Bài viết tổng hợp, phân tích, so sánh các phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn từ các nghiên cứu trước đây, từ đó lựa chọn phương pháp/công cụ phù hợp và áp dụng phương pháp/công cụ đã chọn để đánh giá mức độ tinh gọn tại một doanh nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu tình huống tại công ty JVN được sử dụng.
Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bài Nghiên cứu Open Access Full Text Article Đánh giá mức độ tinh gọn: nghiên cứu tình cơng ty JVN Nguyễn Thị Đức Nguyên* , Trần Thị Hương Giang, Ngô Kim Hảo TÓM TẮT Use your smartphone to scan this QR code and download this article Nghiên cứu tập trung tổng hợp, phân tích, so sánh phương pháp/cơng cụ đánh giá mức độ tinh gọn từ nghiên cứu trước đây, từ lựa chọn phương pháp/cơng cụ phù hợp; áp dụng phương pháp/công cụ chọn để đánh giá mức độ tinh gọn doanh nghiệp cụ thể Phương pháp nghiên cứu lý thuyết nghiên cứu tình cơng ty JVN sử dụng Kết nghiên cứu cho thấy: (a) LAT phát triển Pakdil & Leonard (2014) công cụ hiệu cho phép đánh giá nỗ lực thực Lean nhận diện lãng phí doanh nghiệp; (b) Thơng qua áp dụng phương pháp/công cụ LAT để đánh giá mức độ tinh gọn công ty JVN, kết cho thấy công ty JVN đạt mức độ tinh gọn mức 68,58%; khía cạnh Khách hàng có điểm LAT cao cho thấy cơng ty JVN có hài lịng trung thành từ khách hàng Tuy nhiên, khía cạnh Giao hàng, cụ thể giao hàng trễ cần ưu tiên cải tiến so với khía cạnh cịn lại Theo đó, số giải pháp đề xuất để công ty JVN cân nhắc triển khai giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hiệu doanh nghiệp Cuối cùng, kết nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp sản xuất Việt Nam việc tự đánh giá mức độ tinh gọn, từ tự lập kế hoạch phát triển lộ trình chuyển đổi Lean phù hợp hiệu Từ khoá: Doanh nghiệp sản xuất, LAT, Mức độ tinh gọn, Sản xuất tinh gọn, Việt Nam GIỚI THIỆU Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG TP.HCM Liên hệ Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG TP.HCM Email: ntdnguyen@hcmut.edu.vn Lịch sử • Ngày nhận: 15/7/2019 • Ngày chấp nhận: 10/10/2019 • Ngày đăng: 30/12/2019 DOI : 10.32508/stdjelm.v3iSI.612 Bản quyền © ĐHQG Tp.HCM Đây báo công bố mở phát hành theo điều khoản the Creative Commons Attribution 4.0 International license Trong bối cảnh toàn cầu hóa tốc độ thay đổi cơng nghệ nhanh chóng nay, doanh nghiệp đối mặt với thách thức ngày tăng hiệu chi phí, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lượng, an tồn… Do đó, doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện lực sản xuất hiệu kinh doanh để tồn tại, phát triển, nâng cao lợi cạnh tranh Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing, gọi tắt Lean) với cốt lõi cải tiến liên tục xem cách tiếp cận giúp doanh nghiệp vượt qua thử thách cách hiệu Lean không tập trung vào việc loại bỏ lãng phí rút giảm hoạt động khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng, mà hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm chi phí, giảm thời gian chu kỳ…; từ giúp doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thị trường Vì vậy, ngày có nhiều doanh nghiệp giới nhiều ngành lĩnh vực khác triển khai áp dụng sản xuất tinh gọn Từ năm 2000, Lean thâm nhập vào Việt Nam trở thành khuynh hướng lớn với số lượng doanh nghiệp triển khai Lean ngày tăng lên đáng kể Tuy nhiên, số doanh nghiệp áp dụng Lean thành cơng Việt Nam ít, khoảng 2% 3,4 Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn việc xác định mức độ tinh gọn mà tổ chức hướng đến thực Lean, khơng thể xây dựng lộ trình cụ thể với cơng cụ Lean phù hợp với doanh nghiệp triển khai thực Theo quan sát cho thấy, tỉ lệ thất bại cao thiếu thông tin mức độ tinh gọn doanh nghiệp trở ngại cho việc áp dụng sản xuất Lean thành công Việt Nam, đặc biệt cơng ty Việt Nam thực muốn cải thiện tình hình Thêm vào đó, việc áp dụng Lean toàn diện tất phương diện hoạt động doanh nghiệp dẫn đến nhiều hạn chế chi phí gia tăng, nên việc đo lường mức độ tinh gọn giúp doanh nghiệp thực Lean xác định nên tập trung vào phương diện để cải thiện cần thiết hữu ích Đến nay, hầu hết nghiên cứu áp dụng Lean bối cảnh Việt Nam tập trung khía cạnh khác nhau: nhận diện yếu tố thúc đẩy việc thực Lean thành cơng (ví dụ: 6,7 ); rào cản thực Lean (ví dụ: 2,8 ); yếu tố chuyển đổi Lean thành cơng (ví dụ: ); đánh giá thành thực Lean cơng ty sản xuất (ví dụ: 10 ); ứng dụng thực tiễn Lean vào chuyền sản xuất/lắp ráp (ví dụ: 11 ), nghiên cứu mơ hình quản lý Lean (ví dụ: 12 ) Tuy nhiên, chưa nhiều nghiên cứu tập trung vào phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn Trích dẫn báo này: Nguyên N T D, Giang T T H, Hảo N K Đánh giá mức độ tinh gọn: nghiên cứu tình công ty JVN Sci Tech Dev J - Eco Law Manag.; 3(SI):S78-S96 S78 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 doanh nghiệp Việt Nam Bhasin 13 cho thang đo đánh giá hiệu mức độ tinh gọn đóng vai trị định đến thành công việc triển khai Lean doanh nghiệp Thêm vào đó, tinh gọn tạo cho doanh nghiệp nhiều lợi cạnh tranh; đó, hiểu biết đo lường mức độ tinh gọn vô quan trọng 14 Nói cách khác, quản lý sản xuất tinh gọn điều không thực đo lường hiệu việc áp dụng Lean 15 Do đó, câu hỏi đặt công ty sản xuất Việt Nam nên áp dụng phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn phù hợp Nghiên cứu nhằm giải vấn đề quan tâm cách: (a) tổng hợp, phân tích, so sánh phương pháp/cơng