Chiến lược phát triển kinh doanh công ty TNHH mộ thành viên và kinh doanh nhà đến năm 2015

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và những tồn tại trong chiến lược của công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà ...61 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-oOo -LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2008

LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ PHẠM XUÂN LAN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2008

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn được trình bày sau đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Các số liệu nêu trong luận văn là số liệu trung thực.

Lê Trường Nguyên

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu và hình vẽ

Mở đầu

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1

1.1 Một số khái niệm 1

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1

1.1.2.Quản trị chiến lược 1

1.2 Quy trình xây dựng và lưa chọn chiến lược 2

1.2.1 Xem xét sứ mạngï, mục tiêu và chiến lược hiện tại 2

1.2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngòai công ty .3

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 4

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 5

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ công ty 7

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu dài hạn 8

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 8

1.3 Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công ty kinh doanh bất động sản tại khu vực châu Á và tại Việt Nam .9 1.3.1.Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công ty kinh doanh khu vực châu A Ù 1.3.2 Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công ty kinh doanh bất động sản tại Việt Nam 12

1.3.3 Các bài học 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HỌAT CỦA CÔNG TY

PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ (HDTC) 17

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty HDTC 17

2.1.1 Quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ 17

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sư 18

2.1.3 Tình hình đầu tư 19

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm 19

2.1.5 Sứ mạng và các mục tiêu hiện tại của công ty 20

2.2 Phân tích các họat động chủ yếu của công ty 21

2.2.1 Các hoạt động đầu vào 21

2.2.2 Vận hành 22

2.2.3 Các hoạt động đầu ra 23

2.2.4 Marketing và bán hàng 24

2.2.5 Dịch vu 25

2.3 Phân tích các họat động hỗ trợ của công ty 25

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 25

2.3.2 Phát triển công nghệ 26

2.3.3 Mua sắm 28

2.3.4 Cấu trúc hạ tầng của công ty 28

2.3.4.1.Các hoạt động tài chính kế toán của công ty 28

2.3.4.2 Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền. .31

2.3.4.3 Hệ thống thông tin và quản lý chung 32

2.3.5 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ .32

2.3.5.1 Văn hoá tổ chức và lãnh đạo 33

2.3.5.2 Tính hợp pháp và danh tiếng của công ty 33

2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) 35

3.1.1 Bối cảnh tình hình kinh tế thế giới dự báo cho năm 2009

38

3.1.2 Các yếu tố chính trị pháp luật 40

3.1.3 Các yếu tố kinh tế 43

3.1.4 Yếu tố tự nhiên 45

3.1.5 Yếu tố văn hoá- xã hội 47

3.1.6 Yếu tố công nghệ 48

3.2 Môi trường kinh doanh vi mô 49

3.2.1 Những người nhập ngành 49

3.2.2 Khách hàng 50

3.2.3 Những người cung cấp 52

3.2.4 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 53

3.2.4.1 Các nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh 53

3.2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh của HDTC 54

3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai 60

3.5 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và những tồn tại trong chiến lược của công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà .61

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY HDTC ĐẾN NĂM 2015 64

4.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược 64

4.2 Mục tiêu cuả HDTC đến 2015 67

4.3 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 68

4.4 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM 71

4.5 Các chiến lược của HDTC 72

4.5.3 Chiến lược cũng cố và phát triển năng lực

sản xuất và quản lý 74

4.5.4.Chiến lược liên doanh 76

4.6 Các chiến lược cấp chức năng 76

4.6.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 76

4.6.2 Chiến lược Marketing 78

4.6.3 Chiến lược tài chánh 80

4.6.4 Chiến lược sản xuất - tác nghiệp 80

4.6.5 Chiến lược về nghiên cứu phát triển chuyển giao công nghệ và thông tin 81

4.7 Kiến nghị 82

4.7.1 Đối với nhà nước 82

4.7.2 Về phía công ty 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược tòan diện

Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter

Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 1- 4: Mô hình dây chuyền xích giá trị của Michael E Porter

DANH MỤC BẢNG Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm của HDTC

Bảng 2-2: phân tích khả năng thanh khỏan của HDTC

Bảng 2-3: Phân tích vòng quay tài sản của HDTC

Bảng 2-4: Phân tích khả năng sinh lời HDTC

Bảng 2-5: Ma trận các yếu tố bên trong của HDTC

Bảng 3-1: Tổng quan về kinh tế

Bảng 3-2: Doanh thu và lợi nhuận của TANBINHRES

Bảng 3-3: Doanh thu và lợi nhuận của HimLam

Bảng 3-4: Doanh thu và lợi nhuận của Intresco

Bảng 3-5: Ma trận cạnh tranh của HDTC

Bảng 3-6: Ma trận các yếu tố bên ngòai của HDTC

Bảng 3-7: Ma trận SWOT của HDTC

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biều đồ 3-1: Biểu đồ định vị chiến lược các thương hiệu địa ốc được nhận biết

( Foreign Direct Investment): đầu tư trực tiếp nước ngòai ( Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội địa ( Internal factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu tố bên trong

( International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế (International Organization for Standardization) tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.

(Quantitative strategic planning matrix): ma trận họach định chiến lược có thể định lượng.

( World Trade Organization): tổ chức thương mại thế giới (ASEAN Free Trade Area) : hiệp định thương mại tư do trong khối ASEAN

(The Asia-Europe Meeting) : hội nghị hợp tác Á - Âu (Association of Southeast Asian Nations) hiệp hội các nước Đông Nam Á.

một thành viên UN/DESA: United Nations/ Department of Economic and Social Affairs

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu.

Quan điểm của Đảng và Nhà nước luôn ủng hộ việc phát triển thị trườngbất động sản và xây dựng theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp nhằm phát huyvai trò quan trọng của nó trong công cuộc xây dựng kiến thiết đất nước Thực tếchúng ta thấy ngân sách dành cho xây dựng cơ bản ngày càng tăng cộng với lànsóng đầu tư từ nước ngòai làm cho ngành xây dựng và địa ốc đứng trước nhiều

cơ hội phát triển nhưng không kém nhiều thách thức

Những cam kết của Việt Nam khi gia nhập các tổ chức quốc tế quan trọngnhư APEC, AFTA, ASEAN, WTO đã đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội phát triển vàkhông ít những thách thức Khủng hỏang tài chính, nhà đất và năng lựơng ởMỹ đã ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế tòan cầu và Việt Nam

Là một doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực đầu tư địa ốc Công ty TNHHMột thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà trong 25 năm qua công ty đã cónhững đóng góp quan trọng cho việc phát triển và giải quyết nhu cầu về nhà ởcủa Thành phố Hiện tại, với việc nằm trong cơ chế bao cấp nhà nước quá lâucác họat động của công ty bị trì trệ, phản ứng với thị trường không nhanh nhạy.Đặc biệt là công tác họach định chiến lược hiện tại thiếu tầm nhìn dài hạn và cácchiến thuật đối phó với tình hình thị trường luôn biến động Bên cạnh đó xu thếhội nhập, kèm theo những biến động ngắn hạn của nền kinh tế như tình hình lạmphát, biến động về giá nguyên vật liệu sản xuất, các ngân hàng thắc chặt tíndụng cho vay và dự báo sẽ có nhiều ngân hàng sụp đổ, kéo theo các dự báo dàihạn cho sư hồi phục của các ngân hàng sẽ mất ít nhất 3 đến 4 năm và xu hướngbiến động xấu của kinh tế thế giới trong những năm tới đã làm cho các công tyđầu tư địa ốc nói chung và Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và

Những chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty nhắm vào thị trườngnền đất và nhà xây thô hiện tại gặp rất nhiều khó khăn do hầu hết cácnền đất và nhà xây thô đã bán hết nhưng việc tìm quỹ đất để phát triểnnhững sản phẩm này lại không có, trong khi thị trường căn hộ công ty chưachú trọng Bên cạnh đó việc chất lượng các sản phẩm của công ty chưađồng bộ, dịch vụ hậu mãi và maketing không thật tốt Điều này đã dẫntới doanh thu trong năm 2008 đã có dấu hiệu giảm sút.

Qua đó ta thấy rằng Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và Kinhdoanh Nhà đang gặp vấn đề rất lớn trong thực hiện các chiến lược củamình Khó khăn từ bên ngòai đó là khủng hỏang tài chính, nhà đất, sựbiến động của lạm phát, nhu cầu mua giảm, giá nguyên vật liệu biến độngtăng, lãi suất ngân hàng tăng cao và khó tiếp cận trong ngắn hạn và các

xu hướng khó khăn của nền kinh tế trong dài hạn kèm theo những xu hướnghội nhập hòan tòan của nền kinh tế Khó khăn bên trong đó là trình độquản lý chưa theo kịp sự thay đổi của môi trường, chất lượng sản phẩm chưađồng bộ, các sản phẩm chủ lực bắt đầu vào giai đọan thóai trào, cáchọat động của công ty bị trì trệ phản ứng với thị trường không nhanh nhạy,công tác họach định chiến lược đang hiện tại thiếu tầm nhìn dài hạn và cácchiến thuật đối phó với tình hình thị trường luôn biến động không tốt

Xuất phát từ những khó khăn và những tồn tại trong thực hiện các chiếnlược của công ty tôi chọn đề tài “ Chiến lược phát triển kinh doanh của Công tyTNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà đến 2015” nhằm xây dựng

chiến lược phát triển kinh doanh của công ty để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng chiến lược của công ty giúp công ty đứng vững và phát triển trong tình hình khó khăn của nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới Cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xâydựng và lưa chọn chiến lược, nghiên cứu các chiến lược thành công của cáccông ty, tập đòan địa ốc Châu Á và các công ty địa ốc thành công ở ViệtNam rút ra bài học kinh nghiệm để tham khảo trong việc xây dựng chiến lược

- Trên cơ sở đó đi vào phân tích dự báo những tác động của môi trườngbên ngòai xác định các cơ hội, đe dọa đối với công ty, dự báo về sự phát triểnkinh tế xã hội của Việt Nam và các nước ảnh hưởng tới thị trường địa ốc ViệtNam Phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của doanhnghiệp xác định những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và các khiếmkhuyết chủ yếu để khắc phục Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp cần thiết

- Dự báo tình hình thị trường bất động sản và trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích môi trường của công ty đề xuất các chiến lược và các giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược đề ra.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng tới họat động của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà, trên cơ sở đó phân tích đánh giá tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty.

và Châu Á Phạm vi nghiên cứu chính là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh,các Tỉnh ở vùng Đông Nam bộ và Đồng bằng Sông cửu long.

4 Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp định tính: sử dụng để khám phá các cơ sở lý thuyết cóliên quan làm cơ sở tiếp cận vấn đề nghiên cứu Ngòai ra thông qua nghiêncứu định tính bằng các kỹ thuật focus group, brain storming hoặc case study đềtìm hiểu hoặc khám phá các xu hướng đã và đang tác động đến lĩnh vựckinh doanh bất động sản, đặc biệt case study để nghiên cứu các mô hìnhkinh doanh bất động sản thành công để từ đó tìm ra các yếu tố thànhcông của chiến lược tại các công ty bất động sản thành công để rút racác bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để khảo sát ý kiến chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các công ty cùng ngành.

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích họat động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phát triển và Kinh doanh Nhà.

Chương 3: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phát triển và Kinh doanh Nhà.

Chương 4: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH Phát triển và Kinh doanh Nhà đến năm 2015.

6 Lời cảm ơn.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn tôi hòan thành luận văn này.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mục tiêu của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về quản trịchiến lược, các khái niệm căn bản trong quản trị chiến lược, các bước củaquy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trên cơ sở hệ thống lạilý luận về quản trị chiến lược từ các giáo trình và các nghiên cứu đượccông bố làm nền tản lý luận về việc xây dựng chiến lược công ty

1.1 Một số khái niệm.

1.1.1 Chiến lược kinh doanh:

Một cách dể hiểu nhất, chiến lược được hiểu là những kế họach đượcthiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mụcđích của tổ chức Như vậy, chiến lược được xem là những kế họach cho tương lai1

Theo Micheal E Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế kinh doanh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh2 Để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược Ông cũng so sánh quan điểm của ông thông qua các khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự sự phù hợp giữa tất cả các họat động của công ty.

Theo Fred R David3: chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

1.1.2.Quản trị chiến lược:

Cho đến hôm nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, nhưng tựu trung có thể hệ thống qua ba cách tiếp cận phổ biến sau:

1 Nguồn: Nguyển Hữu Lam, Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến

lược phát triển vị thế cạnh tranh” NXB Giáo dục,1998.

Trang 2

Cách tiếp cận về môi trường: quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: quản trị chiến lược là tập hợp những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty.

Cách tiếp cận về hành động: quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

Theo Fred R David4 : quản trị chiêán lược có thể được định nghĩa như mộtkhoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liênquan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.Nói cách khác quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị,tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thôngtin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 5

Các giai đọan hình thành chiến lược:

1.2.1 Xem xét sứ mạngï, mục tiêu và chiến lược hiện tại.

Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty là một trong những nội dungđầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quátrình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty Sứ mạng của công ty chính làbản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công

ty đối với xã hội, trọng tâm của nó là làm sáng tỏ vấn đề “ công việc kinh doanhcủa công ty nhằm mục đích gì?” Như vậy, chính bản tuyên bố về sứ mạng cho tathấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở

thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phân phối

Xem xét sứmạng, mục

tiêu vàchiến lược

hiện tại

Do vậy, quá trình xây dựng và hoàn thiện chiến lược trước tiên phải bắt đầu từ việc xem xét lại sứ mạng và mục tiêu của công ty.

1.2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngòai.

Trong nội dung này chủ yếu chúng ta nghiên cứu môi trường vĩ mô và môitrường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp để xác định những cơ hội và những đedọa của doanh nghiệp, tiếp đến phân tích môi trường nội bộ của công

ty để tìm ra những điểm mạnh và những yếu kém trong nội tại của công ty, nội dung bao gồm:

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

Yếu tố kinh tế: đó là các vấn đề xu hướng của tổng sản phẩm

quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng và xu hướng

của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỉ giá hối đoái, xuhướng tăng giảm của thu nhập thực tế, hệ thống thuế và mức thuế, giaiđọan chu kỳ kinh tế, các biến động trên thị trường chứng khoán

Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn

đến họat động của doanh nghiệp Nó bao gồm các yếu tố hệ thống

các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới.

Yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà

những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội

hoặc một nền văn hóa cụ thể Cụ thể là các yếu tố chuẩn mực đạo đức,thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độhọc vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động…

Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên thiên

nhiên, sự trong sạch của môi trường nước, không khí….

Yếu tố khoa học công nghệ : đây là yếu tố rất năng động chứa đựng

nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Cụ thể là sự ra đời của công nghệmới, sự bùng nổ của công nghệ mới nó tạo áp lực cho doanh nghiệp phải đổi mớicông nghệ, cải tiến sản phẩm nếu không muốn lạc hậu so với đối thủ, nhưng

Trang 5

cũng chính những áp lực này giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội đổi mới công nghệ, cải tiến sản phẩm theo hướng tích cực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Qua phân tích và đánh giá trên chúng ta xác định được ma trận các yếu tố bên ngòai ( EFE).

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ( môi trường cạnh tranh) của doanh nghiệp.

Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là cácyếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết định mức độ, tính chất cạnhtranh trong ngành sản xuất kinh doanh Theo Michael E Porter phân tích môitrường ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh

Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter6

Những người

nhập ngành

Khả năng thương

lượng của người

Những ngườicung

cấp hàng cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ cạnhtranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm vàdịch vụ thay thế

của việc phân tích môi trường vi mô chúng ta áp dụng mô hình 5 áp lực của Giáo sư Michael E Porter để phân tích môi trường này.

Đối thủ cạnh tranh:

Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới

Mục đích tương lai

Ơû tất cả các cấp quản

trị và đa chiều

Nhận định

Aûnh hưởng của nó và ngành công nghiệp

Những người cung cấp: người cung cấp có thể khẳng định quyền lực của

họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng

Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành và của doanh nghiệp

Những người mua ( khách hàng): sự trung thành của khách

hàng là lợi thế của công ty Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế và có

thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Những người nhập ngành: những người nhập ngành là những đối thủ

tiềm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ công ty.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là điều hết sức quan trọngtrong việc xây dựng chiến lựợc kinh doanh của doanh nghiệp Có nhiều côngcụ để phân tích môi trường nội bộ: phân tích chuỗi các họat động tạo giátri, phân tích các nhân tố thành công, phân tích tính hợp pháp và danh tiếng.Tuy nhiên, để đánh giá chính xác cần xem xét các yếu tố của môi trườngbên trong với tư cách là các hoạt động của dây chuyền giá trị của doanhnghiệp Một cách tổng quát các hoạt động của một doanh nghiệp đựợc chialàm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các họat động hỗ trợ

Hình 1-4: mô hình dây chuyền xích giá trị của Michael E Poter7

Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm thu mua

Các họat động đầu vào

7 Nguồn: Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.

Các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động như các hoạt độngđầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dich vụ.

Các hoạt động hỗ trợ bao gồm cấu trúc hạ tầng của công ty, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, thu mua.

Kết thúc việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp chúng ta lập được ma trận các yếu tố bên trong (IEF).

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà doanh nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của chính mình, thừơng thiết lập cho các vấn đề như khả năng tìm kiếm lợi nhuận, vị trí cạnh tranh, dẫn đạo kỹ thuật, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội.

1.2.4 Quy trình hình thành và lựa chọn các chiến lược để thực hiện8

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm ba giai đọan:

Giai đọan nhập vào: phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố

nội bộ để xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Giai đọan kết hợp: sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –

nguy cơ (SWOT) Ma trận này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giaiđoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngòai đối với các điểm mạnh,điểm yếu bên trong nhằm hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đọan quyết định : sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lựơng (QSPM) Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những

phân tích ở giai đọan 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đọan 2để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế

8 Nguồn: Fred R David, “Khái luận về Quản trị chiến lược”, trang 259, 260, NXB Thống Kê,2006.

Trang 9

1.3 Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công

ty kinh doanh bất động sản tại khu vực châu Á và tại Việt Nam.

Việc nghiên cứu các mô hình chiến lược thành công của các công ty,tập đoàn lớn luôn là một vấn đề cần thiết trong việc xây dựng và thiết lậpcác chiến lược cho các công ty cùng ngành, để rút ra những định hướng cóthể vận dụng trong quá trình họach định chiến lược của các công ty Châu Á nơicó nét văn hóa tương đồng với Việt Nam mà nhất là các nước như Singapore,HongKong, Hàn Quốc, Malaysia rất gần gũi và có nhiều dự án thành công tạiViệt Nam sẽ là lựa chọn để nghiên cứu Các công ty liên doanh, các tổng công

ty, công ty thành công Việt Nam như Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng, Vinaconex,Hoàng Anh Gia Lai sẽ là đối tượng nghiên cứu

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công ty kinh doanh khu vực châu Á

Châu Á nới có dân số đđông nhất trong các châu lục đang ngày cónhững ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế thế giới Với dân số rất đôngkhoảng 4 tỉ người chiếm 60% dân số thế giới , kinh tế phát triển mạnh, đây làmôi trường rất tốt để lĩnh vực địa ốc phát triển Có thể kể đến những tậpđoàn, công ty là những nhà đầu tư địa ốc lớn hiện nay như: các tập đoànphát triển bất động sản Singapore gồm Keppel Land Residential, CapitaLand, FrasersCentrepoint, Guoco Land và Allgreen Các tập đoàn phát triển bất động sảnHongKong như Tập đoàn Sun Wah có 27 năm kinh nghiệm quốc tế trong lãnh vựcxây dựng và bất động sản tại Hongkong, Trung Quốc, Canada, Hoa Kỳ (sở hữutoà nhà Sun Wah tại 115 Nguyễn Huệ, Q1), Công ty Chun Wo có khả năng xâydựng những công trình tầm cỡ quốc tế (tham gia xây dựng Disneyland tạiHongkong), các nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc như Keangnam Enterprises, PoscoEngineering & Construction Corp, Kumho Asiana, Kangwon Land, Daewoo, Kolon Bên cạnh

đó còn có các tập đoàn lớn của Malaysia như Berjaya Land Berhad, Gamuda Land, Sunrise, ASIA Land, Golden Plus Tất cả các tập đoàn này đều có điểm chung là đang thành công trên thị trường địa ốc của khu vực và Việt Nam, do vây việc nghiên cứu các chiến lược của họ đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích trong việc xây dựng chiến lược trong ngành địa ốc nói chung và HDTC nói riêng.

Các tập đoàn, công ty Châu Á có những nét tương đồng về vănhóa quản lý như chịu ảnh hưởng lớn bởi nho giáo và phật giáo, văn hóanông nghiệp luôn là nét nổi trội ở các công ty này Sự ảnh hưởng củaviệc ứng dụng binh pháp Tôn Tử9 luôn được đề cao trong các chiến lược củacác tập đoàn này Có thể khái quát các chiến lược thành công của cáctập đoàn này là : Chọn lựa thị trường, tận dụng tốc độ trong kinh doanh,không ngừng mở rộng thị trường, nghiên cứu thị trường và cuối cùng làbán sản phẩm Bên cạnh đó yếu sách biết người biết ta trăm trận trămthắng luôn là chiến lược được đặt lên hàng đầu của các chiến lược

Bốn bước quan trọng cũng là 4 chiến lược được hiểu như sau: Binh phápTôn tử có dạy rằng, trong chiến tranh, người tướng giỏi là người bao giờ cũngbiết chọn đúng trận địa và là người đến trận địa trước tiên chứ không phảilà tướng có binh lính đông hơn Trận địa ở đây là thị trường mục tiêu hay nóicách khác là đúng lĩnh vực của công ty Một ví dụ điển hình đó là sự thànhcông của Tập đoàn bất động sản Sunrise SDN BHD (Malaysia) bằng cách tung rablock đầu tiên trong dự án căn hộ bình dân O.G.Heght ở thủ đô Kuala Lumpur vớigiá bán khoảng 110.000 USD/căn hộ 3 phòng ngủ, (trong lúc giá bán các cănhộ tương tự của các tập đoàn khác từ 300.000-400.000 USD), tập đoàn Sunriseđã giành được ưu thế căn hộ giá rẻ trên thị trường địa ốc Malaysia ngay trongthời điểm khủng hoảng kinh tế Á Châu

9

PP Tôn Tử (chữ Hán: 孫孫; khoảng thế kỷ 6 TCN) là một thiên tài quân sự nổi tiếng ở Trung Hoa thời Xuân Thu

(722 – 481 TCN) Ông nổi tiếng với cuốn Tôn Tử binh pháp, là một quyển sách viết về mưu lược binh pháp đã được lưu truyền rộng rãi và nhiều người biết đến.

Trang 11

Thừa thắng xông lên, Sunrise tiếp tục hoàn thiện tiếp các block còn lại ,đồng thời đẩy mạnh việc cho thuê với giá mềm từ 2.500-3.500 USD/tháng Chỉtrong vòng 2 năm, tập đoàn đã lấy lại vốn và bắt đầu có lời từ năm thứ ba

Tốc độ trong kinh doanh cũng là điều hết sức quan trọng, phương Tâytừng có triết lý kinh doanh theo tốc độ của tư duy cũng là trích ra từ Binhpháp Tôn Tử Để rút ngắn thời gian, các thành viên trong tập đoàn nàyđã làm việc ngày đêm thậm chí 7 ngày/tuần, khái niệm ngày nghỉ hayngày Chủ Nhật hầu như không có trong từng nhân viên Kết quả là 6tháng sau dự án căn hộ O.G.Heght, dự án căn hộ cao cấp Fortuna Court đã

ra đời và được khách hàng đặt mua hết trong vòng 1 tháng

Việc giữ vững và mở rộng thị trường cũng là bước tiếp thị quan trọngkinh doanh địa ốc Trong 13 thế đất của Binh pháp Tôn Tử thì có đề cập đếnthế ly tán (tản địa), không nên tấn công mà giữ cách phòng thủ, tìm cơ hội.Đó là luôn giữ thế chủ động, đón đầu trên sân nhà, giữ cho lực lượng binh sĩđược liên kết chặt chẽ với nhau vì một khi nội bộ lủng củng, binh sĩ dao động,thì ắt đội quân đó sẽ gặp thất bại Mở rộng ra đối với tập đoàn Sunrise, trongthời gian đầu, Sunrise cũng gặp nhiều khó khăn do không có đủ nguồn đất đểmở rộng kinh doanh, phát triển các dự án mới cho đến khi tập đoàn mua được

10 ha đất mới thì tình hình mới ổn định trở lại

Cuối cùng phải kể đến bước nghiên cứu thị trường, tung ra các chươngtrình tiếp thị, khuyến mãi, quảng cáo và bán hàng Nói theo Binh pháp Tôn Tửlà kế gián điệp hay dụng gián trước khi tung ra đòn tấn công tiêu diệt kẻ thù.Hầu hết các chương trình tiếp thị của tập đoàn Sunrise đều không kéo dài 3tháng vì vậy nó đòi hỏi tính liên hoàn giữa các bộ phận kinh doanh rất cao.Những chương trình này đều hướng vào việc đưa đến cho khách hàng những sự

khác biệt, tiện ích đích thực mà dự án mang lại cho họ trong đó yếu tố chân thật luôn đặt lên hàng đầu.

Việc ứng dụng yếu sách biết người biết ta trăm trận trăm thắng có thểđơn cử qua một ví dụ về sự thất bại của tập đoàn của tỉ phú Li Ka Shin10, trùmkinh doanh bất động sản tại Hồng Kông Binh pháp Tôn Tử luôn là một trongnhững bài học đầu tiên mà các nhân viên trong tập đoàn địa ốc của ôngbuộc phải học và thực hành trong các tình huống thực tế Tỉ phú Li Ka Shin kểlại câu chuyện vào đầu năm 1996, tập đoàn địa ốc của ông muốn tấn côngvào thị trường địa ốc Trung Quốc bằng chiêu “phủ sóng” nhưng đã thất bại êchề Ban giám đốc tập đoàn sau đó họp và rút tỉa được kinh nghiệp rằng: Tậpđoàn thất bại vì chưa đánh giá hết được thế mạnh và thế yếu của thị trườngTrung Quốc Tập đoàn đã dồn lực đánh toàn diện một đối thủ khổng lồ (trongkhi Trung Quốc lúc đó có nhiều tập đoàn địa ốc nước ngoài và cả trong nướchùng mạnh) để rồi cuối cùng sụp đổ, thay vì đánh từng mặt trận, từng thờiđiểm theo công thức của binh pháp

Nhận xét, có thể rút ra các chiến lược thành công của các tập đoàn trong khu vực Châu Á đó là:

- Nghiên cứu kĩ thị trường và đối thủ cạnh tranh, chọn lựa đúng thị trường mục tiêu.

- Tận dụng tốc độ trong kinh doanh để chớp thời cơ.

- Không ngừng mở rộng thị trường ( chiến lược mở rộng thị trường)

- Xây dựng chiến lược bán sản phẩm hoàn hảo.

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị chiến lược thành công trong các công ty kinh doanh bất động sản tại Việt Nam.

- Đô thị mới Phú Mỹ Hưng được quy hoạch thành một cộng đồng dân cưquốc tế hiện đại, có thể cung cấp cho Thành Phố Hồ Chí Minh các cơ sở hạ tầng

10

Nguồn: VTC News, “nghệ thuật kinh doanh”, 2007.

Trang 13

cần thiết, các tiện ích thương mại, dân cư, giải trí, y tế, văn hóa giáo dục Nhằmđáp ứng cho lượng dân số gia tăng đến 10 triệu người trong thập kỷ tới Là bướcđầu của chương trình mở rộng Thành Phố Hồ Chí Minh về hướng Nam, tiến ra Biểnđông theo xu hướng các đô thị lớn trên thế giới, việc phát triển đô thị mới sẽ làmột yếu tố quan trọng trong kế hoạch phát triển toàn diện khu tam giác kinh tế trọngđiểm miền Nam gồm Thành Phố Hồ Chí Minh - Đồng Nai - Bà Rịa Vũng Tàu, đểhình thành một trung tâm đô thị có đầy đủ chức năng về tài chính, thương mại, cưtrú, văn hóa, giáo dục, khoa học, kỹ thuật cao, du lịch quốc tế ở Việt Nam Nhữnggiá trị mà Phú Mỹ Hưng hướng tới đó là: Môi trường xanh, không khí trong lành;Đô thị duy nhất tại Việt Nam xây theo quy hoạch tổng thể ngay từ đầu nên rất ổnđịnh Cơ sở hạ tầng tiêu chuẩn quốc tế làm nền tảng cho một đô thị hiện đại -sạch - đẹp - phát triển nhanh và bền vững Đó là điều kiện tiên quyết nâng caogiá trị bất động sản; Mạng lưới giao thông liên hoàn; Đô thị phát triển trong cơ cấubảo vệ môi trường nên Xanh - Sạch - Đẹp, không khí trong lành nâng cao sức khỏe

cư dân; Cộng đồng trí thức, nhân văn, trẻ em có môi trường phát triển tốt; Đô thịhoàn chỉnh, có đầy đủ các tiện ích, dịch vụ cho sinh hoạt cư dân Đặc biệt, đây lànơi tập trung các tổ chức tài chính, ngân hàng; Phòng Hậu mãi chu đáo, luôn luôngiúp đỡ khách hàng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sinh sống tạiđô thị mới

Nhận xét, Phú Mỹ Hưng thành công là do chiến lược xuyên suốt của công ty là nhằm đem lại cho khách hàng những tiện ích rất tốt về môi trường sống, tạo ra tính nhân văn an toàn trong cộng đồng, hậu mãi trước khi xem xét tới các yếu tố khác trong kinh doanh.

- Kinh doanh bất động sản đang là một trong các lĩnh vực kinh doanh chínhcủa VINACONEX Lĩnh vực này được Tổng công ty bắt đầu quan tâm và pháttriển từ năm 1995 khi VINACONEX bắt đầu triển khai đầu tư Dự án Khu

đô thị mới Trung Hòa - Nhân Chính, Trung tâm thương mại Tràng Tiền Từ đóđến nay, với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và của thị trường bấtđộng sản, đặc biệt là việc phát triển các khu đô thị mới tại các tỉnh thànhphố trong cả nước, lĩnh vực kinh doanh bất động sản của VINACONEX đã có sựphát triển vượt bậc Hiện nay, VINACONEX và các đơn vị thành viên đã và đangtriển khai đầu tư hàng trăm dự án trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản trongphạm vi cả nước Một số dự án điển hình như Khu Đô thị mới Trung Hòa - NhânChính (Hà nội), Khu Đô thị mới Bắc An Khánh (Hà Tây), Khu Đô thị sinh tháiCái Giá - Cát Bà (Hải Phòng), Khu Nhà ở cao tầng kết hợp thương mại dịch vụThảo Điền (Quận 2- Thành phố Hồ Chí Minh) Tổng diện tích đất VINACONEXđang nắm giữ để phát triển lĩnh vực bất động sản hiện nay là trên 2.000 hatrong phạm vi cả nước Tại thời điểm này, VINACONEX được biết đến như là mộttrong các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có uy tín, được khách hàng trongvà ngoài nước tin cậy, đánh giá cao Khách hàng là trung tâm của mọi côngviệc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất Những định hướng chiến lược củaVINACONEX là : Chất lượng, thời gian giao nhận sản phẩm thoả mãn yêu cầucủa khách hàng là ưu tiên số 1; Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả cáclĩnh vực; Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mớimọi mặt là vấn đề cốt yếu để thành công; Đoàn kết mọi người cùng nhauhợp tác trong mọi công việc là cách làm việc chung của cán bộ công nhânviên của VINACONEX VINACONEX là một tập thể thống nhất, mọi người tintưởng và tôn trọng.

Nhận xét, chiến lược mà VINACONEX hướng tới đó là chất lượng sản phẩmvới định hướng để thỏa mãn khách hàng; bên cạnh đó VINACONEX còn theo đuổichiến lược phát triển thị trường với nhiều dự án phủ đều khắp cả nước

Trang 15

- Khởi nghiệp từ năm 1990 từ một phân xưởng nhỏ chuyên đóng bànghế cho học sinh xã Chưhdrông, Thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai do Ông ĐoànNguyễn Đức trực tiếp điều hành Đến nay, Hoàng Anh Gia Lai đã đạt được bướctiến mạnh mẽ và trở thành tập đoàn tư nhân hoạt động trong nhiều lĩnh vựckhác nhau Các sản phẩm như đồ gỗ nội, ngoại thất cao cấp; đá granite ốp láttự nhiên; mủ cao su đã có mặt hầu khắp các thị trường Châu Âu, Châu Mỹ,Châu Á, Australia, New Zealand Các văn phòng đại diện được thiết lập tại mộtsố nước nhằm tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận, giao dịch vớitập đoàn một cách thuận tiện và nhanh chóng nhất Bên cạnh việc duy trì vàmở rộng thị trường xuất khẩu, Hoàng Anh Gia Lai Group đang phát triển thịtrường trong nước bằng việc hình thành hệ thống siêu thị đồ gỗ, đá granite vớiqui mô lớn tại 5 trung tâm đô thị chính Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, HảiPhòng, Đà Nẵng, Cần Thơ Từ nay đến năm 2010, Hoàng Anh Gia Lai Group phấnđấu sẽ là một trong những tập đoàn cung cấp sản phẩm căn hộ cao cấp vàtrung tâm thương mại hàng đầu tại Việt Nam đồng thời mở rộng hoạt động sangcác nước trong khu vực Đông Nam Á Với lợi thế về vốn, nguồn nhân lực,nguyên vật liệu dồi dào và thương hiệu mạnh, Hoàng Anh Gia Lai Group tập trungmở rộng đầu tư sang lĩnh vực kinh doanh địa ốc như xây dựng trung tâm thươngmại, căn hộ cao cấp, văn phòng cho thuê cùng với sự ra đời của một chuỗikhách sạn, khu nghỉ mát tiêu chuẩn 4 sao, 5 sao tại Thành phố Hồ Chí Minh, ĐàLạt, Đà Nẵng, Nha Trang, Gia Lai, Quy Nhơn Nhằm khai thác tiềm năng du lịch đầyhứa hẹn của đất nước

Nhận xét, chiến lược mà Hoàng Anh Gia Lai hướng tới đó là đa dạnghóa đầu tư trên nhiều lĩnh vực; đối với thị trường địa ốc công ty nhắm vàophân khúc khách hàng có thu nhập cao với các chiến lược hoàn thiện cácdịch vụ tiện ích cộng đồng, cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

1.3.3 Các bài học.

Qua nghiên cứu các chiến lược thành công của các công ty trong khu vực Châu Á và các công ty tại Việt Nam chúng ta rút ra các bài học sau trong việc xây dựng và quản trị chiến lược:

- Nghiên cứu kĩ thị trường và đối thủ cạnh tranh chọn lựa đúng thị trường mục tiêu.

- Tận dụng tốc độ trong kinh doanh để chớp thời cơ.

- Không ngừng mở rộng thị trường ( chiến lược mở rộng thị trường)

- Xây dựng chiến lược bán sản phẩm hoàn hảo.

- Các chiến lược luôn hướng tới việc đem lại cho khách hàng nhữngtiện ích rất tốt về môi trường sống, tạo ra tính nhân văn an toàn trong cộngđồng, hậu mãi tốt trước khi xem xét tới các yếu tố khác trong kinh doanh

Tóm tắt chương 1:

Trong chương này, thông qua nghiên cứu các công trình đã được các học giả,các nhà nghiên cứu, các tác phẩm, giáo trình đã được xuất bản luận văn đã hệthống lại những vấn đề lý luận về chiến lược Các yếu tố được bên ngoài vàbên trong ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cũng như quy trình thiết lậpchiến lược, lưa chọn chiến lược Bên cạnh đó luận văn cũng đã tiến hành nghiêncứu các chiến lược thành công của các tập đoàn kinh doanh địa ốc ở Châu Á vàcác công ty họat động trong lĩnh vực địa ốc thành công ở Việt Nam để rút ra cácbài học kinh nghiệm hữu ích giúp cho việc xây dựng chiến lược công ty sau này

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty HDTC

2.1.1 Quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ.

Công ty Phát triển và Kinh doanh Nhà (Housing Development and TraidingCompany) thuộc Tổng Công Ty Địa Oác Sài Gòn là doanh nghiệp nhà nướcđược xếp hạng 1 ( theo quyết định số: 232/QĐ-UB ngày 15/12/1992) có trụ sởtại 36 Bùi Thị Xuân, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh Công ty được thànhlập từ ngày 22-12-1984 – có 5 đơn vị xây lắp và 1 Xí nghiệp thiết kế hoạtđộng trong các lĩnh vực: đầu tư kinh doanh phát triển nhà; xây dựng dân dụngvà công nghiệp, san lấp mặt bằng, thi công cầu đường; đầu tư phát triển cơsở hạ tầng các khu đô thị và công nghiệp; thiết kế kỹ thuật, tư vấn đầu tưvà quản lý các dự án đầu tư; trang trí nội thất, kinh doanh dịch vụ nhà, vậtliệu xây dựng và kho bãi; sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn

Do yêu cầu sắp xếp lại các công ty nhà nước ngày 02/12/2005 Chủ TịchỦy Ban Nhân Dân Thành phố đã có quyết định số 6110/QD9-UBND chuyểncông ty Phát triển Và Kinh Doanh Nhà thành công Ty TNHH Một Thành ViênPhát Triển & Kinh Doanh Nhà trực thuộc Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn Với việc

chuyển đổi này công ty còn đi tới sắp xếp một số đơn vị trong công ty theo hướng chuyên môn hoá sâu để đáp ứng nhu cầu xây dựng và kinh doanh nhà.

Tên công ty:

- Công ty TNHH Một Thành Viên Phát triển và Kinh Doanh Nhà.

- Tên giao dịch quốc tế: Housing Development and Traiding Company

- Logo: hình tòa nhà cách điệu trên nền xanh

- Trụ sở chính: Tòa nhà An phú, phường An phú, Quận 2, Thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sự.

-Bộ máy quản lý: bao gồm

Hội đồng quản trị: 05 thành viên

Ban kiểm soát: 03 thành viên

Ban điều hành: 01 Tổng Giám đốc, 03 Phó Tổng Giám đốcBộ máy giúp việc: 1 văn phòng và 04 phòng chuyên môn nghiệp vụ

Xí nghiệp trực thuộc: 04 xí nghiệp

Ban Quản lý: 02 (Bản quản lý An phú An Khánh và An Sương)

- Nguồn nhân lực:

Ngành xây dựng là ngành đòi hỏi cán bộ kỹ thuật và công nhân có tay nghề chuyên môn cao được đào tạo qua trường lớp chính quy Đối với công ty TNHH Một thành viên Phát Triển Và Kinh Doanh Nhà, tình hình nguồn nhân lực như sau:

- Về lao động tính đến tháng 04 năm 2008, số lượng lao động toàn công ty là: 888 người

Trên đại học: 05 người

Đại học, cao đẳng: 75 người

Công nhân lành nghề: 300 người

Lao động phổ thông thường xuyên:

500 người - Về năng lực:

Cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý hầu hết được đào tạo chính quy nêncó chuyên môn tốt, đủ khả năng hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn được giao Tuynhiên, số lượng cán bộ khoa học kỹ thuật trình độ cao trong ngành còn ít

Đối với công nhân kỹ thuật: trong tổng số 300 người, trong đó công nhân trình độ cao ( từ bậc 5 trở lên) khoảng 178 người.

ha, dân số dự kiến: 30.000 người.

- Dự án Long Toàn - Bà Riạ Vũng Tàu : đã hoàn tất hạ tầng kỹ thuật tiến hành bán nền và xây nhà thu hồi vốn đầu tư.

- Dự án Tân Mỹ, Quận 7 (2,9ha) liên doanh với Hàn Quốc Xây dựng và kinh doanh khu nhà ở phức hợp Sài Gon Castle có quy mô 2.000 căn hộ: hoàn tất các điều kiện quy hoạch thiết kế, thành lập liên doanh với Hàn Quốc, khởi công quý 4 năm 2007.

- Dự án cao ốc văn phòng Công ty 36 Bùi Thị Xuân, 14 tầng với tổng diện tích sàn xây dựng 10.560m2 , hoàn tất vào tháng 6 năm 2010.

- Dự án văn phòng căn hộ 227 Lý Thường Kiệt, Phường 6, Quận Tân Bình, hoàn tất thủ tục và khởi công vào đầu năm 2009.

Trang 20

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm

Bảng 2-1 Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm

Năm

Doanh thu

Lợi nhận sau thuế

Nguồn: báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2005, 2006, 2007

Hiện tại doanh thu công ty đến từ các nguồn kinh doanh nhà và nềnnhà, xây dựng công trình và kinh doanh kho, bãi, cấu kiện bê tông Doanh thuqua các năm tăng không đồng đều và năm 2007 có xu hướng giảm, tuynhiên sự gia tăng doanh thu này không phải là do tăng từ xây dựng cáccông trình mà phần lớn doanh thu mang lại từ bán nền nhà ở các khu dựán lớn đó là khu dự án Đô thị mới An phú An Khánh, Quận 2 và khu dựán An Sương Quận 12 Lợi nhuận qua các năm không tăng đồng đều tỉ lệthuận với doanh thu là do chi phí đầu tư qua các năm là khác nhau

2.1.5 Sứ mạng và các mục tiêu hiện tại của công ty.

Sứ mạng hiện tại được khẳng định trong các kỳ họp của Đảng bộ công ty là ưu tiên thực hiện các chương trình chính sách của thành phố, nâng cao vị thế của công ty lên tầm cao mới trong thị trường địa ốc.

Các mục tiêu cụ thể:

Từ nay đến năm 2010 hoàn thành các chương trình tái định cư cho các chương trình đại lộ đông tây, chương trình cải tạo kênh nhiêu lộc.

Phấn đấu nâng cao sản phẩm nhà lên 500 căn một năm Đẩy nhanh việc chuẩn bị đầu tư, đền bù giải tỏa các dự án để tiến hành xây dựng đưa sản phẩm vào khai thác kinh doanh.

Nâng cao chất lượng các sản phẩm nhà chung cư, nhà phố và giao đất nền đúng thời hạn.

2.2 Phân tích các họat động chủ yếu của công ty.

2.2.1 Các hoạt động đầu vào.

Đầu vào của hoạt động kinh doanh bất động sản bao gồm các loại đất đai,nhà cửa, các loại nguyên vật liệu, các loại máy móc thiết bị cho xây dựng và conngười Trong đó đất đai, nguyên vật liệu là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng rấtlớn đến giá thành của sản phẩm cũng như sự thành công của dự án Với lợi thếlà một doanh nghiệp nhà nước Công ty TNHH Phát triển & Kinh doanh Nhà đượcTổng Công ty và Thành phố giao đất, cho thuê đất để thực hiện các dự án vềnhà ở Chi phí đền bù giải tỏa giải phóng mặt bằng tương đối thấp, đây là mộtlợi thế rất lớn đối với Công ty TNHH Phát triển & Kinh doanh Nhà

Nguyên vật liệu xây dựng là một yếu tố không thể tách rời trong quá trìnhthi công các công trình và thực hiện các dự án Hiện nay, thị trường vật liệu xâydựng đang diễn ra cạnh tranh khốc liệt và biến động không ngừng Bên cạnh nhữngnguyên vật liệu truyền thống như xi măng, cát, đá, sắt thép, thì ngày càng cónhiều loại nguyên vật liệu mới với hàm lượng công nghệ cao đang xuất hiện cạnhtranh với các nguyên vật liệu truyền thống Sự xuất hiện ngày càng nhiều nguyênvật liệu xây dựng có nguồn gốc xuất xứ từ Trung Quốc với giá thành cực rẻ đãlàm cho thị trường vật liệu xây dựng có tính cạnh tranh rất cao và giá cả khôngthật sự ổn định, trong những tháng đầu năm 2008 cho tới nay giá nguyên vật liệukhông ngừng biến động và có chiều hướng tăng khốc liệt, theo thống kê giá vậtliệu xây dựng tăng 10,5% và chưa có xu hướng giảm Bên cạnh đó chi phí nhâncông ngày càng có xu hướng tăng, sắp tới đây có thể là tăng hơn nữa do sựđiều chỉnh mức lương cơ bản của nhà nước Đây cũng là một áp lực làm giảm lợinhuận của các doanh nhiệp

Trang 22

Đánh giá về tính chủ động và hiệu quả của các yếu tố đầu vào của HDTC là ở mức Khá.

2.2.2 Vận hành

Sản phẩm chủ yếu và mang tính chiến lược của Công ty TNHH Phát triển

và văn phòng cho thuê được thiết kế phù hợp với quy trình thực hiện các dự án đầu tư Vận hành sản xuất gồm ba giai đọan chính:

- Chuẩn bị đầu tư: Xác định sự cần thiết phải xây dựng công trình; Điều tra khảo sát, chọn địa điểm; Thẩm tra xét duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật, đối với những công trình phức tạp phải có luận chứng đầu tư; Trình luận chứng để chủ quản đầu tư xét duyệt; Lập dự án; Xin giấy phép xây dựng; Tổ chức đấu thầu; Chuẩn bị thi công.

- Tổ chức thi công : tùy theo hình thức nhận thầu mà công đọan này cóthể biến đổi ( Khởi công, giám sát thi công kỹ thuật, quản lý, cung cấp vật tưthiết bị, nghiệm thu kỹ thuật, nghiệm thu công trình hoàn thành bàn giao)

thanh toán giao nhà, lập bảng thanh lý hợp đồng, làm giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà cho khách hàng).

Đánh giá về công tác vận hành của HDTC là ở mức trung bình so với các công ty cùng ngành.

2.2.3 Các hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu ra bao gồm quá trình tồn trữ, quản lý sản phẩm, vận hành

các hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng Sản phẩm của công ty là các

nền đất, nhà, căn hộ chung cư do đó việc tồn trữ và quản lý là tương đối thuận lợi

Đối với các sản phẩm nền đất và nhà xây thô hiện nay hầu như là đã tiêu thụ hết,

lượng cung sản phẩm không đáp ứng được cầu của thị trường Việc

quản lý các hoạt động phân phối và xử lý các hợp đồng được tập trung chủ yếuvào khâu giao nhà đúng thời hạn và bảo hành nhà sau khi bàn giao Công ty TNHHPhát triển & Kinh doanh Nhà mặc dù rất nhiều cố gắng nhưng hiện nay việc giaosản phẩm luôn chậm so với thời hạn trên hợp đồng là do việc thực hiện đầu tư,xây dựng luôn gặp trở ngại trong khâu thủ tục vì vậy làm chậm tiến độ thực hiện.Đối với các sản phẩm là căn hộ chung cư thì việc bảo hành sản phẩm là khâumà khách hàng quan tâm nhiều nhất Vì hiện nay hầu hết các chung cư ở mức giáthấp, trung bình dành cho tái định cư và người có thu nhập thấp luôn gặp tình trạnglà sản phẩm bảo hành không tốt do nhà đầu tư không chú trọng đến khâu bảohành sản phẩm vì những loại sản phẩm này hầu hết là lợi nhuận không cao vàcông ty làm vì trách nhiệm đối với xã hội, đối với thành phố.

Trong tình hình thị trường hiện nay, giá nhà đất đang giảm liên tục, cầu của thị trường ở mức thấp thì việc quản lý sản phẩm và vận hành các kênh phân phối là hết sức quan trọng Công ty cần có các chính sách để phản ứng kịp thời với tình hình khó khăn này.

Đánh giá họat động đầu ra của HDTC ở mức khá so với các công ty cùng ngành.

2.2.4 Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng xoay quanh các vấn đề: hỗn hợp sảnphẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Xét về hiệu quả của việc nghiêncứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàngđối với Công ty TNHH Phát triển & Kinh doanh Nhà không được quan tâm đúng mức.Hầu như mọi sản phẩm mà công ty cung cấp cho khách hàng đều được quyết địnhbởi ý kiến chủ quan của Ban giám đốc, không có một cuộc nghiên cứu nào vềnhu cầu khách hàng và thị hiếu khách hàng Đây cũng là một