Tuyển dụng nhân sự tại việt nam

1 LỜI NÓI ĐẦU Lý chọn đề tài Như biết, nguồn lực nguồn nhân lực quan trọng doanh nghiệp, mang đầy đủ thơng tin, kỹ làm việc tổng thể Nguồn nhân lực đóng vai trị lớn việc thành bại doanh nghiệp, đặc biệt điều kiện cạnh tranh khốc liệt nay, mơi trường kinh doanh doanh nghiệp ln có thay đổi chóng mặt: Những xu hướng mới, hội thách thức đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng Những giá trị khơng cịn phù hợp với giai đoạn Chúng ta khơng phủ nhận hồn tồn q khứ Chúng ta giữ lại cịn phù hợp với thời buổi nay, lại cần phải thay đổi hết Tuy nhiên, thực tế rõ ràng người lao động ngày cần thiết phải trang bị lượng kiến thức mới, công nghệ tư Từ đó, thấy rõ nhu cầu cấp thiết tổ chức việc tuyển chọn đội ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc thời buổi Đặc biệt kinh tế Việt Nam chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường nhu cầu lại vấn đề xúc hết Chỉ doanh nghiệp Việt Nam có nguồn nhân lực đủ mạnh tồn phát triển thị trường, sau hồ nhập vào kinh tế giới Cùng với công tác đào tạo đào tạo lại cơng tác tuyển chọn nhân lực xem hoạt động then chốt doanh nghiệp việc có đội ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc Hoạt động tuyển chọn nhân lực có định lớn đến chất lượng phù hợp nhân viên Nếu công tác làm tốt doanh nghiệp có cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn phát triển Điều ngược lại dẫn tới phá sản doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn nói trên, em thực đề tài “Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam” Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơng tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nhằm mục đích hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực, giúp doanh nghiệp củng cố trì nguồn nhân lực có số lượng chất lượng lao động phù hợp, cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực hay công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam 4 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu vấn đề tuyển dụng doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam Phƣơng pháp nghiên cứu Chuyên đề viết dựa lý thuyết quản lý, quản trị nguồn nhân lực Phương pháp nghiên cứu phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải tài liệu thu từ Phòng TCLĐ doanh nghiệp Việt Nam Bố cục tiểu luận Kết cấu nghiên cứu gồm có chương: - Chương 1: Cơ sở tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp - Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam - Chương 3: Nghiên cứu giải pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam Chƣơng : CƠ SỞ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP 1.1.Tuyển dụng nhân lực 1.1.1 Các khái niệm - Tuyển dụng lao động: Tuyển dụng lao động trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ nguồn khác vào vị trí cịn trống tổ chức lựa chọn số họ người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt - Tuyển mộ lao động: Tuyển mộ lao động trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động xã hội lao động bên tổ chức tham gia dự tuyển - Tuyển chọn lao động: Tuyển chọn lao động trình đánh giá ứng cử viên theo khía cạnh khác để tìm người phù hợp với u cầu cơng việc Q trình tuyển dụng lao động có ảnh hưởng lớn tới chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp sau Khi doanh nghiệp thu hút nhiều người ứng tuyển tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp, chất lượng nhân lực nâng lên nhiều, từ làm cho hiệu công việc doanh nghiệp thay đổi 1.1.2 Bản chất tuyển dụng Nghiên cứu kĩ nhu cầu nhân tổ chức nhiệm vụ trước tiên mà nhà quản trị phải thực hiện, từ xem xét với nguồn lực thời tổ chức đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhiệm vụ đặt hay không Với kế hoạch tuyển dụng nhân lực cần phải xem xét tổ chức xảy tình trạng dư thừa thiếu nhân viên Trong trường hợp khan nhân viên nhà quản lý cần phải thực chương trình thuyên chuyển nhân viên theo khả tiềm họ thăng chức giáng chức theo nhu cầu khả công việc đặt Nếu sau xếp lại mà không đủ theo nhu cầu, tổ chức tiến hành công tác tuyển mộ tuyển chọn nhân viên Còn trường hợp dư thừa nhân viên, nhà quản trị tiến hành áp dụng biện pháp như: hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt lao động, cho hưu sớm giãn thợ… trường hợp ta không đề cập nhiều đến, mục đích tuyển dụng nhân lực Thực chất tuyển dụng nhân lực bao gồm hoạt động tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Chúng ta hiểu tuyển mộ tập trung ứng cử viên lại, tuyển chọn giai đoạn xem số ứng cử viên người hội tụ đầy đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức Cụ thể: Tuyển mộ nhân lực trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả để thu hút đủ số lượng chất lượng lao động nhằm đạt mục tiêu Q trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến trình tuyển chọn Trong thực tế có người lao động trình độ cao khơng tuyển chọn họ khơng biết thơng tin tuyển mộ,hoặc họ khơng có hội nộp đơn xin việc Chất lượng q trình tuyển chọn khơng đạt yêu cầu mong muốn hay hiệu thấp số lượng người nộp đơn dự tuyển số nhu cầu cần tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực trình đánh giá ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào u cầu cơng việc, để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ Cơ sở tuyển chọn yêu cầu công việc đề theo mô tả công việc yêu cầu người thực cơng việc Q trình tuyển chọn phải đáp ứng yêu cầu đây: + Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch nhân lực doanh nghiệp + Tuyển chọn người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc để đạt tới suất lao động cao, hiệu công tác tốt + Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp Những vấn đề nêu khẳng định tuyển chọn nhân lực khâu quan trọng tuyển dụng nhân lực 1.1.3 Vai trò tuyển dụng với hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Thành công hầu hết công ty ngày phụ thuộc chủ yếu vào tài sản lao động tài sản vật chất Nhà cửa, thiết bị, sở sản xuất công nghệ mua được, bí tài người để thực cơng việc khó kiếm nhiều, khơng phải lúc mua tiền Vì tuyển dụng nhân lực có vai trị vơ quan trọng đến thành công doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí yếu tố đầu vào tiền lương, nguyên nhiên vật liệu trình sản xuất kinh doanh Tuyển dụng tốt giúp cho doanh nghiệp cắt giảm chi phí phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, tránh rủi ro q trình thực cơng việc Trong thời điểm mà phát triển vũ bão khoa học công nghệ xuất kinh tế tri thức làm cho vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp ngày quan trọng Vì trí tuệ kỹ người yếu tố khơng thể thiếu để sáng tạo đưa tiến khoa học công nghệ vào sản xuất giúp cho doanh nghiệp sản xuất hàng hóa chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn, giá thành rẻ giúp doanh nghiệp tăng khả cạnh tranh từ nâng cao uy tín doanh nghiệp 1.2.Quy trình tuyển dụng doanh nghiệp 1.2.1 Hệ quan điểm tuyển dụng nhân lực Trên thực tế đề cập đến nguồn nhân lực công ty, thấy tồn nhiều lý thuyết quan điểm tuyển dụng nhân lực khác Các quan điểm tuyển dụng nhân lực gồm: a Tuyển dụng nhân lực chủ yếu hướng tới yếu tố nội doanh nghiệp - Yếu tố nội doanh nghiệp: Doanh nghiệp ưu tiên nguồn nhân lực nội doanh nghiệp, tuyển mộ người doanh nghiệp vào làm vị trí cao mà họ đảm nhận doanh nghiệp tạo động thăng tiến cho tất người làm việc cho tổ chức Vì họ biết họ có hội đề bạt họ làm việc với động lực họ thúc đẩy trình làm việc tốt hơn, làm tăng thỏa mãn công việc, tăng tình cảm, trung thành người tổ chức Do trước tiên doanh nghiệp cần kiểm tra đánh giá bố trí, xếp nguồn nhân lực doanh nghiệp xem hợp lý chưa, giao người việc chưa, cấu máy doanh nghiệp hợp lý chưa - Ưu điểm: Đây người quen với công việc tổ chức, họ qua thử thách lòng trung thành Cái lớn đề bạt nguồn tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, q trình thực cơng việc diễn liên tục không bị gián đoạn, hạn chế cách tối đa định sai đề bạt thuyên chuyển lao động - Nhược điểm: + Khí đề bạt người làm việc tổ chức phải đề phịng hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”, tạo bè phái, gây mâu thuẫn nội ảnh hưởng đến việc điều hành quản lý chất lượng công việc + Đối với tổ chức có quy mơ vừa nhỏ, sử dụng nguồn nội khơng thay đổi chất lượng lao động, không tạo lng sinh khí doanh nghiệp + Khi xây dựng sách đề bạt tổ chức cần phải có chương trình phát triển nhân lực lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện phải có quy hoạch rõ ràng b Tuyển dụng nhân lực chủ yếu hướng tới yếu tố nguồn nhân lực thị trường - Yếu tố thị trường: Người sử dụng lao động quan tâm tới nguồn nhân lực thị trường lao động Những người bao gồm: + Những sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề + Những người thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ + Những người làm việc tổ chức khác - Ưu điểm: + Doanh nghiệp có quyền lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc người trang bị kiến thức tiên tiến có hệ thống + Những người thường có cách nhìn doanh nghiệp, họ có khả thay đổi cách làm cũ doanh nghiệp mà không sợ người doanh nghiệp phản ứng, họ đem lại “sức sống mới” trí tuệ, động, kỹ khả tiếp thu ứng dụng khoa học công nghệ doanh nghiệp - Nhược điểm: + Mất chi phí việc tuyển dụng đào tạo nhân lực, thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc + Luôn phải đáp ứng yêu cầu môi trường làm việc, thu nhập, chế độ đãi ngộ… không doanh nghiệp ngành + Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển người bên ngồi tổ chức gây tâm lý thất vọng cho tổ chức họ nghĩ họ khơng có hội thăng tiến, nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp thực mục tiêu tổ chức + Nếu doanh nghiệp tuyển mộ người làm việc đối thủ cạnh tranh phải ý tới điều bí mật đối thủ cạnh tranh, không họ kiện c Quan điểm tuyển dụng hỗn hợp - Quan điểm: doanh nghiệp vừa tiến hành đánh giá lại nguồn nhân lực doanh nghiệp, xếp lại vị trí cơng tác, đồng thời tuyển dụng nguồn nhân lực từ thị trường lao động - Ưu điểm : + Đối với nguồn nhân lực bên doanh nghiệp: Đây người quen với công việc doanh nghiệp, họ qua thử thách lòng trung thành Cái lớn đề bạt nguồn tiết kiệm thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực cơng việc diễn liên tục không bị gián đoạn, hạn chế cách tối đa định sai đề bạt thuyên chuyển lao động + Đối với nguồn nhân lực