cụ đánh giá mức độ tinh gọn từ nghiên cứu trước đây, từ lựa chọn phương pháp/cơng cụ phù hợp; (b) áp dụng phương pháp/công cụ lựa chọn để đánh giá mức độ tinh gọn doanh nghiệp cụ thể - cơng ty JVN, từ xác định vấn đề mà công ty JVN cần cải tiến đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý sản xuất cho công ty CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP/CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TINH GỌN Tổng hợp, so sánh, lựa chọn phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn Mức độ tinh gọn xem thơng số giúp lượng hóa tiến trình áp dụng Lean doanh nghiệp Đánh giá mức độ tinh gọn bước cần phải thực doanh nghiệp muốn áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn 16 Để xác định mức độ tinh gọn doanh nghiệp, việc chọn lựa phương pháp/công cụ đo lường phù hợp cần thiết 17 Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn Narayanamurthy & Gurumurthy 18 cung cấp nhìn sơ phương pháp/công cụ đo lường mức độ tinh gọn cách đưa bảng tóm tắt chi tiết kết 53 nghiên cứu trước Cocca & cộng tổng hợp 31 nghiên cứu phương pháp/công cụ áp dụng doanh nghiệp, đồng thời thống kê phương pháp sử dụng để đánh giá mức độ tinh gọn: khảo sát, phương pháp Mờ, benchmark, phương pháp đa tiêu chí (ANP, AHP…) số phương pháp khác (biểu đồ Radar, quy luật – thì, mơ hình hệ thống động…) Tương tự, Oleghe & Salonitis 14 tổng hợp 64 nghiên cứu, đề cập phương pháp đánh Cocca & cộng Tuy nhiên, nghiên cứu trước liệt kê phương pháp nghiên cứu, chưa so S79 sánh nghiên cứu khía cạnh Lean Vì vậy, nghiên cứu nghiên cứu điển hình, khía cạnh Lean đánh giá được, phương pháp sử dụng để đánh giá khía cạnh theo mức độ tinh gọn (Bảng 1) Ngơi nhà hệ thống sản xuất Toyota (TPS) 19 sở để phân loại khía cạnh Lean Khía cạnh Lean dựa TPS Taj 20 Chất lượng Chi phí Lead time An tồn lao động Tinh thần lao động JIT Takt time Dòng liên tục Hệ thống kéo Chuyển đổi nhanh Jidoka (Tự động hóa) Nhà cung cấp Công cụ Andon Tồn kho Nhân Cải tiến liên tục Giảm lãng phí Sản xuất cân (Heijunka) Quy trình ổn định chuẩn hóa Kiểm sốt trực quan Khách hàng Giao hàng 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a Doolen & Hacker 21 1; 9a 1; 9a Wan & Chen 22 Vimal & Vinodh 23 3*; 9b 3*; 9b 3*; 9b 1; 2; 5; 9b 1; 2; 5; 9b 1; 9a 1; 2; 5; 9b 1; 2; 5; 9b IgWong, natius & Soh 24 1; 7; 9a; 9b 1; 7; 9a; 9b 1; 7; 9a; 9b 1; 7; 9a; 9b Chauhan Singh 25 1; 8; 9a 3*; 9b & Pakdil Leonard 27 6; 9b 6; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 6; 9b 1; 2; 5; 9b 1; 8; 9a 1; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a & Ali Deif 26 1; 8; 9a 1; 8; 9a 1; 8; 9a 1; 8; 9a 1; 3; 9a 1; 3; 9a & 6; 9b 1; 9a 1; 9a 1; 8; 9a 1; 2; 5; 9b 1; 9a 1; 9a 1; 2; 5; 9b 1; 2; 5; 9b 1; 9a 1; 2; 5; 9b 1; 7; 9a; 9b 1; 7; 9a; 9b 1; 8; 9a 1; 8; 9a 1; 8; 9a 6; 9b 1; 8; 9a 1; 9a 1; 3; 9a 1; 2; 5; 9b 1; 7; 9a; 9b 6; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b 1; 2; 4; 9a; 9b Oleghe & Salonitis 28 6; 9a; 9b 6; 9a; 9b Sangwa & Sangwan 17 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 6; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 6; 9a; 9b 1; 9a; 9b 6; 9a; 9b 6; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 6; 9a; 9b 6; 9a; 9b 6; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b 1; 9a; 9b Ghi chú: - Khảo sát; - phương pháp Mờ; - Benchmark; 3* - Phân tích bao liệu (DEA) dựa Benchmark; - Biểu đồ Radar; - Quy luật Nếu – Thì; - Mơ hình hệ thống động (System Dynamics); - ANP; - AHP; 9a Cách tiếp cận định tính; 9b - Cách tiếp cận định lượng Nguồn: từ kết tổng hợp nhóm tác giả Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 1: So sánh phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn từ nghiên cứu trước S80 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Nhìn chung, hầu hết nghiên cứu sử dụng cách tiếp cận định tính định lượng, có vài nghiên cứu sử dụng đồng thời hai cách tiếp cận Việc kết hợp hai cách tiếp cận để đo lường mức độ tinh gọn cung cấp tranh toàn diện mức độ tinh gọn doanh nghiệp Kết Bảng cho thấy nghiên cứu Pakdil & Leonard 27 Sangwa & Sangwan 17 bao quát hầu hết khía cạnh Lean, đồng thời sử dụng hai cách tiếp cận định tính định lượng Tuy nhiên, nghiên cứu Sangwa & Sangwan 17 không đề cập cụ thể đến phương pháp thu thập liệu định tính phương pháp phân tích liệu sau thu thập; điều gây khó khăn áp dụng vào doanh nghiệp Trong đó, nghiên cứu Pakdil & Leonard 27 , tiêu chí đánh giá định tính định lượng nêu chi tiết, rõ ràng với phương pháp phân tích liệu dễ sử dụng với phần mềm Microsoft Excel Ngoài ra, xem xét tính dễ hiểu, dễ sử dụng, độ chi tiết tiêu khía cạnh thân thiện với người dùng… 16 phương pháp/công cụ LAT đáp ứng tiêu chí Thêm vào đó, phương pháp/cơng cụ LAT liên hệ khía cạnh đánh giá với loại lãng phí dựa theo Lean (Bảng 2) Vì vậy, nghiên cứu đề xuất lựa chọn LAT phát triển Pakdil & Leonard 27 phương pháp/công cụ phù hợp để đánh giá nỗ lực thực Lean doanh nghiệp Phương pháp đánh giá theo LAT Pakdil & Leonard 27 LAT đo lường mức độ tinh gọn doanh nghiệp thơng qua khía cạnh định lượng với 62 số hiệu chi tiết: Hiệu thời gian, Chất lượng, Quy trình, Chi phí, Nhân sự, Giao hàng, Khách hàng Tồn kho Đồng thời, LAT giúp biểu diễn quan điểm cảm nhận mức độ tinh gọn theo khía cạnh định tính với 51 câu hỏi (Bảng 7) Dữ liệu định tính định lượng xử lý Phương pháp Mờ (Fuzzy) theo công thức (1): Giá trị Lean µA (x) xi ≤ a xi ≥ b = (1) − (xi −a) , a < x ≤ b (b−a) i xi : mức thành thực tế đánh giá doanh nghiệp; a: giá trị tốt nhất; b: giá trị xấu nhất; Điểm LAT cho khía cạnh điểm LAT doanh nghiệp cho tồn khía cạnh định lượng khía cạnh định tính tính tốn theo cơng thức (2) S81 nj ∑mj=1 ∑i=1 µ A(x)i j nj 100 (2) Điểm LAT = m m: số khía cạnh; n j : số số thành có khía cạnh j (hay số câu hỏi định tính); j = 1,2,3 … m; i = 1,2,3,…, n j ; µ Ã(x) : giá trị thành phần mờ số thành thứ i khía cạnh thứ j Sau đó, số điểm LAT khía cạnh định lượng khía cạnh định tính biểu diễn biểu đồ Radar để có nhìn trực quan mức độ tinh gọn doanh nghiệp theo khía cạnh PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN Nghiên cứu thực tổng quan sở lý thuyết có liên quan phương pháp/cơng cụ đo lường mức độ tinh gọn theo phương pháp tổng hợp nghiên cứu Creswell 29 thực nghiên cứu tình theo phương pháp Yin 30 vào doanh nghiệp sản xuất cụ thể Việt Nam Tình điển hình chọn cho nghiên cứu cơng ty JVN – doanh nghiệp chế xuất có vốn đầu tư nước chuyên hoạt động sản xuất gia cơng linh kiện khí phục vụ cho tập đồn J Nhật Bản Cơng ty JVN sản xuất theo đơn đặt hàng tập đoàn J cơng ty thành viên tập đồn JVN chun sản xuất sản phẩm đúc tinh xảo; đó, truyền động sản phẩm chủ lực JVN có lượng đặt hàng ổn định Tất sản phẩm JVN trải qua quy trình sản xuất gồm cơng đoạn theo trình tự sau: T1: Tạo hình sản phẩm sáp (Cycle time (C/T: 8h) – T2: Tạo khuôn cát (C/T: 24,5h) – T3: Nấu kim loại, đúc khuôn đập vỡ khuôn cát (C/T: 13h) – T4: Tẩy rửa hóa chất để loại bỏ bụi bẩn gia công bề mặt (C/T: 4h) – T5: Kiểm tra ngoại quan mắt máy X-quang điều chỉnh (C/T: 4h) Con người tham gia vào cơng đoạn T1 T5; cơng đoạn cịn lại, T2, T3 T4 thực tự động hóa máy móc Hiện nay, đơn hàng từ cơng ty nội tập đồn đơn hàng từ cơng ty ngồi tập đồn J ngày gia tăng, điều đòi hỏi JVN cần cải tiến để mang lại sản phẩm có chất lượng tốt với chi phí thời gian giao hàng tối ưu Thực tại, JVN đối mặt với nhiều lãng phí q trình sản xuất Do đó, việc thực đánh giá mức độ tinh gọn JVN giúp công ty xác định cải tiến phù hợp để đảm bảo hiệu hoạt động Áp dụng công cụ LAT Pakdil & Leonard 27 để đánh giá mức độ tinh gọn công ty JVN khoảng thời gian từ 5/2018 đến 5/2019 Đối với khía cạnh định lượng, liệu thứ Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 2: Mối liên hệ khía cạnh đánh giá LAT với loại lãng phí 27 khía cạnh định lượng (62 số) Lãng phí khía cạnh định tính (51 câu hỏi) Hiệu thời gian Lãng phí chờ đợi Chất lượng Lãng phí sai lỗi Chất lượng Q trình Lãng phí q trình Q trình Nguồn nhân lực Lãng phí sản xuất, công đoạn thao tác thừa Nguồn nhân lực Giao hàng Lãng phí vận chuyển Giao hàng Chi phí Khách hàng Tồn kho Khách hàng Lãng phí tồn kho Nguồn: từ kết tổng hợp nhóm tác giả dựa theo nghiên cứu Pakdil & Leonard cấp thu thập từ tài liệu nội công ty sử dụng để đánh giá tiêu chí định lượng Chất lượng, Q trình, Chi phí, Nhân sự, Giao hàng, Khách hàng Tồn kho; liệu sơ cấp thu thập quan sát trực tiếp phương pháp bấm với số lần đo cho công đoạn 30 lần dùng để đánh giá tiêu chí Hiệu thời gian Giao hàng Số lần đo có tham khảo kích thước mẫu chấp nhận được, có ý nghĩa thống kê nghiên cứu Weiers 31 Đối với khía cạnh định tính, liệu sơ cấp thu thập bảng câu hỏi Pakdil & Leonard 27 theo thang đo Likert điểm thông qua khảo sát tất 82 nhân viên làm việc chuyền sản xuất truyền động (bao gồm cấp quản lý công nhân sản xuất) để đánh giá tiêu chí định tính Chất lượng, Quá trình, Nhân sự, Giao hàng Khách hàng Sau đó, phương pháp Mờ áp dụng để tính tốn điểm LAT định lượng điểm LAT định tính dựa tất liệu thứ cấp sơ cấp thu thập với tham chiếu hệ số chuẩn từ tập đoàn J PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TINH GỌN TẠI CÔNG TY JVN Thực trạng mức độ tinh gọn công ty JVN Áp dụng công cụ LAT phương pháp Mờ công ty JVN, điểm LAT theo khía cạnh (Bảng 7) biểu diễn biểu đồ Radar (Hình 2) Kết cho thấy mức độ tinh gọn công ty JVN mức trung bình khá, 68,58% (Bảng 3) Điểm LAT khía cạnh Khách hàng định tính lẫn định lượng cao cho thấy doanh nghiệp có hài lịng trung thành từ khách hàng Giao hàng khía cạnh yếu cần ưu tiên phân tích, cải tiến so với khía cạnh khác Trong khía cạnh Giao hàng định tính định lượng (Bảng 7), số D5: Tổng số đơn hàng phân phối trễ năm/Tổng số đơn hàng phân phối năm số có điểm thấp Hiện nay, phương thức giao hàng chủ yếu JVN đường thủy Tuy nhiên, trường hợp xuất hàng ngày dự định, công ty phải giao hàng đường hàng không phải chịu khoản chi phí phát sinh Các xe tải dùng để vận chuyển hàng hóa từ kho thành phẩm cơng ty đến cảng biển cảng hàng không, dù giao hàng đường thủy hay đường hàng khơng chi phí vận chuyển đến địa điểm chênh lệch không đáng kể Trong khoảng thời gian 10/2018 - 3/2019, chi phí vận chuyển hàng khơng phát sinh ngồi kế hoạch trung bình khoảng 38,1%; điều ảnh hưởng nghiêm trọng đến chi phí hoạt động tồn cơng ty Bên cạnh đó, vấn đề chi phí lương nhân viên phát sinh để đáp ứng tiến độ đơn hàng vấn đề nan giải cho JVN Vì vậy, vấn đề giao hàng trễ JVN cần ưu tiên tập trung phân tích, điều tra nguyên nhân gốc rễ triển khai biện pháp cải tiến phù hợp Phân tích nhận diện nguyên nhân gốc rễ vấn đề giao hàng trễ Thông qua phương pháp động não nhóm thành viên có liên quan (Giám đốc nhà máy, Trưởng phịng quản lý sản xuất, Phó phịng quản lý sản xuất, nhân viên quản lý sản xuất, Quản đốc tương ứng với chuyền thành viên