Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần bưu chính viettel giai đoạn 2015 đến 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐINH THANH SƠN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐINH THANH SƠN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS MAI THANH LAN Hà Nội – 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC CÁC HÌNH iii LỜI NÓI ĐẦU 1 Tính cấp thiết việc nghiên cứu đề tài Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 3 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 5 Phƣơng pháp nghiên cứu 6 Câu hỏi nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 12 1.2 Quy trình xây dƣngg̣ chiến lƣơcg̣ kinh doanh doanh nghiêpg̣ 15 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 17 1.3.1 Mơ hình PEST 18 1.3.2 Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter 20 1.3.3 Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi (EFE) 26 1.3.4 Ma trận đánh giá nội (IFE) 28 1.3.5 Phân tích ma trận SWOT 30 1.3.6 Phân tích ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) 31 CHƢƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL 34 2.1 Giới thiệu chung Tổng cơng ty cổ phần bƣu Viettel (Viettel post) 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 34 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Viettel post 37 2.1.3 Mơ hình tổ chức 38 2.1.4 Kết quảhoaṭ đôngg̣ kinh doanh Tổng công ty thời gian qua 40 2.2 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi Viettel post .41 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ, mơ hình PEST tác động đến Viettelpost 41 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành, mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter 50 2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên (EFE) 63 2.3 Phân tích mơi trƣờng bên Viettel post 66 2.3.1 Phân tích nguồn lực hữu hình 66 2.3.2 Phân tích nguồn lực vơ hình 74 2.3.3 Ma trâṇ đánh giá môi trường bên (IFE) 76 CHƢƠNG ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 78 3.1 Mục đích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 78 Nhƣ nêu phần phạm vi nghiên cứu đề tài, giới hạn thời gian nghiên cứu nên tác giả tập trung vào đề xuất chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ mang lại 70% doanh thu cho Tổng cơng ty cổ phần bƣu Viettel dịch vụ bƣu chính, chuyển phát 78 3.1.1 Thách thức giai đoạn 2015 đến 2020 78 3.1.2 Cơ hội giai đoạn 2015 đến 2020 78 3.1.3 Mục tiêu chiến lược: 79 3.1.4 Nhiệm vụ chiến lược: 79 3.1.5 Chỉ tiêu kinh tế năm ( 2015 – 2020) 80 3.2 Đề xuất chiến lƣợc củaTổng công ty CP bƣu Viettel từ 2015 đến 2020 81 3.2.1 Các phương án chiến lược Tổng cơng ty CP bưu Viettel .81 3.2.2 Đề xuất chiến lược Tổng công ty CP bưu Viettel 91 Chiến lược mà ViettelPost lựa chọn nêu có đặc điểm sau đây: 91 3.3 Môṭsốđềxuất vềgiải pháp chiến lƣợc Tổng cơng ty CP bƣu Viettel giai đoạn 2015 đến 2020 93 3.3.1 Giải pháp dịch vụ cung cấp 93 3.3.2 Giải pháp tài 97 3.3.3 Giải pháp tiếp thị 97 3.3.4 Giải pháp liên doanh, liên kết 97 3.3.5 Giải pháp quản trị doanh nghiệp 98 3.3.6 Giải pháp công nghệ thông tin 99 3.4 Môṭsốđềxuất kiến nghị với quan quản lý nhà nƣớc 99 3.4.1 Đối với Bộ Thông tin Truyền thông 99 3.4.2 Đối với Nhà nước 100 KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TT Ký hiệu B2B, B2C, C2C COD DHL EFE EMS ERP FEDEX IFE PDA 10 QSPM 11 SWOT 12 TNT 13 TTC 14 UPS 15 Viettelpost (VTP) 16 VNpost 17 WTO i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Bảng 1.1 Bảng 1.2 Bảng 1.3 Bảng 1.4 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 10 Bảng 2.6 11 Bảng 2.7 12 Bảng 2.8 13 Bảng 2.9 14 Bảng 2.10 15 Bảng 2.11 16 Bảng 2.12 17 Bảng 2.13 18 Bảng 2.14 19 Bảng 3.1 20 Bảng 3.2 21 Bảng 3.3 22 Bảng 3.4 ii DANH MỤC CÁC HÌNH STT Ký hiệu Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 2.4 Hình 2.5 Hình 2.6 Hình 2.7 10 Hình 2.8 11 Hình 2.9 iii LỜI NĨI ĐẦU Tính cấp thiết việc nghiên cứu đề tài Với việc tự hóa thị trƣờng Việt Nam, với việc hòa nhập vào kinh tế quốc tế nhƣ: gia nhập Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia Hiệp định thƣơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ, tham gia Hiệp định tự thƣơng mại Trung Quốc - ASEAN, tham gia thức Khu vực tự thƣơng mại ASEAN năm 2006 (AFTA) Doanh nghiệp vận tải chuyển phát nhanh nƣớc phải cạnh tranh gay gắt dịch vụ phong phú, sản phẩm giá rẻ từ nƣớc láng giềng, phải đối mặt với xu Công ty nƣớc ngồi gia tăng với tốc độ chóng mặt, bao gồm việc Công ty vận chuyển tầm cỡ giới tham gia góp vốn với Công ty nội địa Hiện tại, ba Công ty nƣớc lớn chiếm 76% thị phần thị trƣờng chuyển phát nhanh nội địa (Vnpost, Viettel Post, EMS) nhƣng chƣa thể dự đoán trƣớc đƣợc xu tƣơng lai Vì vậy, điều tất yếu mang tính sống cịn doanh nghiệp vận tải chuyển phát nhanh nƣớc nhƣ nƣớc xu cạnh tranh khốc liệt ngày xây dựng lại chiến lƣợc phát triển kinh doanh, tái cấu, mở rộng định nghĩa thị trƣờng mở rộng phạm vi thị trƣờng, mở rộng phạm vi kinh doanh, hợp tác quốc tế để tăng lực cạnh tranh (tận dụng kiến thức, kinh nghiệm, cơng nghệ sẵn có Doanh nghiệp có tầm cỡ giới) Ngồi với phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin viễn thông tạo ngày nhiều dịch vụ đại giúp cho ngƣời liên lạc, kết nối với nhanh hơn: Điện thoại cố định, điện thoại di động, Email điện tử, trang mạng xã hội… dần thay dịch vụ thƣ tín, bƣu truyền thống Các nƣớc phát triển đối mặt với thực tế Việt Nam khơng nằm ngồi xu hƣớng đó, nhiên thị trƣờng bƣu Việt Nam bắt đầu phát triển theo hƣớng đại vài năm gần nên có đơng nhà khai thác bƣu xin cấp phép tham gia cung cấp dịch vụ thị trƣờng Hiện nay, dịch vụ truyền thống nhƣ vận chuyển đƣờng bộ, hàng không, tàu hoả, phát hành báo (Nguồn: theo tính tốn tác giả) Nhận xét: tổng điểm cho chiến lƣợc khách biệt hóa 6.19 cao ba chiến lƣợc, cho thấy Viettelpost phản ứng tốt chiến lƣợc 3.2.2 Đề xuất chiến lược Tổng công ty CP bưu Viettel Viettelpost nên lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa giai đoạn 2015 – 2020 khơng phải điểm số cao mà vì: - Tuân theo sứ mệnh Viettel: “Sáng tạo để phục vụ ngƣời” luôn lắng nghe khách hàng, khách hàng sáng tạo dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất, cá thể hố dịch vụ - Giá trị cốt lõi “thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh” Viettelpost đƣợc sử dụng phát triển tốt ba chiến lƣợc, “khi ngƣời ta tập trung nhảy vào nhảy ra” triết lý kinh doanh Viettel mà thị trƣờng thành phố