Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam

DANH MUC CAC CHƯ VIÊT TĂTACB : Ngân hàng thương mai cổ phân A Châu Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt NamBIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam DNVVN :

BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ

TP HÔ CHI MINH **********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HÔ CHI MINH – NĂM 2011

BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ TP.HÔ CHI MINH **********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020

CHUYÊN NGANH : QUAN TRI KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯƠI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: TS ĐẶNG NGOC ĐAI

TP HÔ CHI MINH – NĂM 2011

MỤC LỤC

Trang

Lơi cam đoan

Muc luc

Danh muc cac chư viêt tăt

Danh muc cac bang

Danh muc cac hinh ve

Mơ đâu : 1

Chương 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU 1.1 Khai quat vê NHBL 4

1.1.1 Khai niêm vê NHBL 4

1.1.2 Đăc điêm cua NHBL 4

1.1.3 Vai tro cua NHBL 5

1.1.4 Cac san phâm cua NHBL 5

1.1.4.1 Huy đông vôn 5

1.1.4.2 Tin dung 6

1.1.4.3 Dich vu thanh toan 6

1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư 6

1.1.4.5 Dich vu the 7

1.1.4.6 Cac dich vu khac 7

1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc 7

1.2.1 Khai niêm 7

1.2.2 Vai tro 8

1.2.3 Phân loai chiên lươc 9

1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh 9

1.3.1 Sư mang 9

1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai 10

1.3.2.1 Phân tich môi trương vi mô 10

1.3.2.2 Phân tich môi trương vi mô 12

1.3.3 Phân tich môi trương bên trong 15

1.3.3.1 Năng lưc loi 15

1.3.3.2 Lơi thê canh tranh 17

1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong 17

1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu 20

1.3.4 Xây dưng va lưa chon chiên lươc 21

1.4 Kinh nghiêm phat triên NHBL cua môt sô ngân hang tai Viêt Nam 22

Tom tăt chương 1 24

Chương 2: PHÂN TICH MÔI TRƯƠNG KINH DOANH 2.1 Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam 25

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triên 25

2.1.2 Đăc điêm kinh doanh 26

2.1.3 Kêt qua hoat đông kinh doanh NHBL tư 2008 – 2010 27

2.2 Phân tich môi trương bên ngoai 29

2.2.1 Phân tich môi trương vi mô 29

2.2.1.1 Môi trương kinh tê 29

2.2.1.2 Môi trương chinh tri – phap luât 30

2.2.1.3 Môi trương văn hoa – xa hôi 31

2.2.1.4 Môi trương dân sô – lao đông 32

2.2.1.5 Môi trương công nghê 33

2.2.1.6 Môi trương tư nhiên 35

2.2.1.7 Môi trương quôc tê 35

2.2.2 Phân tich môi trương vi mô 36

2.2.2.1 Khach hang 36

2.2.2.2 Nha cung câp 37

2.2.2.3 San phâm thay thê 37

2.2.2.4 Đôi thu canh tranh hiên tai 38

2.2.2.5 Đôi thu canh tranh tiêm ân 41

2.2.3 Tóm tăt cơ hôi, nguy cơ cua BIDV 43

2.2.3.1 Cơ hôi 43

2.2.3.2 Nguy cơ 44

2.3 Phân tich môi trương bên trong 45

2.3.1 Tài chính 45

2.3.2 Nhân lực 46

2.3.3 Sản phẩm, dịch vụ 47

2.3.4 Marketing 48

2.3.5 Thương hiệu 51

2.3.6 Công nghệ 52

2.3.7 Quản lý rủi ro 52

2.3.8 Tổ chức hoạt động kinh doanh 53

2.4 Điêm manh, điêm yêu, năng lưc loi va lơi thê canh tranh cua BIDV 56

2.4.1 Tóm tăt điêm manh, điêm yêu 56

2.4.1.1 Điêm manh 57

2.4.1.2 Điêm yêu 58

2.4.2 Năng lưc loi 58

2.4.3 Lơi thê canh tranh cua BIDV 59

Tom tăt chương 2 60

Chương 3: XÂY DƯNG CHIÊN LƯƠC PHAT TRIÊN NGÂN HANG BAN LE BIDV ĐÊN 2020 3.1 Dư bao nhu câu san phâm ngân hang ban le 61

3.2 Đinh hương (tâm nhin) va muc tiêu phat triên dich vu NHBL cua BIDV 61

3.3 Xây dưng va lưa chon chiên lươc 63

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 70

3.4.1 Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh 70

3.4.2 Giải pháp về tài chính 70

3.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 72

3.4.4 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ 74

3.4.5 Giải pháp về hoạt động marketing 78

3.4.5.1 Phat triên mang lươi kênh phân phôi truyên thông 79

3.4.5.2 Phat triên kênh phân phôi điên tư 79

3.4.5.3 Xây dưng hê thông Contact Center 80

3.4.6 Giai phap phat triên thương hiêu 80

3.4.7 Giai phap vê công nghê 82

3.4.8 Giai phap vê quan lý rui ro 83

3.4.9 Giai phap vê tổ chưc hoat đông kinh doanh 84

3.5 Lô trinh thưc hiên chiên lươc 84

3.6 Kiên nghi 85

3.6.1 Kiên nghi đôi vơi Chinh phu 85

3.6.2 Kiên nghi đôi vơi NHNN 85

3.6.3 Kiên nghi đôi vơi BIDV 86

Tom tăt chương 3 87 Kêt luân

DANH MUC CAC CHƯ VIÊT TĂT

ACB : Ngân hàng thương mai cổ phân A Châu

Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt NamBIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DNVVN : Doanh nghiêp vưa va nho

EAB : Ngân hang thương mai cổ phân Đông A

KHCN : Khach hang ca nhân

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHBL : Ngân hang ban le

NHTM : Ngân hang thương mai

NHTMCP : Ngân hang thương mai cổ phân

NHTMQD : Ngân hang thương mai quôc doanh

QHKH : Quan hê khach hang

QHKHCN : Quan hê khach hang ca nhân

Techcombank: Ngân hang thương mai cổ phân Ky thương Viêt Nam

Sacombank : Ngân hang thương mai cổ phân Sai Gon Thương Tin

Vietcombank (VCB): Ngân hàng thương mai cổ phân Ngoại Thương Việt Nam.Vietinbank : Ngân hang thương mai cổ phân Công thương Viêt Nam

DANH MUC CAC BANG

Trang

Bang 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bang 1.2: Ma trân cac yêu tô bên ngoai 15

Bang 1.3: Ma trân cac yêu tô nôi bô 20

Bang 1.4: Ma trân SWOT 21

Bang 1.5: Ma trân QSPM 21

Bang 2.1: Dư bao tăng trương kinh tê ơ môt sô quôc gia PL1 Bang 2.2: Ty lê dân sô theo đô tuổi PL1 Bang 2.3: So sanh vê đôi tương khach hang ban le cua môt sô NHTM PL1 Bang 2.4: Tổng hơp nhưng chi tiêu hoat đông tiêu biêu cua môt sô NHTM Viêt Nam trong lĩnh vực bán lẻ PL1 Bang 2.5: Ma trân hinh anh canh tranh 40

Bang 2.6: Ma trân cac yêu tô bên ngoai (EFE) 42

Bang 2.7: Mưc vôn điêu lê, vôn tư có cua BIDV 2007 – 2010 45

Bang 2.8: Kêt qua khao sat thăm do nhân viên BIDV năm 2010 PL1 Bang 2.9: Danh muc cac san phâm ban le cua BIDV PL1 Bang 2.10: Tiêu chi phân đoan khach hang cua BIDV PL1 Bang 2.11: Quy mô mang lươi cua BIDV PL1 Bang 2.12: Mô hinh tổ chưc hoat đông ban le cua môt sô NHTM PL1 Bang 2.13: Ma trân đanh gia cac yêu tô nôi bô (IFE) 56