nghiên cứu này) tìm ngun nhân có dẫn đến tình trạng giao hàng trễ (Hình 3) Dựa vào kết Hình 3, nhóm chuyên gia thực thảo luận nhóm đánh giá nguyên nhân dựa theo tần số xuất mức độ ảnh hưởng đối S82 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 3: Kết đánh giá LAT Khía cạnh Hiệu thời gian Chất lượng Q trình Chi phí Nhân Giao hàng Khách hàng Tồn kho Điểm LAT công ty Điểm LAT định lượng 64,74 68,73 71,70 61,24 62,58 59,96 99,80 68,84 69,70 Điểm LAT định tính N/A 63,60 55,00 N/A 68,75 50,00 100,00 N/A 67,47 68,58 Nguồn: từ kết thu thập, tổng hợp phân tích nhóm tác giả Hình 1: Biểu đồ Radar định lượnga a (Nguồn: từ kết phân tích nhóm tác giả) với vấn đề Kết cho thấy 02 ngun nhân nhóm thống có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên lặp lại, có tác động lớn đến vấn đề giao hàng trễ cần trọng khắc phục là: (10) Chênh lệch lớn thông tin đơn hàng kế hoạch sản xuất thực so với thực tế; (11): Thành phẩm dồn ứ phận kiểm tra chuyền T5 (Hình 3) Sau nhận dạng ngun nhân chính, nhóm tiếp tục sử dụng Whys với mục tiêu điều tra nguyên nhân gốc rễ vấn đề giao hàng trễ Thông qua việc đặt câu hỏi “Tại sao?” liên tiếp, nhóm chuyên gia tìm nguyên nhân gốc rễ bao gồm: (1) Kế hoạch sản xuất lập chủ yếu kinh nghiệm; (2) Khách hàng thường xuyên yêu cầu thay đổi ngày giao hàng; (3) Năng lực sản xuất chuyền không cân bằng, S83 chuyền T2 T3; (4) Các đơn vị gia công giao hàng trễ (Bảng 4) Thảo luận kết Dựa vào kết thu thập Bảng 4, nhóm chuyên gia tiếp tục thảo luận giải pháp đề xuất giải pháp khả thi theo nguyên nhân gốc rễ (Bảng 5) Với phương án đề xuất, nguồn lực nhà máy hạn chế nên đồng thời thực lúc tất phương án Dựa vào tháp hiệu giải pháp/mức độ ưu tiên Nguyễn 32 ma trận tác động/độ khó triển khai Anderson & Fagerhaug 33 Watanabe 34 , phương án đề xuất phân loại xác định mức độ ưu tiên Hình nhóm Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Hình 2: Biểu đồ Radar định tính a a (Nguồn: từ kết phân tích nhóm tác giả) Hình 3: Biểu đồ nhân 5M1E nguyên nhân dẫn đến vấn đề giao hàng trễa a (Nguồn: từ kết phân tích nhóm tác giả) chun gia gồm Giám đốc nhà máy, Trưởng phòng quản lý sản xuất, Phó phịng quản lý sản xuất, nhân viên quản lý sản xuất, Quản đốc chuyền thành viên nghiên cứu Việc xếp phương án thảo luận nhóm theo khía cạnh ràng buộc sau: (a) điều kiện doanh nghiệp: ưu tiên phương án dễ triển khai (yêu cầu nguồn nhân lực, vốn đầu tư cho giải pháp 10 triệu thời gian triển khai tháng); thực nội bộ phận quản lý sản xuất trước mở rộng phận khác sau (nếu cần); (b) đặc điểm phương án đề xuất; (c) mức độ tác động phương án áp dụng đến hiệu hoạt động công ty ngắn hạn (dưới tháng) dài hạn (trên tháng) Kết phân loại thứ tự ưu tiên dựa mức độ tác động đến việc giải vấn đề thể Hình 4a Kết xếp phương án dựa tác động phương án đến hiệu hoạt động công ty độ khó triển khai trình bày Hình 4b Dựa theo Hình 4, phương án hai phương án nên ưu tiên triển khai ngắn hạn dễ thực mang lại hiệu cao đồng thời giúp ngăn chặn vấn đề Trong dài hạn, nhà máy nên cân nhắc phương án 2, 4, Tuy phương án khó triển khai địi hỏi đầu tư nguồn lực mang lại hiệu lâu dài giúp doanh nghiệp cải thiện tình trạng giao hàng trễ KẾT LUẬN Nghiên cứu tổng hợp, phân tích, so sánh phương pháp/công cụ đánh giá mức độ tinh gọn từ nghiên cứu trước tìm LAT (Lean Assessment Tool) phát triển Pakdil & Leonard 27 S84 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 4: Các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến vấn đề giao hàng trễ dựa theo phương pháp Whys VÁN ĐỀ: GIAO HÀNG TRỄ Why Why Có chênh lệch lớn đơn hàng sản xuất thực tế kế hoạch hệ thống quản lý sản xuất? Hệ thống quản lý sản xuất dự báo điều kiện ổn định dựa liệu khứ, biến động/thay đổi trình nhận đơn hàng lên kế hoạch sản xuất cập nhật thủ công Thành phẩm bị dồn ứ phận kiểm tra T5? Bộ phận kiểm tra T5 không kiểm tra thành phẩm kịp theo tiến độ? Why Why Why √ Kế hoạch sản xuất lập chủ yếu kinh nghiệm √ Khách hàng thường xuyên yêu cầu thay đổi ngày giao hàng Thành phẩm vào Bộ phận kiểm tra T5 gần với ngày xuất (Theo quy định, thành phẩm cần đến Bộ phận kiểm tra trước ngày so với ngày xuất)? Giai đoạn sản xuất chuyền trước bị trễ tiến độ? √ Năng lực sản xuất chuyền không cân bằng, chuyền T2 T3, cụ thể T2 T3 khơng đủ máy móc thiết bị để sản xuất kịp tiến độ, tận dụng tối đa lực chuyền √ Các đơn vị gia cơng ngồi giao hàng trễ Nguồn: từ kết thu thập, tổng hợp phân tích nhóm tác giả Hình 4: Tháp hiệu giải pháp mức độ ưu tiên tác động độ khó triển khaia a S85 (Nguồn: từ kết phân tích nhóm tác giả) Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 5: Giải pháp đề xuất Nguyên nhân Giải pháp đề xuất Kế hoạch sản xuất lập chủ yếu kinh nghiệm (1) Phân loại phiếu thị sản xuất theo chuyền (để dễ dàng kiểm sốt tình trạng sản xuất, đồng thời giúp hiệu chỉnh số lượng đơn giản tránh sai sót phiếu) (2) Kiểm sốt phiếu thị sản xuất khẩn cấp (để đề tiêu phát phiếu khẩn cấp, nhằm khắc phục tình trạng phát hành phiếu khơng xác) (3) Thống quy trình mua hàng đề xuất hệ thống đặt hàng tự động dựa điểm tồn kho tối đa điểm tái đặt hàng (4) Ứng dụng giải thuật điều độ trình lên kế hoạch sản xuất (Sử dụng hỗ trợ phần mềm tự động hóa máy tính để giảm bớt khối lượng cơng việc thủ cơng tăng tính xác) Khách hàng thường xuyên yêu cầu thay đổi ngày giao hàng (5) Thống kê áp dụng hệ số tuân thủ lượng đặt hàng theo khách hàng Năng lực sản xuất chuyền không cân bằng, chuyền T2 T3 cụ thể T2 T3 khơng đủ máy móc thiết bị để sản xuất kịp tiến độ, tận dụng tối đa lực chuyền (6) Lập kế hoạch theo dõi, hướng dẫn lại giám sát thao tác chuẩn cho công nhân chuyền T2 T3 (7) Thay đổi kích thước thùng nhựa đựng sáp để cạo ba vớ (8) Đầu tư thêm lò nấu kim loại chuyền T2 máy đập khuôn chuyền T3 đồng thời mở rộng diện tích sản xuất cơng ty chuyền Các đơn vị gia cơng ngồi giao hàng trễ (9) Trao đổi lại với đơn vị gia cơng ngồi thời gian đáp ứng đơn hàng biện pháp khắc phục Nguồn: từ kết thu thập, tổng hợp phân tích nhóm tác giả phương pháp/công cụ hiệu cho phép đánh giá nỗ lực thực Lean nhận diện lãng phí doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu thực đánh giá mức độ tinh gọn dựa vào phương pháp/công cụ LAT chọn vào nghiên cứu tình điển hình cơng ty JVN Kết cho thấy mức độ tinh gọn công ty JVN mức trung bình khá, 68,58% Điểm LAT khía cạnh Khách hàng định tính lẫn định lượng cao cho thấy doanh nghiệp có hài lòng trung thành từ khách hàng Giao hàng khía cạnh yếu cần ưu tiên phân tích, cải tiến so với khía cạnh khác Trong khía cạnh Giao hàng, số D5 số có điểm thấp Nguyên nhân gốc rễ giao hàng trễ là: Kế hoạch sản xuất lập chủ yếu kinh nghiệm; Khách hàng thường xuyên yêu cầu thay đổi ngày giao hàng; Năng lực sản xuất chuyền không cân bằng, chuyền T2 T3; Các đơn vị gia cơng ngồi giao hàng trễ Theo đó, số giải pháp đề xuất để công ty JVN cân nhắc triển khai nhằm cải thiện hiệu doanh nghiệp Nhìn chung, kết nghiên cứu tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp sản xuất Việt Nam việc tự đánh giá mức độ tinh gọn doanh nghiệp cách sử dụng phương pháp/công cụ LAT đề xuất, từ doanh nghiệp tự lập kế hoạch phát triển lộ trình chuyển đổi Lean phù hợp hiệu Việc tìm hệ số chuẩn ngành theo phương pháp Mờ gặp phải nhiều khó khăn cho doanh nghiệp tự đánh giá mức độ tinh gọn; chẳng hạn trường hợp công ty JVN, hệ số chuẩn lấy dựa tài liệu tập đoàn J Các nghiên cứu sau S86 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 khắc phục hạn chế đóng góp bổ sung cho nghiên cứu theo hướng: (a) tìm kiếm phương pháp xử lý số liệu tối ưu hơn; (b) tăng cỡ mẫu thu thập liệu sơ cấp lớn 30 lần đo để tăng độ tin cậy liệu; (c) bổ sung khía cạnh sản xuất cân - Heijunka, tảng Lean dựa TPS (ví dụ: nghiên cứu Yadav & cộng 35 ) DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Lean: Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) LAT: Lean Assessment Tool C/T: Thời gian chu kỳ (Cycle time) TPS: Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) ĐÓNG GÓP CỦA CÁC TÁC GIẢ Các tác giả đóng góp vào việc nghiên cứu hoàn thành báo Các tác giả đồng thuận với nội dung thảo cuối XUNG ĐỘT LỢI ÍCH Các tác giả khơng có xung đột lợi ích liên quan đến cơng trình nghiên cứu PHỤ LỤC S87 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 6: Tổng hợp giá trị đo lường LAT định lượng JVN Chỉ số thành Hiệu mặt thời gian T1: Thời gian cài đặt trung bình cho đơn vị sản phẩm T2: Thời gian cài đặt/Tổng thời gian sản xuất T3: Lead time đơn vị sản phẩm T4: Cycle time T5: Takt time T6: Takt time/Cycle time T7: Thời gian ngừng máy/Thời gian chạy máy T8: Thời gian sửa chữa khẩn cấp dự kiến/Thời gian bảo trì Điểm LAT Hiệu mặt thời gian Chất lượng Q1: Tỷ lệ phế phẩm Q2: Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm tổng doanh số Q3: Tỷ lệ làm lại Q4: Tỷ lệ làm lại/Tổng doanh thu Q5: Tỷ lệ phế liệu Q6: Tỷ lệ phế liệu/Tổng doanh thu Q7: Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm tổng giá thành sản phẩm Q8: Tỷ lệ làm từ đầu Q9: Số lượng thiết bị ngăn ngừa lỗi/Tổng khuyết tật, phế liệu, làm lại Q10: Tỷ lệ số lượng thiết bị ngăn ngừa lỗi tổng khuyết tật, phế liệu, làm lại Q11: Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng tổng nhân viên Điểm LAT Chất lượng Quá trình P1: OEE P2: Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa hiệu chỉnh/tổng diện tích P3: Tỷ lệ sử dụng cơng suất P4: Năng suất khơng gian Điểm LAT Q trình Chi phí C1: Tỷ lệ chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu C2: Tỷ lệ chi phí tồn kho/Tổng doanh thu Kết đo Xi Tốt (a) Tệ (b) Giá trị Lean µ A(x) (%) 0,00 1,00 2,16 25 0,91 40,2 35 45 0,49 53,5 27,6 51,69 22,70 45 22 110 57 35 40 90 0,30 0,56 0,17 0,75 0,00 10 1,00 64,74 2,80 0,25 0,1 0,73 0,92 N/A N/A N/A N/A 2,11 1,5 0,59 100 80 0,85 0,34 96,98 N/A N/A 5,30 68,73 87,19 N/A 95 70 0,69 93,75 90,17 100 96 80 70 0,69 0,78 71,70 0,826 0,5 0,93 0,92 0,5 0,91 Continued on next page S88 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 C3: Tổng chi phí bảo hành/Tổng doanh số C4: Tỷ lệ chi phí chất lượng/Tổng chi phí C5: Tổng chi phí/Tổng doanh số C6: Chi phí trung bình đơn vị sản phẩm C7: Tỷ lệ chi phí ngăn ngừa/Tổng chi phí C8: Tỷ lệ tổng ngăn ngừa/Tổng doanh thu C9: Lợi nhuận sau lãi thuế/Tổng doanh số Điểm LAT Chi phí Nhân H1: Tỷ lệ biến động nhân H2: Tỷ lệ vắng mặt H3: Tổng số nhà quản lý/tổng số nhân viên H4: Tổng số lượng ý kiến đề xuất/Tổng số nhân viên H5: Tổng số lượng ý kiến đề xuất triển khai/Tổng số lượng đề xuất H6: Tổng số lượng nhân viên làm việc theo nhóm/tổng nhân viên H7: Tổng số loại cơng việc/tổng nhân viên H8: Tổng số cấp bậc tổ chức H9: Tổng số nhân viên gián tiếp/Tổng số nhân viên trực tiếp H10: Tổng số lượng nhân viên tham gia vào thực hành lean/Tổng số nhân viên H11: Tổng số nhóm giải vấn đề/Tổng số nhân viên H12: Doanh số nhân viên ($) Điểm LAT Nhân Giao hàng D1: Số lần thành phần vận chuyển/tổng doanh số D2: Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/Tổng doanh số D3: Trung bình tổng số ngày từ lúc nhận lúc phân phối đơn hàng D4: Thời gian xử lý đơn hàng/Tổng số đơn hàng 0,28 Table continued 0,1 0,94 5,73 0,42 95,98 N/A 85 99 0,22 0,26 N/A N/A 2,58 61,24 3,4 4,9 25,35 30 10 10 0,30 0,73 0,77 4,84 90 0,04 96 99 0,97 100 100 80 1,00 10 0,57 3000 2100 0,55 N/A N/A N/A 2592,4 62,58 1,295 0,5 0,82 0,0218 0,01 0,3 0,96 129,56 100 150 0,41 0,5 0,67 Continued on next page S89 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 D5: Tổng số đơn hàng phân phối trễ năm/tổng số đơn hàng phân phối năm Điểm LAT Giao hàng Khách hàng C1: Chỉ số hài lòng khách hàng C2: Thị phần theo nhóm sản phẩm C3: Tỷ lệ phàn nàn khách hàng C4: Tỷ lệ trì khách hàng C5: Tổng số sản phẩm bị khách hàng trả lại/tổng doanh số Điểm LAT Khách hàng Tồn kho I1: Tổng số nhà cung cấp/Tổng số lượng hàng hóa tồn kho I2: Tỷ số vòng quay tồn kho I3: Tổng tồn kho/Tổng doanh số I4: Tồn kho NVL thô/Tổng tồn kho I5: Tổng bán thành phẩm/Tổng tồn kho I6: Tồn kho NVL thô tồn kho bán thành phẩm/tài sản có I7: Tồn kho thành phẩm/Tổng tồn kho I8: Tồn kho thành phẩm/tài sản có Điểm LAT Tồn kho 60,2 Table continued 70 0,14 59,96 N/A N/A 0,027 N/A 0,066 10 1,00 50 1,00 99,80 52,4 60 40 0,62 80,78 86,37 22,67 34,98 95 70 15 20 70 95 90 90 0,43 0,35 0,90 0,79 1,42 0,5 0,80 35,75 20 90 0,78 2,29 10 0,86 68,84 (Nguồn: từ kết thu thập, tổng hợp phân tích nhóm tác giả) S90 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 Bảng 7: Tổng hợp giá trị đo lường LAT định tính JVN Tiêu chí Nhân viên phát lỗi dừng chuyền Nhân viên phát lỗi không dừng chuyền Các chi tiết bị lỗi chuyển lại cho nhân viên có trách nhiệm để khắc phục cố Các q trình kiểm sốt thơng qua việc đo lường bên q trình Đo lường thực sau trình Đo lường thực sau sản phẩm hoàn tất Việc quản lý tập trung vào trình áp dụng xuyên suốt nhà máy Thông tin liên tục cập nhật bảng thông báo Thông tin viết truyền miệng thường xuyên cung cấp 10 Thông tin viết cung cấp thường xuyên 11 Có cam kết việc loại bỏ lãng phí Chất lượng 12 Công ty sử dụng Kanban cho việc kiểm sốt sản xuất 13 Thiết bị nhóm lại thành cụm để tạo dòng sản phẩm liên tục 14 Các ghi nhận bảo trì thiết bị dán khu vực sản xuất 15 Nghiên cứu khả thi sản phẩm trước tung thị trường 16 Cơng ty có sử dụng kiểm sốt q trình công cụ thống kê 17 TPM áp dụng tồn nhà máy 18 5S tích hợp vào hệ thống quản lý 19 VSM sử dụng toàn nhà máy 20 Giải vấn đề cách tìm nguyên nhân gốc rễ áp dụng 21 Sản xuất theo ô áp dụng 22 Phương pháp Taguchi áp dụng cải tiến liên tục 23 Chuẩn hố quy trình thực nơi Tệ (b) Giá trị Lean µ A(x) (%) 0,25 0,75 0,75 0,75 0,75 1 0,00 0,75 0,50 0,75 0,75 0,50 5 63,6 0,25 0,75 0,50 0,25 0,75 0,25 5 1,00 0,00 0,50 5 1 0,75 0,25 0,75 Kết đo Xi Tốt (a) Continued on next page S91 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 24 Các khu vực không sản xuất chuẩn hoá 25 Việc chuyển đổi nhanh áp dụng tồn nhà máy 26 Dịng sản phẩm áp dụng Quá trình 27 Nhân viên thực chương trình đề xuất 28 Nhân viên thực nỗ lực cải tiến trình sản phẩm 29 Nhân viên tham gia khoá huấn luyện đa 30 Các thành viên nhóm thay quản lý nhóm 31 Chế độ khen thưởng cho nhân viên gắn liền với tinh thần cải tiến liên tục 32 Người vận hành giám sát đào tạo đa linh hoạt thực công việc khác 33 Người lãnh đạo nhóm thực việc huấn luyện nhân viên, quan sát trình cải tiến trình 34 Người lãnh đạo biết cách để làm cho công việc tạo giá trị gia tăng thực Nhân lực 35 Bộ phận giao hàng kéo phận sản xuất 36 Bộ phận sau kéo phận trước trình sản xuất 37 Chất lượng yếu tố hàng đầu việc chọn nhà cung cấp 38 Công ty xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp 39 Công ty thường giải vấn đề với tham gia nhà cung cấp 40 Công ty giúp nhà cung cấp cải tiến chất lượng sản phẩm 41 Cơng ty có chương trình cải tiến liên tục với tham gia nhà cung cấp 42 Các nhà cung cấp tham gia vào hoạt động hoạch định thiết lập mục tiêu công ty 43 Các nhà cung cấp xem đối tác nhà máy 44 Các nhà cung cấp có liên quan trực tiếp đến trình phát triển sản phẩm Table continued 0,50 0,75 5 0,25 55 0,75 0,75 0,75 0,25 0,75 0,75 0,75 0,75 5 68,7 1,00 0,25 5 1,00 0,50 0,50 0,25 0,50 0,50 0,50 0,25 Continued on next page S92 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 45 Cơng ty có giấy chứng nhận nhà cung cấp thức 46 Các nhà cung cấp giao hàng theo nguyên tắc JIT 47 Cơng ty có phản hồi cho nhà cung cấp chất lượng thời gian giao hàng 48 Công ty đối tác kinh doanh trao đổi thông tin để thiết lập kế hoạch kinh doanh 49 Công ty người giới thiệu sản phẩm thị trường Giao hàng 50 Khách hàng có liên quan trực tiếp đến việc cung cấp sản phẩm sản phẩm tung thị trường tương lai 51 Công ty thường xuyên theo dõi phản ứng khách hàng chất lượng sản phẩm Khách hàng Table continued 0,25 0,25 0,75 0,75 0,25 5 50 1,00 5 1,00 (Nguồn: từ kết thu thập, tổng hợp phân tích nhóm tác giả) S93 100 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 TÀI LIỆU THAM KHẢO Albliwi SA, Antony J, Lim SA A systematic review of Lean Six Sigma for the manufacturing industry Business Process Management Journal 2015;21(3):665–691 Available from: https://doi.org/10.1108/BPMJ-03-2014-0019;https: //www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/BPMJ-032014-0019/full/html Nguyen TDN, Do TD, Huynh TPL Achieving the successful Lean implementation at manufacturing companies in Vietnam: Awareness of critical barriers Journal of Science Ho Chi Minh City Open University 2017;21(1):89–106 Lê T Áp dụng quản lí sản xuất tinh gọn doanh nghiệp [Internet] Việt Nam: Báo Hải Quan 2013;Available from: http://www.baohaiquan.vn/Pages/Ap-dung-quanli-san-xuat-tinh-gon-trong-doanh-nghiep.aspx Hirayama Việt Nam Thành công từ việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn [Internet] Việt Nam: Hirayama Việt Nam 2015;Available from: http://hirayamavietnam.com.vn/thanhcong-tu-viec-ap-dung-thong-san-xuat-tinh-gon/ Cocca P, Marciano F, Alberti M, Schiavini D Leanness measurement methods in manufacturing organisations: a systematic review Int J Prod Res 2019;56(15-16):5103–5118 Available from: https: //doi.org/10.1080/00207543.2018.1521016;https://www tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00207543.2018.1521016 Nguyễn TDN, Bùi NH Áp dụng Lean Manufacturing Việt Nam thơng qua số tình Tạp chí Phát triển Hội nhập 2010;8:41–48 Nguyen TDN, Nguyen QC Exploring critical factors for successfully implementing lean manufacturing at manufacturing companies in Vietnam International Journal of Quality Research 2017;11(2):89–107 Available from: http://www.ijqr net/journal/v11-n2/12.pdfDOI:10.18421/IJQR11.02-12 Nguyen TDN, Pham AT, Le TBH How to overcome the barriers for implementing Lean Manufacturing successfully: In the case of Bosch Viet Nam Company Proceedings of the 11th South East ASEAN Technical University Consortium Symposium SEATUC Ho Chi Minh, Vietnam 2017;p 13–14 Bui NH, Le P, Nguyen TDN Identifying the key factors and proposing a roadmap for successful lean transformation in Vietnamese manufacturing firms Journal of Science Ho Chi Minh City Open University 2015;4(16):1–16 10 Bui NH, Le PL, Nguyen THD Assess the lean performances in Vietnamese companies - a multi-case study in manufacturing firms Tạp chí phát triển Khoa học & Cơng nghệ 2013;16:25– 36 Available from: https://doi.org/10.32508/stdj.v16i2.1470 11 Nguyen MN, Do NH Re-engineering Assembly Line with Lean Techniques In: Seliger G, Kohl H, Mallon J, editors 13th Global Conference on Sustainable Manufacturing - Decoupling Growth from Resource Use; 2015 Sep 16 - 18; Binh Duong, Vietnam Elsevier Procedia 2016;p 590–595 Available from: https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.01.139 12 Nguyen DM, Nguyen TVH ”Made in Vietnam” Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises In: Seliger G, Kohl H, Mallon J, editors 13th Global Conference on Sustainable Manufacturing - Decoupling Growth from Resource Use; 2015 Sep 16 - 18; Binh Duong, Vietnam Elsevier Procedia 2016;p 602–607 Available from: https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.01.141 13 Bhasin S Measuring the Leanness of an organisation International Journal of Lean Six Sigma 2011;2(1):55–74 Available from: https://doi.org/10.1108/20401461111119459; https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ 20401461111119459/full/html 14 Oleghe O, Salonitis K Leanness Assessment Tools and Frameworks In: Davim J, editor Progress in Lean Manufacturing [Internet] Switzerland: Springer 2018;p 1–37 Available from: https://doi.org/10.1007/978-3-319-73648-8_1;https: //www.springerprofessional.de/en/leanness-assessment-toolsand-frameworks/15360726 15 Behrouzi F, Wong K Lean performance evaluation of manufacturing systems: A dynamic and innovative approach In: Karahoca A, Kanbul S, editors Procedia Computer Science: World conference on Information Technology; 2010 Oct - 10; Istanbul, Turkey Elsevier Procedia 2011;p 388–395 Available from: https://doi.org/10.1016/j.procs.2010.12.065 16 Almomani M, Abdelhadi A, Mumani A, Momani A, Aladeemy M A proposed integrated model of lean assessment and analytical hierarchy process for a dynamic road map of lean implementation Int J Adv Manuf Technol 2014;72(1-4):161–172 Available from: https://doi.org/10.1007/s00170-014-5648-3; https://link.springer.com/article/10.1007/s00170-014-5648-3 17 Sangwa N, Sangwan K Development of an integrated performance measurement framework for lean organizations J Manuf Tech Manag 2018;29(1):41–84 Available from: https://doi.org/10.1108/JMTM-06-2017-0098;https: //www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JMTM-062017-0098/full/html 18 Narayanamurthy G, Gurumurthy A Leanness assessment: a literature review Int J Oper Prod Manag 2016;36(10):1115– 1160 Available from: https://doi.org/10.1108/IJOPM-012015-0003;https://www.emerald.com/insight/content/doi/10 1108/IJOPM-01-2015-0003/full/html 19 Liker J The Toyota Way: 14 Management Principles World’s Greatest Manufacturer New York: McGraw-Hill 2004;p 330 20 Taj S Applying lean assessment tools in Chinese hi-tech industries Manag Decis 2005;43(4):628–643 Available from: https://doi.org/10.1108/00251740510593602; https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ 00251740510593602/full/html 21 Doolen T, Hacker M A review of lean assessment in organizations: An exploratory study of lean practices by electronics manufacturers J of Manuf Syst 2005;24(1):55– 67 Available from: https://doi.org/10.1016/S0278-6125(05) 80007-X;https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S027861250580007X 22 Wan H, Chen F A leanness measure of manufacturing systems for quantifying impacts of lean initiatives Int J Prod Res 2008;46(23):6567–6584 Available from: https://doi.org/10.1080/00207540802230058;https: //www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00207540802230058 23 Vimal K, Vinodh S Leanness evaluation using IF-THEN rules Int J Adv Manuf Tech 2012;63(1-4):407–413 Available from: https://doi.org/10.1007/s00170-012-3919-4;https:// rd.springer.com/article/10.1007/s00170-012-3919-4 24 Wong W, Ignatius J, Soh K What is the leanness level of your organisation in lean transformation implementation? An integrated lean index using ANP approach Prod Plann Contr;25(4):273–287 Available from: https://doi.org/10.1080/09537287.2012.674308;https://www tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09537287.2012.674308 25 Chauhan G, Singh T Measuring parameters of lean manufacturing realization Measuring Business Excellence 2012;16(3):57–71 Available from: https://doi.org/10 1108/13683041211257411;https://www.emerald.com/insight/ content/doi/10.1108/13683041211257411/full/html 26 Ali R, Deif A Dynamic Lean Assessment for Takt Time Implementation In: Eimaraghy H, editor 47th CIRP Conference on Manufacturing Systems (CIRP CMS 2014): Managing Variety in Manufacturing; 2014 Apr 28 - 30; Windsor, Canada Elsevier Procedia 2014;p 577–581 Available from: https://doi.org/10 1016/j.procir.2014.01.128 27 Pakdil F, Leonard K Criteria for a lean organisation: development of a lean assessment tool Int J Prod Res 2014;52(15):4587–4607 Available from: https://doi.org/10.1080/00207543.2013.879614;https://www tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00207543.2013.879614 28 Oleghe O, Salonitis K Variation Modeling of Lean Manufacturing Performance Using Fuzzy Logic Based Quantitative Lean Index In: Teti R, editor 48th CIRP Conference on Manufacturing Systems (CIRP CMS 2015): Key Enabling Technologies for the Factories of the Future; 2015 Jun 24-26; Ischia, Italy [place S94 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):S78-S96 unknown]:Elsevier Procedia; 2016 p 608–613 29 Creswell J Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches 3rd ed Thousand Oaks: Sage 2009;p 296 30 Yin R Case study research: Design and methods 4th ed Thousand Oaks: Sage 2009;p 219 31 Weiers R Introduction to Business Statistics 7th ed Mason: South Western 2008;p 896 32 Nguyễn VPN bước giải vấn đề Hồ Chí Minh Nhà Xuất Bản Dân Trí 2015;p 216 33 Anderson B, Fagerhaug T Root Cause Analysis: Simplified Tools and Techniques 2nd ed Milwaukee: ASQ Quality Press S95 2006;p 240 34 Watanabe K Problem Solving 101: A Simple Book for Smart People First News - Tri Viet, Vietnamese translator Osaka: Diamond Inc 2007;p 128 35 Yadav V, Khandelwal G, Jain R, Mittal M Development of leanness index for SMEs International Journal of Lean Six Sigma 2019;10(1):397–410 Available from: https://doi.org/10.1108/IJLSS-09-2017-0109;https: //www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJLSS-092017-0109/full/html Science & Technology Development Journal – Economics - Law and Management, 3(SI):S78-S96 Research Article Open Access Full Text Article Leanness assessment: a study on JVN company Nguyen Thi Duc Nguyen* , Tran Thi Huong Giang, Ngo Kim Hao ABSTRACT Use your smartphone to scan this QR code and download this article This study focuses on reviewing, analyzing, comparing lean assessment methods/tools from previous researches, and selecting an appropriate method/tool, and then applying the selected one to evaluate the leanness level in the specific company Literature review and case study research at JVN-Company are conducted in this study The result finds that: (a) LAT developed by Pakdil & Leonard (2014) is the effective tool to measure efforts in implementing Lean and identify wastes from Lean perspective within an enterprise; and (b) By applying LAT to assess the leanness level at JVN company, the results show that JVN company has achieved the leanness level at 68,58%; while Customer dimension has the highest LAT score showing that JVN has high customer satisfaction and loyalty However, the delivery dimension, particularly late delivery, is in special need of improvement in comparison with other dimensions Accordingly, a few proposals have been recommended for JVN to consider and adopt the appropriate ones to improve its performance Overall, the results of this study provide helpful references for manufacturing companies in Vietnam to self–assess their leanness comprehensively, thereby developing the proper and effective roadmap for Lean transformation Key words: Manufacturing companies, Lean assessment methods/tools, Leanness level, Lean manufacturing, Vietnam School of Industrial Management, Ho Chi Minh City University of Technology, VNU-HCM, Vietnam Correspondence Nguyen Thi Duc Nguyen, School of Industrial Management, Ho Chi Minh City University of Technology, VNU-HCM, Vietnam Email: ntdnguyen@hcmut.edu.vn History • Received: 15/7/2019 • Accepted: 10/10/2019 ã Published: 30/12/2019 DOI : 10.32508/stdjelm.v3iSI.612 Copyright â VNU-HCM Press This is an openaccess article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International license Cite this article : Nguyen N T D, Giang T T H, Hao N K Leanness assessment: a study on JVN company Sci Tech Dev J - Eco Law Manag.; 3(SI):S78-S96 S96