thị trường: Doanh nghiệp có quyền lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu cơng việc người trang bị kiến thức tiên tiến có hệ thống Những người thường có cách nhìn doanh nghiệp, họ có khả thay đổi cách làm cũ doanh nghiệp mà không sợ người tổ chức phản ứng, họ đem lại “sức sống mới” trí tuệ, động, kỹ khả tiếp thu ứng dụng khoa học công nghệ doanh nghiệp - Nhược điểm: Quy mô tuyển dụng lớn, tốn nhiều chi phí cho việc đánh giá xếp lại cơng việc cho q trình tuyển dụng lao động từ bên ngồi 1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực Xuất phát từ quan điểm tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp thường sử dụng hai quy trình tuyển dụng sau: a Quy trình tuyển dụng gắn với yếu tố nội doanh nghiệp:  Đánh gi ảnh hưởng nguồn nhân lực tới hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp: Mục tiêu tổ chức doanh nghiệp sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực để đạt mục tiêu tổ chức Điều chứng tỏ nguồn nhân lực có hiệu lờn tới hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp hay nói cách khác sử dụng nguồn nhân lực tốt mang lợi ích cho doanh nghiệp Nếu nguồn nhân lực sử dụng cách, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp việc khai thác nguồn lực sẵn có mình.Sử dụng hiệu nguồn nhân lực để khơng ngừng nâng cao suất lao động, phát triển sở vật chất kĩ thuật, giảm chi phí lao động sống sản phẩm, qua giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnh tranh so với sản phẩm loại thị trường Điều góp phần quan trọng việc tăng uy tín doanh nghiệp đặc biệt việc tăng doanh thu lợi nhuận, điều mà tổ chức doanh nghiệp quan tâm Chính nguồn nhân lực phải kế hoạch hóa triệt để Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Để đạt dược mục tiêu, tổ chức doanh nghiệp phải có tập hợp hợp lí người lao động với kiến thức kỹ cần thiết Không hoạt động tổ chưc doanh nghiệp mang lại hiệu sử dụng nguồn nhân lực khơng hợp lí Nguồn nhân lực phận cấu thành nên thiếu hoạt động sản xuất kinh doanh Đó số nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên tổ chức sản xuất kinh doanh nhận thức rõ vấn đề Có nơi khơng sử dụng tốt nguồn nhân lực dẫn tới tình trạng hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình việc Có nơi biết sử dụng nguồn nhân lực chư thực tối ưu mang tới hiệu thấp cho mục tiêu doanh nghiệp có sản xuất kinh doanh Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên tổ chức doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tổ tổ chức theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, động yếu tố người mang tính định Bởi viêc tìm người phù hợp giao việc, cương vị dang vấn đề quan tâm tổ chức nghiệp  Tổ chức, c ấu lại nguồn nhân lực lưu đ quy trình tuyể n dụng gắn vớ i nội doanh Tổ chức, cấu lại nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạt động định hướng người lao động bố trí họ vào viêc làm mới, bố trí lại thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, hay cịn gọi q trình biên chế nội Tổ chức động viên đóng góp người lao động mức cao nhất, trình bố trí nhân lực thực có chủ định hợp lí Mặt khác, dạng thơi việc như: giãn thợ, sa thải , tự việc thường xảy tổn thất, khó khăn định phải thực hiên cách có hiệu Khi xuất vấn đề nhân lực tổ chức, tổ chức doanh nghiệp thường có thói quen tổ chức, cấu lại nguồng nhân lực từ nội trước tiên Vì nhiều lí mà doanh nghiệp muốn cấu lại nguông nhân lực từ nội trước có tuyển dụng từ bên ngồi như: - Tính chất đặc điểm cơng việc doanh nghiệp - Thời gian: đôi khi, công việc bất ngờ cấp bách yếu tố thời gian quan trọng tuyển dụng nhân viên -Yếu tố tài chính: có trường hợp khả tài doanh nghiệp eo hẹp nên nhà quản trị định tổ chức, cấu lại nội mà không tổ chức sang lọc xét tuyển nhân viên -Vì bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp: để trì bầu khơng khí cơng ty để giữ chân nhười có khả gắn bó lâu dài với doanh nghiệp có lực Mục tiêu tổ chức, cấu lại nguồn nhân lực doanh nghiệp phân công người việc để sử dụng có hiệu nguồn nhân lực bao gồm hoạt động như: thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức… + Thuyên chuyển: việc chuyển người lao động từ công việc sang công việc khác từ địa dư sang địa dư khác Thun chuyển có tác dụng điều hịa nhân lực phận, lấp vị trí làm việc cịn trống lí như: mở rộng sản xuất, di chuyển, chấm dứt hợp đồng sử dụng khả nguồn lực thuyên chuyển Để quản lí tốt trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề sách quy định cụ thể thuyên cuyển, cần lưu ý vấn đề như: quy định rõ người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển chịu trách nhiệm việc này, thuyên chuyển cần đảm bảo phù hợp trình độ lao động vị trí thun chuyển + có uy tín trách nhiệm Có điều kiện làm việc tốt có điiều kiện phát triển nhiều Đề bạt: (thăn g tiến) việc đưa người lao động vào vị trí tiền lương cao hơn, hơn… Mục đích đề bạt biên chế người lao động vào vị trí làm việc cịn trống mà vị trí doanh nghiệp đánh giá có vị trí cao vị trí cũ họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán phát triển doanh nghiệp, đồng thời để phát triển, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động Các hoạt động đề bạt tổ chức tốt