“Quảnlýthayđổi”hiệuquả Trương Hồng Hạnh Trao đổi của ông Trương Hồng Hạnh, chủ tịch HĐQT công ty Phần Mềm Thuỷ Thiên (TTSOFT) về quản lýthay đổi Để đi vào những vấn đề chính, mời bạn cùng tôi làm rõ khái niệm về “Quảnlýthay đổi”. “Quảnlýthayđổi” (Changes Management) rất mới, nhưng cũng rất cũ. Do phạm vi rất rộng của khái niệm “Thay đổi”, từ “hoán”, “đổi”, “cải tiến”, “hoàn thiện”, “cải cách”, thậm chí tới “cách mạng” . và những khái niệm mới như: “tái cơ cấu”, “tái cấu trúc”, hay “làm lại” ., tôi chỉ giới hạn phạm vi bài viết trong việc “Quảnlýthayđổi” ở một doanh nghiệp(DN). Các thay đổi khác, liên quan tới cá nhân và xã hội, bạn đọc có thể tìm hiểu thêm ở các sách chính trị, xã hội và đặc biệt là cuốn Kinh Dịch (đã được dịch ra tiếng Anh với tên gọi là “The Book of Changes”). Trước khi đi vào phần chính: “Quảnlýthayđổi” là gì?; Khi nào cần “thay đổi”?; “thay đổi” cái gì?; Đánh giá kết quả “thay đổi” ra sao? . chúng ta hãy làm rõ vài khái niệm căn bản. 1. “Lý”– trong từ “Quản lý”: “Lý” tạm hiểu là bản chất, là nguyên nhân, “Lý” do tồn tại, ra đời của một vật, một công việc, một tổ chức nào đó. Ví dụ, khi nói tới DN, người ta sẽ hiểu mục đích của DN là kinh doanh và làm ra lợi nhuận chứ không phải để chơi hay để . khoe (Có thể có những hoạt động này nhưng không phải là chính). 2. “Quản” – Là giữ gìn, bảo quản. Và “Quảnlýthayđổi” có nghĩa là giữ gìn, bảo quản cái “Lý” của “Thay đổi”, hay nói cách khác là làm cho “Đạt lý”. Vậy tại sao lại cần phải “thay đổi”? Tại sao không để nó như đang có? Chúng ta có nhu cầu “thay đổi” trong phạm vi một tổ chức, một đơn vị khi chúng ta thấy cái “Lý” (mục tiêu chính) của tổ chức, đơn vị đó chưa đạt. Ví dụ: cái “Lý” của DN là tìm kiếm lợi nhuận nhưng thấy không có lời hoặc lời ít nên có nhu cầu “thay đổi”. Cái “Lý” của bộ phận tài chính là sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả, nhưng thấy thất thoát, lãng phí, thì cần “thay đổi”. Chúng ta “thay đổi” là để làm cho tốt, gần, sát hơn với mục tiêu ban đầu, hay nói cách khác là “Đạt lý”. Và “Quản lýthay đổi” là giữ làm sao để những thay đổi thực sự mang lại hiệuquả mong đợi, chứ không phải đổi để cho có hoặc đổi làm cho xấu đi. Đã cần “Thay đổi”chưa? Để việc “thay đổi” không duy ý chí, do chủ quan hay do sở thích cá nhân của người lãnh đạo, những “thay đổi” nên được bắt đầu từ những thông tin trung thực, khách quan về hiệuquả hoạt động của DN, nhỏ hơn là của một đơn vị, phòng ban, một quy trình, công đoạn. Giống như việc chữa bệnh, đầu tiên là chẩn đoán phải chính xác, sau đó mới kê đơn. Nếu không sẽ tốn tiền, nhiều khi không khỏi bệnh. Giống như vậy, nếu DN không có các chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động đúng bản chất sẽ không có cơ sở để “thay đổi”. Cái khó ở đây là đúng bản chất và chỉ tiêu để đánh giá phải đúng bản chất! Ví dụ: chúng ta không thể dùng chỉ tiêu “Số tiền mà bệnh nhân đang có” để đánh giá sức khỏe của anh ta, cũng như không thể dùng “Lợi nhuận hàng năm” để đánh giá xem trường ĐH đào tạo sinh viên có chất lượng hay không? Dùng chỉ tiêu nào để đánh giá là tùy vào phương pháp quản lý. Như một bác sỹ đông y có thể hỏi thăm, nhìn mặt, nghe giọng nói, bắt mạch rồi chẩn đoán. Bác sỹ tây y xét nghiệm để chẩn đoán. Cái căn bản là cần xác định được nguyên nhân, nguồn gốc tại sao không “đạt lý” để từ đó xác định và quyết định biện pháp điều chỉnh. Các “thay đổi” có được là từ đó. Cái cần “Đổi” Nếu những “thay đổi” về công nghệ, nhân sự, thiết bị, nguyên vật liệu . không làm cho một quy trình sản xuất, kinh doanh được tối ưu hơn, đạt được hiệuquả mong muốn, người ta có thể bỏ hẳn quy trình đó hoặc giải tán các bộ phận, máy móc thiết bị có liên quan. Trường hợp còn có thể tối ưu hơn quy trình kinh doanh, người ta tối ưu quy trình. Đây cũng là công việc thường xuyên ở các DN có quy trình sản xuất, kinh doanh chặt chẽ. Những “thay đổi” trong quy trình có thể sẽ kéo theo những “thay đổi” trong việc sử dụng tài chính, nhân lực, công nghệ, thiết bị và vật tư, nguyên phụ liệu, thậm chí là kéo theo “thay đổi” về tổ chức, nhân sự. Ở nhiều khâu, nhiều công đoạn, một số “thay đổi” có thể thực hiện theo chiều ngược lại, khi có đủ nguồn lực (muốn làm như vậy từ lâu, nay mới có đủ người có năng lực, hoặc mới có được thiết bị phù hợp). Ứng dụng CNTT trong “Quản lýthay đổi”. Tóm lại, “Quản lýthay đổi” bao gồm 7 công việc dưới đây và chúng ta sẽ xem ở mỗi việc, CNTT có thể tham gia ra sao? 1. Hiểu rõ cái “Lý” của đối tượng: Bước này CNTT không giúp được gì bạn. 2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động đúng bản chất và liên tục kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu. Bước này CNTT có thể dùng như công cụ để mô tả đầy đủ, chi tiết và chính xác quy trình kinh doanh của bạn và những chỉ tiêu đánh giá từng công đoạn trong quy trình kinh doanh. Bạn nêu lưu ý là chỉ tiêu đánh giá thường đi từ tổng quát tới chi tiết và lưu ý các khâu quan trọng của quy trình. 3. Xác định giá trị các chỉ tiêu đúng lúc (khi cần, hoặc định kỳ), đầy đủ và chính xác. CNTT có thể giúp bạn tự động hóa được việc ghi nhận giá trị các chỉ tiêu, đạt tính khách quan, chính xác và kịp thời. Ví dụ, chỉ tiêu về doanh thu có thể lấy tức thời từ hệ thống phần mềm(PM) quản lý bán hàng; Chỉ tiêu về lợi nhuận có thể lấy tức thời từ hệ thống tài chính . 4. Xác định tình trạng của hệ thống (qua thông tin quá khứ, hiện tại và dự đoán tương lai). Nếu lệch ra khỏi định hướng, kế hoạch đề ra cần được xác định nguyên nhân (có thể chủ quan-nội bộ; khách quan- bên ngoài). CNTT có thể giúp bạn hệ thống hóa hệ thống chỉ tiêu, để tiện theo dõi, so sánh, phân tích, đánh giá, xác định đúng tình trạng của DN. Các ứng dụng này thường có tên gọi như: Key Performance Idicator, Balanced Scorecard, Dashboard… nó như cái màn hình điều khiển của máy bay, trên đó thể hiện bằng bảng biểu các chỉ tiêu chính của DN, được nhập vào bằng tay hoặc tự động ghi nhận từ các phân hệ PM khác trong hệ thống. 5. Xác định biện pháp đáp ứng. Cụ thể là lên kế hoạch: “Thay đổi” những gì?; Khi nào “thay đổi”?; Cần huy động những nguồn lực nào? CNTT có thể giúp bạn thấy rõ tình trạng của các nguồn lực trong DN như: Tiền có bao nhiêu?; Nằm ở đâu?; Máy móc thiết bị đang có?; Được sử dụng ra sao?; Nhân lực có bao nhiêu?; Được sử dụng thế nào?; Hàng hóa, nguyên vật liệu nhập, xuất, tồn ra sao, cái nào dùng được…? 6. Thực hiện những “thay đổi”. CNTT không giúp gì được bạn, bạn không nên cố gắng quá trong việc ghi nhận mọi “thay đổi”. Thông tin lúc này như tờ báo, đọc xong rồi bỏ đi. Bạn đừng làm nặng hệ thống và yêu cầu nó ghi lại mọi thứ. Đây là vấn đề thường mắc của những người ưa dùng CNTT và tự làm khổ mình và người khác. 7. Đo lường, đánh giá hiệuquả của những “thay đổi”. CNTT rất cần thiết ở giai đoạn này, hệ thống quản lý chỉ tiêu giúp người thực hiện “thay đổi”thấy rõ hiệu quả, qua việc so sánh đánh giá các chỉ tiêu trước và sau khi “thay đổi” một cách khách quan. Dịch lý và “Thay đổi” Khi bạn có cảm giác nên “thay đổi”, cần “thay đổi”, “dịch lý” khuyên bạn như sau: Giai đoạn đầu. Việc “thay đổi” mới đang nhen lên, đừng “thay đổi” vội, hãy tự mình cân nhắc cho kỹ, xem kỹ kết quả các chỉ tiêu, các thông tin liên quan rồi mới quyết định. Ở giai đoạn này, bạn cần biết giữ im lặng, đừng để các thông tin, các công việc không liên quan làm nhiễu mình. Nếu có trợ lý, bạn nên yêu cầu họ đánh giá, lường trước những hậu quả xấu của việc “thay đổi”. Giai đoạn 2. Khi đã quyết định cần “thay đổi” bạn nên khiêm tốn học hỏi để biết cách “thay đổi” cho hợp lý. Đây là giai đoạn chuẩn bị “thay đổi” Ở giai đoạn này, bạn cần biết lắng nghe. Nếu có trợ lý, bạn nên yêu cầu họ trình bày trực giác của họ về cách “thay đổi” (không phải nghiên cứu để biết, họ cần im lặng đề xuất cách giải quyết vấn đề bằng trực giác của mình) ở giai đoạn này, trợ lý không được đưa ra những đánh giá trái chiều. Giai đoạn 3. Thực hiện việc “thay đổi”. Việc “thay đổi” cần thực hiện liên tục, cần mẫn. Bạn phải có khả năng làm việc cao, luôn theo sát việc “thay đổi”. Bạn phải có khả năng đôn đốc, điều hành (ở giai đoạn này, khiêm tốn, im lặng không được việc). Nếu có trợ lý, ở giai đoạn này họ chỉ nên im lặng làm phụ bạn, đừng nói, đừng ý kiến, đừng xen vào công việc của người chỉ huy. Giai đoạn 4. Trước khi thành công, việc “thay đổi” bao giờ cũng gặp những khó khăn, chướng ngại, nhiều khi tưởng không thể vượt qua. Ở giai đoạn này, bạn cần có khả năng động viên nhân viên, động viên bộ máy, có khả năng huy động các nguồn lực và rất quyền biến để vượt qua . Người trợ lý của bạn lúc này không nên làm gì cả, ngồi im là tốt nhất. Mọi lời nói, hành động chỉ nên tập trung ở nơi người thuyền trưởng. Đây cũng là lúc nhiều người bỏ cuộc nhưng “dịch lý” lại khuyên đây là lúc cần làm tới cùng, cần gắng sức làm cho xong. Giai đoạn 5. “Thay đổi” đã xong, công việc đã tốt hơn nhưng “dịch lý” khuyên bạn đừng xả hơi, hãy tiếp tục học hỏi. Ở giai đoạn thành công này, bạn cần gần gũi cấp dưới để lắng nghe những ý kiến, những đánh giá của họ về cả giai đoạn “thay đổi” vừa qua. Còn với trợ lý, hãy để cho họ nghỉ ngơi, họ đã vất vả, chịu đựng nhiều cùng bạn. Giai đoạn cuối. Việc “thay đổi” không bao giờ hoàn thiện, nếu bạn cứ muốn “thay đổi” tới cùng, “thay đổi” triệt để thì đó là dấu hiệu của giai đoạn cuối đã tới, “dịch lý” khuyên bạn đừng cương quá. Việc chính đã xong, một số cái nhỏ còn lại đừng cố sửa, nhiều khi sửa cái “chút xíu” đó sẽ khiến bạn thất bại cả việc lớn. Ở giai đoạn này, bạn không nên tham lam, cầu toàn, biết khoanh sức cho mọi người cùng làm với mình. Trợ lý của bạn sẽ rất vất vả ở giai đoạn này vì sự cầu toàn của bạn. “Quản lýthay đổi” là một vấn đề lớn, phạm vi của bài báo có hạn nên còn nhiều vấn đề chi tiết chưa được đề cập cũng như chưa được giải thích kỹ. Mong rằng những trao đổi trên có thể giúp bạn thực hiện “Quản lýthay đổi” tốt hơn. Nguồn: Pcworld . về “Quản lý thay đổi”. “Quản lý thay đổi” (Changes Management) rất mới, nhưng cũng rất cũ. Do phạm vi rất rộng của khái niệm Thay đổi”, từ “hoán”, đổi”, . chính). 2. “Quản – Là giữ gìn, bảo quản. Và “Quản lý thay đổi” có nghĩa là giữ gìn, bảo quản cái Lý của Thay đổi”, hay nói cách khác là làm cho “Đạt lý .