CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lậpnhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyếtđiểm bên trong và bên ngoài

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược.

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lậpnhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyếtđiểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiếnlược thay thế

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đượclập ra

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược,xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thựchiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cônghiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo racác vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải trả giá bằng sự tàn lụi

Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :

+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu vàcác họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản đểđạt các mục tiêu của công ty

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng cụthể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cáchthức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vàoviệc hòan thành mục tiêu chung của công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnhvực kinh doanh

Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quanchặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứmệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấpcho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô tả những giá trị

và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức

+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cáchđạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là trên một năm

Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng Nó được thiếtlập cho toàn công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọanthiết lập chiến lược

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đếncác mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị,tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn choviệc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống

có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bênngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức

+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của

tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức Nó được xác định trong mối liên hệ vớicác đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh.

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuynhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tậptrung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty vớinhững sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổichiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Lọai này có ba chiếnlược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụhiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụhiện có

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lượccạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút nhữngkhách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận Chiến lượcnày phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong cácquá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sửdụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩmbán ra.

2 Chiến lược khác biệt hoá:

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chươngtrình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầungành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh sốnhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khảnăng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa họctrong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễphân biệt…

3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vàophân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theokhu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được lựachọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mongmuốn của khách hàng

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường:

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khácnhau trên thị trường

1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sửdụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được

vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọabởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy,

đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủcạnh tranh.

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vịkinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủyếu

2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăngthị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụngchạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn

vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiếnlược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bênsườn, tấn công bao vây…

3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủdẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốnnhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thịtrường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và nhữnghoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giáthấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu

và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợpmarketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp

marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mụctiêu.

4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc

ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị trườnghẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vịkinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụngsản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sảnphẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩmhoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhânkhẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặckhách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụnhư nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng haytrung bình

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vàimặt hàng trong ngành hàng lớn

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranhkhông cung cấp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược.

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiếnlược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những côngviệc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữanhững thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm

vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức Nó trả lời câu hỏi trungtâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược mộtcách có hiệu quả”

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài.

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại ảnhhưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của tổ chức cóthể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng khôngnhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môitrường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môitrường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ

Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể Các doanhnghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1)Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sảnphẩm thay thế

Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là

cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệpphải đương đầu

Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởngđến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng,xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chínhsách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khóhình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ chophép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạtđộng của doanh nghiệp Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trậnhình ảnh cạnh tranh.

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong.

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vựcchức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựachọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm lượnghoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong” (IFE)

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn.

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủquan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thểlựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu củamình

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thôngtin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá cácchiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh vàmỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin.

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá đểhình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trậnEFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp.

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu

tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ matrận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiếnlược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định.

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giákhách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết địnhxem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin.

1.3.1.1 Ma trận EFE.

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề màdoanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mứcquan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độphản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phảnứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước

1 và 2)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằngtổng số điểm có được ở bước 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểmcàng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Matrận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ýnghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bêntrong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánhgiá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu

1.3.1.3 Ma trận IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọngnày dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệtyếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộcủa doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếunhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm

số có ở bước 2 và bước 3)

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng cácđiểm có ở bước 4)