đối thủ chuyển phát tập trung vào để khai thác cạnh tranh khốc liệt thị trƣờng nơng thơn ngày phát triển có đối thủ Vnpost khai thác nhiều tiềm năng, đại dƣơng xanh cho Viettelpost khai thác thoả sức sáng tạo - Chỉ có khác biệt hóa sở sử dụng lực cốt lõi mạng lƣới tránh đƣợc cạnh tranh giá mở thị trƣờng, nhu cầu không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết dựa sở hợp tác “Win – Win” bên có lợi, Viettelpost nên cho đối thủ vận chuyển hàng hố nơng thơn thông qua mạng lƣới phát triển vừa nâng cao thêm sản lƣợng chuyến xe kết nối giảm chi phí vận hành vừa giảm bớt cạnh tranh không cần thiết đối thủ tự tổ chức máy để thu phát nông thôn - Tập trung vào cải biến hạn chế phù hợp với nhu cầu thị trƣờng không tập trung vào giảm chi phí Chiến lƣợc mà ViettelPost lựa chọn nhƣ nêu có đặc điểm sau đây: - Tạo thị trƣờng khơng có cạnh tranh; 91 - Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng cịn trở nên không cần thiết; - Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu mới; - Chiến lƣợc gọi chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh”, chiến lƣợc phát triển mở rộng thị trƣờng khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết Ý nghĩa chiến lƣợc: Chiến lƣợc lựa chọn giải đƣợc đồng thời hai vấn đề bản, tận dụng hết điểm mạnh Viettelpost tạo trƣớc mạng lƣới rộng khắp uy tín thƣơng hiệu đồng thời khắc phục điểm yếu khơng có khác biệt dịch vụ so với đối thủ để thực mục tiêu định Để thực thực thi đƣợc chiến lƣợc, ViettelPost cần phải: - Mở rộng chiếm lĩnh thị trƣờng nông thôn nhằm tăng doanh thu, chiếm lĩnh thị phần cách tận dụng đội ngũ cộng tác viên tuyến xã, hệ thống công nghệ thông tin, sức mạnh thƣơng hiệu,… cơng ty mẹ (Tập đồn Viettel) để nâng cao lực cạnh tranh; - Tổ chức hệ thống đào tạo thống nhất: Ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ, nhƣ lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu phát triển công ty giai đoạn mới; - Đẩy mạnh đầu tƣ phát triển hệ thống phƣơng tiện kho bãi, nhận diện hình ảnh đặc trƣng - Thu hút nhân lực doanh nghiệp khác để có lực lƣợng mới, sáng tạo mới, cách làm mới; - Không ngừng phát huy sáng kiến, cải tiến hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm giảm thiểu tối đa chi phí, nâng cao hiệu kinh doanh; - Không xác định đánh bại đối thủ mà ngƣợc lại coi họ đối tác để cộng tác phát triển; 92 3.3 Môṭsốđềxuất vềg iải pháp chiến lƣợc Tổng cơng ty CP bƣu Viettel giai đoạn 2015 đến 2020 3.3.1 Giải pháp dịch vụ cung cấp - Các dịch vụ cung cấp chính: bƣu chuyển phát, dịch vụ tài đến hộ gia đình cá nhân, hậu cần cho thƣơng mại điện tử, kinh doanh thƣơng mại, Logistics phân phối  Phát triển thị trƣờng nƣớc: - Xác định dịch vụ chuyển phát phải vƣơn lên dẫn đầu thị trƣờng dịch vụ đặc biệt cung cấp dịch vụ mang tính chất cá thể thể hố Phấn đấu số thơng qua áp dụng công nghệ thông tin, hệ thống kho thông minh, hệ thống chia chọn tự động thiết bị hỗ trợ cầm tay thông minh - Logistics cho doanh nghiệp bán hàng qua mạng chuỗi cung ứng: dịch vụ trở thành dịch vụ lõi Bƣu giai đoạn 2015-2020 cần tập trung xây dựng hệ thống để phát triển dịch vụ này, đặc biệt ý vào vận tải đƣờng bộ, hàng không, kho bãi,… Tham gia vào chuỗi logistics phân phối hàng hóa nƣớc từ quốc tế Việt Nam - Đẩy mạnh đa dịch vụ, phát triển dịch vụ theo yêu cầu khách hàng dựa lực lõi, mạng lƣới chuyển phát kênh phân phối Các dịch vụ kinh doanh thƣơng mại triển khai nhƣ đặt vé máy bay,dịch vụ văn phòng phẩm, bán bảo hiểm, thu cƣớc, chuyển tiền… - Nghiên cứu đầu tƣ hệ thống trung tâm chia chọn tự động khu vực trọng điểm tại: Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh giúp để nhanh tốc độ lƣu thoát hàng hoá, rút ngắn thời gian vận chuyển Đầu tƣ kho bãi đại 14 thị trƣờng trọng điểm tỉnh giáp biên giới, cảng biển để đẩy mạnh dịch vụ logistics - Đầu tƣ nâng cấp phần mềm liên quan hệ thống quản lý: ERP; Bản đồ số; Chăm sóc khách hàng; Hệ thống giao ban trực tuyến chi nhánh tỉnh để thông tin điều hành từ cấp đến cập dƣới đến trực tiếp hơn, nhanh hơn, xác 93 - Nghiên cứu giải pháp hệ thống để sử dụng điều hành đƣợc đội ngũ cộng tác viên địa bàn đẩy mạnh phát triển thị trƣờng chuyển phát nơng thơn, xã hội hóa dịch vụ chuyển phát hƣớng đến dịch vụ B2C C2C  Phát triển thị trƣờng nƣớc ngoài: - Đẩy mạnh đầu tƣ mở rộng mạng lƣới tổ chức sản xuất kinh doanh nƣớc Viettel đầu tƣ thành công: từ kinh nghiệm đầu tƣ Cambodia, Bƣu xây dựng thành guideline để áp dụng nƣớc khác - Tổ chức đào tạo, xây dựng máy chuyên gia thị trƣờng nƣớc để chuyên xây dựng mạng lƣới triển khai kinh doanh thời kỳ đầu - Phát triển thị trƣờng quốc tế thông qua hƣớng: + Hợp tác liên doanh liên kết với nƣớc để kết nối trực tiếp + Đầu tƣ trực tiếp vào nƣớc có tiềm năng, lựa chọn nƣớc mà Viettel thành công Viễn thông để triển khai dịch vụ Bƣu để tận dụng nguồn lực nhƣ hỗ trợ Tập đoàn Viettel kinh phí nghiên cứu phát triển, ứng dụng Cơng nghệ thơng tin, viễn thơng… + Tìm đối tác chiến lƣợc đầu tƣ vào Tổng công ty theo hƣớng mua cổ phần liên doanh để nâng cao cơng nghệ, quy trình, thị phần …  Phát triển kinh doanh dịch vụ Trên sở tiềm thị trƣờng thƣơng mại điện tử (B to C) thị trƣờng vận chuyển B to B hàng hóa nội địa Việt Nam năm tới phát triển nhanh chóng, ViettelPost cần:  Đa dạng hóa loại hình dịch vụ vận chuyển để cạnh tranh khác biệt so với thị trƣờng  Vận chuyển với dịch vụ giá trị gia tăng có giá trị cao hỗ trợ nhiều cho khách hàng  Vận chuyển đặc biệt: phục vụ cho phân khúc khách hàng yêu cầu cao chấp nhận trả chi phí cao  Sắp xếp cho dịch vụ phù hợp với thị trƣờng Việt Nam, áp dụng bí vận tải nhƣ trọng tốc độ thời gian vận chuyển 94 Để nghiên cứu sáng tạo dịch vụ phù hợp với thị trƣờng cần thành lập nhóm nghiên cứu thực theo tiến trình phát triển sản phẩm theo bƣớc dƣới đây:  Nhóm dự án lập kế hoạch (theo thời kỳ), lập kế hoạch dịch vụ sản phẩm (nghiên cứu thị trƣờng)  Thiết kế dịch vụ sản phẩm ( thiết kế chi tiết, cụ thể ngƣời, chi phí, phƣơng pháp)  Thiết kế tiến trình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ (Thiết lập khách hàng mục tiêu)  Thử nghiệm tiến trình cung cấp dịch vụ sản phẩm （thử nghiệm（  Đối ứng với phản ảnh khách hàng quản lý chất lƣợng sản phẩm sau mắt dịch vụ sản phẩm  Các biện pháp điều chỉnh mở rộng, tiếp tục xem xét trình phát triển sản phẩm tảng dịch vụ cũ Bảng 3.4 Các loại hình dịch vụ giai đoạn 2015-2020 Dịch vụ Vận chuyển hàng đông lạnh Thu hộ tiền hàng (COD) Chuyển phát nhanh quốc tế Chuyển thƣ Giao hàng lẻ ngày Lƣu trữ tài liệu Tiêu hủy tài liệu mật 95 Dịch vụ Dọn nhà Vận chuyển hàng nguyên chuyến Giao hàng ngày nghỉ, ngày lễ Vận chuyển đồ thể thao, túi Golf Vận chuyển máy tính Vận chuyển an tồn Chỉ định thời gian giao hàng Vận chuyển hàng giá trị cao Giao hàng khung quy định Vận chuyển hàng treo Xác nhận giao nhận Tổng công ty cần thực đề án tích hợp vận chuyển với dịch vụ nhập khẩu, thông quan, bảo quản, xuất hàng, vận chuyển nhà kinh doanh thị trƣờng thƣơng mại điện tử Ngồi ra, tổng cơng ty cần khai thác dịch vụ kho bãi 96 3.3.2 Giải pháp tài  Thành lập trung tâm quản lý chi phí, xây dựng hệ thống tốn đối sốt tự động thơng qua cơng tốn nhằm đáp ứng nhu cầu thu hộ tiền hàng cho Thƣơng mại điẹn tử ngày phát triển  Phát hành thêm cổ phiếu tăng vốn điều lệ, thu hút đối tác chiến lƣợc để đảm bảo dòng tiền hoạt động, đầu tƣ xây dựng kho bãi, dây chuyền chia chọn tự động …trong giai đoạn 2015 – 2020 3.3.3 Giải pháp tiếp thị  Xây dựng ViettelPost trở thành thƣơng hiệu bƣu hàng đầu Việt Nam  Đẩy mạnh phục vụ dịch vụ hành cơng hỗ trợ ngƣời dân giảm thiểu thủ tục giấy tờ hạn chế phải lại nhiều lần, thông qua việc hợp tác với sở ban ngành địa phƣơng phục vụ hành cửa điều giúp cho thƣơng hiệu Bƣu Viettel sâu vào nhận thức ngƣời tiêu dùng  Liên kết trang web bán hàng với khách hàng lớn, đối tác, quan nhà nƣớc để quản bá dịch vụ, phát triển thƣơng hiệu  Sử dụng công cụ quảng bá đại nhƣ mạng xã hội công cụ web nhƣ google search, marketingonline, công cụ viết ứng dụng mobile tiếp cận với khách hàng trẻ, đại tầng lớp cí thu nhập cao, nhu cầu dịch vụ cao chấp nhận chi phí  Liên kết với ViettelTelecom đặt biển hiệu, đƣờng dây nóng cửa hàng huyện, siêu thị sẵn sàng tiếp nhận dịch vụ 24/7  Quảng cáo thông qua hệ thống phát địa phƣơng, thông qua chƣơng trình bảo trợ xã hội để ghi dấu ấn Viettelpost doanh nghiệp cộng đồng 3.3.4 Giải pháp liên doanh, liên kết  Hợp tác chiến lƣợc với doanh nghiệp chuyển phát, logistics nƣớc phát huy lợi thị trƣờng, hạ tầng chung thâm nhập thị trƣờng Singapore, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc 97  Ký hợp đồng hợp tác chiến lƣợc với doanh nghiệp bán hàng qua mạng lớn nhƣ: Lazada, SCJ, Lotte, Alibaba, Taobao, Shipchung, Sendo… để có sản lƣợng khai thác lớn tận dụng tối đa mạng lƣới nhân thu phát đầu tƣ  Chào bán cổ phần chiến lƣợc với hãng hàng không Vietnam airline, Vietjet… để có ƣu tiên vận chuyển hàng khơng giúp cạnh tranh khác biệt vơi đối thủ khác tốc độ  Tìm đối tác cung cấp dịch vụ giao nhận, chuyển phát, phân phối hàng hóa từ nƣớc vào lãnh thổ Việt Nam; 3.3.5 Giải pháp quản trị doanh nghiệp 3.3.5.1 Hoạch định  Xây dựng, điều hành kế hoạch theo ngày/tuần/tháng, trì chế độ công tác ngày, kiểm tra 15 phút cuối ngày  Ứng dụng triệt để hệ thống ERP điều hành, định  Triển khai hệ thống BI quản lý liệu tập trung giúp cho cơng tác phân tích số liệu nhanh chóng 3.3.5.2 Tổ chức  Thành lập trung tâm điều hành theo vùng, để điều hành kinh doanh, quản lý mạng lƣới, điều hành kết nối trực tiếp đến tuyến huyện giám sát chất lƣợng 24/24 thông qua hệ thống cảnh báo, định vị sử dụng hệ thống ERP cắt giảm bớt nhân trung gian đơn vị  Thành lập công ty kinh doanh chuyên biệt dịch vụ dựa tảng xƣơng sống hệ thơng logistics tồn quốc, nâng cao tính chun nghiệp định nhanh lĩnh vực kinh doanh: theo hƣớng Cơng ty chuyển phát nhanh, cơng ty Logistics, Cơng ty tài chính, Cơng ty thƣơng mại  Chuẩn hóa đội ngũ lao động theo phƣơng châm “con ngƣời tài sản quan trọng nhất”  Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo, sàng lọc công tác luân chuyển cán theo phƣơng châm “nƣớc muốn phải chảy”;  Xây dựng, củng cố, hồn thiện sách thu hút lao động có trình độ cao ngành chuyển phát; 98  Xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp; 3.3.5.3 Điều hành  Duy trì chế độ giao ban hàng ngày (7h45’ – 8h15’) qua hệ thống cầu truyền hình để nắm điều hành xử lý công việc trực tuyến  Tổ chức kiểm tra việc triển khai, nhận thức, kết thực giai đoạn sau ban hành công văn, thị, hƣớng dẫn 3.3.5.4 Kiểm tra  Phát huy vai trị Kiểm sốt nội việc kiểm tra, phát lỗ hổng điều hành quản lý  Để thành viên tham gia giám sát việc thực quy chế, quy trình Tổng cơng ty 3.3.6 Giải pháp cơng nghệ thơng tin  Nghiên cứu tích hợp hệ thống quản lý vận đơn, tài chính, khách hàng, nhân sự, cảnh báo, hệ thống chung ứng dụng cơng nghệ điện tốn đám mây  Nâng cấp máy chủ, hệ thống lƣu dự phòng, giúp hệ thống chạy nhanh hơn, hỗ trợ tốc độ tra cứu khách hàng  Nghiên cứu hệ thống định vị bƣu tá, định vị tuyến thƣ, cảnh báo di chuyển ngồi hành trình quy định giúp cho việc kiểm sốt chất lƣợng hành trình thời gian cam kết với khách hàng  Xây dựng ứng dụng phần mềm quản lý web mobile giúp cho khách hàng quản lý đƣợc đơn hàng xác nhanh chóng 3.4 Mơṭsốđềxuất kiến nghị với quan quản lý nhà nƣớc 3.4.1 Đối với Bộ Thông tin Truyền thông - Thƣờng xuyên kiểm tra hoạt động cung cấp dịch vụ doanh nghiệp bƣu nƣớc nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng phục vụ doanh nghiệp hàng năm có cơng bố chất lƣợng dịch vụ doanh nghiệp; - Hàng năm thu thập liệu công ty tham gia lĩnh vực chuyển phát để xác định xác thị phần cơng ty Từ giúp cơng ty có mục tiêu phấn đâu xác lập thị phần thị trƣờng - Có sách chế tài doanh nghiệp vi phạm pháp luật bƣu chính; 99 - Chủ trì thành lập hiệp hội bƣu Việt nam để tạo mối liên kết hỗ trợ lẫn doanh nghiệp nƣớc cạnh tranh lại xâm lấn doanh nghiệp ngoại 3.4.2 Đối với Nhà nước - Có chế tạo điều kiện để doanh nghiệp bƣu nâng cao lực cạnh tranh vói đối tác nƣớc ngồi điều kiện thị trƣờng bƣu đƣợc mở cửa hồn tồn; - Khơng ngừng hồn thiện chế, sách liên lĩnh vực bƣu chính; - Xố bỏ rào cản phạm vi dành riêng Bƣu Việt nam để doanh nghiệp có lực đƣợc tham gia cung ứng dịch vụ lĩnh vực cơng ích KẾT LUẬN Trong tình hình thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát mở cửa, doanh nghiệp nƣớc đứng trƣớc nguy bị thâu tóm, làm thuê với giá trị tăng thấp chuỗi cung ứng, kinh doanh tồn cầu, việc liên kết cịn mức thấp coi nhƣ đối thủ “quyết sống còn”, lực tài chính, cơng nghệ, quản lý thấp việc xây dựng chiến lƣợc trở nên cấp thiết Qua phân tích mơi trƣờng kinh doanh lực Viettelpost cho thấy doanh nghiệp có nhiều hội phát triển với tầm nhìn rộng, mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ Bƣu hàng đầu Việt Nam Phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM ViettelPost chiến lƣợc khác biệt hóa mang lại phản ứng tốt Khác biệt hóa cách tập trung khai thác cơng nghệ thơng tin, mở rộng mạng lƣới đến xã phát triển dịch vụ nhƣ kho bãi, phục vụ thƣơng mại điện tử, vận chuyển hàng đông lạnh; nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung ứng dịch vụ có giá trị cao chuỗi cung ứng, phát triển kinh doanh nƣớc giúp Viettelpost phát huy hiệu phát triển lực cốt lõi, nâng cao thu nhập ngƣời lao động, bảo toàn vốn chủ sở hữu, lợi ích cổ đơng phát triển bền vững 100 Trên kết nghiên cứu cao học viên hoạt động kinh doanh đơn vị Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel Tác giả mong nhận đƣợc đóng góp ý kiến để tiếp tục hồn thiện nghiên cứu ứng dụng kết nghiên cứu vào thực tế Xin chân thành cảm ơn TS.Mai Thanh Lan tận tình hƣớng dẫn cao học viên hoàn thành luận văn 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Bộ thông tin Truyền thông (2014), “Sách trắng Công nghệ thông tin 2014”, Hà Nội Chính phủ (2005), “Chiến lược phát triển CNTT Truyền thông Việt Nam đến năm 2010 định hƣớng đến năm 2020”, Hà Nội Cơng đồn Bƣu điêṇ ViêṭNam (06/12/2007), Kỷ yếu Hội thảo “Tương lai dich vụ công cộng sở hạ tầng bưu chính”, Hà Nội Hồng Văn Hải (2010), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội W.Chan Kim - Renée Mauborgne (2007), “Chiến lược đại dương xanh - làm để tạo khoảng trống thị trường vơ hiệu hóa cạnh tranh”, NXB Tri Thức Philip Kotler, dịch giả Vũ Trọng Hùng (2001), “Quản trị marketing”, Nxb Lao động Xã hội Bùi Xuân Phong Trần Đức Thung (2002), “Chiến lược kinh doanh Bưu Viễn thơng”, Nxb Thống kê Michael E Porter, Dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn (2009), “Chiến Lươcg̣ Canh Tranh”, Nxb Trẻ Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), “Chiến lược sách kinh doanh”, Nhà xuất Lao Động - Xã Hội 10 Quốc hội (2010), “Luật bưu chính”, Hà Nội 11 Viettel Post (2014), “Báo cáo tổng kết từ năm 2008 đến tháng 12/2013”, Hà Nội 12 VnPost (2012), “Báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh năm 2012”, Hà Nội Tiếng Anh 13 Johnson Schole (1995), “Eploring Corporate Strategy”, Ed Prentice Hall Europe 14 M.E Porter, What is Strategy, Havard Business Review (Nov-Dec, 1996) Website: 102 15 http://www.mic.gov.vn, báo cáo ngành bưu Thơng tin Truyền thơng Việt Nam 16 http://www.moit.gov.vn/vn/tin-tuc/3029/bao-cao-thuong-mai-dien-tu-2013.aspx Cục Thƣơng mại điện tử Công nghệ thơng tin 17 http://www.vnpost.vn, Tổng cơng ty Bƣu Việt Nam 18 http://www.vecom.vn, Hiệp hội Thƣơng mại điện tử Việt Nam 19 http://www.ncseif.gov.vn/sites/vie/Pages/dubaomotsochitieu-nd-16720.html 103 ... xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣơcg̣ kinh doanh Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel từ năm 2015 đến 2020 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN... tài: ? ?Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bưu Viettel giai đoạn 2015 đến 2020? ?? Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Hiện có số cơng trình nghiên cứu xây dựng chiến. .. 76 CHƢƠNG ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 78 3.1 Mục đích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 78 Nhƣ nêu phần phạm vi nghiên