Bang 3.1: Dư bao cac chi sô kinh tê xa hôi, nhu câu đôi vơi san phâm NHBL đên năm 2020 PL1 Bang 3.2: Xây dưng ma trân SWOT cua BIDV 64

Bang 3.3: Ma trân QSPM nhóm SO 66

Bang 3.4: Ma trân QSPM nhóm ST 67

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WO 68 Bang 3.5: Kê hoach cac chương trinh Marketing PL1

DANH MUC HINH VE

TrangHinh 2.1: Cơ câu nhân lưc BIDV theo trinh đô chuyên môn PL1Hinh 2.2: So sanh sư đa dang hoa san phâm cua BIDV, VCB va ACB 49Hinh 2.3: Tinh hinh huy đông vôn va cho vay KHCN PL1Hinh 2.3: Mô hinh tổ chưc hoat đông kinh doanh NHBL 2011 - 2015 PL1

MƠ ĐẦU

1 Ly do chon đê tai:

Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới, đảm bảo sự phát triển bền vững của các ngân hàng Đặc biệt, giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán

lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yếu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản (như Merrill Lynch, Lemon Brothers…) Vì vậy, xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều phát triển hoạt động NHBL.

Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM đã được cải thiện cả lượng và chất, song đó mới chỉ là khúc dạo đầu cho sự phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam Vơi dân sô khoang 90 triệu ngươi, trong đó ty lê ca nhân có tai khoan tai ngân hang không qua 20%, do đó tiềm năng để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam còn rất lớn Đặc biệt, sau năm 2010, bán lẻ sẽ là một trong số hoạt động chủ đạo trên thị trường kinh doanh ngân hàng Đây được xem là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới với các mục tiêu đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu cũng như giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) bắt đầu tập trung phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010

và định hướng trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ngang tầm với các NHTM hàng đầu khu vực Đông Nam Á.

Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược bán lẻ cho BIDV đến năm 2020” nhằm xác định những hướng đi đúng đắn cho BIDV trong hoạt động kinh doanh NHBL.

2 Đôi tương nghiên cưu va pham vi nghiên cưu:

Đôi tương nghiên cưu cua đê tai la hoat đông ngân hang ban le cua BIDV Pham vi nghiên cưu: tim hiêu tiêm năng thi trương linh vưc ban le cua BIDV, xây dưng chiên lươc ngân hang ban le cho hê thông BIDV đên 2020.

3 Muc tiêu nghiên cưu:

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển NHBL cho BIDV đến năm 2020.

Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng các cơ hội, nguy cơ đối với lĩnh vực NHBL của BIDV.

- Phân tích môi trường bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến NHBL tại BIDV.

- Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL cho BIDV đến năm 2020.

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển NHBL.

4 Phương phap nghiên cưu:

- Phương phap thu thâp sô liêu thư câp.

5 Y nghia đê tai:

Đây là đề tài dùng lý thuyết vào xây dựng chiến lược Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu tham khảo cho BIDV trong việc định hướng phát triển NHBL Luận văn cũng cung cấp những thông tin và số liệu được tác giả thu thập và phân tích Những thông tin và số liệu được phân tích khá hữu ích đối với BIDV trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL theo định hướng an toàn, tiện ích và chất lượng cao.

6 Bô cuc đê tai:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn gồm các chương sau :

Chương 1 : Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu

Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh

Chương 3 : Xây dưng chiên lươc phat triên ngân hang ban le BIDV đên 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU

1.1 Khai quat vê ngân hang ban le

1.1.1 Khai niêm ngân hang ban le

Hiên nay có rât nhiêu đinh nghia khac nhau vê NHBL nhưng tưu chung có thê hiêuhoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinhdoanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa vànhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng

Dich vu NHBL thưc chât la hoat đông bao trum tât ca cac măt tac nghiêp cuaNHTM như tin dung, huy đông vôn, dich vu chư không chi giơi han ơ dich vu thanhtoan va tiên gưi Đối với các NHTM, dich vu NHBL giữ vai trò quan trọng trong việcnâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chấtlượng cho các ngân hang Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm vàdịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ

Theo cac chuyên gia kinh tê cua Viên Công nghê Châu A (AIT), dich vu NHBL ladich vu cung ưng san phâm, dich vu ngân hang đên tưng ca nhân riêng le thông qua manglươi chi nhanh, khach hang có thê tiêp cân trưc tiêp vơi san phâm, dich vu ngân hangthông qua viêc ap dung công nghê thông tin

Như vây, hiêu theo cach phổ biên nhât, dich vu NHBL la dich vu ngân hang cungcâp cac san phâm dich vu tai chinh cho khach hang la cac ca nhân, hô gia đinh

1.1.2 Đăc điêm cua ngân hang ban le

Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịchkhông cao Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nơ (tai khoantiêt kiêm, tai khoan vang lai ) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thâu chi, cho vay…) vacac dich vu khac (thanh toan hoa đơn, chuyên tiên ) Sự phát triển dịch vụ NHBL phụthuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bảnthân mỗi ngân hàng nói riêng

1.1.3 Vai tro cua dich vu NHBL

Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặtsang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chiphí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt Bên cạnh đó, thông qua dịch vụngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tậndụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh vàtiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân Dich vu NHBL không chi góp phân huyđông nguôn lưc trong nươc cho nên kinh tê ma con gôm ca nguôn lưc tư nươc ngoaithông qua hoat đông chi tra kiêu hôi, chuyên tiên va kinh doanh ngoai tê

Đôi vơi ngân hang: Đa dạng hoá sản phẩm và tao lâp nguôn vôn va thu nhâp ổnđịnh cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng caokhả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tê Vai tro nay cang thê hiên ro tronggiai đoan khung hoang kinh tê thê giơi vưa qua, trong khi cac ngân hang đâu tư lơn lâmvao tinh trang pha san (Merrill Lynch, Lemon Brothers ) thi hâu hêt cac NHTM cóchiên lươc tâp trung vao hoat đông ban le đa tru vưng

Đôi vơi khach hang: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và antoàn cho khách hàng, giup khach hang nâng cao hiêu qua đâu tư cua minh băng cach tiêpcân cac dich vu tai chinh

1.1.4 Cac san phâm NHBL

1.1.4.1 Huy đông vôn

Thông qua cac biên phap va công cu đươc sư dung, NHTM huy đông vôn tư cackhach hang ca nhân theo cac hinh thưc: tiên gưi không ky han, tiên gưi có ky han, phathanh ky phiêu, trai phiêu va cac khoan tiên gưi khac

1.1.4.3 Dich vu thanh toan

Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạodoanh thu dịch vụ cho NHTM Hiện nay NHTM đang áp dụng các phưong thức thanhtoán: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác, chuyểntiền qua ngân hàng nước ngoài Các hình thức thanh toán bao gồm: sec, ủy nhiệm chi, ủynhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán Dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quantrọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM

1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư:

- Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàngthông qua internet Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay vàthực hiện các giao dịch: chuyển tiên trong nươc, thanh toán hóa đơn

- Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọiđến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặckiểm tra thông tin tai khoan

- Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động.Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập cácthông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhậnthông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm

- Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nhàthông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng Thông qua dịch vụHome banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ giá, lãi suất,báo nợ, báo có

1.1.4.5 Dich vu the

- Dịch vụ the ghi nơ (the thanh toan): là phương tiện thanh toán không dùng tiềnmặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng đại lý,các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ

- Dich vu the tin dung: tuy thuôc vao nhu câu va thu nhâp cua ca nhân, NHTM secâp cho khach hang môt han mưc tin dung thê hiên qua tưng loai the (chuân, vang, bachkim) Nhơ chưc năng dung trươc, tra sau cua the tin dung, khach hang có thê sư dung

cho cac nhu câu mua săm, thanh toan cua minh qua hê thông cac điêm ban le, mua hangtrưc tuyên.

