ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG

ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG 1.Ưu điểm trong công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng một cách rất khoa học dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển dụng nhân sự.Ví dụ như khâu lựa chọn hồ sơ,công ty lựa chọn hồ sơ rất cẩn thận để có thể tìm được các ứng cử viên phù hợp đáp ứng được các yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ công ty đến tuyển ngoài,thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa tuyển dụng được nhân sự phù hợp với công việc vừa quang bá được hình ảnh của công ty trên thị trường.Chính vì thế mà tên tuổi Công ty cổ phần đầu tư và vật liệu PVV được nhiều người biết đến với một thương hiệu ngày càng mạnh, đã tạo ra uy tín đối với đối tác.Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với khách hàng, đã có những khách hàng thường xuyên đến ký kết hợp đồng. Trong quá trình tuyển dụng,công ty sử dụng các phương pháp kiểm tra thi viết để tìm hiểu tri thức hiểu biết của các ứng cử viên,kiểm tra kiến thức chuyên môn,kiểm tra khả năng thực hiện công việc của vị trí cần tuyển dụng.Và phương pháp trắc nghiệm,phỏng vấn với mục đích để tìm ra các ứng cử viên xuất sắc phù hợp nhất để bố trí vào vị trí mà công ty đang cần tuyển dụng.Nhưng đó chưa đủ,không thể đánh giá chính xác về một con người trong một khoảng thời gian thi hay phỏng vấn ngắn ngủi, tại một thời điểm cụ thể không thể hiện,không phản ánh trung thực được các ứng cử viên mà đòi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định.Chính vì thế mà công ty đã sử dụng khoảng thời gian thử việc,thông qua khoảng thời gian này,các ứng cử viên sẽ tự đánh giá một cách chính xác hơn về trình độ,cũng như khả năng làm việc của họ.Từ đó,công ty mới quyết định xem có ký hợp đồng tiếp với ứng cử viên nữa hay không. 2 .Hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty - Chưa khai thác hết các nguồn lực trong tổ chức: Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.Công ty PVV chưa khai thác hết nguồn tuyển dụng ở bên trong.Cụ thể: một số trường hợp công ty không cần tuyển dụng thêm lao động từ bên ngoài mà chỉ cần sử dụng hình thức bố trí nhân lực kiêm nhiệm; Mặt khác Công ty chưa tận dụng các hình thức thay thế cho tuyển dụng như:làm thêm giờ, thuê lao động từ công ty khác…. - Phương pháp thu hút ứng cử viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như : đăng thông báo tuyển dụng trên báo đài,Internet…chưa áp dụng những phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như xây dựng các mối quan hệ với các trường ĐH,tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành,tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ một số nguồn khác có chất lượng cao. Hình thức thông báo tuyển dụng chưa đa dạng,phong phú. Điều này ảnh hưởng đến kết quả thông báotuyển dụng đó là số lượng người biết thông tin để đến nộp đơn xin việc tại công ty không nhiều ,dẫn đến ít cơ hội và khả năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn. - Công ty rất coi trọng việc chọn lọc hồ sơ,coi trọng đơn xin việc trong hồ sơ của ứng viên.Tuy nhiên chỉ dựa vào các đánh giá thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất đi những người có khả năng và trình độ cao. -Trong quá trình phỏng vấn,mọi sự nhận xét, đánh giá về ứng cử viên đều được thưc hiện bởi những người trong hội đồng tuyển dụng. Hay nói cách khác,kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ ,tâm trạng,cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời câu hỏi. Vì thế mà đôi khi sẽ có sự chủ quan trong phỏng vấn. Điều này đòi hỏi yêu cầu đối với người phỏng vấn là rất cao để đảm bảo cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao. - Đánh giá thử việc công việc đối với nhân viên thử việc ở công ty chưa được tốt.Kết thúc một quá trình thử việc ,cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét, đánh giá quá trình thử việc của ứng viên. Trên cơ sở đánh giá của nhân viên mới và ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp mà ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng có nên lựa chọn ứng viên hay không.Do đó,kết quả của công tác đánh giá không được chính xác,nó phụ thuộc vào đánh giá của cán bộ quản lý. Mặt khác,công ty chưa xây dựng được cho mình một bản đánh giá thử việc cho cán bộ quản lý và cho nhân viên. - Trong hồ sơ xin việc,công ty đã yêu cầu các ứng viên phải có giấy khám sức khoẻ cho nên trong quá trình tuyển chọn công ty không thực hiện khâu kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên nữa. Đây có lẽ là một thiếu sót vì chỉ qua giấy khám sức khoẻ thì không thể đánh giá được tình trạng sức khoẻ và thể lực của các ứng cử viên một cách chính xác được. Đôi khi tuyển họ vào thì sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu công việc,gây khó khăn cho công ty. CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ VẬT LIỆU PVV I – Phương hướng phát triển của công ty: 1.Phương hướng phát triển chung của công ty. 1.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thòi gian tới: - Ổn định và nâng cao thu nhập của các thành viên công ty ,cũng như đối với các cán bộ nhân viên trong công ty,nhằm xây dựng một cộng đồng hợp tác lâu dài và ổn định,có đời sống vật chất được đảm bảo ,đời sống tinh thần ngày càng phong phú. - Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo cơ sở vật chất khang trang,hiện đại,tương xứng với tầm vóc của công ty trong quá trình phát triển. - Mở rông thị trường nâng cao thương hiệu Vinaconex – PVC. - Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh theo định hướng của thị trường và luôn hướng tới lợi ích của khách hàng. 1.2 Mục tiêu công ty đưa ra: - Công ty cam kết là đối tác tin cậy của khách hàng. - Hiểu rõ nhu cầu mong muốn của khách hàng - Cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng đáp ứng với mong đợi và vượt cả mong đợi của khách hàng. - Chất lượng dịch vụ luôn ổn định và ngày càng được nâng cao. - Tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm, tin cậy khi sử dụng dịch vụ của công ty. 2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty: - Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn,đào tạo tìm ra những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc. - Định hướng mục tiêu của công ty là người lao động không những am hiểu ngành nghề , mà còn phải am hiểu kiến thức chuyên môn. - Tiếp tục công tác đào tạo ,nâng cao đội ngũ lao động để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh. - Đào tạo đội ngũ nhân viên năng động quyết đoán và tận tụy với công việc,những người có khả năng đương đầu với một thị trường đầy thử thách và cạnh tranh,chuyên nghiệp,có trình độ cao. - Có chính sách xây dựng đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt ,có trình độ chuyên môn cao ,coi đó là hoạt động bền vững phát triển kinh doanh. - Tạo môi trường làm việc bao gồm văn phòng và các trang thiết bị tốt nhất,áp dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất. II – Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. 1.Một số kiến nghị ,đề xuất: 1.1. Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan: Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao công ty cần phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chinh những người đi xin việc ,họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai thì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình,dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân mình. Những người xin việc biết được các điểm mạnh,điểm yếu của bản thân về các tố chất tâm lý ,sinh lý,các kỳ vọng ,ước muốn,kỹ năng ,kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn.Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà còn có sự tham gia của người đi xin việc.Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. 1.2 Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình: Ngoài việc xây dựng bản mô tả công việc,công ty nên soạn ra một mẫu hồ sơ của một nhân viên thành công điển hình cho các vị trí chủ chốt – những vị trí vốn có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty. Chẳng hạn , công ty hiện có 20 nhân viên kinh doanh.Trong số này ,có 4 người (20%)có thành tích tốt nhất ,12 người có thành tích trung bình,còn lại là không có thành tích gì nổi bật.Nếu số nhân viên có thành tích nổi bật có thể tăng từ 20% lên 33% thì rất có ý nghĩa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Để đạt được mục tiêu nói trên công ty cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân viên trong phòng kinh doanh đẻ xác định những người thuộc hàng “top” khác với các nhân viên bình thường ở điểm nào.Với những thông tin này, Công ty có thể xây dựng một mẫu hồ sơ thành công điển hình để tuyển dụng những người có thành công cao nhất ở một vị trí nào đó. 1.3 Tạo “thương hiệu” nguồn nhân lực để giữ chân nhân viên: Trong khi nhiều nhà nhân sự đang thiếu nhân viên trầm trọng vì tuyển nhiều nhưng chưa tìm được người thích hợp thì những người giỏi vào công ty họ chưa “nóng chỗ đã đội nón ra đi”.Trong giới dư luận lại râm ran không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Những lời bàn tán không hay của dư luận dẫn đến tâm lý bất mãn ,dẫn đến ý muốn “nhảy việc” trong những nhân viên đang làm việc và lan truyền trong dư luận bên ngoài.Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín ,thương hiệu của công ty.Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi của người lao động.Đối với những người đang thử việc,tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay chiến lược quảng cáo bận rộn mà mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.Giữa hai công ty có cùng mức lương ,có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau ,người lao động sẽ lựa chọn công ty có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó tạo ra không như sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách hướng vào con người trong và ngoài công ty.Đó là việc trả lương cho nhân viên tương xứng với việc cống hiến của họ, đó là sự động viên ,chăm sóc họ bằng các chính sách như: tạo môi trường làm việc thân thiện, các hoạt động giải trí cho nhân viên… Những chính sách đó làm tăng sự trung thành ,gắn bó của nhân viên,họ sẽ không còn tâm lý “nhảy việc”. Như vậy, đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng. Để giữ chân nhân viên cũ và thu hút được nhiều ứng viên mới ,công ty nên xây dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” ngay từ bây giờ,đừng đẻ công ty chỉ là nơi đào tạo nhân tài cho các doanh nghiệp khác. 1.4. Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng: Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty là không nhiều,nếu công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này. Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ khác với các trường có giảng dạy những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình và tiến hành tuyển dụng.Những sinh viên mới ra trường sẽ rất thích thú được làm việc ,được thể hiện bản thân trong công việc.Yếu tố tinh thần đó có tác dụng rất đáng kể đối vói chất lượng lao động. 1.5. Đầu tư ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực: Ngày nay công nghệ thông tin phát triển rộng rãi và phổ biến tất cả các lĩnh vực ,ngành nghề ,là một công cụ hiệu quả trong việc giảm bớt sức lao động thủ công nâng cao mức độ chính xác,chuyên nghiệp cho rất nhiều ngành nghề,lĩnh vực khác nhau.Quản trị nhân lực không phải là ngoại lệ.Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản trị nhân lực có tác dụng hỗ trợ cho công tác quản trị nhân lực phát triển hơn, nhanh hơn,chính xác,hiệu quả và chuyên nghiệp hơn. 2.Một số giải pháp: 2.1.Hoàn thiện thủ tục sàng lọc hồ sơ: Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là việc được công ty rất coi trọng.Tuy nhiên ,nếu chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồ sơ sẽ dẫn đến sự không chính xác trong việc xét tuyển .Vì thế, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ xin việc công ty nên kết hợp việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên để có thể loại ngay những ứng cử viên không đạt yêu cầu. Ngoài ra , trong hồ sơ còn yêu cầu giấy khám sức khỏe của ứng viên.Nhưng nếu căn cứ vào giấy khám sức khỏe đó thì không thể xác định chính xác tình trạng thể lực của ứng viên ra sao. Vì vậy mà công ty nên kết hợp khám sức khỏe cho ứng viên ngay sau khi sơ tuyển hồ sơ. Như vậy có thể loại bỏ ngay các ứng viên không đủ điều kiện về sức khỏe và thêm nữa là họ đã không trung thực trong việc khai báo các thông tin trong bộ hồ sơ xin việc của bản thân. 2.2.Hoàn thiện công tác kiểm tra thi viết và phỏng vấn: Công ty nên bổ sung thêm vào trong phần thi tuyển một bài thi trắc nghiệm về các nội dung:trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, sự trung thực, thái độ và sự nghiêm túc … Việc bổ sung hình thức trắc nghiệm này tuy nó làm gia tăng thời gian va chi phí tuyển chọn của tổ chức nhưng nó lại đánh giá được các ứng viên trên nhiều khía cạnh ,do đó nó ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và kết quả thực hiện công việc trong tương lai của công ty.Từ đó có thể thấy biên pháp này có thể làm tăng hiệu quả về mặt lâu dài. Những vị trí công việc khác nhau có các yêu cầu về trình độ, phẩm chất ,cá tính …khác nhau đối với người thực hiện công việc nên cần trắc nghiệm tâm lý và trắc nghiệm cá tính đối với các ứng viên để dễ dàng phân loại,sắp xếp, tuyển chọn,bố trí công việc hay thuyên chuyển nhân viên.Tác dụng của các hình thức trắc nghiệm tâm lý là sẽ đánh giá được phẩm chất tâm lý ,đặc điểm về nhân cách,sở thích của ứng cử viên,từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân lực biết được ứng viên là người hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hòa đồng và thích nghi với tập thể hay không và đưa ra quyết định sắp xếp nhân sự cho phù hợp với chính sách nhân sự của công ty. Trắc nghiệm cá tính giúp cho nhà quản trị nhân lực tìm hiểu rõ hơn về cá tính của các ứng cử viên và từ đó đánh giá được mức độ phù hợp của ứng cử viên đó với công việc. Trên thực tế hiện nay,bước phỏng vấn tuyển dụng của công ty có nội dung xoáy sâu. Muốn đánh giá các ứng cử viên một cách đầy đủ ,các phỏng vấn viên nên bổ sung thông tin cuộc phỏng vấn,làm phong phú nộ dung phỏng vấn đồng thời làm cho bầu không khí phỏng vấn cởi mở hơn,phỏng vấn viên có thể cho các ứng viên thảo luận về các vị trí cần tuyển ,về trách nhiệm.quyền hạn…. Hiệu quả của quyết đinh tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào khâu phỏng vấn .Vì vậy, công ty nên chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn và lựa chọn phỏng vấn viên phù hợp một cách cẩn thận. 2.3.Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài: Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực .Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc theo một chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng ,đến đào tạo,gìn giữ và phát triển nhân lực Trước hết phải xây dụng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty, trong đó chỉ rõ cơ cấu tổ chức và các vị trí tương ứng .Có bản mô tả ứng với từng vị trí ,trong bản mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có ,cần có và nên có đối với ứng cử viên.Làm được bước này công ty sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng,thu hút đúng người ,tránh tình trạng nhân viên vào thử việc vài tháng sau thấy không phù hợp lại nghỉ việc.Khi đã tuyển dụng được đúng người cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của công ty.Cần xây dựng hẳn một chương trình chào đón nhân viên mới ,tối thiểu cần phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ công ty muốn gì ở họ, như thế nào gọi lá làm tốt công việc.Một bản mô tả cơ cấu công ty rõ ràng,quy định trách nhiệm,nghĩa vụ,quyền hạn,sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới. Như vậy một chiến lược dài hạn không chỉ giúp giữ gìn và phát triển người giỏi cho công ty mà còn làm tăng thên người giỏi khác.Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng họ sẽ thường xuyên nói tới điều đó cho gia đình,bạn bè,khách hàng…tức là nói cho cả thị trường lao động tiềm năng biết tới công ty. Hình ảnh công ty sẽ được quảng bá rộng rãi hơn và còn rất nhiều người mong muốn được làm việc cho công ty.Điều này sẽ tạo điều kiện rất lớn cho công tác tuyển dụng. 2.4 Nâng cao trình độ cho cán bộ phòng nhân sự: Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo công ty về các công tác đào tạo ,bố trí sử dụng nhân viên,đề bạt ,thuyên chuyển, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực,đánh giá thực hiện công việc,kế hoạch tuyển dụng,xây dựng bầu không khí tâm lý làm việc…Với những nhiệm vụ đó các cán bộ phòng nhân sự phải có một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao,vững vàng trong công việc mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ,vai trò,trách nhiệm của mình.Các cán bộ nhân sự phải là người có một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao,vững vàng trogn công việc thì mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ,vai trò ,trách nhiệm của mình. Các cán bộ nhân sự phải là người được đào tạo về chuyên ngành quản trị nhân lực của các trường Đại học chính quy ,hoặc đã dược đào tạo nghiệp vụ tại các khóa học có liên quan đến quản trị nhân sự, tốt nghiệp trình độ vào loại khá trở lên, ngoài ra họ cần có một kiến thức về trình độ ngoại ngữ để có thể cập nhật được các thách thức, hoạt động quản trị nhân sự của các công ty nước ngoài để có thể học hỏi và áp dụng một cách hợp lý vào hoạt động của công ty mình .Do vậy đòi hỏi các cán bộ nhân sự phải không ngừng học tập,bồi dưỡng nâng cao kiến thức nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao thông qua việc tham gia vào các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ do các trường Đại học mở ra. 2.5 Chính sách “Maketing nhân sự” nhằm thu hút các ứng viên giỏi: Để thuyết phục được những người tuyển dụng,cần phải học cách tự chào hàng.Đây là điều mà những người tìm việc thường được răn dạy.Tuy nhiên từ nay trở đi,chính công ty cũng cần phải học câu khẩu hiệu này khi thị trường trở nên căng thẳng hơn( khan hiếm nhân tài).Xu hướng càng ngày càng cho thấy để thu hút và giữ chân những người giỏi, công ty phải tự “chào hàng” , quyến rũ người lao động với chính sách nhân sự của mình ; Và nói tới “ Chào hàng” tức là nói tới Maketing và quản lý nguồn nhân lực.Để thu hút và thuyết phục cần phải biết tiếp thu.Vì vậy công ty cần phải xây dựng được cách giao tiếp bên trong cũng như bên ngoài bằng cách ưu tiên các giá trị và sáng kiến liên quan đến nguồn nhân lực.Mục tiêu chính là chúng minh rằng doanh nghiệp dành cho nhân viên những thuận lợi và hỗ trợ tích cực.Nhưng khi tiến hành kiểu mói này , công ty cũng chính là người đưa ra lời hứa mà họ phải tôn trọng về lâu dài nếu không họ có nguy cơ tự thiêu bằng chính ngọn lửa của chính mình.Trước hết, đó chính là việc đem lại sự hài lòng cho nhân viên,sau đó là một biện pháp thương mại.Chính vì thế, để biến chiến lược của mình thành một biện pháp thương mại,đầu tiên công ty phải quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên và nắm bắt được chúng. Sự tiến triển của chiến lược này đang diên ra nhanh chóng và hiện thu hút đướcự chú ý của nhiều nhà quản lý khi mối quan tâm số một của người lãnh đạo hiienj nay không chỉ là vấn đề tiền lương.Cũng giống như các nhà quản lý nhân sự dần quen với việc giao tiếp nội bộ cho tới việc đảm bảo chi phí gây thiệt hạo cho quản lý giao tiếp, cần phỉa biết sử dụng kỹ thuật từ Maketing để thu hút những người đồng nghiệp trong tương lai,đón tiếp họ và biến họ thành người trung thành. Nhà quản lý nhân sự không thể chỉ hài lòng với việc quản lý dòng nhân lực ra và vào mà không kết hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức trong mối quan hệ với môi trường. Việc áp dụng phương pháp Maketing trong quản trị nhân sự là lời giải cho thách thức này trong bối cảnh khan hiếm nhân tài và nó đáp ứng nguồn nhân lực trong một chiến lược dài hạn ,buộc suy xét lại hình ảnh doanh nghiệp tùy theo giá trị mà doanh nghiệp muốn chia sẻ với các cộng sự được đánh giá như những khác hàng đầu tiên.Bằng cách xem xét lại doanh nghiệp từ quan điểm “nhân viên - khách hàng” , Maketing nguồn nhân lực mang tới sự đổi mới mang tính xã hội,một câu trả lời khác cho câu hỏi mà mỗi chúng ta đặt ra khi công ty phải tìm thấy những phương thức phân biệt vói doanh nghiệp khác để trở nên cuốn hút hơn,lôi kéo và trung thành hóa các ứng viên và những người cộng tác. KẾT LUẬN DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức công ty. Bảng 1:Cơ cấu lao động các tổ, đội sản xuất. Bảng 2: Thống kê tình hình sử dụng lao động tại công ty. Bảng 3:Cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của công ty. Bảng 4:Tình hình biến động nhân sự tại công ty. Bảng 5: Trình độ cán bộ nhân viên trong công ty. Bảng 6:Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 7:Cơ cấu lao động theo giới tính. [...]...DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 2 3 4 5 6 7 8 Tuyển dụng đúng người dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng – bộ sách quản trị nhân lực ,nhà xuất bản trẻ, 2006 Báo cáo tài chính của công ty giai đoạn 2009 – 2010 Quy chế hoạt động của công ty Quy chế nội quy của công ty Quy chế lương của công ty Một số tài liệu khác của công ty Giáo trình quản trị nhân lực I, giáo trình quản trị nhân lực II Trường Đại . công việc cần tuyển dụng. Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ công ty đến tuyển ngoài,thông qua việc tuyển dụng bên ngoài. ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG 1.Ưu điểm trong công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng