DE CUONG chiến lược kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP HỒ CHÍ MINH - VŨ VĂN THẮNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SOZO GIAI ĐOẠN 2019 - 2024 ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12/20018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP HỒ CHÍ MINH - VŨ VĂN THẮNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SOZO GIAI ĐOẠN 2019 - 2024 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: PGS TS LƯU TRƯỜNG VĂN TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12/2018 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Thành phố Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm… Giảng viên hướng dẫn (Ký ghi rõ họ tên) MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Chữ cần viết tắt Công ty Cổ phần Thương mại Sozo Chữ viết tắt Công ty Sozo CHƯƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Đặt vấn đề Có lẽ chưa xu hướng sống xanh - - khỏe, chủ động ngăn ngừa bệnh tật, giúp thể tinh thần khỏe mạnh lại phát triển năm gần Xu hướng bắt đầu phổ biến Việt Nam khoảng hai năm trở lại đây, xu hướng ngày lan rộng từ châu Âu, Mỹ sang nước châu Á phát triển Nhật Bản, Hàn Quốc,… Sống xanh – – khỏe lối sống cân bằng, lành mạnh, hướng thiên nhiên sử dụng thực phẩm hữu cơ, nói khơng với hóa chất, để thể tâm hồn người nhận khiết (báo Vneconomy, 2017) Với lợi ích rõ rệt cho sức khỏe tâm hồn, lối sống ngày phổ biến nhiều người tiêu dùng Việt Nam lựa chọn Đồng hành với điều đó, thị trường thực phẩm nhập ngày phát triển mạnh, đặc biệt phải kể đến loại hạt dinh dưỡng trái khô Với đón đầu xu hướng tiêu dùng theo đuổi mục đích chia sẻ giá trị tốt đến người tiêu dùng, Công ty Sozo tham gia vào thị trường nhập phân phối mặt hàng cao cấp từ thương hiệu giới, góp phần mang lại sống an toàn tiện nghi cho người Việt Nhờ phát triển công nghệ, thị trường thực phẩm sạch, an toàn tràn ngập trang bán hàng, mạng xã hội người tiêu dùng phải đối diện với nguy sử dụng sản phẩm không rõ nguồn gốc Thị trường thực phẩm mở cho doanh nghiệp vừa nhỏ Tuy nhiên muốn tồn lâu dài phát triển bền vững chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng Đó kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Nếu công ty có chiến lược kinh doanh hợp lý linh hoạt, phản ứng tốt với thay đổi liên tục thị trường cơng ty có vị cạnh tranh có nhiều thành cơng để qua vượt qua đối thủ cạnh tranh Công ty Sozo doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực nhập đời bối cảnh thị trường cần có chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường Tuy nhiên thực trang Cơng ty cho thấy Cơng ty chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng liên tục thay đổi mặt hàng kinh doanh công tác quản lý chưa tốt Trong năm năm thành lập phát triển, Công ty chưa rơi vào tình trạng thua lỗ tác giả xét thấy Cơng ty khơng có ổn điịnh phát triển bền vững Với thời gian hoạt động Công ty chịu áp lực từ nhiều phía thực thâm nhập thị trường, áp lực mạnh từ doanh nghiệp cung cấp sản phẩm loại thị trường có lịch sử lâu dài có nhiều lợi cạnh tranh vốn, nhà phân phối,… Vấn đề Công ty chưa nhận định chưa vận dụng lực cốt lõi mà có để biến thành lợi cạnh tranh thị trường Hoạt động quản trị chiến lược hướng đến tạo lập viễn cảnh chiến lược mơ tả hình ảnh tương lai Cơng ty, nêu rõ Công ty muốn hướng đến đâu, trở thành Cơng ty nào? Chính điều cung cấp định hướng dài hạn, rõ hình ảnh mà Công ty muốn trở thành, truyền cho Công ty cảm giác hành động có mục đích; Thiết lập mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành kết thực cụ thể mà Công ty phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu mong muốn; Thực thi điều hành chiến lược lựa chọn cách có hiệu lực hiệu quả; Đánh giá việc thực tiến hành điều chỉnh viễn cảnh, định hướng dài hạn, mục tiêu, chiến lược hay thực sở kinh nghiệm, điều kiện thay đổi, ý tưởng hội Với vai trò quan trọng hoạt động quản trị chiến lược hình thành chiến lược cụ thể để khai thác lực cốt lõi đạt lợi cạnh tranh dù hoạt động lĩnh vực doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực nhập thực phẩm khơng ngoại lệ Vậy Cơng ty có lực cốt lõi làm để khai thác chúng nhằm đạt lợi cạnh tranh thị trường Qua thời gian công tác Công ty, tác giả định thực đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần thương mại Sozo giai đoạn 2019 – 2024” làm luận văn cao học 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2019-2024 1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể  Đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu Công ty Sozo 10 2.3 Đặc trưng chiến lược kinh doanh Theo Thanh (2013) đặc trưng chiến lược kinh doanh bao gồm: * Tính tồn cục: Chiến lược kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp Tính tồn cục thể mặt sau: Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển toàn cục doanhnghiệp, cương lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển đất nước cácmặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội thời kỳ định.Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế giới (Minh, 2016).Tính tồn cục chiến lược kinh doanh địi hỏi phải có xem xét tất phận doanh nghiệp, phải phân tích tình hình tồn doanh nghiệp, hồn cảnh đất nướcvà giới Nếu khơng có quan điểm tồm cục khơng thể có chiến lược kinh doanhtốt * Tính cạnh tranh: Do có cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng thực chiến lược kinh doanh Cạnh tranh đặc trưng chất chiến lược kinh doanh.Trong thời đại ngày nay, mà kinh tế nước ta thực hội nhập vào nềnkinh tế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt (Cung, 2012), yếu tố môi trường có sức ảnh hưởng sâu rộng chúng ảnh hưởng đến tồn bước q trình xây dựng chiến lược việc xây dựng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp phải làm để doanh nghiệp có ưu cạnh tranh hơnđối thủ, đảm bảo giành thắng lợi trước đối thủ * Tính nhìn xa: Việc xây dựng chiến lược tốt cần am hiểu tường tận điều kiện môi trường kinh doanh doanh nghiệp Chiến lược cuối phải xây dựng sở điều kiện dự kiến, thấy thực dự kiến phát triển tương lai, vậy, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phải làm tốt cơng tác dựbáo xu phát triển kinh tế, kỹ thuật xã hội (Giới Liêm, 2008) Càng có nhìn tổng quát, đánh giá dự báo hiệu quả, tiềm chiến lược thành công nhiêu Một chiến lược thành côngthường dựa sở dự báo * Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh quy hoạch phát triển doanh nghiệp tương lai, môi trường sinh tồn doanh nghiệp tương lai điều kiệnkhông chắn, thay đổi nằm vịng dự đốn Thời gian mục tiêu chiến lược dài cácnhân tố khơng chắn lớn, rủi ro 18 chiến lược lớn (Rand Tarp, 2010) Tính rủi ro củachiến lược kinh doanh địi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thậntrọng, nhận biết tính chất phương hướng thay đổi hồn cảnh khách quan, cónhư có chiến lược nhắm giảm thiểu rủi ro mức tối đa Do tốc độ phát triển chung giới ngàycàng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính thực giảm thiểu rủi ro, khôngnên xây dựng chiến lược kinh doanh cho thời gian dài, thường khoảng 5đến 15 năm tối đa * Tính chuyên nghiệp sáng tạo: Các doanh nghiệp vừa nhỏ lựa chọn lĩnh vực kinh doanh thường dựa thực lực, sở trường mạnh, nhằm giữ vị độc quyền lĩnh vực mà mạnh.Nhưng phát triển tiến khoa học kỹ thuật cạnh tranh thị trường khơng có giới hạn, doanh nghiệp vừa nhỏ phải khơng ngừng tiếp thu pháttriển kỹ thuật tiên tiến thích hợp (Thanh, 2013) Chun mơn hố sáng tạo kỹ thuật thích hợp làbiện pháp bảo đảm tồn phát triển ổn định doanh nghiệp cách bền vững Đó mộttrong đặc trưng chiến lược kinh doanh * Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối thời kỳ định Nếu khơng khơng có ý nghĩa đạođối với hoạt động thực tiễn doanh nghiệp Môi trường khách quan hoạt độngthực tiễn doanh nghiệp ln có biến động, chiến lược kinh doanhcũng phải có khả điều chỉnh, phù hợp với hồn cảnh khách quan (Ngọc Sơn, 2016) Chiến lượckinh doanh cố định luôn thay đổi mà phải tươngđối ổn định 2.4 Phân tích mơi trường 2.4.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 2.4.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ Theo Fred R David (2006), yếu tố môi môi trường sau ảnh hưởng đến doanh nghiệp: mơi trường kinh tế, mơi trường trị, pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư mơi trường cơng nghệ Môi trường kinh tế: Sự tác động môi trường mang tính trực tiếp ảnh hưởng so với số yếu tố khác môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp Các yếu tố quan tâm nhất: tốc độ 19 tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) tổng sản phẩm quốc dân (GNP) Mơi trường trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống đường lối – quan điểm - sách hệ thống pháp luật hành giai cấp cầm quyền Đó yếu tố ảnh hưởng đến hình thành - phát triển doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh doanh quốc gia quản lý thông qua qui định pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu nhận tác động hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những ảnh hưởng tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, nhiễm, lượng, tài nguyên thiên nhiên Điều kiện tự nhiên yếu tố quan trọng sống, mặt khác yếu tố đầu vào quan trọng nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Mơi trường xã hội – văn hóa: Mơi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường vĩ mô Những thay đổi môi trường tác động trực tiếp đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh doanh nghiệp Những thông tin dân số cung cấp liệu quan trọng cho nhà quản trị việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối quảng cáo Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật - khoa học tạo hội nguy trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến kỹ thuật – khoa học – cơng nghệ tạo thị trường mới, sản phẩm khiến cho sản phẩm dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu Trong môi trường ảnh hưởng mạnh mẽ liên quan đến lĩnh vực sản xuất, lượng, thông tin… 2.4.1.2 Phân tích mơi trường vi mơ Theo mơ hình Michael E Porter (1985), yếu tố tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn sản phẩm thay 20 Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận diện đối thủ cạnh tranh quan trọng, từ doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho cách chủ động Khách hàng: Khách hàng định tồn doanh nghiệp Sự tín nhiệm khách hàng xem tài sản vơ hình giá trị doanh nghiệp Áp lực từ khách hàng xuất phát từ điều kiện sau: mua, cung ứng Nhà cung cấp: Nhà cung cấp khẳng định quyền lực họ cách đe dọa tăng giá giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, cung cấp Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia ngành yếu tố làm giảm lợi nhuận, khách hàng dựa vào lợi lực sản xuất, giá tốt sản phẩm chất lượng Do cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn, thay nhà cung cấp Những sản phẩm thay là: sản phẩm nằm xu hướng cạnh tranh giá, nghành nghề có lợi nhuận cao Hình 2-3 Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael E.Porter Nguồn: Micheal E Porter 2.4.2 Phân tích mơi trường bên Theo Mac KenSey (2008) tiềm lực công ty thể nội lực công ty thống nhất, kết nối yếu tố công ty tạo nên sức mạnh bền vững 21 Hình 2-4 Mơ hình 7S McKinsey Nguồn: McKinsey, 2008 Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ xây dựng lợi cạnh tranh trước đối thủ Cấu trúc (structure): Chỉ cách thức tổ chức công ty hệ thống báo cáo liên cấp Hệ thống (systems): Bao gồm hoạt động thường ngày nhu quy trình nhân viên phải tham gia để thực xong công việc Giá trị chia sẻ (shared values): Hay gọi “những mục tiêu khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi công ty minh chứng văn hóa cơng ty đạo đức làm việc chung Phong cách (style): Phong cách tầng lớp lãnh đạo Nhân (staff): Bao gồm nhân viên khả họ Kỹ (skills): Các kỹ thực chất lực nhân viên Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm sốt phân tích môi trường bên nhằm đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển thông tin Nguồn nhân lực: Nhân lực yếu tố quan trọng việc phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Trong cần phân tích rõ nhà quản trị cấp người thừa hành Marketing: Marketing mô tả trình xác định, dự báo, thiết lập thỏa mãn nhu cầu, mong muốn người tiêu dùng sản phẩm dịch 22 vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm công việc bản: phân tích khả thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing Marketing bao gồm chức bản: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích hội; (9) Trách nhiệm xã hội” Tài – Kế tốn: Điều kiện tài thường xem phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt điều kiện thu hút nhà đầu tư Chức tài kế tốn gồm: định đầu tư, định tài trợ định tiền lãi cổ tức, cổ phần Phân tích số tài phương pháp thơng dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu tổ chức tài kế tốn, nhóm số tài quan trọng là: khả tốn, đánh giá khả toán khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi nhà tài trợ khoản nợ, số hoạt động, số tăng trưởng cho thấy khả trì vị cơng ty mức tăng trưởng kinh tế Sản xuất tác nghiệp: Chức sản xuất tác nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ Quản trị sản xuất – tác nghiệp quản trị đầu vào, trình biến đổi đầu Những yếu tố khác tùy theo ngành nghề môi trường Nghiên cứu phát triển: hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) Để nghiên cứu môi trường bên doanh nghiệp yếu tố phải xem xét hoạt động nghiên cứu phát triển Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất chức sản xuất – kinh doanh với cung cấp sở cho tất định quản trị Là nguồn chiến lược quan trọng tiếp nhận từ liệu bên bên tổ chức, giúp theo dõi thay đổi môi trường, nhận mối đe dọa cạnh tranh hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm sốt chiến lược Ngồi hệ thống thơng tin hiệu giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lịng khách hàng 23 2.5 Công cụ sử dụng để đánh giá đưa chiến lược 2.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (External Factor EvaluationEFE) Hình 2-5 Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận EFE đánh giá yếu tố bên ngoài, tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp Qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đưa nhận định yếu tố tác động bên ngồi thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng ma trận bạn cần thực 05 bước sau:  Bước 1: Lập danh mục từ 10- 20 yếu tố hội nguy chủ yếu mà bạn cho ảnh hưởng chủ yếu đến thành cơng doanh nghiệp ngành/ lĩnh vực kinh doanh  Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng tất các yếu tố phải 1.0  Bước 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng cơng ty với yếu tố, 24 phản ứng tốt nhất, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng yếu  Bước 4:Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố  Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Ưu điểm: hình thành tranh tổng quát yếu tố bên ảnh hưởng đến sức cạnh tranh doanh nghiệp Hạn chế: Việc cho điểm yếu tố xác định mức độ quan trọng yếu tố cịn mang tính chủ quan 2.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (Internal Factor Evaluation) Tương tự cách thực tính điểm ma trận đánh giá yêu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên công cụ dùng để đánh giá mặt mạnh, yếu quan trọng phận chức doanh nghiệp Ưu điểm: Hình thành tranh tổng quát nội doanh nghiệp Nhược điểm: tương tự ma trận EFE 2.5.3 Ma trận nhân tố cạnh tranh (CPM) Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM) công cụ so sánh cơng ty đối thủ cho thấy điểm mạnh điểm yếu tương đối họ Để hiểu rõ môi trường bên ngồi cạnh tranh ngành, cơng ty thường sử dụng CPM Ma trận xác định yếu tố lợi cạnh tranh cơng ty Phân tích cho thấy điểm mạnh điểm yếu tương đối công ty đối thủ cạnh tranh, cơng ty biết, nhân tố cần cải thiện khu vực cần bảo vệ (David, 2009) Để xây dựng ma trận nhân tố cạnh tranh cần thực qua 05bước: • Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọngđến khả cạnh tranh cơng ty ngành • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1,0 ( Rấtquan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng yếu tố đến khả cạnh tranh công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1.0 25 • Bước 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tốtùy thuộc vào khả công ty với yếu tố, tốt, trêntrung bình, trung bình, yếu • Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác địnhđiểm số yếu tố • Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm matrận Đánh giá: So sánh tổng số điểm công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả cạnh tranh công ty 2.5.4 Ma trận SWOT Hình 2-6 Ma trận SWOT SWOT cung cấp cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt đánh giá vị trí, định hướng doanh nghiệp hay đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, sử dụng việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ Phân tích SWOT việc đánh giá liệu tổ chức kiểu SWOT theo thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận áp dụng 26 Bốn chiều đánh giá SWOT mở rộng hai chiều "điểm mạnh" "điểm yếu" Phân tích SWOT sử dụng cho kiểu định khuôn mẫu SWOT cho phép tư cách tích cực, vượt khỏi khn khổ thói quen hay Khi phân tích SWOT, điều xác định chủ đích phân tích cách thật rõ ràng Chỉ mong đợi người khác đóng góp vào trình phân tích xem kết phân tích hiểu mục đích phương pháp phân tích, đánh giá quan hệ thành tố SWOT Đây phương pháp đơn giản, dễ áp dụng sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT cần thực bước sau:  Bước 1: Liệt kê hội doanh nghiệp (Opportunities – O)  Bước 2: Liệt kê đe dọa doanh nghiệp (Threats – T)  Bước 3: Liệt kê điểm mạnh doanh nghiệp (Strengths – S)  Bước 4: Liệt kê điểm yếu doanh nghiệp (Weaknesses – W)  Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tận dụng hội bên  Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng hội  Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để đối phó nguy từ bên  Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy từ bên Ưu điểm: rõ điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi Đưa chiến lược cụ thể từ việc kết hợp yếu tố Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề chiến lược kha thi lựa chọn khơng đưa định tốt Do câu trả lời cho việc xác định chiến lược không trả lời 27 2.5.5 Ma trận QSPM – Mô hình lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho chiến lược cách tận dụng hay cải thiện yếu tố chủ yếu mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp Cách thức sử dụng ma trận QSPM sau:  Bước 1: Liệt kê hội/đe dọa từ bên điểm mạnh/điểm yếu từ bên doanh nghiệp Các thơng tin lấy từ ma trận EFE IFE  Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng yếu tố bên trong, bên  Bước 3: Liệt kê chiến lược doanh nghiệp hình thành giai đoạn phân tích chiến lược Các chiến lược xem xét theo nhóm  Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn chiến lược (hoặc nhóm chiến lược Căn xác định điểm hấp dẫn dựa ý kiến chủ quan người đánh giá sau phân tích bên trong, bên ngồi doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn sau: chiến lược khơng hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn  Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng cách nhân điểm mức độ quan trọng yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn chiến lược (ở bước 4)  Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm cao chiến lược hấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược nên ưu tiên thực Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau:  yếu tố doanh nghiệp yếu;  yếu tố doanh nghiệp yếu;  yếu tố doanh nghiệp mạnh;  yếu tố doanh nghiệp mạnh Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau:  doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;  doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó; 28  doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;  doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố 29 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp nghiên cứu 3.1.1 Khung phương pháp nghiên cứu Dựa vào tầm nhìn tuyên bố sứ mệnh công ty xác định Sau phân tích chi tiết tình hình cơng ty Phân tích yếu tố bên ngồi cơng ty (ma trận EFE) yếu tố bên công ty (ma trận IFE) để xác định hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu Sau dùng ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM) thấy điểm mạnh, điểm yếu tương đối công ty so với đối thủ cạnh tranh ngành Qua xác định yếu tố thành công cần bảo vệ điểm yếu cần khắc phục Kết hợp kết có xây dựng ma trận SWOT nhằm đưa nhóm chiến lược Tiếp theo dùng phương pháp chấm điểm để xác định thứ tự ưu tiên chiến lược ma trận QSPM Cuối tác giả gửi kiến nghị đến ban quản trị công ty chiến lược kế hoạch thực chiến lược đề Tầm nhìn sứ mệnh cơng ty Phân tích tình hình Công ty Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) Phân tích Sức mạnh, Điểm yếu, Cơ hội Mối đe dọa Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Xác định lực cốt lõi yếu tố thành cơng chính, yếu tố cần khắc Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM) Ma trận SWOT Chiến lược kinh doanh / Kế hoạch kinh Ma trận QSPM Kết luận & Kiến nghị Hình 3-7 Khung Phương Pháp Nghiên Cứu Nguồn: tác giả đề xuất 30 3.2 Môi trường nghiên cứu Nghiên cứu thực thị trường thành phố Hồ Chí Minh Việt Nam qua trình hội nhập kinh tế giới, điều tác động mạnh mẽ đến tồn thị trường tất nghành nghề Nghiên cứu thực tác động môi trường kinh doanh thay đổi liên tục ngày mở cửa thị trường nước nhiều ngành 3.3 Thu thập liệu 3.3.1 Dữ liệu thứ cấp: Dựa số liệu thu thập từ báo cáo công ty, tạp chí website có liên quan đến hoạt động công ty … 3.3.2 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phiếu hỏi khách hàng, đối tác có quan hệ kinh doanh lĩnh vực nhập thực phẩm chun gia ngồi Cơng ty địa bàn TP.HCM 3.4 Xử lý liệu Từ số liệu thu thập tác giả tiến hành phân tích dựa vào phần mềm hỗ trợ Excel Các phân tích tiến hành tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích đánh giá liệu 31 NGUỒN THAM KHẢO Tham khảo Internet http://vneconomy.vn/thi-truong/organic-xu-huong-song-xanh-song-khoe20170414044657822.htm http://eldata3.neu.topica.vn/MAN308/Giao %20trinh/06_NEU_MAN308_Bai5_v1.0014102228.pdf Tài liệu Tiếng Việt Nguyễn Khoa Khôi Đồng Thị Thanh Phương (2007) Quản trị chiến lược NXB Thống kê HCM tr.4 Aaker, D.A.(2007) Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh NXB Trẻ David, F.R (2006) Bản dịch khái luận quản trị chiến lược NXB Thống Kê tr 20 David,F.R (2006) Khái luận quản trị chiến lược Nhà xuất Thống Kê David,F.R (2015) Quản trị chiến lược: khái luận tình NXB Kinh Tế TPHCM Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter(n.d) Truy cập ngày 15/8/2015 từ http://marketingbox.vn/Mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cuaMichaelPorter.html 32 ... kinh doanh Theo Thanh (2013) đặc trưng chiến lược kinh doanh bao gồm: * Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp Tính tồn cục thể mặt sau: Chiến lược kinh doanh. .. toàn cục doanhnghiệp, cương lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển đất nước cácmặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội thời kỳ định.Chiến lược kinh doanh. .. lược kinh doanhtốt * Tính cạnh tranh: Do có cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng thực chiến lược kinh doanh Cạnh tranh đặc trưng chất chiến lược kinh doanh. Trong thời đại ngày nay, mà kinh tế