quản lí tốt đem lại nhiều tác dụng tích cực đồi với người lao động doanh nghiệp như: + Đáp ứng nhu cầu nhân lực phát triển doanh nghiệp đồng thời sử dụng tài người lao động + Khuyến khích người lao động phục vụ tốt theo khả phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp + Giúp giữ chân người lao động giỏi Các định đề bạt cần đưa trước hết sở u cầu cơng việc, tức cần phải có vị trí trống đangcần biên chế người lao động kĩ cần thiết làm vị trí + Xuống chức: việc đưa người lao động đến vị trí làm việc có cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm hội Xuống chức kết việc giảm biên chế hay kỷ luật sửa chữa việc bố trí lao động khơng phù hợp trước Xuống chức cần theo dõi đánh giá chặt chẽ, cơng khai tình hình thực cơng việc người lao động Ngoài tổ chức, cấu nguồn nhân lực doanh nghiệp cịn hoạt dộng thơi việc giãn thợ, sa thải, hưu trí… hoạt động diễn doanh nghiệp xảy tình trạng dư thừa nguồn nhân lực, khơng mang tính chất tuyển dụng nhân nội doanh nghiệp Để tuyển chọn đủ số lượng chất lượng người lao động vào vị trí việc làm cịn thiếu người tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem nên lấy người từ bên tổ chức để xếp, cấu lại cho hợp lý  Quy trình tuyể n dụng nhân lực gắn với yếu tố nội doanh nghiệp Qui trình tuyển dụng nhân lực gắn với nội doanh nghiệp trình bày hình 1.1 Hình 1-1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực gắn với yếu tố nội doanh nghiệp Theo qui trình này, trình tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp tiến hành sau: STT Các bƣớc Dự báo cầu Nội dung nhu Doanh nghiệp phải biết mục tiêu doanh nghiệp cần đạt gì, kế nguồn hoạch hoạt động phạm vi sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Trên nhân lực sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần người, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất Phân tích thực Phân tích ưu điểm, nhược điểm nguồn nhân lực có trạng nguồn doanh nghiệp Xét phía nhân viên, phải đánh giá cấu, trình độ, nhân lực kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm quyền hạn nhân viên Xét phía doanh nghiệp, phải xem xét sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc doanh nghiệp Quyết định So sánh dự báo nhu cầu nhân lực tương lai với thực trạng nguồn tuyển dụng nhân lực có doanh nghiệp Từ đây, xác định nhân lực doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đưa giải pháp tăng giảm nhân lực Lập kế hoạch Phải lập kế hoạch thực rõ ràng, phù hợp với doanh thực nghiệp Bản kế hoạch cần xác định vấn đề: tuyển dụng nhân viên, đơn vị đánh xếp lại nhân phòng ban hay đào tạo nhân viên giá ? : Lập kế hoạch tuyển dụng bước quan trọng công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp để có tuyển dụng hiệu Đơn vị đánh giá: Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường đánh giá hội đồng số thành viên sau dây dưa theo mơ hình đặc diểm doanh nghiệp bao gồm: - Giám đốc doanh nghiệp - Trưởng phòng nhân - Chuyên gia lĩnh vực cần tuyển - Phòng Nhân phụ trách trực tiếp ứng viên trúng tuyển - Nhân viên thuộc phòng nhân làm thư ký Đánh giá thực Xem xét q trình thực có sai lệch với mục tiêu đề khơng có kế hoạch nảy sinh vấn đề khơng Từ đó, tìm ngun nhân đưa cách giải b Quy trình tuyển dụng gắn với yếu tố thị trường  Cung nhân lực thị trường Dự đoán cung nhân lực từ bên ngồi cơng việc quan trọng nhân lực tổ chức thường bị biên động số người làm việc tổ chức lại có nhu cầu thuyên chuyển nơi khác, hưu… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất bổ sung cho số phải tìm từ thị trường lao động bên ngồi Mặt khác nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hồn thành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đốn cung nhân lực từ thị trường bên ngồi cho phép tổ chức thấy rõ tiêm lao động, nguồn nhân lực cung cấp cho tổ chức có biện pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức cần thiết Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi tổ chức cần xem xét phân tích tầm vĩ mơ phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy mô cấu nguồn nhân lực xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cấu gia tăng dân số Do yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý phong tục tập quán… lại ảnh hưởng đến sức sinh Việc tăng giảm sức sinh tác động đến tăng giảm nguồn nhân lực Chẳng hạn, xu hướng giảm sức sinh nước phát triển thập kỷ vừa qua dẫn đến thiếu nhân lực tương lai cho nước Từ chức quản lý nguồn lao động tổ chức như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, thù lao lao động, quan hệ lao động… phải xem xét điều chỉnh, giải vào tình hình khan nguồn lao động xã hội Trong đó, nước chậm phát triển, số lượng dân số tăng nhanh dẫn đến dồi nguồn nhân lực Do đó, đánh giá cung nhân lực từ bên ngồi để có biện pháp thu hút lao động, trì phát triển lực lượng lao động cần đặt lên điều kiện thừa nhân lực số lượng, chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu trình độ lành nghề Các yếu tố ảnh hưởng đến cung nhân lực: - Biến động mức sinh, mức tử, quy mô cấu dân số - Phân tích quy mơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin số liệu thu thập từ quan thuộc lao động quan thống kê như: số lượng lao động, cấu lực lượng lao động theo giới tính, theo tuổi, tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp… Trên tầm vĩ mô giúp doanh nghiệp thấy rõ khả cung nhân lực cho tổ chức khan hay dồi dào, từ có kế hoạch biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn nhiệm vụ thời kỳ kế hoạch - Phân tích thể chế kinh tế kế hoạch đào tạo - Phân tích tình hình di dân: tình hình di dân vùng nước, tỉnh thành phố ảnh hưởng đến số lượng cấu nguồn lực địa bàn từ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngồi cho tổ chức Dự đốn nguồn lao động từ nước Như vậy, nguồn nhân lực từ bên doanh nghiệp đa dạng, phong phú Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp (tổ chức) có nhiều lựa chọn hơn, lại khó khăn việc chon lựa Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phí tuyển dụng, đào tạo hướng dẫn… Nguồn lao động làm thay đổi chất lượng lao động doanh nghiệp  Cầu nhân lực doanh nghiệp Khái niệm cầu nhân lực: Cầu nhân lực số lượng cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ khối lượng công việc tổ chức thời kì định Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét tính đến ảnh hưởng nhân tố như: nhân tố bên cạnh tranh nước nước ngồi, tình hình kinh tế, luật pháp thay đổi công nghệ kỹ thuật Dự đoán cầu nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực áp dụng phương pháp dự báo khác nhan kể định tính định lượng Cầu nhân lực ngắn hạn: cầu nhân lực thời hạn năm Tuy đặc điểm doanh nghiệp khoảng thời gian linh hoạt , doanh nghiệp tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thời gian ngắn (từ 3-6 tháng) thời hạn ngắn cần phải xác định rõ số nhân lực cụ thể nghề, loại nhân lực Cầu nhân lực dài hạn: cầu nhân lực thời hạn năm Dự đoán cầu nhân lực nhiệm vụ chuyên gia quản lý nhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức quản lý khác nhau… nên cầu số lượng chất lượng nhân lực năm kế hoạch khác Do đó, phải vào mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức doanh nghiệp tương lai, dự đoán thay đổi kỹ thuật, công nghệ, tác động môi trường… Để dự báo nguồn nhân lực phận doanh nghiệp  Cân đối cung cầu nhân lực, quyế t định tuyể n dụ ng nhân lự c củ a doanh nghiệp Sau dự đoán cầu cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch tổ chức, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung nhân lực không nhân lực nhóm lớn mà cịn chi tiết đến nghề, loại công việc, công việc Kết so sánh cầu cung xảy trường hợp sau: - Cầu nhân lực lớn cung nhân lực (thiếu lao động): Trường hợp nhu cầu lao động cho sản xuất hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức đòi hỏi lớn số lượng có khả cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm biện pháp khai thác huy động lực lượng lao động từ bên bên tổ chức Trước tiên, xem xét đánh giá nguồn nhân lực nội doanh nghiệp để ho đảm nhận chỗ trống cần thiết Sau đó, cảm thấy nguồn nhân lực chưa đáp ứng đủ nhu cầu cần tuyển dụng tuyển mộ từ môi trường bên - Cung nhân lực lớn cầu nhân lực (thừa lao động) Ngược lại với trường hợp trên, nhu cầu xã hội sản phẩm dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kì trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu Hoặc làm ăn thua lỗ lực lượng lao động cần giảm bớt Để có biện pháp hữu cần vào tình hình tổ chức nhin chung có biện pháp sau: thuyên chuyển nhân lực đến phận thiếu nhân lực đến phận thiếu nhân lực, tạm thời không thay người chuyển đi, giảm lao động, chia sẻ công việc, cho thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm Áp dụng biện pháp kể nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức nên có chương trình trợ cấp , hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện - Cầu nhân lực cung nhân lực (cân đối): Trong trường hợp nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành khối lượng cơng việc, số lượng sản phẩm dịch vụ kì kế hoạch số lượng có tổ chức Do cần bố trí xếp lại nguồn nhân lực tổ chức mà không thiết phải tuyển dụng từ nguồn nhân lực bên ngồi  Quy trình tuyể n dụng Qui trình tuyển dụng nhân lực hướng tới yếu tố thị trường trình bày hình 2-1 : Hình 2-1: Lƣu đồ trình tuyển dụng nhân lực gắn với yếu tố thị trƣờng Theo qui trình doanh nghiệp phải thực bước sau: STT Các bƣớc Nội dung Nhu cầu lao động Doanh nghiệp phân tích lại tình hình nhân lực dựa kế hoạch hoạt doanh nghiệp động tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trên sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần người, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất Phân tích thị Phân tích cung nhân lực thị trường lao động sở để xác trường lao động định nguồn tuyển dụng địa điểm tuyển dụng tiềm cho doanh nghiệp Để từ tuyển dụng người lao động có chun mơn phù hợp tiết kiệm chi phí Kế dụng hoạch tuyển So sánh dự báo nhu cầu nhân lực tại, tương lai thực trạng nguồn nhân lực có doanh nghiệp với cung nhân lực thị trường để lập kế hoạch tuyển dụng hợp lý Lựa chọn đánh giá Khi tuyển chon nguồn nhân lực từ bên tổ chức cần tùy thuộc vào mức độ phức tạp cơng việc, tính chất loại lao động cần tuyển chọn Khi thiết kế bước trình tuyển dụng cần phải thiết kế cho thu thông tin đặc trưng đáng tin cậy để từ làm cho việc có nên tuyển hay khơng Để tuyển chọn đạt hiệu cao người ta có xu hướng thành lập trung tâm đánh giá Đây phương pháp đánh giá tốt nhằm giúp ta chọn người vào vị trí viêc làm có nhóm ứng viên xin vào vị trí Sau đánh giá thành viên hội đồng đưa kết luận thảo luận đánh giá để đưa kết luận ứng viên chọn ứng viên sáng giá vào vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng Hòa nhập Để giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt cơng việc, hịa nhập với mơi trường doanh nghiệp, bạn cần áp dụng chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên Giao trách nhiệm cho nhân viên cũ hướng dẫn làm quen công việc cho nhân viên 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực - Nhóm yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp: + Văn liên quan đến tuyển dụng Nhà nước luật Lao động, văn hướng dẫn tuyển dụng + Điều kiện thị trường nguồn nhân lực cung cầu lao động thị trường, trình độ lực lượng lao động + Điều kiện kinh tế xã hội tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ gia tăng lạm phát kinh tế + Xu hướng nghành nghề - Nhóm yếu tố nội doanh nghiệp: + Thỏa ước lao động tập thể + Hợp đồng lao động + Văn hóa doanh nghiệp, mơi trường lao động + Hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp + Thu nhập công nhân viên doanh nghiệp CHƢ ƠN G 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CƠNG NGHIỆP VIỆT NAM 2.1.Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng 2.1.1 Các doanh nghiệp áp dụng: Thực tế cho thấy đa số doanh nghiệp sử dụng quy trình tuyển dụng đa phần doanh nghiệp hành nghiệp, doanh nghiệp có qui mơ lớn nhỏ có nhu cầu tuyển dụng người vào vị trí quản lí cấp cao, doanh nghiệp áp dụng hình thức kinh doanh mới: Kinh doanh theo mạng (hay gọi là: kinh doanh đa cấp, kinh doanh đa tầng, tiếp thị đa tầng) Và có tên gọi thức Bán hàng đa cấp Đối với doanh nghiệp hành nghiệp nhà nước thường xem xét q trình làm việc cơng nhân viên đề bạt hay tuyển dụng vào vị trí cao cần tuyển dụng, sử dụng phương thức tuyển dụng truyền thống, ưu tiên vị trí cho người làm viêc lâu năm doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp có qui mơ lớn, phần dựa quan điểm trên, phần dựa vào tính chất cơng việc cần tuyển, tức họ sử dụng quy trình tuyển dụng nội thiếu vị trí quản lí, trưởng phân cấp cao địi hỏi người phải am hiểu doanh nghiệp, cấu, công nghệ sản xuất, có kinh nghiệm thưc tế, lựa chọn tốt doanh nghiệp đề bạt người nội doanh nghiệp Ví dụ: Chính sách tuyển dụng lao động Cơng ty TNHH Nhà nước thành viên điện Trần Phú Đối với cán quản lý: ưu tiên em cán cơng nhân viên có cấp tuyển thẳng vào cơng ty, bố trí cơng việc phù hợp Đối với cán chủ chốt đề bạt, thăng cấp từ cán cơng ty, cịn nhân viên khác cần thiết tuyển thẳng từ nguồn bên ngoài, ưu tiên người có kinh nghiệm Đối với doanh nghiệp bán hàng đa cấp( kinh doanh theo mạng) việc áp dụng quy trình la chủ yếu, lí bản: la đặc điểm, triết lí động lực thành viên công ty Đối với doanh nghiệp này, có sẵn nấc thang với điểm doanh nghiệp xác định cụ thể doanh thu số lượng sản phẩm đạt hay số lương khách hang đạt để thăng cấp Với loại hình doanh nghiệp này, cấu tổ chức nội doanh nghiệp hầu hết cá nhân phấn đấu sở thành tích đạt Ví dụ: với cơng ty cổ phần quốc tế Viet-Am (doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức bán hàng đa cấp) có cấp cao dần sau: +) Nhà phân phối +) Nhà phân phối xuất sắc +) Chuyên viên +) Chuyên viên cao cấp +) Chuyên gia Với cấp có mức lương mức hưởng phần trăm sản phẩm khác Cơ sở để tăng cấp dựa vào số lượng sản phẩm bán dược thời gian định 2.1.2 Thực trạng áp dụng bước quy trình doanh nghiệp Và với đại đa số doanh nghiệp sử dụng hình thức đề bạt thưng tiến cho vị trí cần tuyển dụng (vì tính chất, đặc điểm vị trí tuyển dụng đó), dùng hình thức thun chuyển hay xuống chức Tuy nhiên có trường hợp doanh nghiệp áp dụng hình thức thuyên chuyển ngang thường áp dụng cho ngành giáo dục, hình thức xuống chức cho cán công nhân viên nội cơng ty bị áp dụng hình thức kỷ luật Các bước quy trình thường khơng áp dụng đầy đủ, đặc biệt bước lập kế hoạch tuyển dụng (Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực), với yêu cầu phải lập liên tục mang tính chất thường xun lâu dài thực động có thay đổi khiếm khuyết nhân lực thuyên chuyển công tác mở rộng sản xuất… Thậm chí sử dụng quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp thường có xu hướng cắt bớt bước không khoa học Cụ thể mang tính chất giải theo mùa vụ thiếu đâu bù đấy, dẫn tới tình trạng hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình việc Trên thực tế, có xu hướng lấy từ lên trên, thuyên chuyển ngang chéo, dấn đến tình trạng khơng tận dụng lao đơng phù hợp với vị trí dẫn đến tình trạng khơng sử dụng tối ưu nguồn lao động 2.2.Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng Theo báo cáo Bộ Kế hoạch Đầu tư cho thấy, có 905.221 lao động làm việc khu cơng nghiệp (KCN) khu chế xuất (KCX), đa số lao động phổ thơng, cịn lao động kỹ thuật chiếm tỉ lệ nhỏ - Hiện Việt Nam với ngành cần lượng lao động lớn ngành may mặc, da giầy, xây dựng sở hạ tầng… liên tục tuyển đợt lao động thực tế doanh nghiệp phải đối phó với nguy thiếu hụt cơng nhân sản xuất Cầu ln thiếu cung lại thừa ngành lao động đơn giản không cần nhiều chất xám Vậy vấn đề doanh nghiệp gì? Trong lúc lao động xã hội dư thừa, chí lao động việc diễn thường xun 50% doanh nghiệp (DN) thừa nhận thường xuyên thiếu hụt gặp khó khăn tuyển dụng lao động Tại Đồng Nai, năm DN thiếu hụt khoảng 20.000 lao động, thiếu 5.000 lao động qua đào tạo nghề 15.000 lao động phổ thông Tại TPHCM, từ đầu năm 2009 đến nay, số lao động việc 23.796 người DN báo cáo thiếu 61.527 lao động Hạn chế hoạt động cầu lao động cịn phân tích góc độ đầu tư, chuẩn bị nguồn nhân lực DN Một kết khảo sát nêu báo cáo: Chỉ có 2,3% DN dầu khí, dệt may, bưu viễn thông ký kết hợp đồng hợp tác đào tạo Do khơng đầu tư nhân lực, dẫn đến tình trạng DN thường bị động việc sử dụng lao động qua đào tạo chủ yếu sử dụng kết đào tạo có sẵn Doanh nghiệp có u cầu lao động đăng tin tìm cơng nhân Mà khơng có kế hoạch nghiên cứu cung nhân lực thị trường để tìm nguồn lao động hợp lý chất lượng cao Doanh nghiệp bị động chất lương lao động thấp nên người độ tuổi lao động chiếm môt tỷ lệ lớn thừa mà thiếu Nhưng sai lầm thường gặp chủ doanh nghiệp muốn nhân viên phải làm việc Và không đáp ứng nhu cầu này, họ coi không vượt qua giai đọan thử việc - Các doanh nghiệp lúng túng quy trình tuyển dụng cắt bớt giai đoạn quan trọng trình tuyển dụng nhân viên mới, quan trọng vấn đề chi phí tuyển dụng sử dụng lao động mà quên bước q trình có tầm quan trọng khơng Công thức rút gọn tối đa : tuyển chọn- sử dụng Ở ta lấy ví dụ điển hình “ăn bớt cơng đoạn” tuyển dụng giai đoạn đào tạo hướng dẫn nhân viên, công nhân Việt Nam với trình độ đào tạo chưa sát thực tế doanh nghiệp: Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam khơng có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Kế hoạch đào tạo hàng năm khơng có, có sơ sài hình thức Bức tranh nhiều doanh nghiệp là: lãnh đạo không thực quan tâm đến công tác đào tạo, cán phụ trách đào tạo khơng có, có thiếu lực, kinh phí đào tạo hạn hẹp, không xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, khơng có biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá hiệu công tác đào tạo… Ai biết, muốn có suất lao động cao phải có nhân viên giỏi Một nhân viên văn phịng có khả đánh máy 60 từ/phút chắn có suất lao động cao nhân viên mổ cị bàn phím Nhưng đa số biết phàn nàn cỏi nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, đào tạo tốt, họ rết nhiều Như trong hợp trên, sau hai tuần huấn luyện bản, nhân viên văn phòng đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút 20 Doanh nghiệp lúng túng xác định yêu cầu đào tạo đủ thừa hay thiếu gây thiệt hại cho doanh nghiệp - Các doanh nghiệp chưa có chủ động tham gia vào trình đào tạo mà phụ thuộc vào thị trường doanh nghiệp bưu viễn thơng nước ta lại xuất vấn đề bên cạnh đào tạo lại lao động là: Kể có trường đào tạo riêng, nhận nhân viên vào, doanh nghiệp phải dành thời gian đào tạo riêng cho nhân viên mới”, đơn vị có cách thức, quy trình làm việc riêng Mỗi doanh nghiệp bưu vận hành theo quy trình tác nghiệp khác nên công tác đào tạo doanh nghiệp có quy trình, phương pháp khác Nên doanh nghiệp viễn thông đào tạo lại lao động theo cách: Mạnh nấy… đào tạo Các doanh nghiệp bưu trường đào tạo khơng có phối hợp chặt chẽ Do doanh nghiệp phải tự đào tạo theo cách riêng đưa đến hệ chất lượng nhân viên doanh nghiệp khác chất lượng dịch vụ không đồng Theo bà Hồng Thị Nhung, Trưởng phịng Nghiệp vụ VTP, cách đào tạo phổ biến VTP “cầm tay việc” người trước đào tạo người đến sau, người giàu kinh nghiệm, thạo nghề đúc rút từ quy trình thực tế đơn vị Cịn theo ơng Nguyễn Đức Thế, Tổng giám đốc Cơng ty Netco cho biết đa phần nhân viên Netco sau tuyển dụng công ty đào tạo thời gian khoảng tháng bố trí công việc “Chúng thường xuyên sưu tầm loại tài liệu nước, nước liên quan đến nghiệp vụ, quy định pháp luật Việt Nam quốc tế, quy trình phục vụ khách hàng để nghiên cứu đưa giáo trình Với quy trình đào tạo nhân viên trung bình 3tháng/lần, Netco đảm bảo cho nhân viên thích nghi với cơng việc nhanh hơn, hiệu hơn”… Trong doanh nghiệp phải “chật vật” đào tạo lại lao động Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, đào tạo lĩnh vực bưu “nặng” đào tạo nghiệp vụ quản lý, kinh doanh cịn sơ sài Khối lượng mơn học bưu chiếm tỷ trọng khơng nhiều chuyên ngành hẹp chuyên ngành quản trị kinh doanh Và hầu hết học sinh trường doanh nghiệp Viettel, Netco… tuyển dụng hết Cũng doanh nghiệp bưu khác, Viettel “khó” tiếp cận nguồn nhân lực từ sở đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ trực thuộc VNPT Trong đó, nhân lực đầu vào doanh nghiệp bưu đa phần lao động phổ thơng, từ học sinh tốt nghiệp PTTH, họ chưa biết bưu chính, khơng hiểu đường thư, bưu kiện… nên việc doanh nghiệp phải tự “xoay xở”, tự lo tổ chức đào tạo cho nhân viên doanh nghiệp điều dễ hiểu” - Doanh nghiệp khơng phân tích lực lượng lao động có để xác định nguồn gốc người lao động tốt dẫn đến nguy nguy hiểm cạnh tranh người lao động, sau qua đào tạo, lại chuyển sang làm việc cho đối thủ DN đào tạo họ, DN nước ngoài, nơi có mức lương cao Cuối năm 90, công ty may gửi nhân viên sang Đức để học khóa cấp thiết kế Người cơng nhân trở với tư cách chủ DN để đặt hàng lơ áo sơ mi Cũng vấp phải khó khăn đó, phản ánh với lãnh đạo Bộ GD-ĐT, đại diện Công ty Honda Việt Nam cho biết, công ty tự bỏ kinh phí để đào tạo lại nhân lực chất lượng cao cách đưa lao động tuyển dụng nước học tập kết mà doanh nghiệp nhận nhiều lao động sau thu thập đủ kiến thức lại tìm cách bỏ việc Honda để sang doanh nghiệp khác tìm mức lương cao “Honda hồn tồn kiện người lao động phí đào tạo đầu tư nhầm người không muốn thời gian theo đuổi vụ kiện cáo ” - đại diện doanh nghiệp phát biểu Do đó, DN khơng đầu tư mức tối ưu Có DN chí thơi khơng cử cán học nước ngồi Những DN nhỏ phải chịu nhiều thiệt hại tuyển dụng SV trường giảm chi phí, vài tháng, họ sẽ"nhảy"sang nơi đãi ngộ cao Đối với doanh nghiệp lớn dù vấn đề không tránh khỏi vấn đề nan giải nhiều bên: nhà tuyển dụng, ứng viên công ty tư vấn cung ứng nhân cao cấp Trong trao đổi riêng với Business World Portal, ông Huỳnh Minh Quân, giám đốc công ty Nhân Việt điều hành mảng dịch vụ cung ứng nhân cao cấp cho doanh nghiệp TP.HCM nhận xét rằng, thị trường nhân cao cấp nói chung miếng bánh hấp dẫn ẩn chứa nhiều nguy Trong nhu cầu săn tìm ứng viên giỏi tăng lên ngày nguồn cung lại chưa đáp ứng Cũng theo ông Quân, nay, nguồn nhân lực cao cấp cho thị trường lao động nói chung thị trường lao động tài nói riêng khan khơng dễ đào tạo để bắt kịp tốc độ phát triển kinh tế Điều giải thích công ty cung cấp dịch vụ săn đầu người cao cấp đáp ứng từ 30-40% nhu cầu thị trường Theo ơng Qn, tượng tranh giành nhân Khơng doanh nghiệp chịu đầu tư để đào tạo nhân viên, rốt lại bị đối thủ khác “nẫng tay trên” Như vậy, lý thuyết khơng phủ nhận ưu điểm quy trình tuyển dụng gắn với yếu tố thị trường (quy trình 2), thực tế doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quy trình vào thực tế mắc phải khơng sai lầm gây thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp, nhu cầu thực tế đặt phải xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý tiết kiệm chi phí có hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam KẾT LUẬN Như có nhìn tổng quan hoạt động tuyển dụng lao động tổ chức doanh nghiệp, qua đó, thấy tầm quan trọng hoạt động tuyển dụng, thời điểm cần thiết khiến công việc doanh nghiệp thực cách trôi chảy hiệu Việc sử dụng người lúc chỗ giúp cơng ty có cấu hợp lí đội ngũ nhân viên thích hợp với loại cơng việc Điều dẫn đến loạt vấn đề khác giải như: tiết kiệm nguồn lực khác, tăng khả cạnh tranh, nâng cao uy tín doanh nghiệp…Kết cuối lợi nhuận doanh nghiệp đạt ngày lớn giúp doanh nghiệp tái sản xuất mở rộng phát triển Hiện nay, với đa số doanh ngiệp cơng nghiệp nói riêng tổ chức doanh nghiệp Việt Nam nói chung, có nhu cầu nhân lực tuyển dụng nhân lực sử dụng quy trình tuyển dụng nhân lực phổ biến là: quy trình tuyển dụng nhân lực gắn với yếu tố nội doanh ngiệp, quy trình tuyển dụng gắn với yếu tố thị trường Dựa vào quy mô doanh nghiệp yêu cầu sử dụng lao động mà doanh nghiệp tiến hành lựa chọn quy trình tuyển dụng cho hợp lí Với quy mơ doanh nghiệp cơng nghiệp, nhu cầu sử dụng lao động lớn quy mô sản xuất lớn nên hầu hết ưu tiên sử dụng quy trình Thơng qua nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực có doanh nghiệp Việt Nam, nhóm nghiên cứu đưa số mơ hình tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân lực tương ứng với yếu tố: nội bộ, thị trường tổng hợp, qua tiết kiệm yếu tố có liên quan tới q trình tuyển dụng như: chi phí, thời gian, người… để khơng q trình tuyển dụng tối ưu mà đạt hiệu kinh tế cao Tuy nhiên hiệu quy trình khơng phụ thuộc vào yếu tố chủ quan doanh nghiệp: quy trình tổ chức tuyển dụng, sách bồi dưỡng phát huy nguồn nhân lực nội bộ… mà phụ thuộc phần vào yếu tố khách quan liên quan đến qua trình như: sách nhà nước phụ thuộc nhiều vào chất lượng thị trường lao động cần cố giải pháp tích hợp cho yếu tố khách quan chủ quan để quà trình tuyển dụng nhân lực thực đem lại hiệu cao giữ vai trò then chốt quản trị nhân lực tổ chức tầm quan trọng với phát triển doanh nghiệp Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Hồng Loan hướng dẫn chúng em hoàn thành đề tài nghiên cứu TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Tuyển Dụng Đãi Ngộ Người Tài Nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh [2] Giáo trình Quản Lý Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp Nhà xuất Khoa Học Kỹ Thuật [3] Quản trị nhân Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê, 2006  ... nghiệp Việt Nam nói chung, có nhu cầu nhân lực tuyển dụng nhân lực sử dụng quy trình tuyển dụng nhân lực phổ biến là: quy trình tuyển dụng nhân lực gắn với yếu tố nội doanh ngiệp, quy trình tuyển dụng. .. tuyển dụng nhân doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam Chƣơng : CƠ SỞ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP 1.1 .Tuyển dụng nhân lực 1.1.1 Các khái niệm - Tuyển dụng lao động: Tuyển dụng. .. tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam? ?? Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơng tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nhằm mục đích hồn thiện cơng tác tuyển dụng