phương diện phục vụ khách hàng và đóng góp cho xã hội

Ngay sau khi hoàn tất giao dịch chuyển nhượng, Công ty Dai-Ichi Life Việt Nam đã tăng vốn đầu tư từ 12,2 triệu đô lên 25 triệu đô la Mỹ, và chỉ sau 1 năm chính thức hoạt động tại Việt Nam, Dai-ichi Life Việt Nam đã được Bộ Tài Chính cho phép tăng vốn đầu tư từ 25 triệu đô la Mỹ lên 72 triệu đô la Mỹ (tương đương 1.141 tỷ VNĐ) và trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có vốn điều lệ

đã góp lớn nhất tại Việt Nam (theo số liệu công bố của Bộ Tài chính năm 2010) Sự

hỗ trợ mạnh mẽ của công ty mẹ từ Nhật Bản đảm bảo cho Dai-ichi Life Việt Nam

sự vững mạnh về tài chính và năng lực cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất mang tiêu chuẩn chất lượng hàng đầu Nhật Bản cho khách hàng

• THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG

(số liệu 31/12/2011)

Là công ty duy nhất trên thị trường kinh doanh có lãi chỉ sau 2 năm hoạt động, Dai-ichi Life Việt Nam đã đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quan hàng năm hơn 25% Sau

do công ty quản lý và đầu tư vượt hơn 3.000 tỷ đồng Công ty cũng đã thể hiện cam kết với khách hàng với tổng số tiền chi trả quyền lợi bảo hiểm gần 70 tỷ đồng và tổng số tiền chi trả quyền lợi đáo hạn hơn 583 tỷ đồng

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam

Trước nhu cầu cần thiết phải đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu của một nền kinh

tế đang chuyển sang cơ chế thị trường, ngày 18/12/1993 Chính phủ đó ban hành Nghị định 100/CP quy định về hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, đó tạo hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở Việt Nam, đồng thời đánh dấu một bước chuyển biến mới trên thị trường bảo hiểm Hoạt động kinh doanh bảo hiểm từ đây chấm dứt sự độc quyền Nhà nước và bắt đầu có sự tham gia của các thành phần kinh tế khác nhau với quy định này, thế độc quyền nhà nước của Bảo Việt bị phá vỡ, các tổ chức bảo hiểm theo nhiều hình thức pháp lý khác nhau thuộc nhiều thành phần kinh tế có thể tham gia thực hiện kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm ở Việt Nam

Hàng loạt công ty bảo hiểm trong và ngoài nước được thành lập với nhiều thành phần kinh tế khác nhau: 100% vốn nước ngoài; liên doanh; cổ phần như: Bảo Minh, Bảo Long, Prudential, AIA, Chinpon-Manulife, Bảo Minh-CMG, PIJICO, Bảo hiểm bưu điện ra đời và tháng 3/2005 Bộ tài chính cho phép thành lập bảo hiểm Prévoir thuộc một công ty bảo hiểm nhân thọ Pháp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ qua kênh dịch vụ tiết kiệm bưu điện đó làm cho thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhất là trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ

Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam là kinh doanh các loại hình bảo hiểm theo quy định của Pháp luật, ký kết các hợp đồng bảo hiểm, tái bảo hiểm với khách hàng trong, ngoài nước và hoạt động kinh doanh đầu tư tài chính: Mua trái phiếu, cổ phiếu, giúp vốn liên doanh và kinh doanh bất động sản theo quy định của Pháp luật Làm đại lý giám định cho các tổ chức bảo hiểm trong và ngoài nước

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm

2.1.3.1 Khái niệm về bảo hiểm:

Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp cho bảo hiểm phải bao gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro, và

thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đụng các đơn vị đối tượng riêng lẻ và độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác

Theo Luật kinh doanh bảo hiểm (Hiệu lực ngày 01/04/2001), thị bảo hiểm

được định nghĩa thông qua hợp đồng bảo hiểm như sau: “ Bảo hiểm là sự thoả

thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm” (Mục 1 Điều 12 Luật Kinh doanh bảo hiểm )

2.1.3.2 Vai trò của bảo hiểm:

- Cung cấp sự an toàn tài chính:

Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt Cụ thể:

+ Đối với cá nhân: các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một nguồn

tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn, bệnh tật hoặc chết Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia đình, tránh những nguy cơ, tổn thất do cá nhân và gia đình gây ra Ngoài ra, bảo hiểm còn tham gia bảo vệ tài sản cho cá nhân và gia đình, cung cấp một nguồn tài chính để bù đắp cho những thiệt hại, tổn thất liên quan đến tài sản của họ

+ Đối với tổ chức: Bảo hiểm cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho những cá nhân

đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của tổ chức Trường hợp những người này qua đời, công ty bảo hiểm thanh toán quyền lợi cho tổ chức được bảo hiểm Qua đó, cung cấp một nguồn tài chính đảm bảo cho tổ chức khắc phục những tổn thất do mất những người chủ chốt như có nguồn tài chính để tìm kiếm, đào tạo những người thay thế Ngoài ra, bảo hiểm còn cung cấp nguồn tài chính cho tổ chức

để bù đắp vào những rủi ro, tổn thất xảy ra đối với tài sản của tổ chức

Như vậy, bảo hiểm thông qua những sản phẩm và dịch vụ của mình, đó cung cấp một sự an toàn tài chính cho cả cá nhân và tổ chức kinh tế – xã hội

- Ổn định kinh tế - xã hội:

Rủi ro tổn thất phát sinh làm thiệt hại đến của cải vật chất do con người tạo ra

và chính cả bản thân con người, làm gián đoạn quá trình sinh hoạt của dân cư,

ngưng trệ hoạt động sản xuất của nền kinh tế Nói chung, nó làm gián đoạn và giảm hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội

Quỹ dự trữ bảo hiểm được tạo lập trước, khắc phục hậu quả nói trên, bằng cách bù đắp các tổn thất phát sinh nhằm tái lập và đảm bảo tính thường xuyên liên tục của xã hội

Như vậy, trên phạm vi rộng toàn bộ nền kinh tế xã hội, bảo hiểm đóng vai trò như một công cụ an toàn và dự phòng đảm bảo khả năng hoạt động lâu dài và bền vững của mọi chủ thể dân cư và nền kinh tế với vai trò đó, bảo hiểm khi thâm nhập sâu rộng vào mọi lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội, đó phát huy tác dụng vốn có của mình: nâng cao ý thức đề phòng và hạn chế tổn thất cho mọi thành viên trong xã hội, giúp phần ổn định kinh tế - xã hội

- Trung gian tài chính:

Công ty bảo hiểm là một trong những định chế tài chính quan trọng đối với nền kinh tế Thông qua các sản phẩm bảo hiểm cung cấp cho công chúng, nó huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ công chúng, tạo lập các quỹ bảo hiểm để thực hiện các cam kết với khách hàng nhưng tạm thời nhàn rỗi như quỹ dự phòng nghiệp vụ, dự phòng chia lãi và từ các quỹ này đầu tư trở lại nền kinh tế dưới dạng các tài sản tài chính như cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản, giúp vốn, liên doanh liên kết và cho các tổ chức hoặc cá nhân vay do vậy, các công ty bảo hiểm đó trở thành những nhà đầu tư lớn, quan trọng cho các hoạt động kinh tế của nền kinh tế quốc dân Sản phẩm bảo hiểm là một loại dịch vụ đặc biệt, một cam kết đảm bảo cho sự

an toàn Hơn nữa, nó là một loại hàng hóa trên thị trường tài chính Doanh nghiệp bảo hiểm là một đơn vị cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ cho xã hội, tham gia vào quá trình phân phối như là một đơn vị ở khâu cơ sở trong hệ thống tài chính quốc gia

Bảo hiểm, không chỉ đóng vai trò của một công cụ an toàn về tài chính mà nó còn có vai trò của một trung gian tài chính, nắm giữ phần quan trọng trong các doanh nghiệp khác

2.1.3.3 Phân loại bảo hiểm

Các sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm cung cấp ra thị trường có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau tùy theo mục đích của các nhà lập pháp và công ty bảo hiểm Tuy nhiên, theo quy định của Luật kinh doanh bảo hiểm

của Việt Nam và trong phạm vi nghiên cứu của luận văn thị bảo hiểm được phân thành 2 loại sau:

- Bảo hiểm Nhân thọ:

Bảo hiểm nhân thọ là loại hình bảo hiểm, qua đó công ty bảo hiểm cam kết sẽ trả một số tiền thoả thuận khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra liên quan đến sinh mạng

và sức khoẻ của con người

Bảo hiểm nhân thọ sẽ đáp ứng một số nhu cầu nhất định của khách hàng Chẳng hạn hợp đồng bảo hiểm Niên kim Nhân thọ lập ra khoản tiền nhận được hàng năm sau một độ tuổi nhất định mà khách hàng đó chọn; hoặc một hợp đồng bảo hiểm nhân thọ vừa mang tính bảo hiểm vừa mang tính tiết kiệm sẽ trích lập một khoản tiền cho khách hàng khi hợp đồng đáo hạn hoặc người được bảo hiểm bị thương tật theo quy định của điều khoản hợp đồng…

- Bảo hiểm Phi Nhân thọ

Đây là các loại nghiệp vụ bảo hiểm thương mại khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ, gồm:

+ Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba + Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển

+ Bảo hiểm hàng không

+ Bảo hiểm xây dựng & lắp đặt

+ Bảo hiểm hoả hoạn

Đặc điểm cơ bản của bảo hiểm phi nhân thọ là nhằm bồi thường cho những tổn thất xảy ra trong phạm vi bảo hiểm Khi sự kiện bảo hiểm không xảy ra, doanh

nghiệp bảo hiểm không phải hoàn phí lại cho bên mua bảo hiểm

Các lĩnh vực kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính Trong đó một phần không nhỏ giúp phần tăng trưởng doanh

thu cho Dai-Ichi Việt Nam đó là hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ

2.2 Thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam 2.2.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam

Là công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có vốn điều lệ đã góp lớn nhất tại Việt Nam (1.141 tỷ đồng), với tiền lực tài chính vững mạng và định hướng đầu tư đúng đắn, kết hợp với sự nỗ lực không ngừng của tập thể nhân viên và tư vấn tài chính, Dai-ichi Life Việt Nam đã vững vàng vượt qua những khó khăn, thử thách