(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh viettel thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - - NƠNG HỒNG VŨ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - - NƠNG HỒNG VŨ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGUYỄN THANH HỘI Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017 LỜI CAM ĐOAN  Tơi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tôi, thực hướng dẫn TS.Nguyễn Thanh Hội Các số liệu kết nghiên cứu khóa luận trung thực chưa công bố công trình khác Tơi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực luận văn trích dẫn luận văn rõ nguồn gốc Tôi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan Tác giả luận văn Nơng Hồng Vũ MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………….1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm .5 1.1.1.1 Nguồn nhân lực 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Nhóm chức hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.2 Phân tích cơng việc .10 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên 11 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 14 1.2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực .16 1.2.3.1 Đánh giá kết thực công việc 16 1.2.3.2 Trả công lao động 17 1.2.3.3 Quan hệ lao động 19 1.3 CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (KPIS) .20 1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 24 1.4.1 Các nhân tố bên 25 1.4.2 Các nhân tố bên 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 28 2.1 THƠNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP 28 2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM 28 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển kênh bán hàng trực tiếp 28 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh kênh BHTT giai đoạn 2012-2016 .29 2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động 29 2.1.4.2 Kết kinh doanh giai đoạn 2012-2016 .30 2.1.5 Bộ máy hoạt động đặc điểm nguồn nhân lực kênh BHTT 30 2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực kênh 33 2.1.6.1 Những nhân tố bên 33 2.1.6.2 Những nhân tố bên 35 2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 37 2.2.1.1 Phân tích cơng việc 37 2.2.1.2 Công tác tuyển dụng 37 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .41 2.2.2.1 Bố trí, sử dụng đề bạt nhân viên 41 2.2.2.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực .44 2.2.3 Thực trạng công tác trì nguồn nhân lực .47 2.2.3.1 Đánh giá việc thực công việc 47 2.2.3.2 Chế độ lương, thưởng đãi ngộ 49 2.3 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM 54 2.3.1 Những thành công đạt 54 2.3.2 Những tồn chưa giải 55 TÓM TẮT CHƯƠNG 57 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH 58 3.1 MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG 58 3.1.1 Mục tiêu định hướng chung Chi nhánh Viettel TP HCM 58 3.1.2 Quan điểm mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp 59 3.1.2.1 Quan điểm 59 3.1.2.2 Mục tiêu định hướng hoàn thiện nguồn nhân lực 59 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH 60 3.2.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực 60 3.2.1.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích thiết kế cơng việc 60 3.2.1.2 Giải pháp hồn thiện công tác tuyển dụng 68 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực 73 3.2.2.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 73 3.2.2.2 Đánh giá hiệu đào tạo .76 3.2.3 Hồn thiện cơng tác trì nguồn nhân lực 77 3.2.3.