1.1.4.6 Cac dich vu khac:

Ngoai ra, dich vu ngân hang ban le con phai kê đên hang loat dich vu cung câp sưtiên ich, phu hơp vơi cac nhu câu sư dung riêng biêt cua tưng đôi tương khach hang nhưchuyên tiên kiêu hôi, thu đổi ngoai tê, dich vu hô trơ du hoc, dich vu thu chi hô, dich vugiư hô tai san, dich vu bao lanh…

1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc:

Theo quan điểm của Micheal E Porter thì chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giátrị và độc đáo bao gồm các hoạt động khac biêt Côt loi cua thiêt lâp vi thê chiên lươc laviêc lưa chon cac hoat đông khac vơi đôi thu canh tranh Chiên lươc là sự chọn lựa, đánhđổi trong cạnh tranh Điêm côt loi la chon nhưng gi cân thưc hiên va nhưng gi không thưchiên Chiên lươc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty Sư thanhcông cua chiên lươc phu thuôc vao viêc thưc hiên tôt cac hoat đông va sư hôi nhâp, hơpnhât cua chung (Michael Porter, 2003)

Tư nhưng nghiên cưu trên, theo quan điêm cua ngươi viêt:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổngquát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằmvạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụcủa các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Chiên lươc la tâp hơp cac muc tiêu cơ ban va dai han, đươc xac đinh phu hơp vơitâm nhin, sư mang cua tổ chưc va cac cach thưc, phương tiên đê đat đươc nhưng muctiêu đó môt cach tôt nhât trên cơ sở phân tích những nguồn lực bên trong và bên ngoàicủa doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình trênthị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đồng thời có kế hoạch cụ thể

để hoàn thành các mục tiêu chiến lược

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cáchtốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mụctiêu chung

1.2.3 Phân loai chiên lươc:

Ngươi ta thương phân hê thông chiên lươc trong doanh nghiêp thanh ba câp: chiênlươc câp công ty, chiên lươc câp kinh doanh va chiên lươc câp chưc năng

- Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác địnhcác hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơbản để đạt được mục tiêu của công ty Chiến lược công ty nhằm xác định các hoạt độngkinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh đồng thời phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinhdoanh đó

- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thịtrường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong nội bộ công ty Chiến lược cấp kinh doanhxác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào mục tiêucấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công tynếu là công ty đơn ngành

- Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, cải thiện và nâng cao kết quảhoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến lược cấp kinhdoanh cũng như chiến lược công ty Các chiến lược cấp chức năng như: chiến lượcmarketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chiến lược

về nhân sự

- Hiên nay, vơi xu thê toan câu hoa, nhiêu công ty đang nhanh chóng đưa hoatđông cua minh vươt ra khoi biên giơi cua môt quôc gia va ngươi ta nói đên môt câp chiênlươc thư tư: chiên lươc toan câu

1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh

1.3.1 Sư mang

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lươc la xac đinh sư mang cua tổ chưc Sưmang cung câp môt bôi canh đê xây dưng cac chiến lươc Sư mang trinh bay lý do tôn taicủa tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Sư mang la môt tuyên bô có gia tri lâu dai vê muc đich, nó giup phân biêt công tynay vơi công ty khac Nhưng tuyên bô như vây con đươc goi la nhưng triêt lý kinh doanh,nhưng nguyên tăc kinh doanh, nhưng niêm tin cua công ty Một sứ mang kinh doanh rõràng phải có đủ các nhân tố sau:

- Muc đich: môt tuyên bô sư mang đưa ra lý luân kinh doanh cho doanh nghiêp va

do vây cân xac đinh hai điêm sau: nhưng san phâm dich vu doanh nghiêp cung câp va nănglưc cua doanh nghiêp thông qua đó doanh nghiêp thư nghiêm nhưng phương phap canhtranh cua minh

- Cac chinh sach va tiêu chuân, hanh vi ưng xư: môt sư mang cân phai cu thê hoathanh nhưng hanh đông hang ngay Vi du, nêu sư mang kinh doanh bao gôm cung câp dịch

vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và đượcgiám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó

- Cac gia tri va văn hoa: nhưng gia tri nay gôm nhưng nguyên tăc cua doanh

nghiệp, lòng trung thành và cam kết của nhân viên…

1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai

Môi trương bên ngoai gôm nhưng yêu tô, lưc lương, thê chê xay ra ơ bên ngoaidoanh nghiêp, doanh nghiêp không thê kiêm soat đươc, nhưng có anh hương đên hoatđông kinh doanh va hiêu qua hoat đông cua doanh nghiêp Môi trương bên ngoai baogôm: môi trương vi mô (macro environment) hay con goi la môi trương tổng quat va môitrương vi mô (micro environment) hay con goi la môi trương nganh hoăc môi trươngcanh tranh

1.3.2.1 Môi trương vi mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanhnghiệp Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng cơ hội vàthách thức đối với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau Môt sô yêu tô cơban cua môi trương vi mô gôm:

 Kinh tê: la môi trương chi ban chât, mưc đô tăng trương va đinh hương phat triêncua nên kinh tê Cac yêu tô kinh tê có mưc đô anh hương cao va trưc tiêp đên chiến lược củadoanh nghiệp như: tốc độ tăng GDP, tôc đô tăng cua thu nhâp binh quân đâu ngươi, tỷ lệlạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, chính sách tiền tệ, xu hướng biên đông cua tỷ giá hốiđoái, thị trường chứng khoán, thuê

 Các yếu tố chính trị, pháp luật: có thể nói hoạt động ngân hàng chi phối toàn bộnền kinh tế nên ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luậthơn so với các ngành khác Các yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách,

hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ… Một sự thayđổi trong nhóm yếu tố này có khả năng đem đến cho ngân hàng những cơ hội vàng nhưngcũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mụctiêu kinh doanh đã đề ra

 Công nghê: trinh đô phat triên nhanh cua khoa hoc công nghê đã chi phối mạnh

mẽ đến sự phát triển kinh tế theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả sản xuấtkinh doanh càng cao Đối với ngành ngân hàng, công nghệ tác động mạnh tới tính chất vàgiá cả của sản phẩm, khả năng đa dạng hóa các sản phẩm, khả năng cung cấp các dịch vụtiện ích cho khách hàng, khả năng tối ưu hóa các qui trình, vị thế cạnh tranh trên

thị trường

 Dân sô – lao đông: yêu tô dân sô, lao đông vơi nhưng biên sô cân nghiên cưunhư tổng sô ngươi trong đô tuổi lao đông, ty lê tăng dân sô va cơ câu dân sô, tuổi tac, giơitinh va nghê nghiêp cung đem đên nhưng ý nghia quan trong trong hoat đông kinh doanhcua doanh nghiêp Đôi vơi linh vưc NHBL, nhưng phân tich vê dân sô – lao đông có thê chi

ra thói quen, hanh vi tiêu dung… cua tưng đôi tương khach hang đê cac nha quan tri ngânhang có thê xây dưng cac chiên lươc kinh doanh đung đăn

 Văn hóa - xã hội: các yếu tố hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnhhưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, lối sống,thẩm my, phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn Đối với hoạtđộng ngân hàng đó là thói quen sử dụng tiền mặt, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, ý thứctiết kiệm, xu hướng đầu tư, ứng xử trong giao tiếp

 Điêu kiên tư nhiên: gôm cac yêu tô như vi tri đia lý, khi hâu, canh quan thiênnhiên, cac nguôn tai nguyên, khoang san va cac yêu tô liên quan đên vân đê môi trương lanhưng yêu tô có tâm quan trong nhât đinh hinh thanh lơi thê canh tranh cua cac san phâm

va dich vu, do đó cung có tâm anh hương tơi quyêt đinh đâu tư cua cac ngân hang

 Môi trương quôc tê: trong điêu kiên hôi nhâp va toan câu hoa, không môt doanhnghiêp nao lai không có môi quan hê trưc tiêp hoăc gian tiêp vơi nên kinh tê thê giơi Hiêntai, tuy phân lơn cac NHTM cua Viêt Nam đêu chi mơi hoat đông ơ thi trương trong nươcnhưng viêc nghiên cưu môi trương toan câu la hoat đông không thê thiêu bơi nó se giup giatăng tinh canh tranh trong viêc cung câp cac dich vu va tiên ich ngân hang, đăc biêt tronglinh vưc ban le trươc viêc tham gia thi trương cua hang loat ngân hang ban le hang đâu thêgiơi va viêc gia nhâp WTO cua hê thông ngân hang Viêt Nam

Như vậy, các yếu tố về môi trường vĩ mô có vai trò rất quan trọng trong hoạt độngcủa ngân hàng Các yếu tố này sẽ hình thành tiền đề của chiến lược kinh doanh đồng thờicũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng cần phát hiện sớm để có nhữngchiến lược phù hợp

1.3.2.2 Môi trường vi mô

 Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm:

 Khach hang: vi san phâm ma ngân hàng kinh doanh là loại hàng hóa đặc biệt do đókhách hàng là đối tượng mà các nhà quản trị NHBL phải chú trọng phân tích Ngân hàngcần quan tâm đến nhu cầu hiện tại và tương lai, mức độ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩmdịch vu, những đóng góp của khách hàng… để có những bước điều chỉnh và hoàn thiện sảnphẩm dịch vụ của mình, tạo lập và gia tăng niềm tin cũng như sự gắn bó của khách hàng

 Nha cung câp: trong linh vưc ngân hang, nha cung câp bao gôm nhưng ca nhânhoăc tổ chưc cung câp may móc thiêt bi trong hoat đông ngân hang, nha cung câp côngnghê, cac đơn vi phu trach in ân va cac nguôn cung câp vê tai chinh

 San phâm thay thê: các sản phẩm truyền thống của ngân hàng ban le hiện nay đã

có khá nhiều thị trường thay thế Có thể liệt kê một số xu hướng đang phát triển như: đầu tưvào thị trường chứng khoan; đầu tư vào thị trường vàng; đầu tư vào thị trường bất động san;vay tra góp tai cac công ty tai chinh…

 Đôi thu canh tranh hiên tai: khi phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại cần chú

ý các vấn đề sau: nhận diện đối thủ cạnh tranh hiện tại và chiến lược của họ; tiềm năng của đối thủ; điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ

 Đôi thu canh tranh tiêm ân: ngoai các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngân hàng cũngnên dành sự quan tâm đúng mức đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ví dụ như: các công

ty tai chinh, công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, các công ty kinh doanh vàng, cac quyđâu tư la đôi thu canh tranh tiêm ân cua cac NHBL

Xây dưng ma trân hinh anh canh tranh la yêu câu cân thiêt trong qua trinh phân tichđôi thu canh tranh vi trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnhhưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh

là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độquan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Mục đích của việc xâydựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu và khuyết điểm của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế củadoanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh Những yếu tố được liệt kê trong ma trận nàythường bao gồm thị phần, khả năng cạnh tranh, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm,dịch vụ, lòng trung thành của khách hàng…

trọng Phân loại quan trọng Phân loại quan trọng Phân loại quan trọng-Yếu tố 1

-Yếu tố 2…

Tổng số điểm

Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh vớidoanh nghiệp mẫu Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận bao gồm: thị phần, khả năngcạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng… Cácmức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phóvới mổi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 trên mứctrung bình; 2 mức trung bình và 1 là kém

Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường bên ngoài, theo FredR.David thì cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đây là ma trậnthành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược Ma trận gồm các bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định bao gồm những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần)cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của ngân hàng với các yếu tố này theo mức độ tăng dần

- Bước 4: Xác định điểm số quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi

biến số với điểm phân loại của nó.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của ngân hàng

Bảng 1.2 : Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoai chu yêu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

- Yếu tố 1

- Yếu tố 2 …

Tổng cộng

Tổng số điểm quan trọng trung bình của ma trận là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là

4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trongmôi trường của họ

Phân tich môi trương bên ngoai cho thây nhưng cơ hôi va cac nguy cơ ma cacdoanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơhôi va ne tranh hoăc lam giam đi cac anh hương cua cac nguy cơ

1.3.3 Phân tich môi trương bên trong

1.3.3.1 Năng lưc loi

Năng lưc loi la khai niêm do Michael Porter đưa ra đâu tiên khi ban vê quan trichiên lươc Năng lưc loi có thê đinh nghia la kha năng lam tôt nhât môt viêc nao đó, khanăng kinh doanh có hiêu qua nhât trong môt linh vưc hoăc theo môt phương thưc nao đó.Nói môt cach nôm na, có thê diên đat năng lưc loi như la sơ trương, thê manh cua doanhnghiêp Năng lưc loi la môt trong nhưng nguôn lưc quan trong nhât đê tao nên sư đôcquyên, va đây la môt lơi thê mang tinh chât nên tang giup doanh nghiêp đưng vưng trênthi trương vi nó rât khó bi cac đôi thu canh tranh sao chep nhăm gây anh hương đên vi thêcanh tranh cua minh (Michael Porter, 2003)

Năng lưc loi cua Walmart, môt trong nhưng tâp đoan ban le lơn nhât thê giơi la conngươi, quy trinh hiêu qua giup lam giam chi phi va xây dưng mang lươi phân phôi băng

hê thông ky thuât cao Vơi năng lưc đó, Walmart cung câp san phâm vơi gia thâp nhâttrên cơ sơ giam nhưng chi phi hoat đông Vơi Apple, năng lưc loi đươc xac đinh la khanăng thiết kế và tích hợp các công nghệ, điều này đem lại cho Apple một lợi thế so sánhvới các hãng máy tính khác ở chỗ sản phẩm có giao diện đẹp, thân thiện với người dùngvới giá thành hợp lý

 Các yếu tố có thể trở thành năng lực lõi của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp muốn thành công cần tạo ra cho mình những năng lực cốt lõiriêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán

le, cac nhân tô có thê trơ thanh năng lưc loi bao gôm: con ngươi, công nghê, nguôn vôn,mang lươi, nghiên cưu va phat triên Đê trơ thanh năng lưc loi, cac năng lưc trên cân đápứng được những điều kiện sau:

- Sư thich hơp: đem đên cho khach hang nhưng gia tri có sưc anh hương manh đênqua trinh lưa chon san phâm dich vu Nêu không, nó không thay đổi đươc vi tri canh tranhcua doanh nghiêp va năng lưc đó không phai la năng lưc loi

- Khó bi sao chep: điêu nay cho phep doanh nghiêp cung câp nhưng san phâm tôthơn đôi thu canh tranh Thâm chi, khi đôi thu canh tranh sao chep đươc san phâm thi doanhnghiêp đa có đu thơi gian đê cai tiên nó Như vây, doanh nghiêp luôn la ngươi dân đâu vagiư vưng đươc vi thê canh tranh trên thi trương

- Sư ap dung rông rai: Yêu tô thư ba giup doanh nghiêp xâm nhâp đươc vao nhưngthi trương lơn, nhiêu tiêm năng nhưng nêu doanh nghiêp chi xâm nhâp đươc vai thi trươngnho hep thi sư thanh công trong nhưng thi trương nay không đu đê xem đó la năng lưc loi

 Xây dựng và duy trì năng lực lõi

Môt doanh nghiêp muôn thanh công khi hoach đinh chiên lươc kinh doanh phai dưatrên nhưng năng lưc loi cua minh đê tân dung nhưng cơ hôi va vươt qua nhưng thach thưccua môi trương kinh doanh Trong thưc tiên, chinh sư thiêu nhân thưc va vân dung khainiêm năng lưc loi, nhiêu công ty đa lao theo nhưng cơ hôi ma ho cho la hâp dân, đê rôi sa

lây trong nhưng linh vưc kinh doanh không thuôc sơ trương, thâm chi la minh không hê

có sư hiêu biêt va nghiên cưu thâu đao Vi vây, trươc tiên doanh nghiêp cân phai xac đinhnăng lực lõi của mình là gì Trên cơ sở đó, tập trung đầu tư để xây dựng và duy trì nănglực lõi

1.3.3.2 Lơi thê canh tranh:

Theo Michael Porter, lơi thê canh tranh phat sinh tư nhưng gia tri ma doanh nghiêp

có thê tao ra cho ngươi mua, gia tri nay phai lơn hơn cac chi phi ma doanh nghiêp đa bo

ra Gia tri la mưc ma ngươi mua săn long thanh toan, va môt gia tri cao hơn (superiorvalue) xuât hiên khi doanh nghiêp ban cac tiên ich tương đương vơi mưc gia thâp hơn cacđôi thu canh tranh hoăc cung câp cac tiên ich đôc đao ma ngươi mua vân hai long vơimưc gia cao hơn binh thương, Có hai loai lơi thê canh tranh cơ ban: chi phi tôi ưu (costleadership) va khac biêt hoa (differentiation) Hai loai lơi thê canh tranh cơ ban nay kêthơp vơi pham vi hoat đông cua môt doanh nghiêp đang theo đuổi se cho phep tao ra bachiên lươc canh tranh tổng quat đê đat đươc hiêu qua hoat đông trên trung binh trongnganh Đó la chiên lươc chi phi tôi ưu, chiên lươc khac biêt hoa va chiên lươc tâp trung.Chiên lươc tâp trung lai có hai nhanh: tâp trung vao chi phi va tâp trung vao khac biêthoa Môi chiên lươc tổng quat nay liên quan đên môt lô trinh cơ ban riêng biêt đê đưa đênlơi thê canh tranh, kêt hơp vơi viêc lưa chon lơi thê mong muôn tim kiêm đươc trongpham vi muc tiêu chiên lươc Chiên lươc chi phi tôi ưu va khac biêt hoa tim kiêm lơi thêcanh tranh trong pham vi rông cua phân khuc nganh, trong khi chiên lươc tâp trung lainhăm vao lơi thê chi phi hoăc khac biêt hoa trong nhưng phân khuc hep

1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong:

Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiêp, từ đó xác định các năng lực loi và những lợi thế cạnh tranh của doanhnghiêp lam cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh

Các yếu tố cua môi trương nôi bô chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau: tàichính, nguồn nhân lực, sản phẩm – dịch vụ, marketing và mạng lưới phân phối, thươnghiệu, quản lý rủi ro, tổ chức hoạt động kinh doanh…

 Tài chính

Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như:vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sảnsinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng Đầu tư hiệu quả,quản lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các ngân hàng kinhdoanh an toàn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao

Con người là yếu tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển của doanhnghiệp Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mốiquan hệ bền vững với khách hàng, có những sáng kiến cải tiếng quy trình, nâng cao năngsuất, làm chủ mạng lưới công nghệ hiện đại… Vì vậy, nhận thức đúng tầm quan trọngcua nguôn nhân lưc đôi vơi chiên lươc phat triên dich vu ban le la nhiêm vu rât quantrọng của các NHBL, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các NHTM Nhànươc vôn đươc coi la yêu vê chât lương nhân lưc so vơi cac ngân hang ngoai quôc doanh

và các ngân hàng nước ngoài

 Sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặcthất bại của lĩnh vực NHBL Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xâydựng và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đốitượng khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòngtin và sự trung thành của khách hàng Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định đượctiềm lực thực tế và khả năng của ngân hàng mình để xác định danh mục sản phẩm dịch

vụ NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưngchất lượng đều không cao

 Marketing và mạng lưới phân phối

Hoạt động marketing ngày càng khăng đinh vi tri quan trong trong cac doanhnghiêp bơi cung vơi qua trinh canh tranh va toan câu hoa, tư chô tâp trung san xuât rasản phẩm tốt nhất, rẻ nhất, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thịtrương Lý do đơn gian la vi ho muôn khach hang tin dung va mua san phâm cua ho hơn

là của đối thủ cạnh tranh Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu nhucầu của khách hàng, truyền thông về sản phẩm và cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dàigiưa san phâm vơi nhóm đôi tương khach hang muc tiêu Hoat đông vơi muc tiêu lơinhuân, cac NHTM kinh doanh ban le cân xac đinh đươc muc tiêu cua công tac marketingtrong tưng giai đoan bơi phat triên kinh doanh trong linh vưc ban le đa khó, ban cac sanphâm dich vu tai chinh – ngân hang lai con khó hơn gâp bôi.

Người tiêu dùng sẽ có thêm niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp khi đó là mộtthương hiệu mạnh trên thị trường Như vậy, uy tín thương hiệu góp phần tạo nên sự ổnđịnh và gia tăng về số lượng khách hàng Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức hútrất lớn đối với các thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thịtrường, thậm chí còn thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh Do vậy, các NHTMhoạt động trong lĩnh vực bán lẻ cần nhận thức đúng, đầy đủ về tầm quan trọng của việcphát triển thương hiệu để có thể thực thi những chiến lược thương hiệu trên các mặt xâydựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu

 Quản lý rủi ro

Hoạt động ngân hàng là lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặcbiệt trước xu thế hội nhập và sự biến động mạnh của nền kinh tế toàn cầu trong giai đoạnhiện nay Để đảm bảo an toàn và phát triển hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ,các NHTM sẽ phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh Quản lý rủi rotrong hoạt động ngân hàng bán lẻ gồm: quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp,quản lý rủi ro thanh khoản và quản lý rủi ro thị trường

 Tổ chức hoạt động kinh doanh

Tổ chức hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp phản ánh qua quy mô hoạtđộng, kinh nghiệm, cách thức tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ Nếu quy mô dànhcho bán lẻ trong hoạt động chung của ngân hàng chiếm tỷ trọng cao, cách thức tổ chứcchuyên nghiệp với những quy định và mô hình chuẩn có thể giúp giảm chi phí, thu hútkhách hàng, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận

1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu

Sau khi phân tích nội bộ, cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Ngân hàng

có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ như là công cụ dùng để tóm tắt vàđánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng trong một ngân hàng

và là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận này Xây dựng ma trậnIFE gồm năm bước, cụ thể:

- Bước 1 đến bước 4: cách thức xác định như đối với ma trận EFE

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên trong Số điểm này càngcao sẽ cho thấy ngân hàng có sức mạnh nội bộ, có thể tận dụng các điểm mạnh và khắc phục cácđiểm yếu và trong quá trình xây dựng chiến lược

1.3.4 Xây dưng va lưa chon chiên lươc

Để xây dựng chiến lược, chúng ta lập ma trận SWOT:

- S2 tận dụng các cơ hội ảnh hưởng của các nguy cơ

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

- W1 Hạn chế những điểm yếu để Hạn chế những điểm yếu và tránh

- W2 tận dụng cơ hội khoi cac nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhấtcủa việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không cómột kết hợp tốt nhất

Sau khi xác định các chiến lược, chúng ta đánh giá và so sánh các chiến lược đó để

lựa chọn chiến lược phù hợp nhất bằng ma trận QSPM

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở sốCác yếu tố chính

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn (AS) sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Tính tổng sốđiểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Các chiếnlược QSPM được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,

trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài, từ đó xác địnhcác chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.4 Kinh nghiêm phat triên ngân hang ban le cua ngân hang ơ Viêt Nam:

Nhin lai qua trinh hoat đông kinh doanh ngân hang ban le cua cac ngân hang taiViêt Nam cho đên nay, có thê thây, du hâu hêt cac NHTMQD va NHTMCP trong nươcđêu đê ra đinh hương tâp trung phat triên ngân hang ban le, tuy nhiên thưc tê cho thâykêt qua đat đươc vân con nhiêu han chê Bơi theo thông tin, đanh gia xêp hang cua tapchi The Asian Banker - tạp chí chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng tại khu vực Châu

Á Thái Bình Dương, chi có hai NHTM trong nươc tưng đươc đanh gia la NHBL tôt nhâtViêt Nam Đó la ACB vao năm 2005 va Sacombank vao năm 2009 Trong khi đó, ANZđược tạp chí này trao giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2007 và

2008 HSBC đat giai nay vao năm 2006 Cach thưc đanh gia, xêp hang dựa trên tiêu chíngân hàng dẫn đầu tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kể cả ngân hàng quốc tế và nội địa)

về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng khách hàng

Kinh nghiêm tư ANZ tai Viêt Nam cho thây: chât lương dich vu đươc nâng cao,thơi gian châp thuân cac khoan tin dung ngăn hơn đa giup ANZ đươc đanh gia la có khanăng xư lý công viêc ưu viêt hơn so vơi cac ngân hang quôc tê va nôi đia khac Đôngthơi, ANZ đa phat triên đôi ngu tư vân, hô trơ đê trơ thanh ngân hang đi đâu trên thitrương trong môt sô linh vưc, đăc biêt la cho vay mua nha, the tin dung va dich vu thanhtoan tai nha ANZ la môt trong nhưng ngân hang có nhưng san phâm tiêt kiêm ca nhânvơi cac loai ngoai tê hiêm (AUD, CAD…), tao sưc hâp dân khac biêt so vơi cac ngânhang khac

Trong hê thông cac NHTM Viêt Nam, ACB la ngân hang tiên phong trong chiênlươc phat triên NHBL va đa đat đươc nhưng thanh công nhât đinh Vơi đôi ngu nhân viênchuyên nghiêp, năng đông, thân thiên, chu trong công tac dich vu khach hang, la ngânhang đâu tiên tai Viêt Nam có nhân viên CSR đê chăm sóc khach hang tai quây

Luôn đi đâu trong viêc nhân đinh nhu câu khach hang, ACB đã rất thành công khithực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL kêt hơp công nghê hiênđai nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân vơi san phâm Internet Banking InternetBanking la dich vu gân như cac NHTM đêu triên khai nhưng đôi vơi dich vu nay cuaACB, khach hang ca nhân có thê thưc hiên giao dich thanh toan vơi sô tiên tôi đa 2 tyđông, giup dich vu thanh toan online cua ACB trơ thanh lưa chon cua nhưng đôi

tương ma bât cư ngân hang nao cung đêu muôn nhăm đên: nhân viên văn phong, chudoanh nghiêp tư nhân, chu hô kinh doanh ca thê cân thanh toan tiên hang nhanh chóng Một trong những thành tựu đặc săc khac của ACB trong việc xây dựng chiến lượcsản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách hàng 24/24

về các thông tin về sản phẩm dịch vụ Bên canh đó, ACB triên khai trung tâm giao dichngoai giơ, hoat đông vao cac buổi tôi tư thư 2 đên thư 6 hang tuân tai cac thanh phô lơnnhăm hô trơ tôi đa yêu câu cua khach hang

Luôn khac biêt vơi nhưng bươc đi manh me, ACB la ngân hang đây mạnh cung cấpcác sản phẩm phái sinh và là ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao dịchvàng đầu tiên tại Việt Nam, đem lai lơi nhuân đang kê cho ACB trong thơi điêm siêt chăttin dung

Ngoài ra, văn hóa kinh doanh đi sâu vào khai thác sự chuyên nghiệp, hiệu quả, ACB

đã tạo dựng được cho mình một đội ngũ nhân viên năng lực tốt, nâng cao hiệu quả hoạtđộng doanh nghiệp Năm 2009, năng suất lao động tăng đáng kể, số lượng nhân sự chỉtăng 6% trong khi quy mô kinh doanh tăng 40% ACB cung la ngân hang Viêt Nam đâutiên triên khai manh me va đat đươc nhiêu thanh công trong công tac xây dưng hinh anhthương hiêu vơi hinh anh chiêc ghê đa vưng chăc luôn đươc khach hang nhân ra ơ bât cưnơi đâu trên cac kênh truyên hinh, tap chi

Có thể thấy rằng nhiều NHTM của Việt Nam đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán

lẻ hàng đầu hoặc phát triển song song cả dịch vụ ngân hàng bán buôn lẫn ngân hàng bán

lẻ, song những ngân hàng này vẫn chưa được công nhận là ngân hàng bán lẻ tốt nhâthoăc nêu có thi cung không duy tri đươc “phong đô” trong thơi gian dai Các NHTMtrong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới của các sản phẩm dịch vụ cộng với việc mởrộng các kênh phân phối truyền thống lẫn phi truyền thống nhằm tạo tiền đề cho sự pháttriển của dịch vụ NHBL trong tương lai Song do tính dễ bắt chước của các sản phẩm,dịch vụ nên hầu hết các ngân hàng đều có danh mục sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau,chưa tạo được sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ NHBL đến khách hang Môt nguyênnhân khac có thê nhân thây la do sư phat triên không đông đêu cac san phâm ban le cuamôt ngân hang, dân đên han chê trong khai thac tiêm năng khach hang, ban cheo sanphâm, khó duy tri long trung thanh cua khach hang đôi vơi san

Kinh nghiệm thành công trong lĩnh vực bán lẻ của ANZ Việt Nam và ACB chothấy, để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của mình, BIDV cần xác định hướng đi đúng đắn,tập trung vào những thế mạnh để nâng tầm của chất lượng dịch vụ, cải tiến quy trình…nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, phục vụ lợi ích cao nhất chokhách hàng sử dụng dịch vụ NHBL

TOM TĂT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã tóm tắt về cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh vadich vu ngân hang ban le va nêu khai quat quy trinh xây dưng chiên lươc Để xây dựngchiến lược kinh doanh khả thi, nhà quản trị phải dựa trên cơ sở mục tiêu và sứ mạng củangân hàng, phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ kết hợp với việc sửdụng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT và QSPM

Chương tiêp theo, luân văn trinh bay nôi dung phân tich môi trương kinh doanh hoat đông ban le cua BIDV

CHƯƠNG 2: PHÂN TICH MÔI TRƯƠNG KINH DOANH

2.1 Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam (BIDV)

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triên

Ngày 26/04/1957, Thủ tướng Chính phủ đã ký Nghị định số 177/Ttg thành lập

“Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” tại Bộ Tài chính, thay thế cho “Vụ cấp phát vốn kiếnthiết cơ bản” Nhiệm vụ ban đầu của Ngân hàng là thanh toán và quản lý vốn do Nhànước cấp cho xây dựng cơ bản nhằm thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và

hỗ trợ công cuộc chiến đấu bảo vệ Tổ quốc Trong thời kỳ này, BIDV không phải là mộtNHTM nên không thực hiện các hoạt động của một NHTM như huy động tiền gửi tiếtkiệm, thực hiện các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước, mà chủ yếu là giữ tiền gửicho các doanh nghiệp đang trong quá trình xây dựng, hoạt động cho vay rất nhỏ, chỉ bóhẹp trong phạm vi các doanh nghiệp nhận thầu quốc doanh

Nhằm cải tiến cơ chế hoạt động của Ngân hàng, ngày 24/06/1981, Chính phủ đã

có Quyết định số 259/CP về việc chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộtài chính thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhànước Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được tổ chức theo hình thức của ngânhàng chuyên doanh Bên cạnh nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách, Ngân hàng Đầu tư vàxây dựng Việt Nam còn có nhiệm vụ thu hút, quản lý các nguồn vốn dành cho đầu tư xâydựng cơ bản các công trình không do ngân sách cấp hoặc không đủ vốn tự có, đại lýthanh toán và kiểm soát các công trình thuộc diện ngân sách đầu tư

Cùng với việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chếthị trường, sau khi hai Pháp lệnh về Ngân hàng ra đời, ngày 14/10/1990 Chủ tịch Hộiđồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 401/CP thành lập Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam (BIDV) thay thế Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam Ngân hàng chuyểndần sang hoạt động theo cơ chế thị trường Đến năm 1994, BIDV được thành lập lại theoQuyết định số 90/Ttg ngày 07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ Ngày 23/01/1995,Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết định số 79 QĐ/NH5 quy định BIDV làNHTM nhà nước, ngoài chức năng huy động trung, dài hạn trong và ngoài

nước để đầu tư các dự án phát triển kinh tế kỹ thuật, kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụngân hàng, chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển, còn thực hiện các hoạt động của ngânhàng thương mại đối với doanh nghiệp trong và ngoài nước thuộc mọi thành phần kinh tế,các tầng lớp dân cư Đồng thời, kể từ năm 1999, Chính phủ đã có quyết định chuyển hoạtđộng cấp phát về Bộ Tài chính Từ đó, BIDV trở thành một NHTM hoạt động đa năng.

2.1.2 Đăc điêm kinh doanh

BIDV là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế tổng hợp, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng, luật doanh nghiệp nhà nước, luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật

Cơ cấu tổ chức của BIDV gồm Hội đồng quản trị (Văn phòng và Ban kiểm soát),Ban Tổng giám đốc (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Văn phòng, các Ban,phòng chức năng và các đơn vị thành viên)

Hội đồng quản trị là cơ quan có thẩm quyền cao nhất được Nhà nước uỷ quyền thựchiện chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nước với toàn bộ hệ thống và chịu trách nhiệmtrước Nhà nước Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm

và miễn nhiệm

Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của Ngân hàng và chịutrách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Ngân hàng

Các đơn vị thành viên của BIDV gồm:

- Các chi nhánh hạch toán phụ thuộc: được chủ động trong kinh doanh, hoạt độngtài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyền một phần trong đầu tư phát triển và huy độngvốn đầu tư, thành lập các đơn vị trực thuộc Hiện nay, BIDV có 113 chi nhánh cấp 1 tại tất

cả các tỉnh thành phố trên cả nước, trên 500 điểm mạng lưới

- Các thành viên hạch toán độc lập: là các đơn vị trực tiếp làm nhiệm vụ kinhdoanh Các doanh nghiệp này vừa có sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tổngcông ty, vừa có quyền tự chủ kinh doanh và hoạt động tài chính với tư cách pháp nhân kinh

tế độc lập, gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Quản lý nơ vakhai thac tai san, Công ty Bao hiêm, Công ty Cổ phân Đâu tư Công đoan, Công ty

Quan lý Quy Công nghiêp va Năng lương, Công ty Đầu tư Phát triển CPC (IDCC) - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC).

- Các đơn vị liên doanh: được thành lập với tỷ lệ góp vốn giữa BIDV và các đối tácnước ngoài là 50/50, hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm, gồm có Ngânhàng Liên doanh VID-PUBLIC (liên doanh với Public Bank Berhad, Malaysia), Ngân hàngLiên doanh Lào-Việt (liên doanh với Ngân hàng ngoại thương Lào – Banque pour leCommerce Exterieure Lao), công ty Cổ phân chuyên mach tai chinh quôc gia Bên canh đó,BIDV con tham gia vao linh vưc đâu tư tai chinh, như công ty quan lý quy đâu tư BVIM(vơi Hoa Ky năm 2006), công ty Liên doanh thap BIDV (vơi đôi tac Singapore năm 2005),công ty Cổ phân Cho thuê Hang không, công ty Phat triên đương cao tôc (BEDC)

- Các đơn vị sự nghiệp: gồm Trung tâm đào tạo, Trung tâm công nghệ thông tin,Trung tâm thanh toán điện tử hoạt động theo quy chế do Tổng giám đốc duyệt, thực hiệnhạch toán nội bộ, lấy thu bù chi, được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng và được tạo nguồnthu từ thực hiện dịch vụ, hợp đồng nghiên cứu

2.1.3 Kêt qua hoat đông kinh doanh ngân hang ban le tư 2008 đên 2010

Năm 2010 la năm đâu tiên BIDV thưc hiên triên khai theo nghi quyêt cua Hôi đôngquan tri ngân hang vê đinh hương hoat đông ban le va đa thu đươc nhưng kêt qua khaquan, hoan thanh đông bô nhiêm vu kê hoach kinh doanh trên cac phương diên quy mô,tôc đô tăng trương va cơ câu ty trong cac hoat đông ban le chu chôt

Đên 31/12/2010, huy đông vôn dân cư đat 100.003 ty đông, tăng trương 35% so vơinăm 2009, đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong vòng 5 năm qua (20%/năm giai đoạn2006-2009), nâng ty trong huy đông vôn dân cư trên tổng huy đông vôn lên 37%, tăng2% so vơi năm 2009, giư vi tri thư 5 trên thi trương Cac san phâm huy đông vôn dân cưliên tục được triển khai, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng vào việc ổn định

và gia tăng nền vốn cho BIDV

Dư nơ tin dung ban le đat 29.832 ty đông, tăng trương 52% so vơi năm 2009, đattốc độ tăng trưởng cao nhất trong vòng 5 năm qua (tăng trưởng 30%/năm giai đoạn 2006-2009), nâng ty trong dư nơ tin dung ban le trên tổng dư nơ lên 12,7%, tăng 2,4% so vơi

năm 2009 Cơ câu dư nơ tin dung ban le đươc cai thiên môt cach tich cưc Bên canh tăngtrưởng về quy mô, toàn hệ thống đã chú trọng kiểm soát chất lượng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu1,8%, thấp hơn nhiều so với kế hoạch 2.5%, dư nợ xấu giảm 250 tỷ đồng so với đầunăm

Đã phát triển mạnh mẽ nền khách hàng bán lẻ với số lượng khách hàng hiện tại lêntới trên 2,4 triệu khách hàng, tăng thêm gần 500.000 khách hàng trong năm 2010 Duy trì

và phát triển số lượng khách hàng quan trọng trên 14.500 khách hàng, qua đó tạo nềntảng quan trọng để phát triển NHBL trong tương lai

Các hoạt động dịch vụ bán lẻ có bước tăng trưởng tốt: tổng thu phí ròng từ dịch vụbán lẻ đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 50% và chiếm tỷ trọng 11% trong tổng thu phí dịch

vụ ròng toàn hệ thống Hoạt động kinh doanh thẻ tăng trưởng cao với số lượng thẻ ATMđạt 2,35 triệu thẻ, tăng gần 500.000 thẻ trong năm 2010; thẻ tín dụng đạt gần 20.000 thẻ,tăng gấp 3 lần so với 2009 Các sản phẩm bán lẻ mới liên tục được triển khai với nhữngtiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm đối tượng kháchhàng, góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng, duy trì và thu hút kháchhàng sử dụng dịch vụ Trong năm 2010 đã triển khai trên 20 sản phẩm dịch vụ mới

Mô hình tổ chức bán lẻ từ Hội sở chính đến chi nhánh được thành lập và kiện toàntheo hướng bố trí đủ bộ phận, cán bộ và từng bước nâng cao chất lượng, phục vụ chocông tac chi đao điêu hanh tai Hôi sơ chinh va triên khai ban san phâm dich vu, chăm sóckhách hàng bán lẻ tại chi nhánh Công tác quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực,hướng dần theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế với việc triển khai xây dựng định hướng,

cơ chế chính sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tácnghiệp hướng tới khách hàng Các chỉ đạo điều hành về hoạt động bán lẻ được ban hành

và hướng dẫn đồng bộ, kịp thời sát với diễn biến thị trường và được tổ chức triển khainghiêm túc tại các đơn vị thành viên

Các hoạt động marketing quảng bá hoạt động NHBL được triển khai mạnh mẽ,đồng bộ trên các kênh truyền thông với nhiều hình thức phong phú đã tạo nên hiệu ứngtốt cho khách hàng về các sản phẩm bán lẻ của BIDV, góp phần nâng cao hình ảnh vàthương hiệu đối với công chúng

2.2 Phân tich môi trương bên ngoai

2.2.1 Phân tich môi trương vi mô

2.2.1.1 Môi trương kinh tê

Trong giai đoạn 2006 - 2010 vừa qua, kinh tế thế giới và Việt Nam đã có nhữngbiến động lớn, đặc biệt là từ cuối năm 2007 trở lại đây Năm 2006-2007, nền kinh tế ViệtNam có nhưng bươc tăng trương va phat triên manh me Đây cung la giai đoan hoat đôngNHBL băt đâu phat triên vơi sư tăng trương cao vê dich vu the, thanh toan, tin dung tindung tiêu dung Tư năm 2008 đên 2011, nên kinh tê Viêt Nam đa bôc lô nhưng yêu tôbất ổn sau giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực củakhủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suygiảm: GDP đạt 5,8%, lạm phát bùng nổ 19,9%, xuất khẩu, đầu tư nước ngoài và kiều hốiđều giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm liêntuc va keo dai Sô liêu cua bang 2.1 (phu luc 1) cho thây, tôc đô tăng trương kinh tê tưnăm 2012 đươc đanh gia la tăng so vơi 2011 va ơ mưc 6.5% nhưng Viêt Nam vân phaiđôi măt vơi tinh trang lam phat cao, ap lưc cho cac NHTM vê viêc tăng vôn điêu lê, cacchi sô lai suât va ty gia hôi đoai biên đông không ngưng Nhưng lý do trên chăc chăn segây anh hương không it cho hoat đông NHBL Tuy nhiên, linh vưc ngân hang ban le vânđang được đánh giá ở mức còn tiềm năng phát triển Bên cạnh đó, kết quả của việc giatăng thu nhập bình quân đầu người từ năm 2008 đã giúp Việt Nam vượt ra khỏi nhómnươc có thu nhâp thâp va băt đâu bươc vao ngương nhóm quôc gia có thu nhâp trungbinh (thâp) vơi mưc GDP binh quân đâu ngươi đat 1.200 USD vao năm 2010 (tư 996 –

3945 USD thuôc nhóm thu nhâp trung binh thâp), la đông lưc cho trong qua trinh phattriên kinh tê đât nươc Du con cân thêm nhưng nô lưc lơn đê vươt qua sư quan ngai vêbây thu nhâp trung binh đa đươc cac chuyên gia quôc tê canh bao nhưng Viêt Nam hoantoan có kha năng phat huy nhưng kêt qua đa đat đươc, khăc phuc nhưng han chê, hoc tâpkinh nghiêm tư cac quôc gia lân cân (Malaysia, Thailand, Phillipines), nô lưc đổi mơi đêđat đươc sư chuyên đổi vi thê cao hơn cho toan nên kinh tê Có như vây, triên vong phattriên thi trương dich vu ngân hang, đăc biêt la dich vu NHBL mơi thưc sư khơi săc va bênvưng

2.2.1.2 Môi trương chinh tri – phap luât

Vê chinh tri, theo đanh gia cua công đông quôc tê, Viêt Nam la môt trong nhưngquôc gia có thinh hinh an ninh, chinh tri ổn đinh, la tiên đê cho sư phat triên kinh tê,thương mai, thu hut dong vôn đâu tư trưc tiêp va gian tiêp tư nươc ngoai Nhưng quanđiêm đổi mơi cua Đang va Nha nươc vê kinh tê, tư do hoa thương mai, đâu tư va cổ phânhoa doanh nghiêp Nha nươc (đăc biêt la cổ phân hoa cac NHTMQD) trong thơi gian quatao điêu kiên thuân lơi cho hê thông NHTM Viêt Nam tăng cương năng lưc tai chinh,nâng cao tinh minh bach trong hoat đông, chu đông hôi nhâp va ap dung cac thông lêquôc tê trong linh vưc ngân hang

Khung pháp lý cho h oạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhucầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả h oạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể làLuật Ngân hàng Nhà nư ớc và Luật các tổ chức tín dụng đã được bổ sung và sửa đổitrong năm 2003 v à 2004 Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiệnđại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quanquản lý vào hoạt động của các ngân h àng Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện vàđổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính nhưLuật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11 được Quốc hội ban hành ngày29/11/2005, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 Quốc hội ban hành ngày29/11/2005, Luật Chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành ngày29/06/2006

Dưa trên thưc tiên vân đông cua thi trương tai chinh tiên tê, NHNN đang va có thêtiêp tuc ban hanh, sưa đổi nhưng văn ban quy đinh nhăm cung cô, hoan thiên hoat đôngngân hang:

- Nhưng thay đổi vê mưc tiên gưi dư trư băt buôc tai NHNN đôi vơi đông Viêt Nam va ngoai tê tuy theo đinh hương điêu tiêt cung tiên

- Hê sô an toan vôn theo tiêu chuân Basel 3

- Thay đổi vê giơi han cho vay cua TCTD đôi vơi 01 khach hang nhăm thưc hiên chinh sach nơi long hoăc thăt chăt tiên tê

- Cho phep cac NHTM huy đông vôn dai han đê bổ sung vôn câp 02 (nơ thư câp)

theo môt quy đinh chuân va thông nhât.

- Cac chuân mưc Kê toan quôc tê (IAS) băt buôc ap dung tai tât ca cac ngân hang

va công ty niêm yêt trên thi trương chưng khoan

2.2.1.3 Môi trương văn hoa xa hôi

Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân có hiểu biết tốt hơn về vai trò

và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của ngânhang đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạphơn Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đẳng và trung học chuyênnghiệp, hàng chục ngàn du học sinh sẽ là thị trường tiềm năng để các NHTM phát triểndịch vụ bán lẻ Theo báo cáo phát triển con người năm 2010 của Liên hiệp quốc, ViệtNam hiện có chỉ số phát triển con người HDI là 0,733 và đứng thứ 113 trên thế giới Sovới các nước trong khu vực, Việt Nam ở vị trí cao hơn trong phát triển con người (Ấn Độhạng 119, Cambodia hạng 124) Tuổi thọ trung bình của người dân cũng tăng đáng kểlên mức 75 tuổi vào năm 2010 Tăng trưởng kinh tế không chỉ giúp thu hút vốn đầu tưnước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân Sự phát triểncủa đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những thay đổi trong thóiquen tiêu dùng của họ Một trong những thay đổi đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguờidân dành cho hoạt động vui chơi giải tri, đăc biêt la du lich có xu hương tăng lên Chấtlượng cuộc sống của người dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tínhhơn và có nhu cầu cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họsẵn sàng vay để sắm sửa Cac bâc bô me ngay nay vơi thu nhâp cao hơn, săn long tra môtmưc phi cao hoăc vay vôn cho con cua ho đi du hoc nươc ngoai Do đó, dịch vụ cho vaytiêu dùng va cac dich vu thanh toan trong nươc va quôc tê có liên quan sẽ tiếp tục tăngtrưởng trong những năm tới

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được xếp là nước thứ 19 có lượng tiền của người di

cư gưi vê nhiêu nhât thê giơi vơi tổng gia tri 5,5 ti USD trong năm 2009 Đây la môttrong nhưng tin hiêu quan trong cho nhưng nô lưc thu hut lương kiêu hôi tư khach hangdân cư đôi vơi cac NHTM Ngoai ra, lượng khách quốc tế đến Viêt Nam không ngừnggia tăng, trong đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc cũng là