Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 35 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
35
Dung lượng
106,68 KB
Nội dung
NHỮNG VẤNĐỀLÝLUẬN CƠ BẢNVỀQUẢNTRỊLỰCLƯỢNGBÁNHÀNG 1.1 Thực chất của quảntrịlựclượngbánhàngQuảntrịlựclượngbánhàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lựclượngbán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lựclượngbán hàng, giám sát và đánh giá lựclượngbán hàng, động viên và khuyến khích lựclượngbán hàng. 1.2 Nội dung của hoạt động quảntrịlựclượngbánhàng 1.2.1 Xây dựng lựclượngbánhàng 1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lựclượngbánhàng Các giám đốc bánhàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lựclượngbánhàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện đểlựclượngbánhàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lựclượngbán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. - Phân loại lựclượngbánhàngLựclượngbánhàng là cầu nối cơbản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lựclượng của công ty, đại lýcó hợp đồng, và lựclượng hỗn hợp. Lựclượngbánhàng của công ty: Lựclượngbánhàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng. Lựclượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Lựclượngbánhàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lựclượngbánhàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bánhàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lựclưọngbánhàng này có thể dùng như lựclượng chính yếu của công ty hoặc là lựclượng hỗ trợ cho lựclượngbánhàng họat động ngoài công ty. Lựclượngbánhàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bánhàng hay theo sau Công ty Đại lýLựclượngbánhàng của Công ty Đại lý Đại lý Khách hàng Khách hàng Khách hàng loại 1Khách hàng loại 1 Các trung gian khác Các trung gian Công tyCông ty Lựclượngbánhàng của Công ty Lựclượngbánhàng của Công ty một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bánhàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ. Lựclượngbánhàng hoạt động bên ngoài công ty: Lựclượngbánhàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Đểlựclượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như nhữnghãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàngcó liên quan với nhau về ngành hàngnhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lýbánhàng hay mô gới. Lựclượngbánhàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàngđể chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lựclượngbánhàng của công ty và mạng lưới đại lýđể xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. - Lựa chọn kênh phân phối Trước khi giám đốc bánhàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lựclượngbánhàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập nhữngquan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lựclượngbánhàng của đại lý hoặc của chính công ty. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lựclượngbánhàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. - Lựa chọn cơ cấu tổ chức Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơbản nhất. Đại diện bánhàngcó “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bánhàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bánhàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quảnlýdễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bánhàng rất hiệu quả. Giám đốc bánhàng cả nước Cấp quảnlý vùng miền Cấp quảnlý tỉnh, thành phố Cấp quảnlý vùng miền Cấp quảnlý vùng miền Cấp quảnlý tỉnh, thành phốCấp quảnlý tỉnh, thành phố Cấp quảnlý quận, huyệnCấp quảnlý quận, huyệnCấp quảnlý quận, huyện Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Việc tổ chức bánhàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bánhàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quảnlýdễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bánhàng rất hiệu quả. Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bánhàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lựclượngbánhàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bánhàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc bánhàng toàn quốc Cấp quảnlý toàn quốc sản phẩm ACấp quảnlý toàn quốc sản phẩm BCấp quảnlý toàn quốc sản phẩm C Cấp quảnlý vùng, miền sản phẩm BCấp quảnlý vùng, miền sản phẩm BCấp quảnlý vùng, miền sản phẩm B Cấp quảnlý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quảnlý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quảnlý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao vềbản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bánhàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều công ty, lựclượngbánhàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bánhàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bánhàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơbảncó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Phối hợp chiến lược với các kế hoạch Xác định số lượng nhân viên bánhànglý tuởng Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên Thời gian huấn luyện cần thiết Phân bố số lượng nhân viên bánhàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lựclượngbánhàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường cócơ cấu tổ chức lựclượngbánhàng theo lãnh thổ địa lýcó chuyên môn hoá theo hai hướng này. Vềcơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm vềquảnlý của loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý. 1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên Các giám đốc bánhàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấncó hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quảntrị lĩnh vực bán hàng. . Quảntrịlựclượngbánhàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ. Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên cần thiết và thời gian để thuê họ. 1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bánhàngđể thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấncó hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quảntrị lĩnh vực bán hàng. Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có thể cần được cha xẻ. Quảntrịlựclượngbánhàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quảntrịbán hàng. Tóm lại là người quảntrịbánhàngcó thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lựccó thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quảntrịlựcluợngbánhàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp. Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quảntrịbánhàng cần dựa vào kinh nghiệm quảnlý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều này yêu cầu nhà quảntrị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này. 1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lựclượngbánhàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê. - Lựclượngbánhàng hiện có Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bánhàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bánhàng thực tế. Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau: + Các bạnhàngcónhững phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bánhàng mới. + Các nhân viên bánhàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật bánhàng nên cần được học lại. + Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng. + Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bánhàng hoặc các phương tiện bán hàng. + Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bánhàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. + Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện. - Những nhân viên bánhàng mới Những nhân viên bánhàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí. Những nhân viên bánhàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá. Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bánhàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng. Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”. Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. 1.2.2 Quảnlý năng suất của lựclượngbánhàng Một giám đốc bánhàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: - Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượngbánhàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng? - Tôi cần tăng số lượng nhân viên bánhàngđể bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ? - Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào? [...]... tin đều đặn Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bánhàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo cáo chuyên mục Điều này đặc biệt cónhững công ty cho rằng lựclượngbánhàng là cơbản nhất của năng lựcquảnlý Đại diện bánhàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về. .. hoạt động của đại diện bánhàng rất đa dạng, nhữngcó thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quảnlý điều hành, tài chính và tiếp thị Bán hàng: Trung bình, 32% thời gian đại diện bánhàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp đểbán hàng, 19% dành cho việc bánhàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bánhàng trực tiếp là bao... cho sự phân hạng khách hàng , nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng (khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bánhàng và 65% cuối cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bánhàng Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bánhàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàngcó liên quan Kỹ thuật... chốt trong cơ cấu quảntrịbánhàng Trách nhiệm trọng yếu của họ là quảnlý đội ngũ bánhàng Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bánhàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bánhàng trong khu vực Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng... Owens – Corning có một lựclượngbánhàng được tặng danh hiệu lựclượngbánhàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng như bạnhàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm Owens – Corning 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bánhàng Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp Các giám đốc bánhàng khu vực đóng một... chiến lược bán khác hoặc các nhân viên bánhàngcó chất lượng cao hơn để phù hợp với những thay đổi trong thị trường 1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng Sự tự do của giám đốc bánhàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bánhàng được giới hạn bởi chiến lược bánhàng của một hãng trong giao dịch với những người có triển vọng và khách hàng Năng suất của lựclượngbánhàngcó thể...- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng? Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bánhàngquan tâm đến câu trả lời của lựclưọngbánhàngđể tao ra năng suất cao 1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lựccó hiệu quả Một khi nhà quảnlý giúp đỡ lựclượngbánhàng nhận ra rằng họ cần tối đa hoá thời gian bánhàng hữu dụng của họ, bước... diện bánhàng là bánnhững sản phẩm của công ty họ một cách thành công Những đại diện bánhàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được Điều đó không có nghĩa là người đại diện bánhàngcó thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lựcđểbánhàng bất kể những tác động đến khách hàng. .. diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bánhàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường Theo lý thuyết thì người đại diện bánhàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường Một đại diện bánhàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng. .. hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bánhàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bánhàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho banquảntrị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấnđề ở mức độ chiên thuật Với nhữngquận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bánhàng trở nên cóquan hệ trực tiếp với việc tạo doanh . NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc. của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.