Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển (Phần 1)

Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển (Phần 1) Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng những rào cản bảo hộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nước này hội nhập vào nền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật và Hàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phải chia sẻ thị phần hoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững được và phản công lại. Thời điểm này cũng là lúc Việt Nam hội nhập vào trào lưu trên, Business World Portal sẽ đăng tải hai kỳ bài phân tích sâu sắc về vấn đề này. Hy vọng các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm thấy những bài học bổ ích để chuẩn bị cho những thách thức sắp tới. Năm 2003, chỉ vài tháng sau khi Mahindra & Mahindra khai trương một chi nhánh bán xe thể thao được thiết kế rất thông minh có tên là Scorpio, nó đã được chương trình “Wheels” của BBC kết hợp với CNBC India trao giải thưởng Car of the Year về mẫu xe đa dụng. Đó là thành công không nhỏ: sản phẩm ô-tô made-in-India đã vinh dự trở thành một trong những xe bán chạy nhất toàn cầu, sánh vai cùng với Mercedez-Benz E-Class và Toyota Camry. Đối với M&M, vốn là nhà sản xuất những chiếc máy kéo xuất khẩu ra nước ngoài và các phương tiện phục vụ cho vùng nông thôn và bán thành thị của Ấn Độ, thì giải thưởng này đồng nghĩa với việc cuối cùng hãng cũng có được một sản phẩm tầm cỡ thế giới. M&M bắt đầu tiếp thị chiếc xe đa dụng của mình tại thị trường Nam Phi và Tây Ba Nha. Cùng với sự kiện này, công ty với doanh thu 1,73 tỷ USD trong năm 2005 đã lên trên đường hội nhập vào thị trường công nghiệp ô-tô toàn cầu. M&M không phải là công ty duy nhất đến từ một thị trường đang nổi và bắt đầu được thế giới chú ý đến. Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng những rào cản bảo hộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nước này hội nhập vào nền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật và Hàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phải chia sẻ thị phần hoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững được và phản công lại. Họ chống lại quyết liệt bằng cách tái cấu trúc lại hoạt động kinh doanh, tạo ra các cơ hội mới và phát triển thành các công ty tầm cỡ thế giới để có thể thu lợi nhiều hơn từ thị trường toàn cầu. Một vài người khổng lồ mới nổi đã chinh phục được nhiều quốc gia, ví dụ như AmBev của Brazil (công ty đã sát nhập với Interbrew của Bỉ thành InBev vào năm 2004); S.A.C.I Falabella của Chile; Tập đoàn Baosteel, Galanz, Lenovo và Huawei Technologies của Trung Quốc; Dr. Reddy’s Laboratories, Infosys, NIIT Ranbaxy, Satyam, Tata Group và Wipro của Ấn Độ; Teva Pharmaceuticals của Israel; Cemex của Mexico; Jollibee Foods của Phillippine và SAM Miller của Nam Phi. Nhiều công ty khác thì lại rất thành công trên sân nhà như Wahaha Group của Trung Quốc; Bharti Tele-Venture và ITC Limited của Ấn Độ; và Koc và Dogus group của Thổ Nhĩ Kỳ. Vậy các hãng này đã áp dụng chiến lược nào để có thể cạnh tranh được ở cấp toàn cầu cũng như vượt qua được những trở ngại trong môi trường kinh doanh nội địa? Tại sao và làm như thế nào mà một vài hãng có thể chuyển từ vị trí nổi trội trên sân nhà sang vị trí thành công trên thị trường quốc tế? Liệu mọi công ty khác tại thị trường mới nổi có thể áp dụng bài học thành công của họ không? Việc xây dựng một thương hiệu mạnh trên sân nhà và tiến ra thị trường thế giới phải trải qua những quá trình nào? Để tạo ra được những công ty có thể cạnh tranh trên toàn cầu, các chính sách kinh tế cũng rất quan trọng, nh ưng trong bài viết này, chúng ta chỉ tập trung vào việc xem xét các chiến lược kinh doanh. Nh ững nước mở cửa thị trường cho các công ty nước ngoài đã buộc các công ty trong nước phải đối mặt với việc cơ hội sống sót trở nên mong manh nhưng cơ hội kinh doanh cũng rộng mở hơn. Hiện nay có khoảng 134 công ty lớn tại 10 thị trường mới nổi như Argentina, Brazil, Chile, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Mexico, Ba Lan, Nam Phi và Thổ Nhĩ Kỳ (theo điều tra của đại học Harvard). Làm giảm sức mạnh của các công ty đa quốc gia Lúc đầu, các công ty đến từ Phương Tây, Nhật hay Hàn Quốc xâm nhập vào các nước công nghiệp mới nhằm tận dụng lợi thế mà trước đây do khoảng cách địa lý họ đã không tận dụng được. Các công ty này không chỉ sở hữu thương hiệu nổi tiếng, quy trình làm việc hiệu quả, hệ thống quản lý và công nghệ tinh vi mà còn có nguồn tài chính và chất xám khổng lồ. Ví dụ, họ có thể huy động được một số tiền lớn với lãi xuất thấp nhờ vào thị trường tài chính minh bạch của họ. Họ cũng có thể tuyển dụng được những nhân viên có năng lực dễ dàng vì thị trường nhân lực tại những nước này có chất lượng rất tốt. Hầu hết các nước đang phát triển thiếu một cơ sở hạ tầng mềm giúp cho thị trường có thể hoạt động hiệu quả. Điều này khiến họ gặp nhiều khó khăn trong đầu tư vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cũng như xây dựng các thương hiệu tầm cỡ toàn cầu.Tuy nhiên, các công ty này cũng có thể vượt qua được những bất lợi kể trên, nhờ vào ba yếu tố. Thứ nhất, các công ty đa quốc gia đến từ các nước phát triển cũng phải đối mặt với những thiếu sót của cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại. Trong khi đó, những nhà lãnh đạo cao cấp của những tập đoàn đa quốc gia lại quen điều hành công việc trong một môi trường phát triển và do vậy thường mắc phải sai sót khi giải quyết những lỗ hổng hành chính này. Ví dụ, các công ty Phương Tây phụ thuộc vào các hãng nghiên cứu thị trường để đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm và đề ra chiến lược marketing. Họ cũng có những đối tác mạnh về cung cấp và phân phối sản phẩm đến khách hàng với chi phí thấp. Khi những công ty đa quốc gia xâm nhập vào những nước đang phát triển, không có được những nhà nghiên cứu thị trường giỏi hay những đối tác tầm cỡ, họ rất lúng túng trong việc áp dụng mô hình kinh doanh của mình. Ngược lại, các nhà quản lý tại các công ty địa phương lại biết cách làm thế nào để tránh được những lỗ hổng hành chính đó. Do thông thạo môi trường của mình, họ xác định và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn. Hơn nữa, những tập đoàn như Tata Group của Ấn Độ, Ayala của Phillippine và Koc Group của Thổ Nhĩ Kỳ cũng đã xây dựng được cơ chế huy động vốn và phát triển tài năng nhân sự. Ví dụ, họ có thể huy động tiền từ thị trường cổ phiếu trong nước thông qua danh tiếng của mình. Những tập đoàn này cũng có thể giảm các chi phí đào tạo lãnh đạo cao cấp cho tổ chức bằng cách dạy họ trực tiếp trong quá trình kinh doanh. Những cơ chế như vậy cho phép nhiều công ty địa phương cạnh tranh hiệu quả với những người khổng lồ nước ngoài. Thứ hai, khi những công ty tại những thị trường mới nổi đạt đến thành công ở một mức độ nào đó thì họ cũng có thể huy động thêm tiền bằng cách niêm yết trên thị trường chứng khoán New York hay trên chỉ số Nasdaq. Những người khổng lồ trẻ tuổi thường trở thành đối tượng yêu thích của các nhà đầu tư. Còn đối với thị trường nhân lực, chính nhờ vào những cố gắng của các tổ chức đến từ các nước phát triển nhằm bịt các lỗ hổng trong cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại đã giúp các công ty trong nước tăng khả năng cạnh tranh. Ví dụ, trong những năm gần đây, các trường học của Mỹ và Châu Âu liên tục mở các chương trình đào tạo tại các nước đang phát triển. Điều này cho phép các công ty địa phương, ngoài việc tuyển dụng được những người có kỹ năng giỏi tại các nước phát triển có điều kiện đào tạo những nhà quản lý cao cấp ngay trong nước. Thứ ba, các công ty đa quốc gia thường áp dụng một cách cứng nhắc chiến lược kinh doanh của mình tại mọi nước phát triển mà họ thâm nhập vào. Họ thấy việc sửa đổi sản phẩm/dịch vụ và truyền thông sao cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng địa phương thật tốn kém và vất vả, đặc biệt khi các cơ hội kinh doanh tại các nước phát triển thường không đáng kể và nhiều rủi ro. Thêm vào đó, mỗi một nước lại có quá trình tổ chức và cấu trúc chi phí khác nhau khiến họ khó mà bán sản phẩm của mình với cùng một mức giá ở mọi thị trường. Cuối cùng họ đành hài lòng với miếng bánh nhỏ. Các công ty địa phương không phải chịu những áp lực này, trước hết vì họ chỉ hoạt động tại một vài vùng địa lý. Thực tế chúng ta thấy rằng khi các công ty này chứng minh được chất lượng sản phẩm/dịch vụ của mình, thì họ có thể phục vụ khách hàng tốt như các công ty đa quốc gia, thậm chí còn tốt hơn. Cấu trúc thị trường tại các nước đang phát triển Cấu trúc thị trường tại các nước đang phá triển giúp các công ty địa phương chống lại những đối thủ đa quốc gia. Hầu hết thị trường sản phẩm có thể minh họa bằng một hình tháp, gồm có bốn tầng chính: Tầng trên cùng là sản phẩm dành cho khách hàng toàn cầu (global), những người muốn sản phẩm có chất lượng và đặc điểm toàn cầu. Có nghĩa là khách hàng mong muốn các công ty cung cấp cho họ những sản phẩm có chất lượng tốt như tại các nước phát triển - và họ cũng sẵn sàng trả cho những công ty này giá cả ngang bằng với những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng thế giới; Tầng dưới tiếp là “glocal” (ghép từ “global” và “local”) sản phẩm đáp ứng nhu cầu chất lượng toàn cầu nhưng mang hồn địa phương được bán tại mức giá thấp-hơn- so-với-mức-giá-chung áp dụng cho toàn cầu; Tầng dưới nữa là sản phẩm địa phương (local), có chất lượng địa phương và được bán với mức giá địa phương; Và tầng cuối cùng (bottom) là sản phẩm được bán với mức giá rẻ nhất có thể. Do cơ sở hạ tầng mềm yếu kém, tại các nước phát triển, những công ty đa quốc gia thấy ngoài phân khúc thị trường toàn cầu, thì họ khó có thể chiếm lĩnh được các thị trường khác. Sự thiếu hụt các nghiên cứu thị trường khiến họ không hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, công thêm hệ thống phân phối yếu kém khiến họ không thể phân phối sản phẩm tới các khách hàng như ở cố quốc. Còn ở thị trường nhân sự, các công ty đa quốc gia không có đủ hiểu biết về nguồn nhân sự địa phương để có thể đưa ra được chính sách thu hút và phát triển nhân tài tại các tầng bottom, local và glocal. Vì vậy, khi một nước phát triển mở cửa thị trường, các công ty đa quốc gia đổ xô vào tầng global và các công ty địa phương đổ xô vào tầng local. Hiển nhiên, cơ hội kinh doanh ở tầng cuối cùng là không nhỏ, nhưng các công ty trong và ngoài nước sẽ phải sử dụng chiến lược kinh doanh khác hẳn để khai phá khúc thị trường này. Cùng với thời gian, phân khúc thị trường glocal trở thành chiến trường khốc liệt giữa các công ty địa phương và các công ty đa quốc gia. Khi khách hàng địa phương có nhu cầu về những sản phẩm có chất lượng toàn cầu nhưng với giá địa phương, nhiều công ty trong nước sẽ có lợi thế khi sử dụng những hiểu biết của mình về thị trường địa phương nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn các hãng đa quốc gia. Sự thành công của các công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác các lợi thế của mình Khi những người khổng lồ mới nổi giải quyết được cả khoảng trống hành chính và lập chiến lược của mình tốt hơn các công ty đa quốc gia, thì họ có thể đánh bại đối thủ dựa trên lợi thế sân nhà. Các công ty địa phương có thể sử dụng 1 trong 3 chiến lược sau: 1. Khai thác những hiểu biết về phân khúc thị trường sản phẩm Nhiều công ty tại thị trường mới nổi trở thành những doanh nghiệp tầm cỡ thế giới bằng các khai thác những hiểu biết của mình về thị trường sản phẩm địa phương. Họ đã dồn những đối thủ đa quốc gia vào đường cùng bằng cách thận trọng thêm vào những đặc tính sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Họ cũng tận dụng những điểm tương đồng giữa những nước đang phát triển để mở rộng thị trường. Ví dụ, Công ty Jollibee Foods làm ăn phát đạt vì nó nhận ra rằng người Phillipine thích có tương và tỏi trong bánh burger của mình; Hãng Nandos phát triển tại Nam Phi bằng cách cung cấp thịt gà phù hợp với khẩu vị dân địa phương và Công ty Pollo Campero cũng làm được điều tương tự tại Guatemala. Hơn 10 năm qua những công ty này đã chiến đấu và chiến thắng những người khổng lồ Mỹ như McDonald’s hay KFC. Họ cũng sử dụng những hiểu biết của mình về sở thích của khách hàng nhằm phục vụ những đồng hương tại hải ngoại. Công ty Jollibee phục vụ cộng đồng người Philippine tại Hong Kong, Trung Đông và California; Hãng Nandos mở rộng thị trường sang Anh và Malaysia và Công ty Pollo Campero bán hàng cho cộng đồng người Latin ở Ecuador, El Salvador, Honduras, Mexico, Nicaragua và Peru và một phần ở Mỹ. Hãng Haier trở thành người dẫn đầu trong thị trường hàng điện tử gia dụng của Trung Quốc bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt cùa GM, Electrolux và Whirlpool, nguyên nhân chính là do hãng đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Trung Quốc. Ví dụ, khi Haier phát hiện ra rằng khách hàng ở vùng nông thôn thường sử dụng máy giặt để làm sạch rau, công ty đã ngay lập tức sửa mẫu thiết kế sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu này. Thời tiết ẩm ướt ở các thành phố như Thượng Hải và Thẩm Quyến khiến người dân nơi đây phải thay quần áo thường xuyên, vì vậy Haier đã thiết kế ra máy giặt rất nhỏ có thể dùng để giặt một bộ áo quần. Do mẫu sản phẩm này ít tốn điện và nước hơn các máy giặt thông dụng nên nó nhanh chóng trở thành vật dụng quen thuộc trong các gia đình Trung Quốc gần bờ biển. Chiến lược của Haier là phải sản xuất ra những sản phẩm đa dạng, tận dụng s ự hiểu biết về thị trường bản địa - những điều mà các công ty đa quốc gia khó mà biết được - nhằm phát triển sản phẩm phục vụ cho mọi nhu cầu. Haier cũng tạo ra một mạng lưới phân phối sản phẩm và dịch vụ rộng khắp, không chỉ có mặt tại các thị trường thành thị ở bờ Tây của Trung Quốc mà cả ở những vùng ven đô và nông thôn. Tại một đất nước mà các dịch vụ hậu bán hàng và mạng lưới bán hàng quốc gia chưa phải là phổ biến thì những đầu tư của Haier cho hai lĩnh vực này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho hãng. Các sản phẩm/dịch vụ thường hóa ra rất khó thâm nhập nếu chưa xây dựng được cơ sở hạ tầng đặc biệt cũng như các kênh phân phối hay hệ thống giao hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Hầu hết các công ty đa quốc gia được trang bị rất yếu để có thể phát triển những hệ thống như vậy. Một điều thú vị là Haier rất quan tâm đến vị thế dẫn đầu của mình trong thị trường nội địa trước khi vươn ra nước ngoài. Năm 1991, công ty đã trở thành nhà sản xuất tủ lạnh lớn nhất Trung Quốc, nhưng phải đến năm 1995, công ty mới thành lập cơ sở liên doanh đầu tiên của mình ở Indonesia. Rồi trong hai năm tiếp theo, nó nhanh chóng vựơn sang các nước Phillippine, và . Vào năm 1997, Đức trở thành thị trường Tây Âu đầu tiên cho tủ lạnh nhãn hiệu Haier. Hai năm sau, Haier bắt đầu tiến vào thị trường Mỹ, thành lập trung tâm thiết kế ở Boston, cơ sở marketing ở New York và một nhà máy sản xuất ở miền Nam California. Tại đây, người khổng lồ Trung Quốc tập trung vào phân khúc thị trường giá rẻ và học cách thiết lập mối quan hệ đối tác với các nhà phân phối Mỹ như Best Buy, Home Depot và Wal-Mart. Vào năm 2005, công ty nghiên cứu Euromonitor International cho biết Haier đã chiếm 26% thị phần tủ lạnh cỡ nhỏ tại Mỹ (loại tủ lạnh dành cho các phòng thuộc ký túc xá và khách sạn) và 50% thị phần hệ thống làm lạnh hầm rượu. Khả năng phát triển sản phẩm dành cho phân khúc thị trường bottom của Haier đã giúp hãng đứng vững tại thị trường hải ngoại: vào tháng 07/2006, trang web của Wal-Mart đã đăng tải 59 sản phẩm của Haier, nhiều sản phẩm trong số đó nhắm vào đối tượng các sinh viên đại học. Hoạt động của Haier tiêu biểu cho quá trình xâm nhập thị trường thế giới của những người khổng lồ mới nổi. Họ tận dụng được mọi cơ hội tại các phân khúc thị trường sản phẩm. Giờ đây, các công ty này đã có thể xâm nhập vào các thị trường của những nước phát triển khác bằng con đường lập các công ty liên doanh. Hiển nhiên, họ có thể phản ứng tốt trước với các cơ hội kinh doanh tại những thị trường tương tự. Hơn nữa, do đã có nền tảng hiểu biết về sản phẩm và quản l ý chi phí, họ bắt đầu phản công lại các công ty đa quốc gia ngay trên thị trường truyền thống của các công ty này. Trên hướng hoạt động này họ có xu hướng tránh đối đầu trực tiếp mà tập trung tận dụng các cơ hội cho phép sử dụng các lợi thế có sẵn . Hướng tiếp cận này giúp các công ty mới nổi có vẫn có thể tận dụng tối đa khả năng của mình trong khi họ còn phải học cách chinh phục những thị trường phát triển. Và khi, sản phẩm đã có chỗ đứng vững chắc, cộng với kinh nghiệm thu được trong quá trình xâm nhập, thì đó mới là lúc họ có thể đối đầu hiệu quả với những người khổng lồ đa quốc gia. Ví dụ, những kinh nghiệm của Haier tại Châu Âu và Mỹ sẽ rất có ích cho công ty khi những nhà phân phối Phương Tây như Carrefour và Wal-Mart trở thành những kênh phân phối quan trọng tại Trung Quốc. (Còn nữa) . Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển (Phần 1) Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng những rào. vào những cố gắng của các tổ chức đến từ các nước phát triển nhằm bịt các lỗ hổng trong cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại đã giúp các công ty trong nước