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc 77 3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng đãi ngộ 83 TÓM TẮT CHƯƠNG 87 KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh BHTT Bán hàng trực tiếp NNL Nguồn nhân lực CN Chi nhánh CBNV Cán nhân viên NV Nhân viên TCLĐ Tổ chức lao động KHCN Khách hàng cá nhân QMTT Quy mô thị trường TP Thành phố DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Mối quan hệ đào tạo phát triển Bảng 2.1: Doanh thu qua năm kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.2: Thống kê tuổi kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.3: Thống kê trình độ giáo dục kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.5: Khảo sát cơng tác bố trí nhân lực Bảng 2.6: Khảo sát hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Bảng 2.7: Khảo sát công tác đào tạo Bảng 2.8: Phân loại đánh giá nhân viên theo năm Bảng 2.9: Khảo sát chế độ lương, thưởng phúc lợi khác Bảng 3.1: Định dạng thơng tin phân tích cơng việc Bảng 3.2: Mơ tả công việc nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức kênh bán hàng trực tiếp MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Với phát triển không ngừng khoa học kỹ thuật q trình tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ, yếu tố cạnh tranh truyền thống doanh nghiệp vốn, công nghệ, giá thành…đã dần trở nên tác dụng khơng cịn mang tính định Trong môi trường kinh doanh ngày khốc liệt ngày người dần trở thành nhân tố quan trọng để định lực cạnh tranh tạo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Tại Việt Nam, mức độ cạnh tranh ngày gia tăng chiều rộng (thay đổi số lượng đối thủ cạnh tranh nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) lẫn chiều sâu (tính đa dạng, giá chất lượng sản phẩm thị trường) hầu hết tổ chức doanh nghiệp Việt Nam cịn thiếu quan tâm khơng quan tâm mức công tác quản lý nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi, tượng chảy máu chất xám cịn tiếp diễn Nhiều doanh nghiệp chưa ý thức việc quản lý nguồn nhân lực tốt mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích hội phát triển, giúp doanh nghiệp việc chủ động đối mặt với thách thức từ thay đổi môi trường kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh bước đạt mục tiêu phát triển bền vững theo thời gian Vì xét đến người tài sản quý giá bền vững nhất, khó thay đổi tổ chức Mặt khác người tác nhân tạo vốn đề xuất ý tưởng mới, đảm nhận vai trị lựa chọn ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, thực mục tiêu nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn cơng nghệ huy động để xây dựng đội ngũ nhân nhiệt tình, tận tâm, có khả thích hợp làm việc có hiệu phức tạp tốn nhiều Vì vậy, để tồn phát triển môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt, tổ chức cần phải thực tốt công tác quản trị điều hành 81 > lần/ tháng 3 lần/ tháng 2 lần/ tháng 1 lần/ tháng 0 lần/tháng lượt Dưới lượt/năm nhân viên, Từ đến lượt/ năm nghỉ lượt/năm lượt/năm lượt/năm 3.1 Thực đào tạo nghiệp Số lần đào vụ cho nhân viên kênh tạo Số 3.2 Hướng dẫn hỗ trợ nhân viên kênh thực cơng việc để hồn thành mục tiêu đề việc kênh 5% 5% không hồn thành nhiệm vụ 100% Bảng tiêu chí đánh giá vào cụ thể công việc nhiệm vụ với trọng số khác Hơn với cơng việc nhiệm vụ có mức đánh giá để người đánh giá vào có đánh giá xác Việc xây dựng bảng đánh giá phụ thuộc vào trình phân tích cơng việc thống tiêu chí người đánh giá người đánh giá Bảng tiêu chí đơn giản dễ dàng thay đổi cho phù hợp với mục tiêu chung thời điểm cụ thể Sau xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên việc lựa chon phương pháp đánh giá cần thiết để thực đánh giá Như trình bày xây dựng xong bảng tiêu chí đánh giá việc đánh giá dựa tiêu chí mục tiêu tiến hàng theo phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, cấp quản lý chi nhánh nhân viên kênh cần có thảo luận xác định mục tiêu khoảng thời gian định (khi xác định mục tiêu có nhìn nhận khả hoàn thành nhiệm vụ nhân viên), sau khoảng thời gian triển khai đánh giá thực công việc theo mục tiêu xác định trước 82 Các bước triển khai quy trình MBO: Nhân viên kênh quản lý chi nhánh thỏa thuận i mục tiêu ban đầu ii Quản lý chi nhánh nhân viên thống mục tiêu chi tiết thiết kế khoảng thời gian định, thường tháng iii Nhân viên kênh lên kế hoạch để thực mục tiêu đề iv Trong trình thực hiện, nhân viên quản lý chi nhánh xem xét mục tiêu đề điều chỉnh cần thiết v Cuối thời kỳ, quản lý chi nhánh nhân viên đánh giá hiệu thực công việc Lưu ý số sai lầm dẫn đến việc áp dụng MBO hiệu - Quá trọng vào yếu tố số lượng xác lập mục tiêu dẫn đến việc lơ yếu tố khác chất lượng tính bền vững - Thơng thường áp dụng phương pháp MBO, người ta thường ý tới tiêu định tính đánh giá làm giảm chất lượng - Việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, nhân viên đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt - Xác định mục tiêu theo ý kiến chủ quan hướng có lợi cho người quản lý Khi triển khai đầy đủ, phương pháp quản trị theo mục tiêu góp phần quan trọng việc tạo động lực cho nhân viên cấp kênh BHTT người tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cơng việc cho Các mục tiêu cơng việc giúp cho người lãnh đạo trực tiếp nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp người Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu công việc nói khơng phải dễ dàng Phương pháp quản trị theo mục 83 tiêu dễ dàng điều chỉnh cho mục tiêu nhân viên phù hợp với mục tiêu chiến lược Chi nhánh 3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng đãi ngộ Để việc trả lương nhân viên thực phát huy hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực hoàn thiện chế độ lương thưởng trình bày phần thực trạng, chi nhánh cần xây dựng lại chế độ phân phối tiền lương thưởng cho vừa tuân thủ quy định pháp luật vừa đảm bảo hài hịa lợi ích chi nhánh nhân viên kênh Điều không giúp nhân viên hăng say với cơng việc mà cịn giúp họ chủ động việc nâng cao suất lao động Trước yêu cầu này, chi nhánh cần xây dựng lại chế tính lương dựa sở như: Tiền lương chế độ phúc lợi khác phải tính dựa hiệu i cơng việc mạng lại Điều thể qua kết đánh giá nhân viên trình bày phần Vị trí chức danh nhân viên phải xem xét rõ ràng tính ii đến việc trả lương Trách nhiệm công việc nhân viên đến đâu việc tính lương iii đến Tiền lương phải tính tới yếu tố quy mơ thị trường điều kiện kinh iv doanh địa bàn đảm trách v Tiền lương nên xem đầu tư, động lực cho nhân viên, công cụ quản lý chi nhánh Để bước cải tiến hệ thống lương thưởng tiến đến mục tiêu công bằng, cạnh tranh, tiền lương trở thành công cụ quản lý hiệu địn bẩy để kích thích nhân viên tăng suất lao động chi nhánh cần tập trung thực giải pháp : Thứ nhất, chi nhánh phải xác định lại giá trị công việc (tầm quan trọng công việc) định mức lương cần trả cho công việc tương quan với công việc khác mức lương phổ biến thị trường mà 84 đối thủ ngành trả Công việc mang lại nhiều giá trị (doanh thu, doanh số…) phải trả mức cao so công việc khác, tránh cào mức lương tất công việc Trong công thức tính lương nhân viên chưa tính đến cơng việc giao ngày ngồi cơng việc liên quan trực tiếp đến kinh doanh Đây thiếu sót nên cơng ty cần xây dựng lại bảng lương cho công việc cụ thể mà nhân viên kênh thực Điều giúp người nhân viên cảm nhận giá trị cụ thể mà họ mang lại cho cơng ty khuyến khích họ làm công việc mạng lại giá trị cao cho công ty Thứ hai, việc trả lương phải dựa lực cá nhân việc thực cơng việc Nhân viên có lực tốt hưởng mức lương cao Để trả lương theo cá nhân, chi nhánh cần định nghĩa bậc lực hay mức độ đáp ứng cá nhân so với yêu cầu công việc Trên sở đó, xây dựng bậc mức lương tương thích với bậc lực mà nhân viên đáp ứng so với yêu cầu công việc Điều cần thiết nhằm tránh tình trạng nhân viên làm việc điều kiện khách quan lại cho kết khác lại hưởng mức lương công việc Năng lực hồn thành cơng việc cịn phải tính đến độ khó yếu tố thị trường phụ trách phát triển kinh doanh Thứ ba, tiền lương trả cần phải xem xét mức độ thành tích mức độ hồn thành cơng việc thể cá nhân giao nhiệm vụ hưởng lương suất thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc Đây cách động viên nhân viên ln phấn đấu hồn thành 100% công việc Thứ tư, đặc thù kênh kinh doanh nên phần hoa hồng sản phẩm đóng vai trị quan trọng nhân viên nhánh mức xây dựng lại mức hoa hồng sản phẩm cho hợp lý so với đối thủ ngành Việc công cụ giúp chi nhánh điều chỉnh việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn 85 Thứ năm, để vừa đảm bảo sống cho nhân viên vừa kích thích họ tiền lương việc chia làm hai phần lương cố định lương biến đổi cịn phải tính đến yếu tố giá biến động thị trường đối thủ cạnh tranh ngành để có điều chỉnh thích hợp Tiền lương cố định xác định dựa sở đánh giá giá trị công việc vị trí cá nhân đảm nhận cơng việc Tiền lương cố định cần điều chỉnh giá thị trường thay đổi dẫn đến mức sống nhân viên thay đổi Tiền lương biến đổi tính tốn dựa kết đánh giá mức độ hồn thành cơng việc người lao động Tiền lương biến đổi thể hình thức hoa hồng, tiền lương suất, thưởng Ngồi phải xem xét mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh ngành Điều tránh việc nhân viên giỏi rời bỏ công ty sang đối thủ cạnh tranh Để thực giải pháp chi nhánh phải tiến hành xây dựng lại quy trình trả lương cho phù hợp với mục tiêu đề Quy trình cần phải rõ ràng, minh bạch, cơng khai áp dụng Trong phạm vi luận văn tác giả đề xuất quy trình qua bước sau: Bước 1: Tiến hành chuẩn hóa chức danh cơng việc, phân biệt rõ chức danh hỗ trợ, chức danh quản lý Cần thực rà soát chức năng, nhiệm vụ chức danh tiến hành phân tích cơng việc để định danh công việc định biên Kết bước danh sách chức danh định biên số vị trí cơng việc cho trung tâm Viettel quận huyện cho toàn chi nhánh Bước 2: Thống ban hành mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc Đây sở để xác định giá trị cơng việc phân biệt xác công việc với Bước 3: Xây dựng thang bảng lương sở đánh giá giá trị cơng việc thành tích cá nhân đạt Phân biệt rõ chức danh công việc thực nhiệm vụ có mức lương Điều giúp chun mơn hóa nhiệm vụ người, tránh chồng chéo công việc dẫn đến việc trả lương khơng xác 86 Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc để gắn trả lương với thành tích Hai cấp độ trả lương theo thành tích xác lập trả lương theo thành tích tập thể vị trí quản lý trả lương theo thành tích cá nhân vị trí nhân viên Bước 5: Chi nhánh tiến hành phân bổ lại lương cho đơn vị mà chủ yếu phân bố lại hạn mức đánh giá nhân viên kênh bán hàng trực tiếp tiến hành biện pháp điều chỉnh cần thiết Việc phân bổ phải công khai minh bạch tránh tình trạng nhân viên xúc thiếu thông tin phân bổ lương phù hợp Song song với kích thích mặt vật chất ban Giám đốc chi nhánh cần quan tâm đến đãi ngộ mặt tinh thần Việc quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên kênh BHTT góp phần tạo hiệu tích cực nâng cao tính hiệu quản trị nguồn nhân lực kênh Chẳng hạn việc tạo bầu khơng khí làm việc làm việc thoải mái, vui vẻ giúp giảm bớt căng thẳng áp lực để tránh gây ức chế cho nhân viên công việc Nhân viên quản lý kênh cần thường xuyên tổ chức buổi nói chuyện giao lưu với nhân viên kênh nhằm tăng cường hiểu biết lẫn nhau, thúc đẩy trao đổi hợp tác để công việc thực diễn trôi chảy Mặt khác tạo gần gũi thân thiện lãnh đạo nhân viên cấp giúp việc trao đổi thông tin phục vụ công việc chung thuận lợi Công ty cần xem xét yếu tố đặc thù nhân viên nữ phải dành thời gian chăm sóc gia đình cái, nên bố trí thời gian làm việc linh hoạt ưu tiên tạo điều kiện nghỉ phù hợp cho lao động nữ mang thai thời kỳ nuôi nhỏ cho vừa đảm bảo sức khỏe cho người lao động vừa đảm bảo suất lao động không bị giảm Nhân viên nữ thời gian nuôi nhỏ 12 tháng tuổi cần rút ngắn thời gian làm việc ngày chọn chế độ làm việc nửa ngày nhận nửa tiền lương, phụ cấp Những quan tâm, chia sẻ tới hoàn cảnh nhân viên kênh giúp người lao động yên tâm cống hiến cho công việc nhiều 87 Ngồi có thực tế chứng minh nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Những nhân viên ln tìm kiếm hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp chi nhánh phải nắm bắt nhu cầu để vạch nấc thang lộ trình thăng tiến đối nhân viên kênh BHTT, đồng thời phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp kèm để đảm bảo giúp nhân viên có đủ điều kiện để đạt thăng tiến Khi chế độ lương, thưởng đãi ngộ hoàn thiện khơng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc mà tạo lợi cạnh tranh cho Chi nhánh trước đối thủ ngành TP HCM Chế độ lương, thưởng đãi ngộ xây dựng theo bước không phù hợp với chiến lược ưu tiên Chi nhánh mà cịn vơ cần thiết để thu hút, giữ chân gắn kết nhân viên nói chung nhân chủ chốt nói riêng TĨM TẮT CHƯƠNG Từ việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh, đánh giá điểm hạn chế công tác quản trị nguồn nhân lực kênh kết hợp với sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, chương luận văn trình bày giải pháp từ việc hoạch định, đào tạo trì nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực kênh nhằm góp phần hồn thành mục tiêu mà chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đề 88 KẾT LUẬN Trong luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh” tác giả hệ thống sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nói chung bao gồm khái niệm quản trị nguồn nhân lực, hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực Qua việc hệ thống lại sở lý thuyết tác giả rút điểm yếu để từ phân tích đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực kênh BHTT Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh Quản trị nguồn nhân lực kênh BHTT gặp nhiều vấn đề chưa giải tuyển dụng cịn hiệu việc tìm kiếm ứng viên phù hợp với công việc, công tác đào tạo nhiều bất cập dẫn đến hiệu đào tạo chưa mong muốn, tiêu chí đánh giá thực công việc không rõ ràng, công tác đánh giá trả lương nhân viên nhiều hạn chế Tác giả thực nghiên cứu với Bảng câu hỏi khảo sát để tìm hiểu cụ thể thực trạng Trên sở đó, tác giả rút điểm quan trọng làm sở cho việc nghiên cứu đề xuất giải pháp để giải thực trạng Các giải pháp đề xuất luận văn chưa giải hết hoàn toàn tồn bất cập quản trị nguồn nhân lực kênh BHTT phần giải tồn bất cập Qua việc thực luận văn tác giả rút nhận xét quản trị nguồn nhân lực kênh phụ trách kinh doanh doanh nghiệp chưa trọng đầu tư Hầu doanh nghiệp quan tâm đến quản trị nguồn nhân lực vị trí, chức danh cố định mà chưa ý đến vị trí có tính linh hoạt cao bán hàng, hỗ trợ bán hàng công việc trực tiếp mang lại doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp Đây hạn chế cần khắc phục Tác giả mong muốn nhiều nghiên cứu vấn đề thời gian tới với ngành nghề có đặc thù khác bán lẻ, ngân hàng bất động sản…để doanh nghiệp gia tăng tính cạnh tranh thị trường TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo năm Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh từ năm 2012 đến 2016 CIEM - Trung tâm Thông tin Tư liệu, 2009, Cải cách chế độ tiền lương, Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh Tế Trung Ương David Parmenter, 2009, KPI: Các số đo lường hiệu suất, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (Nguyễn Thị Kim Thương dịch) Đỗ Vũ Phương Anh, 2016, Luận án Tiến sĩ: Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực Vào Đánh Giá Nhân Sự Quản Lý Cấp Trung Trong Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam, Đại học Quốc gia Hà Nội Hiệp hội nhân sự, 2015, Kỷ yếu hội thảo: Phương pháp nghiên cứu định lượng Quản trị nhân sự, Hà Nội James M.Comer, 2005, Quản trị bán hàng, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Jonh M Ivancevich , 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Lê Đăng Lăng , 2009, Kỹ Quản trị bán hàng, Hà Nội: Nhà xuất Thống kê Lê Quân, 2008, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích, Hà Nội: Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân 10 Lê Quân, 2012, Bài giảng Thiết kế hệ thống lương đãi ngộ, Đại học Quốc gia Hà Nội 11 Lê Quân, Mai Thanh Lan, 2014, Quản trị nhân viên bán hàng, Hà Nội: Trường Đại học Quốc gia Hà Nội 12 Lê Xuân Thành, 2008, Thương lượng, thỏa thuận – ngun tắc hình thành sách tiền lương doanh nghiệp, Tạp chí Lao động Xã hội, Số 326 năm 2008 13 Martin Hilb, 2000, Quản trị nhân theo quan điểm tổng thể, Hà Nội: Nhà xuất Thống kê ( Đinh Toàn Trung, Nguyễn Hữu Thân dịch) 14 Ngô Quỳnh An, 2013, Các Cách Tiếp Cận Nguồn Nhân Lực Trong Tổ Chức, Tạp Chí Kinh tế & Phát triển, Số 193 năm 2013 15 Nguyễn Đình Thọ, 2012 Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Lao động Xã hội 16 Nguyễn Hữu Thân, 2008, Quản trị nhân sự, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Lao động Xã hội 17 Nguyễn Thanh Hội, 2008, Quản trị nhân sự, Hà Nội: Nhà xuất Thống kê 18 Nguyễn Thị Minh An, 2013, Bài giảng Quản trị nhân lực, Học viện Bưu Viễn thơng 19 Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013, Quản trị nguồn nhân lực gắn kết với người lao động, Khánh Hòa: Trường Đại học Nha trang 20 Phan Thị Thanh Hiền, 2012, Xây dựng số đo lường hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực đánh giá khả áp dụng trường Đại học, Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh 21 Tôn Thất Hải, Hà Thị Thùy Dương, 2009, Bài giảng Quản trị bán hàng, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh 22 Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nhân sự, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 23 Trần Kim Dung, Nguyễn Dương Tường Vy, 2012, Đo lường mức độ thỏa mãn với tiền lương, Tạp chí phát triển kinh tế 24 Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008, Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất Thống kê PHỤ LỤC Khảo sát đánh giá thỏa mãn người lao động yếu công tác quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh BẢNG CÂU HỎI Với mục tiêu nâng cao hiệu công tác điều hành quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh thời gian tới, nhóm nghiên cứu thực việc khảo sát nhằm đánh giá mức độ hài lòng nhân viên kênh bán hàng trực tiếp chế Từ phát bất cập hạn chế để có giải pháp khắc phục nâng cao mức độ hài lòng người lao động kênh bán hàng trực tiếp Để nghiên cứu đạt kết tốt Anh (Chị) vui lòng trả lời câu hỏi sau đầy đủ trung thực: Anh (Chị) cho biết mức độ đồng ý câu hỏi bên đánh dấu x vào ô vuông mà Anh(Chị) chọn từ mức đến mức với (1: hồn tồn khơng đồng ý; : hoàn toàn đồng ý) Mức độ đồng ý Nội dung câu hỏi Bản chất công việc Anh (Chị) có hiểu rõ chất cơng việc làm Anh (Chị) có thích cơng việc Anh (Chị) có muốn tiếp gắn bó lâu dài với cơng việc Cơng việc có phù hợp với trình độ chun mơn Anh (Chị) Anh (Chị) có thấy cơng việc giao phù hợp với lực thân 7 7 Anh (Chị) hiểu rõ quy trình nghiệp vụ cơng ty Công tác đào tạo Anh (Chị) có quan tâm đến cơng tác đào tạo Công tác đào tạo giúp ích Anh (Chị) cơng việc Công tác đào tạo thực bản, hợp lý 10 Đào tạo có đối tượng 11 Kiến thức đào tạo phù hợp với thực tiễn công việc 12 Công tác đào tạo thường xuyên tổ chức 7 Lương, thưởng phúc lợi 13 Cơ chế lương, thưởng truyền thông đầy đủ, rõ ràng đến nhân viên 14 Chính sách lương, thưởng có cơng 15 Chính sách phúc lợi có thực đầy đủ 7 7 16 17 18 Anh (Chị) trả lương tương xứng với kết công việc đạt Tiền lương, thưởng có cạnh tranh so với doanh nghiệp ngành Anh (Chị) hài lòng với chế độ lương thưởng Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 19 20 Anh (Chị) có nhiều hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cơng việc Chính sách thăng tiến phát triển nghề nghiệp có cơng 7 21 22 Anh (Chị) quan tâm giúp đỡ thăng tiến phát triển nghề nghiệp Anh (Chị) có mong muốn nỗ lực phát triển từ vị trí 7 23 Đây nơi làm việc tốt Anh (Chị) 24 Nếu có hội Anh (Chị) có ý định đổi công việc Thơng tin cá nhân: 25 Giới tính: Nam Nữ 25 Anh(Chị) thuộc nhóm tuổi nào: Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi 26 Trình độ học vấn: Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Trung học phổ thông 27 Kinh nghiệm làm việc công ty: Dưới năm Từ đến năm Trên năm 28 Địa bàn phụ trách: Nội thành Ngoại thành PHỤ LỤC Kết khảo sát đánh giá thỏa mãn người lao động yếu công tác quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh Mức độ đồng ý Nội dung câu hỏi 14 95 31 11 73 54 14 79 41 12 91 36 3 12 19 81 21 11 14 35 76 10 0 12 59 79 0 23 83 31 11 Bản chất công việc Anh (Chị) có hiểu rõ chất cơng việc làm Anh (Chị) có thích cơng việc Anh (Chị) có muốn tiếp gắn bó lâu dài với cơng việc Cơng việc có phù hợp với trình độ chun mơn Anh (Chị) Anh (Chị) có thấy công việc giao phù hợp với lực thân Anh (Chị) hiểu rõ quy trình nghiệp vụ công ty Công tác đào tạo Anh (Chị) có quan tâm đến cơng tác đào tạo Cơng tác đào tạo giúp ích Anh (Chị) cơng việc Công tác đào tạo thực bản, hợp lý 101 32 10 Đào tạo có đối tượng 32 65 34 14 11 Kiến thức đào tạo phù hợp với thực tiễn công việc 14 65 69 0 12 Công tác đào tạo thường xuyên tổ chức 0 11 97 37 Lương, thưởng phúc lợi 13 Cơ chế lương, thưởng truyền thông đầy đủ, rõ ràng đến nhân viên 0 46 98 14 Chính sách lương, thưởng có cơng 64 77 15 Chính sách phúc lợi có thực đầy đủ 0 13 79 58 0 0 48 96 0 21 119 0 37 102 11 0 16 17 18 Anh (Chị) trả lương tương xứng với kết công việc đạt Tiền lương, thưởng có cạnh tranh so với doanh nghiệp ngành Anh (Chị) hài lòng với chế độ lương thưởng Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 19 20 21 22 Anh (Chị) có nhiều hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp công việc Chính sách thăng tiến phát triển nghề nghiệp có cơng Anh (Chị) quan tâm giúp đỡ thăng tiến phát triển nghề nghiệp Anh (Chị) có mong muốn nỗ lực phát triển từ vị trí 25 35 53 23 7 49 66 18 11 112 13 11 0 12 98 29 3 23 Đây nơi làm việc tốt Anh (Chị) 19 81 32 24 Nếu có hội Anh (Chị) có ý định đổi cơng việc 11 46 68 21 ... nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh CHƯƠNG 1:... hướng hoàn thiện nguồn nhân lực 59 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH 60 3.2.1 Hồn thiện cơng... - - NƠNG HỒNG VŨ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng