Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Kinh nghiệm và bài học

Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Kinh nghiệm và bài họcTiểu luận: Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Kinh nghiệm và bài học Tiểu luận: Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Kinh nghiệm và bài học Tiểu luận: Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Kinh nghiệm và bài học

.BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN Đề Tài: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TY TNHH DV BẢO VỆ HỒNG PHI HỔ KINH NGHIỆM VÀ BÀI HỌC GVHD : Ths NGUYỄN VĂN CHƯƠNG MƠN : Quản Trị Nguồn Nhân Lực NHĨM : 01 Trang MỤC LỤC MỤC LỤC ĐỀ CƯƠNG TIỂU LUẬN PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Đặt vấn đề .4 Mục tiêu nghiên cứu .4 Phương pháp nghiên cứu PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG Khái niệm Nguyên tắc tuyển dụng Nguồn tuyển dụng 3.1 Nguồn nội 3.2 Nguồn bên 3.3 Quảng cáo báo đài Các nhân tố ảnh hưởng đến trình tuyển dụng 4.1 Các nhân tố bên 4.2 Các nhân tố bên Quy trình tuyển dụng PHẦN 3: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ .13 Tổng quan công ty 13 1.1 Q trình hình thành phát triển cơng ty 13 1.2 Chức nhiệm vụ công ty 13 1.3 Tổ chức máy quản lý công ty 13 1.3.1 Sơ đồ tổ chức 13 1.3.2 Chức phận 14 1.4 Cơ cấu lao động công ty qua năm 15 Thực trạng chính sách tuyển dụng tại công ty 16 2.1 Nguyên tắc tuyển dụng 16 2.2 Nguồn tuyển dụng 16 2.3 Quy trình tuyển dụng 17 Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng 18 3.1 Các nhân tố chủ quan 18 3.2 Nhân tố khách quan 19 Đánh giá chung chính sách tuyển dụng nhân sự tại công ty 19 PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG 20 KẾT LUẬN 21 PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI 22 LỜI CẢM ƠN 32 Trang ĐỀ CƯƠNG TIỂU LUẬN PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Đặt vấn đề Trong tở chức, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến nguồn lực khác có vai trị lớn việc thành bại tở chức Do đó, với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại cơng tác tuyển dụng nhân lực xem nhiệm vụ then chốt tổ chức Hoạt động tuyển dụng nhân lực định lớn đến chất lượng sự phù hợp nhân viên Nếu cơng tác làm tốt tở chức có cấu tở chức hợp lý, đủ sức tồn tại phát triển Điều ngược lại dẫn tới sự phá sản Tở chức Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích, đánh giá chính sách tuyển dụng tại công ty TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hở - Rút học kinh nghiệm Phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn trực tiếp cá nhân nhân viên cùa phịng Nhân sự cơng ty TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hở PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG Khái niệm Nguyên tắc tuyển dụng Nguồn tuyển dụng Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng Ý nghĩa cơng tác tuyển dụng PHẦN 3: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hổ Tởng quan cơng ty … Thực trạng chính sách tuyển dụng tại công ty … Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng 3.1 Các nhân tố chủ quan 3.2 Nhân tố khách quan Đánh giá chung chính sách tuyển dụng nhân sự tại công ty PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI: 15 câu hỏi trắc nghiệm câu hỏi mở Trang PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Đặt vấn đề Trong tở chức, nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến nguồn lực khác có vai trị lớn việc thành bại tở chức Do đó, với cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại cơng tác tuyển dụng nhân lực xem nhiệm vụ then chốt tổ chức Hoạt động tuyển dụng nhân lực định lớn đến chất lượng sự phù hợp nhân viên Nếu công tác làm tốt tở chức có cấu tổ chức hợp lý, đủ sức tồn tại phát triển Điều ngược lại dẫn tới sự phá sản Tổ chức Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích, đánh giá chính sách tuyển dụng tại cơng ty TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hở - Rút học kinh nghiệm Phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn trực tiếp cá nhân nhân viên phịng nhân sự cơng ty TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hở Trang PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG Khái niệm Tuyển dụng nhân sự trình tìm kiếm, thu hút người có đủ lực tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức việc phân loại, đánh giá ứng viên để chọn nhứng người có xác suất thành cơng cao cơng việc cần tuyển để đưa định nhận vào làm việc cho tổ chức Nguyên tắc tuyển dụng Mục đích tuyển chọn nhân sự đạt sự tương đồng cao tốt khả người ứng tuyển với nhu cầu công việc tuyển người , hay nói cách khác “tìm người, việc”.Do đó, tuyển chọn nhân sự phải tuân theo nguyên tắc sau: Lựa chọn theo nguyên tắc kinh tế, nghĩa phải sử dụng tối ưu sự phối hợp nguồn lực, thời gian, vật chất, với hao phí tài chính nhỏ Phải tạo sự khuyến khích người tham dự , thực cách trung thực, tin cậy không phân biệt đối xử Gắn chặt với hoạt động thực tiễn tở chức, mục tiêu tầm nhìn chiến lược lâu dài Đối với cá nhân ứng viên ,để phù hợp với viễn cảnh tổ chức , nha quản trị cần xem xét khả sau: - Các đặc điểm tâm lý - Khả chuyên môn - Khả giao tế, lãnh đạo Như thế, ta không cần phải ý đến liệu xã hội khác không phù hợp với viễn cảnh : phân biệt quốc tịch, giới tinh, độ tuổi hay tôn giáo ứng viên Nguồn tuyển dụng Để tuyển mộ đủ số lượng người chất lượng lao động vào vị trí công ty, cần phải cân nhắc, lựa chọn xem công việc nên lấy người từ bên vị trí nên tuyển người từ bên ngồi tở chức kèm phương pháp tuyển dụng phù hợp 3.1 Nguồn nội bộ: Bao gồm người làm việc tổ chức Đối với nguồn này, ta tuyển mộ họ vào vị trí cao hơn, tạo động tốt cho người tổ chức, thúc đẩy q trình làm việc, củng cố lịng trung thành nhân viên Ưu điểm:  Chí phí thấp không đáng kể Trang     Nhà quản trị đánh giá nhân viên cách chính xác Đáp ứng nhanh, tình cấp bách Nhân viên khích lệ tăng hiệu làm việc Người chọn đề bạt quen với môi trường làm việc, thử thách trình độ, tinh thần hội nhập nên làm việc nhanh ít nghỉ việc Nhược điểm:  Khi đề bạt người làm tở chức dẫn đến chống đối, không phục tùng lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo,…, tạo xung đột tâm lý bè phái, gây mâu thuẫn nội  Đối với tổ chức quy mô vừa nhỏ , sử dụng nguồn nội không thay đôi chất lượng lao động giảm sự sáng tạo cơng việc 3.2 Nguồn bên ngồi: Từ trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trường dạy nghề: phương thức tuyển dụng truyền thống, định kỳ hang năm để tìm kiếm nhân viên.Một số doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với trường tài trợ học cho sinh viên, tạo điều kiện cho sinh viên đến thực tập, lấy số liệu, học nghề, …, qua thu hút họ tới làm việc cho doanh nghiệp Ưu điểm:  Là nguồn ứng viên có chất lượng tương đối cao, trẻ trung, động, có tiềm  nhiều ứng viên để lựa chọn, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân viên  khơng địi hỏi q cao , công việc phổ thông, đơn giản  Công ty cung ứng tuyển dụng: công ty chuyên cung cấp dịch vụ tìm kiếm quản lý cao cấp, khó tìm ngườiƯu điểm: dịch vụ chun nghiệp nhanh, thuận tiện, có ngân hàng ứng viên nhiều lĩnh vực ngành nghề khác có chất lượng Hạn chế:  Tốn nhiều thời gian cần phải đào tạo , có giúp họ  nhanh chóng làm việc cho doanh nghiệp  Trung tâm giới thiệu việc làm hỗ trợ việc làm  Chất lượng không đồng đều, tốn chi phí  Chi phí cao, đơi địi hỏi phải có thời gian 3.3 Quảng cáo báo đài: Thu hút số lượng lơn ứng viên, nhiên chất lượng không đồng , thời gian thi tuyển, phân loại chi phí cao Phải nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông hiệu nhất, lời lẽ quãng cáo phải đánh bật tiêu chí doanh nghiệp có tính cở động ấn tượng sâu sắc Thông qua internet: phương pháp trở nên phổ biến đánh giá phương pháp hiệu nhất, thị trường có nhiều trang web tuyển dụng uy tín Ưu điểm :  Nhanh chóng, dễ dàng tiếp cận với số lượng lớn ứng viên Trang     Chi phí thấp Phân loại nhanh chóng ứng viên Các ứng viên đa số có khả sử dụng máy tính khả tìm kiếm , Khai thác liệu mạng Hạn chế : Nhiều hồ sơ gửi tới, bỏ sót ứng viên thích hợp khơng có điều kiện truy cập internet Các nhân tố ảnh hưởng đến trình tuyển dụng 4.1 Các nhân tố bên trong: - Hình ảnh, uy tín doanh nghiệp thị trường thể qua yếu tố hội việc làm, phát triển Uy tín lớn thu hút nhiều lao động - Tính hấp dẫn công việc, vị trí, uy tín, quan niệm xã hội cơng việc, lương bởng, sự an tồn, sự nhàn hạ, tính chất lao động - Các chính sách quản lý nội bộ, lương bổng, đào tạo, thăng tiến, quản lý nội khác - Chính sách quản lý chính phủ, cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước - Chi phí tuyển chọn 4.2 Các nhân tố bên ngoài: - Cung-cầu lao động thị trường - Xu hướng, quan niệm xã hội công việc, nghề nghiệp - Dịch chuyển cấu kinh tế Quy trình tuyển dụng • Chuẩn bị tuyển dụng Trước hết, doanh nghiệp phải định danh công việc tức phải xác định rõ công việc cần tuyển chọn nhân lực, khẳng định sự cần thiết phải tuyển dụng nhân lực cho công việc đó, làm rõ tính chất cơng việc ởn định hay khơng ởn định để từ xác định số lượng, trình độ thời gian cần tuyển nhân viên Từ nhu cầu cụ thể mà đề tiêu chuẩn tuyển dụng tiêu chuẩn thể chất, tinh thần, kỹ năng, v.v… Doanh nghiệp tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng tiến hành nghiên cứu kỹ văn pháp luật, quy định Nhà nước doanh nghiệp liên quan đến tuyển.dụng hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng Trang Ngồi chuẩn bị có tính chất vật chất tiền bạc, phòng ốc, mẫu trắc nghiệm, doanh nghiệp phải trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để chuyên gia soạn thảo mẫu vấn, mẫu trắc nghiệm thích hợp Điều quan trọng bước phải làm xác định nguồn tuyển dụng Thường lấy từ hai nguồn: nguồn nội nguồn bên ngồi • Thơng báo tuyển dụng Doanh nghiệp chọn nhiều phương pháp tuyển mộ khác để tuyển dụng như: • Quảng cáo: phở biến quảng cáo báo chí • Hoặc cơng ty đến trung tâm xúc tiến việc làm, nhờ nhân viên giới thiệu ứng cử viên tự nộp đơn… Trong thông báo tuyển dụng, doanh nghiệp cần thông báo rõ nội dung công việc, yêu cầu mà cần có nhân viên tuyển dụng, đãi ngộ, loại hồ sơ văn cần có, nội dung phương thức, ngày giờ, địa điểm tuyển dụng… • Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Doanh nghiệp tiến hành thu nhận hồ sơ xin việc ứng cử viên xem xét xem mẫu đơn có ứng cử viên điền đầy đủ hay không Thông tin chi tiết mẫu đơn thay đổi tuỳ theo doanh nghiệp tuỳ theo loại hình kinh doanh Thơng tin mà ứng cử viên điền vào khoảng trống đối chiếu so sánh với bảng mô tả công việc bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem tiêu chuẩn ứng viên có phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp hay không Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại thông tin chủ yếu ứng viên, bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác - Khả tri thức - Sức khỏe - Mức độ lành nghề, sự khéo léo tay chân - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng, … Nghiên cứu hồ sơ loại bớt số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng tiêu chuẩn cơng việc, không cần phải làm tiếp thủ tục khác tuyển dụng, đó, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp • Phỏng vấn sơ Sau lựa chọn hồ sơ đầy đủ tiêu chuẩn, doanh nghiệp thông báo cho ứng cử viên chọn đến tham dự giai đoạn Trước vấn phải quan tâm đến vấn đề, điểm lưu ý ứng cử viên Cần phải xác định rõ ràng sau nghiên cứu hồ sơ, công văn, giấy tờ…Trên sở chuẩn bị câu hỏi vấn, trắc nghiệm Trang Đây lần tiếp xúc với doanh nghiệp cách chính thức phải tạo bầu khơng khí thoải mái, tin tưởng, tôn trọng lẫn người vấn người vấn; tạo điều kiện cho người vấn trình bày đầy đủ, thoải mái chủ động Các tiếp viên doanh nghiệp phải cởi mở, vui vẻ, đầy thiện chí việc giải thích, hướng dẫn; am tường tâm lý; có khả giao tiếp … Phỏng vấn sơ thường kéo dài 5-10 phút, sử dụng nhằm loại bỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn, yếu rõ rệt ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát • Kiểm tra, trắc nghiệm Trắc nghiệm kỹ thuật tuyển chọn hữu hiệu, giúp cho nhà quản trị phần tiên đoán khả ứng viên, khám phá cá tính, khiếu, khả tiềm ẩn mà ứng viên không phát ra; giúp doanh nghiệp tìm người có đặc điểm giống để xếp họ làm việc chung lĩnh vực để họ phát triển nhanh mối quan hệ Có hình thức trắc nghiệm: - Trắc nghiệm kiến thức tổng quát - Trắc nghiệm tâm lý - Trắc nghiệm trí thông minh - Trắc nghiệm cá tính - Trắc nghiệm khiếu khả chun mơn - Ngồi cịn có hình thức trắc nghiệm khác trắc nghiệm khả nhận thức; hay trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp, … Phương pháp trắc nghiệm hiệu cho doanh nghiệp biết áp dụng cách có ý thức khơng máy móc Tuy nhiên, phương pháp trắc nghiệm có giá trị tương đối cần phải phối hợp với phương pháp khác vấn, quan sát, điều tra… để có định chính xác lựa chọn ứng viên Phương pháp trắc nghiệm có số hạn chế sau: + Một thi trắc nghiệm ứng cử viên dù đạt mức độcao chưa đưa đến sự suy đốn chính xác hồn toàn khả năng, tính … ứng viên + Khơng cho biết tại ứng viên đạt số điểm + Nó mang lại kết tốt kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng tương đối chuẩn xác • Phỏng vấn lần hai Mục đích Trang Trong vấn chính thức này, nghĩa sau ứng cử viên trải qua đa số thủ tục tuyển chọn, doanh nghiệp muốn kiểm lại tất kiện mà họ cung cấp nhiều lĩnh vực khác Ngồi doanh nghiệp u cầu tài liệu cịn thiếu để ứng viên chứng minh sự trung thực Vai trị vấn viên Trước vấn, vấn viên phải chuẩn bị thật chu đáo Phải ghi thắc mắc ứng viên để công việc vấn khách quan Phỏng vấn viên phải tạo bầu không khí thoải mái vấn, vấn viên không người có kinh nghiệm kiến thức ứng viên, không nên đặt câu hỏi dở gây khó chịu ý niệm xấu doanh nghiệp, đồng thời vấn viên phải tạo hội để ứng viên có dịp đặt câu hỏi lại doanh nghiệp đa số ứng viên có khuynh hướng thụ động vấn Các hình thức vấn - Phỏng vấn không dẫn: Là loại vấn theo kiểu nói chuyện, đàm đạo khơng có câu hỏi kèm theo Trong vấn, nội dung câu hỏi thay đởi theo nhiều cách, nhiều hướng khác nhau; có câu hỏi khác cho ứng viên cụ thể, kể câu hỏi khác cho công việc có nhu cầu tuyển dụng Hình thức vấn thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy chính xác không cao lệ thuộc tính chủ quan chuyên viên vấn - Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức vấn có sử dụng câu hỏi mẫu trình vấn ứng viên Bản câu hỏi xây dựng sở mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, để qua đó, đảm bảo nắm tiêu chuẩn cần có ứng viên, đặc điểm động cơ, thái độ, lực, khả quan hệ giao tiếp v.v… Hình thức vấn tiết kiệm thời gian, đồng thời lại cho kết có mức độ chính xác, tin cậy cao so với hình thức vấn khơng dẫn - Phỏng vấn tình huống: Là hình thức vấn mà người vấn đưa tình giống thực tế người thực công việc thường gặp người ứng viên (tức người vấn) yêu cầu đưa phương án giải tình hống Thường tình đưa phù hợp với thực tế cần giải chức danh cụ thể (trưởng phịng, phó giám đốc, giám đốc v.v…) tương ứng với nhiệm vụ, quyền hạn chức danh - Phỏng vấn liên tục: Áp dụng lúc nhiều chuyên viên tập trung vấn ứng viên với nhiều câu hỏi liên tục, khác nhau, có tính cách riêng biệt, khơng chính thức Hình thức tạo cho ứng viên tâm lý dễ chịu, thoải mái coi khơng bị vấn (tức khơng có hình thức vấn chính thức nào), tạo điều kiện cho doanh nghiệp nắm bắt hành vi, phong cách phát biểu thể đầy đủ tính tự nhiên, chân thực ứng viên Trang Sau sàn lọc danh sách ứng viên vấn vòng 1, phòng nhân sự liên hệ với ứng viên xếp lịch hẹn vấn ứng viên với trưởng phận có liên quan Các phận có liên quan tiến hành vấn trình độ chun mơn nghiệp vụ chuyên sâu Nếu đạt yêu cầu xác nhận vào phiếu thông tin ứng viên chuyển lại cho phịng nhân sự trình lên ban lãnh đạo xem xét  Bước 5: Phỏng vấn có tham gia ban lãnh đạo Đối với vị trí cấp quản lý sau qua vòng vấn lần 2, phòn nhân sự xếp để ban lãnh đạo vấn lần cuối  Bước 6: Thỏa thuận hợp đồng tiếp nhận nhân viên Các trường hợp hồ sơ đạt yêu cầu qua tất vòng vấn phịng nhân sự thơng báo đến ứng viên tiến hành thỏa thuận hợp đồng Sau thỏa thuận xong trình lên ban lãnh đạo duyệt , xếp tiến hành gởi thư mời nhận việc đến ứng viên  Bước 7: Theo dõi trình thử việc ứng viên: Các Trưởng phận phịng ban có nhân sự thử việc phải theo dõi trình độ, nghiệp vụ, chun mơn để đánh giá trình thử việc cho nhân sự sau thời gian thử việc Các Trưởng phận nhân sự đánh giá nhân sự thực qui định cơng ty, thoi dõi q trình thử việc kết hợp với phiếu đánh giá trưởng phận có nhân sự mới, đánh giá chuyển cho ban lãnh đạo xem xét Sau ban lãnh đạo phê duyệt, đạt yêu cầu tiến hành làm hợp đồng lao động chính thức, không đạt chấm dứt hợp đồng thử việc với nhân sự Riêng vị trí tuyển dụng nhân viên bảo vệ công ty thường bỏ qua bước vấn bước 4, bước bước Thông thường quy trình thu hẹp lại bước chọn lọc hồ sơ, vấn sơ thỏa thuận lương Sau chuyển giao cho phận động nghiệp vụ đào tạo huấn luyện nghiệp vụ chun mơn sau nhận việc chuyển mục tiêu bảo vệ để làm công tác bảo vệ Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng 3.1 Các nhân tố chủ quan Quá trình tuyển dụng lao động doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố như: Qui mô uy tín công ty: Phần lớn người lao động xin việc mong muốn vào làm việc tại cơng ty có quy mơ lớn có uy tín thị trường Ở họ khơng sợ bị đe dọa bời nguy việc làm dễ dàng có hội thăng tiến cao Chính sách đãi ngộ nhân sự : Bất người lao động mong muốn tở chức làm việc có chính sách đãi ngộ cao chính sách tiền lương, thưởng, bảo hiểm, chính sách khác khuyến khích tinh thần người lao động du lịch, tham gia khóa huấn luyện đào tạo, tạo điều kiện phát triển cho thân họ Nếu chính sách Trang 17 phù hợp thu hút nhiều lao động người lao động dễ dàng gắng bó lâu dài với tở chức Môi trường làm việc tổ chức: Một môi trường làm việc đồng nghiệp thân thiện đồn kết giúp đỡ nhau, lãnh đạo chuyên nghiệp công minh giúp người lao động cảm thấy vui vẻ gắn kết lâu dài Ngoài người lao động mong muốn làm việc mơi trường có nhiều hội thăng tiến, điều khuyến khích họ sáng tạo có nhiều đóng góp cho tở chức Ngồi việc tuyển dụng cịn bị ảnh hưởng yếu tố khác cơng đồn, tình hình tài chính, hoạt động tở chức doanh nghiệp, tính hấp dẫn cơng việc Cơng đồn nơi bảo vệ quyền lợi ích người lao động tở chức, tở chức có hoạt động cơng đồn tốt người lao động n tâm trình làm việc 3.2 Nhân tố khách quan Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, lượng cung cầu mà khơng ởn định Trong điều kiện nguồn lao động đồi dào, chi phí nhân công lại không cao cầu lao động lại có xu hướng giảm Phần lớn để cắt giảm chi phí hầu hết doanh nghiệp dùng chính sách cắt giảm nhân sự, số doanh nghiệp thu hẹp qui mô sản xuất kinh doanh hay đóng cửa ngừng hoạt động Các yếu tố làm cho nguồn lao động dư thừa, tỷ lệ thất nghiệp có nguy gia tăng Các mối quan hệ cạnh tranh gây gắt doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải thay đổi phương phương pháp tuyển dụng hay nâng cao chi phí tuyển dụng để thu hút nguồn lao động giỏi Sự thay đổi khoa học công nghệ giúp cho doanh nghiệp sản xuất vận dụng sự tham gia máy móc kỹ thuật đại trình sản xuất, giảm số lượng lao động mà sản lượng sản xuất chất lượng sản phẩm nâng cao cải thiện nhiều Ngoài chính sách chính phủ chính sách tiền lương, bảo hiểm ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng doanh nghiệp Đánh giá chung sách tuyển dụng nhân tại công ty Công ty phát huy nguồn lực thơng qua cơng tác tuyển dụng, đặc biệt có phương pháp tuyển dụng hợp lý thông qua sự giới thiệu nhân viên cơng ty, phương pháp sử dụng mang lại hiệu cao thời gian qua Số lượng nhân sự nhân viên giới thiệu có sự gắn kết lâu dài có trách nhiệm nhân sự khác Quá trình tuyển dụng sàn lọc nhân viên kỹ nghiêm khắc từ ban đầu, loại bỏ hồ sơ khơng đạt u cầu Q trình vấn qua nhiều bước nhiều phận giúp công ty đánh giá tính cách lực ứng viên, điều kiện cần thiết để tuyển dụng đạt hiệu quả, tuyển người, việc Trang 18 Một điều quan trọng cơng ty có q trình thử việc cho ứng viên, giúp cơng ty đánh giá lực khả đảm trách cơng việc ứng viên có phù hợp hay khơng Q trình đào tạo huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ bảo vệ công ty áp dụng quy trình thử việc thực tế giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận với công việc mà đảm trách, có khả giải có tình xấu xảy Tuy nhiên số lượng nhân sự nhân viên giới thiệu không nhiều, đại đa số nhân sự bảo vệ tuyển dụng thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Điều gây tốn chi phí nhân sự làm việc không ổn định làm thời gian ngắn, điều gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân sự công ty vấn đề đăng ký lao động với quan lao động nhà nước Quá trình huấn luyện đào tạo ngắn thiếu nhân sự nên số nhân viên không nắm hết nghiệp vụ bản, điều làm ảnh hưởng đến vấn đề yếu công tác tại mục tiêu Đến xảy sự cố nhân viên lại xử lý làm lòng tin khách hàng Mặc khác qui trình kế hoạch tuyển dụng phận nhân sự yếu Phòng nhân sự bị động trình tuyển dụng đào tạo đội ngũ bảo vệ chuyện nghiệp đáp ứng nhu cầu công ty Chỉ tuyển dụng thực tế có phát sinh kế hoạch tuyển dụng lao động bở sung hồn tồn khơng triển khai, nên cần lại khơng bổ sung kịp thời PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY TNHH DV BẢO VỆ HỒNG PHI HỔ Cơng tác tuyển dụng: tổ chức thực theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh công ty giai đoạn cụ thể thực theo kế hoạch hàng năm Đối với việc hoạch định nhân sự, cán phụ trách phận cần thường xuyên trao đổi với phịng nhân sự để nắm tình hình hạn ngạch nhân sự tuyển thêm Tiêu chí thể cáo nhân sự hàng tháng Việc thiết kế bảng mô tả công việc, cán nên đào tạo viết bảng mô tả công việc Việc giúp phòng ban độc lập giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng Cần chủ động việc xác định nhu cầu tuyển dụng, cần dự báo trước nhu cầu nhân lực công ty thời gian tới mức độ tương đối Sau xác định tổng thể công việc cần làm, xác định nhu cầu tuyển dụng công ty, xem xét sự biến động yếu tố ảnh hưởng để từ đưa số lượng người cần tuyển vị trí tuyển dụng Ngoài cần phải có chiến lược định hướng lâu dài Vì cần phải xác định vấn đề tuyển dụng công ty thời gian tới để đảm bảo nguồn nhân lực nhà máy không thừa không thiếu Trang 19 Việc đánh giá chất lượng giai đoạn tuyển dụng cần thông qua bảng đánh giá công cụ thực tuyển dụng hàng quý Thông qua bảng đánh giá này, phịng nhân sự nắm cơng tác tuyển dụng vị trí nào, áp dụng thành tựu vào tuyển dụng, loại bỏ thành tựu dở dang qua, qua đưa giải pháp cần Công tác tuyển dụng muốn đạt hiệu cao cần phối hợp với khác để tận dụng khả chuyên môn từ phịng ban này, hỗ trợ cho cơng tác Việc thường xuyên đánh giá lại công tác tuyển dụng tuyển dụng cần trì tối thiểu tháng/ lần nhằm đảm bảo sức thuyết phục công cụ tuyển dụng Chỉ công cụ sử dụng đạt hiệu tối đa, ứng viên lựa chọn mói thực sự ứng viên mà cơng ty cần, đóng góp nhiều vào mục tiêu chung công ty KẾT LUẬN Tuyển dụng q trình quan trọng có độ phức tạp tương đối lớn quản lý nhân sự nói riêng hoạt động doanh nghiệp nói chung Đó tổng hợp hoạt động từ hoạch định nhân sự, tuyển dụng, tuyển chọn đào tạo nhân viên giai đoạn đầu Trong thời đại cạnh tranh tuyển dụng đóng vai trị quan trọng việc định sự thành bại doanh nghiệp Một doanh nghiệp biết đầu tư mực chiếm vị trí thuận lợi thị trường lao động qua gián tiếp tiếp cận nhanh với thành cơng Trang 20 PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI TÌNH HUỐNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ (5 Câu hỏi mở) TÌNH HUỐNG 1: Cơng ty Minh Phú cần tuyển kỹ sư cho phận kỹ thuật để thay người vừa nghỉ việc Qua vấn có ứng viên đạt yêu cầu: anh Ngọc anh Thanh Sau bàn bạc Trưởng phòng Nhân sự Trưởng phịng Kỹ thuật, cơng ty định chọn anh Thanh mức lương đưa phù hợp chính sách lương cơng ty, anh Ngọc có kinh nghiệm đưa mức lương cao Trước tuyển dụng, Trưởng phịng Nhân sự bàn bạc với ơng Minh – Giám đốc mức lương cho phép để thương lượng với ứng viên, Giám đốc khẳng định tiếp nhận trường hợp yêu cầu mức lương nằm quy chế trả lương cơng ty Trưởng phịng Nhân sự gửi thư cảm ơn anh Ngọc thư mời anh Thanh đến nhận việc vào tuần sau Hơm Trưởng phịng Nhân sự làm việc với anh Thanh chuẩn bị kí hợp đồng lao động triển khai chương trình hội nhập nhận điện thoại Giám đốc: thay đổi định chọn anh Ngọc tương lai anh hỗ trợ đào tạo kỹ sư trường làm việc tại công ty Giám đốc chấp nhận mức lương anh Ngọc đề nghị yêu cầu Trưởng phòng nhân sự làm thủ tục tiếp nhận Trưởng phòng nhân sự bối rối làm từ chối với anh Thanh làm cách để mời anh Ngọc làm việc anh vừa nhận việc công ty khác - Bạn nhận xét qua tình này? - Bạn giải bạn Trưởng phòng Nhân sự? Trả lời: Trong tuyển dụng nhân sự công ty, quyền cao Giám đốc Người làm Nhân sự phải linh hoạt mềm dẻo lợi ích chung đồng thời tuân thủ lãnh đạo hợp lý, hợp pháp dù có bất ngờ bực bội khơng qn Trường hợp Cơng ty Minh Phú tuyển kỹ sư cho phòng kỹ thuật diễn biến rắc rối, nhận định: Trưởng phịng Nhân sự khơng sai làm theo kế hoạch, chính sách tuyển dụng Giám đốc khơng có lỗi cân nhắc cho lợi ích cơng ty Do xử lý tình sau: - Trưởng phịng Nhân sự báo cáo Giám đốc cụ thể trường hợp xét tuyển tình hình tại anh Ngọc vừa nhận việc công ty khác Nếu Giám đốc nhận anh Thanh việc tuyển nhân sự cơng ty xem hồn tất Trang 21 - Nếu Giám đốc khơng nhận anh Thanh trưởng phịng Nhân sự thông báo trực tiếp, nêu rõ nguyên nhân xin lỗi anh Thanh, chưa ký hợp đồng có nhận giai đoạn thử việc, hai bên cịn quyền xem xét làm việc hay khơng tuyển - Đồng thời Trưởng phòng Nhân sự liên hệ trực tiếp, thông báo cho anh Ngọc việc Giám đốc mời anh làm việc chính sách tiền lương Nếu anh Ngọc khơng nhận làm việc báo cáo rõ cho Giám đốc - Cuối cùng, tuyển ai, Trưởng phòng lẫn Giám đốc nên rút kinh nghiệm lập kế hoạch cụ thể, rõ ràng để tuyển dụng lại từ đầu Kết luận: Chính sách tuyển dụng công ty phải rõ ràng, thể quan điểm tuyển dụng công ty Chính sách tuyển dụng cần xác định rõ từ đầu, yếu tố quan trọng việc thu hút ứng viên (kinh nghiệm, kỹ chuyên môn, quan điểm thai độ, hay mức lương yêu cầu…?) Ngoài ra, Cơng ty cần có sự qn quy trình tuyển dụng tránh làm giảm uy tín cơng ty TÌNH HUỐNG 2: Châu rà sốt lại thơng báo mà Hải, người phụ trách quan hệ công chúng công ty, vừa sọan thảo Cô cảm thấy mệt mỏi việc chiếm nhiều thời gian cô Là giám đốc công ty, lẽ Châu trực tiếp làm việc Tuy nhiên, Hải không hiểu rõ mục tiêu chiến lược phát triển công ty nên xây dựng chương trình quan hệ cơng chúng Châu ln phải đưa ý tưởng để Hải thực Ngay viết thông cáo báo chí đơn giản Châu phải vạch nội dung, đề nghị cách đặt vấn đề Ba tháng trước, Tổng công ty dệt Phong Phú định tuyển nhân viên quan hệ công chúng để thực chiến lược kinh doanh tiếp thị thông qua xây dựng hình ảnh doanh nghiệp Phụ trách quan hệ công chúng vị trí dệt Phong Phú người đảm nhận việc phải có khả làm việc độc lập, chủ động công việc đặc biệt phải có khả gắn kết họat động quan hệ công chúng với chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Chân dung ứng cử viên lý tưởng mô tả sau : - Tốt nghiệp đại học ngành báo chí - Có hai năm kinh nghiệm làm việc vị trí tương tự - Có hiểu biết tịan diện họat động kinh doanh ngành dệt may - Thông thạo tiếng anh - Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint) Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng báo Tuổi trẻ - Tờ báo đánh giá thu hút nhiều độc giả độ tuổi lao động Hết hạn nhận hồ sơ, công ty thu hồ sơ dự tuyển, số khơng có ứng cử viên đáp ứng tất yêu cầu Công ty Trang 22 đăng quảng cáo thêm hai lần có thêm ứng viên Tìm kiếm liệu ứng viên đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng thêm ứng viên Công ty chọn ứng viên tốt để vấn Cuối công ty chọn ứng cử viên tốt Hải, người tốt nghiệp đại học báo chí, có năm làm việc vị trí quan hệ đối ngọai công ty thực phẩm cộng tác viên cho tờ báo Ngày Hải nhận việc, Châu dành hai cho Hải biết doanh nghiệp mong đợi anh giải thích nhiệm vụ anh Tuy nhiên, Hải tỏ người thụ động đặc biệt anh thiếu sự nhạy bén người làm quan hệ công chúng Câu hỏi: Công ty dệt Phong Phú nên làm để thu hút nhiều ứng viên hơn? Cơng ty mắc phải sai lầm trình tuyển chọn ứng viên? Những nguyên nhân khiến Hải khơng làm tốt nhiệm vụ mình? Cơng ty cần làm để cải thiện hiệu công tác tuyển dụng? Trả lời: Công ty dệt Phong Phú nên mở rộng tiêu chí tuyển dụng, cách xác định tiêu chí bản, thiết phải thỏa mãn, tiêu chí tiêu chí mở rộng, đào tạo khơng cần đưa Trong tiêu chí tuyển dụng đăng, tiêu chí “Có hiểu biết tồn diện hoạt động kinh doanh ngành dệt may” làm nhiều ứng viên có khả năng, kinh nghiệm công việc quan hệ công chúng chần chừ khơng nộp đơn dự tuyển thấy khơng đạt tiêu chuẩn này, hoàn toàn học tích lũy q trình làm việc sau Ngồi Cơng ty nên đăng tuyển diện rộng mạng internet Một số sai lầm Công ty: - Không lấy nguồn ứng viên nội bộ: ứng viên nội công ty người có hiểu biết ngành nghề kinh doanh tốt, lực chuyên môn, quan hệ, tính cách có thơng tin cụ thể, chính nguồn tiềm để tuyển người phù hợp với vị trí cần tuyển - Quan hệ công chúng vị trí mới, mà lựa chọn đối tượng phù hợp khó, khơng có chuẩn mực khơng có kinh nghiệm Cơng ty nên th tư vấn mời chuyên gia trình tuyển dụng - Chưa có sự rõ ràng cụ thể việc xác định nội dung công việc yêu cầu ứng viên Đầu tiên, hồn tồn Hải không phù hợp với vị trí làm, có nhiều vấn đề quy trình tuyển dụng, lựa chọn nên anh lựa chọn Hai việc đào tạo có vấn đề, nên Hải vào làm tháng mà không hiểu rõ mục tiêu, chiến lược phát Trang 23 triển công ty Ba có khả quy trình trao quyền, giao việc vượt khả kinh nghiệm, khơng theo bước hợp lý, khơng có người hỗ trợ Để cải thiện hiệu công tác tuyển dụng, Công ty cần: - Xây dựng mô tả công việc rõ ràng Bản mô tả công việc phải có nhiệm vụ đặt cho vị trí, kỹ chuyên môn mà ứng viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hồn thành nhiệm vụ kinh nghiệm riêng có ứng viên so với ứng viên khác - Phác thảo quảng cáo tuyển dụng, mô tả vị trí cần tuyển dụng yêu cầu đặt cho ứng viên Đăng quảng cáo tuyển dụng phương tiện có khả tiếp cận với ứng viên tiềm nhiều Theo khuynh hướng nay, Internet trở thành công cụ mạnh cho quảng cáo tuyển dụng Tuy nhiên, quảng cáo ấn chuyên ngành tờ báo địa phương đơi có tác dụng tốt - Xây dựng câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại Việc soạn câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại giúp cơng ty nhanh chóng xác định ứng viên đạt yêu cầu loại bỏ ứng viên không đạt yêu cầu - Đánh giá kỹ phẩm chất ứng viên tiềm thông qua công cụ đánh giá công nhận Công ty chưa thể hiểu nhiều ứng viên, cần phải có cơng cụ đánh giá đáng tin cậy nhằm phân tích điểm mạnh thuộc tư cách ứng xử ứng viên Chẳng hạn, thông qua kiểm tra, xử lý tình huống… TÌNH HUỐNG 3: Cường thật sự bế tắc, tháng anh tìm kiếm ứng viên cho vị trí Giám đốc kinh doanh mà không thành công Anh đăng quảng cáo tuyển dụng báo Tuổi trẻ lần nhận 100 hồ sơ dự tuyển Ngoài chi phí đăng báo, Cường nhiều thời gian xem xét hồ sơ ứng viên Tuy nhiên anh chọn ứng viên qua vấn ứng viên người làm giỏi hồ sơ Cường định nhờ công ty Head hunter cung cấp ứng viên Chỉ sau tuần, công ty giới thiệu cho anh ứng viên Cách làm hiệu hơn, anh khơng phải tốn chi phí tuyển người Nhưng niềm hy vọng tiêu tan 10 ứng viên không đáp ứng yêu cầu cơng ty Theo bạn, sao? Trả lời: Việc cơng ty khơng tuyển người ưng ý nguyên nhân: - Cách viết thông báo tuyển dụng, yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng - Không tiếp cận nguồn phù hợp (nên xem xét nguồn nội trước tìm kiếm từ bên ngồi) - Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn Trang 24 - Uy tín cơng ty chưa đủ… TÌNH HUỐNG 4: “Khi tơi vấn ứng viên cho vị trí thư ký Giám đốc Ứng viên ấn tượng Tôi cảm thấy cô phù hợp có lẽ làm cơng việc tương tự Đương nhiên lúc tơi chưa thể chọn tơi cịn có ứng viên khác Cuộc PV thứ tốt Dường cô phù hợp với công việc tơi nghĩ có tính cách dễ thương Khi bắt đầu PV ứng viên thứ 3, bắt đầu hoang mang, chọn Ứng viên thứ có kinh nghiệm hữu ích cho yêu cầu công việc Sau kết thúc PV, chọn người mà cảm thấy tốt PV thêm vịng khơng cần thiết phải chọn người đó.” Ơng Kim – GĐ cơng ty X bối rối Theo bạn, vấn đề gì, ông Kim nên giải nào? Trả lời: Ngay từ đầu, ông Kim không xác định tiêu chuẩn để đánh giá chọn lựa ứng viên Để chọn người phù hợp, ông Kim nên sử dụng hai phương pháp so sánh ứng viên xếp hạng chấm điểm + Phương pháp xếp hạng: Ứng viên xếp hạng theo tiêu chuẩn tuyển dụng Chẳng hạn, trước vấn ứng viên cho vị trí thư ký giám đốc, ông Kim phải liệt kê số tiêu chuẩn cần đánh giá như: khả làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinh nghiệm Sau kết thúc vấn, với tiêu chuẩn ứng viên xếp theo thứ tự đánh giá cao đến thấp ngược lại Tuy nhiên, phương pháp có trở ngại phải xác định mức độ quan trọng tiêu chuẩn đánh giá tổng thể Tất nhiên dễ dàng có ứng viên xuất sắc, xếp hạng cao tất tiêu chuẩn + Phương pháp chấm điểm: chấm điểm ứng viên theo tiêu chuẩn xét tuyển, ứng viên so sánh dựa vào số điểm họ đánh giá Kết luận: Khơng có phương pháp hồn hảo để áp dụng cho tình tuyển dụng, điều quan trọng tổ chức phải biết kết hợp phương pháp nhằm lựa chọn ứng viên thể khả năng, lực tốt Việc vận dụng theo cách tuỳ thuộc vào tỷ lệ ứng viên tham gia ứng tuyển tổ chức, khả tài chính cho phép mức độ tin cậy thông tin thu TÌNH HUỐNG 5: Thành vấn ứng viên cho vị trí nhân viên kiểm soát chất lượng Đây cơng việc địi hỏi tính cẩn thận, quan tâm đến chi tiết phải có ít năm kinh Trang 25 nghiệm làm công việc tương tự Ứng viên làm nhân viên KCS Thành nhận thấy không thích việc Anh ta thích cơng việc động, khơng gị bó tiếp xúc với nhiều người Thành định nói thẳng “Anh khơng phù hợp với vị trí tuyển” Anh ta tỏ bình tĩnh, cố gắng chứng minh làm tốt cho Thành nhận định sai lầm Thành cố gắng giải thích thật rõ ràng chất công việc yêu cầu công ty, dường không muốn nghe Cuối Thành phải kết thúc vấn Theo bạn, Thành mắc sai lầm lúc vấn? Nếu bạn, bạn xử lý trường hợp này? Trả lời: Anh Thành đưa định nhanh chóng vội vàng Anh Thành nên đánh giá ứng viên dựa nhiều khía cạnh, không dựa vào phán đốn chủ quan Ngồi ra, nội dụng, cách đặt câu hỏi Thành ngơn ngữ hình thể ứng viên làm cho nhận định Thành ứng viên không Khắc phục sai lầm này, Thành nên nâng cao kỹ vấn Việc đặt câu hỏi định tuyển chọn ứng viên thích hợp kỹ nhà tuyển dụng thực Để ứng viên bộc lộ tính cách, khả năng, sự hiểu biết thơng qua việc trả lời câu hỏi, Thành phải khéo léo cho vấn đối thoại hai chiều, qua tìm hiểu đánh giá lực thật sự ứng viên Tuy nhiên, thấy ứng viên người thiếu sự bình tĩnh dễ bối rối, việc từ chối ứng viên anh Thành có nguyên Trong trường hợp này, anh Thành nên hẹn ứng viên buổi vấn để tìm hiểu kỹ hơn, gửi thư từ chối sau kết thúc buổi vấn, dĩ nhiên giải thích rõ nguyên nhân CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM VÀ TỰ LUẬN (15 Câu hỏi) Câu 1: Hậu tuyển dụng A Phát sinh nhiều mâu thuẫn công việc B Kết làm việc C Giảm chi phí đào tạo D Mức thuyên chuyển công tác cao => Đáp án D Câu 2: Công việc không thuộc công tác tuyển dụng A Giám sát trình thực cơng việc B Phân tích cơng việc Trang 26 C Thẩm tra D Thu hút ứng viên => Đáp án A Câu 3: Nguồn lao động có thể tuyển mộ có nhu cầu cần tuyển người A Nguồn lao động bên tổ chức B Nguồn lao động bên ngồi tở chức C Cả nguồn lao động bên bên nguồn ưu tiên nguồn lao động bên D Cả nguồn lao động bên bên nguồn ưu tiên nguồn lao động bên => Đáp án C Câu 4: Nguồn nhân lực bên tổ chức có nhược điểm nào? A Có khả hình thành nhóm ứng cử viên khơng thành cơng B Đối với tở chức có quy mơ vừa nhỏ khơng thay đởi lượng lao động C Phải có chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tởng qt, tồn diện phải quy hoạch rõ ràng D Cả ba đáp án => Đáp án D Câu 5: Việc dự báo nhu cầu phân tích trạng nguồn nhân lực tổ chức được thể khâu A Hoạch định nguồn nhân lực B Tuyển dụng nhân viên C Đào tạo phát triển D Đánh giá nhân viên => Đáp án A Câu 6: Để thu hút nhân viên làm việc công ty khác, có thể dùng hình thức A Săn đầu người B Quảng cáo Trang 27 C Qua quan hệ quen biết cá nhân D Tất câu => Đáp án A Câu 7: Ưu nhược điểm hình thức vấn? - Phỏng vấn không dẫn + Ưu điểm: người vấn biết rõ ứng viên thơng qua nhiều câu hỏi hồn tồn khác cho ứng viên khác công việc Ứng viên phép trình bày tự không bị gián đoạn + Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian Mức độ tin cậy, chính xác không cao chịu sự ảnh hưởng tính chủ quan người vấn - Phỏng vấn theo mẫu + Ưu điểm: Ít tốn thời gian; thu thập thông tin đầy đủ ứng viên; có độ khách quan cao + Nhược điểm: Khơng phân biệt ứng viên có kinh nghiệm hay khơng có kinh nghiệm; khơng linh hoạt, thường áp dụng cho vấn đại trà - Phỏng vấn tình + Ưu điểm: biết phản xạ ứng cử viên gặp tình + Nhược điểm: gặp tiêu cực trình tuyển chọn - Phỏng vấn liên tục + Ưu điểm: ứng viên khơng biết bị vấn nên hành vi, cách nói bộc lộ tính cách ứng viên cách chân thật nhất, kết đáng tin cậy + Nhược điểm: gây tâm lý căng thẳng cho ứng viên; nhiều thời gian có nhiều vấn viên có ứng viên - Phỏng vấn nhóm + Ưu điểm: Tìm hiểu đánh giá chính xác ứng viên ít tốn thời gian (5-10’); có tính khách quan + Nhược điểm: gây tâm lý căng thẳng thái ứng viên - Phỏng vấn căng thẳng + Ưu điểm: thường dùng loại vấn để đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng giải vấn đề ứng viên bị căng thẳng công việc + Nhược điểm: dễ gây phản ứng giận dữ, xung đột khơng kiểm sốt thực vấn Trang 28 Câu 8: Tuyển mộ nhân lực là: a Quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội b Quá trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tở chức c Q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên tở chức d Q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức => Đáp án: D Câu 9: Ai chịu trách nhiệm hầu hết hoạt động tuyển mộ? a Tởng giám đốc b Giám đốc phịng ban c Phòng nguồn nhân lực d Chủ tịch hội đồng quản trị => Đáp án: C Câu 10: Phương pháp hiệu việc thu hút nguồn tuyển mộ là: a Quảng cáo đài truyền hình b Quảng cáo qua đài phát c Quảng cáo báo chí d Phát tờ rơi => Đáp án: C Câu 11: Đánh giá trình tuyển mộ nhằm mục đích gì? a Xem xét tỉ lệ sàng lọc có hợp lý khơng b Hồn thiện cơng tác ngày tốt c Đánh giá hiệu quảng cáo d Đánh giá chi phí tài chính => Đáp án: B Câu12: Hình thức vấn theo kiểu vấn, trao đổi mà chuyên gia nhân không có bảng câu hỏi, gọi hình thức vấn: a Phỏng vấn tình b Phỏng vấn theo mẫu c Phỏng vấn căng thẳng d Phỏng vấn không theo dẫn => Đáp án: D Trang 29 Câu 13: Quá trình tuyển mộ chịu tác động yếu tố nào? a Không chịu tác động yếu tố b Yếu tố thuộc tổ chức c Yếu tố thuộc môi trường d Cả B C => Đáp án: D Câu 14: Phương pháp sau KHÔNG phải phương pháp thu hút nguốn tuyển mộ bên ngồi? a Thơng qua sự giới thiệu cán nhân viên tổ chức b Căn vào thông tin "danh mục chức năng" lao động lưu trữ phần mềm nhân sự công ty c Thông qua quảng cáo phương tiện truyền thông d Thông qua hội chợ việc làm => Đáp án: B Câu 15:Phương pháp KHÔNG được sử dụng tuyển mộ từ bên tổ chức? a Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ b Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu c Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm d Phương pháp thu hút vào thông tin trong: "Danh mục kỹ năng" => Đáp án: C Trang 30 LỜI CẢM ƠN Tập thể nhóm 01 chúng em xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình thầy Th.s NGUYỄN VĂN CHƯƠNG suốt thời gian chuẩn bị hoàn tất đề tài Tiểu Luận Do thời gian có hạn, nên khó tránh khỏi sai lầm thiếu sót trình bày, mong thầy sau kiểm tra đánh giá châm chướt bỏ qua Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy Thật vinh dự cho chúng em có hội tiếp nhận tài sản tri thức vô giá / Trang 31 ... Ý nghĩa cơng tác tuyển dụng PHẦN 3: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hổ Tổng quan công ty … Thực trạng chính sách tuyển dụng tại công ty … Các nhân tố... PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY TNHH DV BẢO VỆ HỒNG PHI HỔ Cơng tác tuyển dụng: tổ chức thực theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh công ty giai... ty TNHH DV bảo vệ Hồng Phi Hở PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG Khái niệm Nguyên tắc tuyển dụng Nguồn tuyển dụng Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng