Quảnt trị hành vi tổ chức decuongnhom7 sua

Bài Thuyết Trình HỌC TẬP, ĐÀO TẠO TÁC ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN Giáo Viên hướng dẫn : Thầy Nguyễn Văn Thụy Thực : Nhóm NỘI DUNG Học tập Đào Tạo 1.1 Phân biệt “học tập” “đào tạo” 1.2 Mục tiêu đào tạo: Đào tạo Con Người 2.1 Quy trình đào tạo 2.2 Hành vi người việc đào tạo 2.2.1 Đánh giá người 2.2.2 Tâm lý trình học tập 2.2.3 Đào tạo định hướng cho nhân viên 2.2.4 Quá trình đào tạo tác động đến hành vi ĐÀO TẠO LÀ NÉM TIỀN QUA CỬA SỔ ???? • Vậy nên cần phải đào tạo, phải thực đào tạo cho thật hiệu ? • Hiệu đào tạo gì? Làm đo lường hiệu đào tạo? VÀI TRĂM TỶ ĐỒNG VẪN LÀ “ÍT” SAO? • Đào tạo tin học cho cán cơng chức qui mơ tồn quốc sáu nhóm đề án mục tiêu khuôn khổ đề án 112, “Chuẩn quốc tế tương đương A tin học!” • Và câu trả lời từ nhà chức trách (ông Lương Cao Sơn) sau: “Mấy trăm tỷ đồng nhiều” Lương người đào tạo Chi phí ăn cho người đào tạo Chi phí tài liệu Tăng chất lượng cơng việc Giảm việc mắc lỗi Giảm tỉ lệ việc Chi phí sở vật chất Giảm cơng sức giám sát Chi phí sở vật chất Tăng khả phát triển Lương người đào tạo Chi phí ngưng sản xuất Kĩ năng, khả Thay đổi thái độ theo hướng tích cực Cán cân đo lường mức độ hiệu đào tạo Đôi nét vấn đề “học tập”, “đào tạo” “phát triển HỌC TẬP, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN • Học tập q trình tiếp thu kiến thức cách vơ tình hay hữu ý • Đào tạo: việc “học tập” kỹ cần thiết cho công việc cụ thể (được hoạch định trước), mục đích vào thực tế cơng việc • Phát triển: trưởng thành nhận thức khả người qua việc học tập cách vơ thức hay có ý thức qua chương trình đào tạo, huấn luyện … Vậy đào tạo phát triển tồn trình “học tập” MỤC TIÊU ĐÀO TẠO • • • Phát triển lực cho nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu làm việc Giúp nhân viên trưởng thành tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu nhân tương lai Giảm thời gian cho nhân viên hòa nhập, thuyên chuyển vị trí, thăng chức, đảm bảo nhân viên đủ lực đảm nhiệm công việc cách kinh tế khoảng thời gian ngắn Quy Trình Đào Tạo Cơ Bản Theo dõi, đo lường (Tiếp theo) • Bước 1: Cấp tốc mời chuyên gia xứ, với gần 20 năm kinh nghiệm sản xuất ngành • Bước 2: Cơng ty thơng báo miệng đến kỹ sư việc đào tạo tới với nội dung _ “Chia sẻ kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu sản xuất” • Bước 3: Chuyên gia đến công ty tiến hành đào tạo: – Chuyên gia đào tạo nhân viên, kỹ sư theo kiểu “tôi làm trước _ anh làm theo”, không giáo trình đào tạo (on job training) – Đến cần giải thích cần phải có phiên dịch viên dịch từ tiếng xứ sang tiếng Anh, anh kỹ sư dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt (khi khơng có thơng dịch viên diễn giải theo kiểu dấu) – Môi trường đào tạo nhà máy, vừa phải sản xuất vừa phải đào tạo, nhiều yếu tố gây nhiễu ý người (Tiếp theo) - Khi kết thúc khóa đào tạo, chuyên gia phải nước, giao lại trách nhiệm đánh giá hiệu cho chủ quản công ty X Việc đánh giá dựa MBWA (manage by walking around), kết khảo sát cho thấy: • Phản ứng nhân viên sau đào tạo tiêu cực, họ không áp dụng kiến thức (thiếu quán từ người đào tạo trước sau) • Họ than phiền việc truyền đạt, diễn giải kiến thức chuyên gia (rào cản ngôn ngữ, trình độ sư phạm …) • Từ họ khơng đánh giá mức tầm quan trọng chương trình đào tạo, không thay đổi hành vi theo chiều hướng tích cực, kết sản phẩm cơng ty gặp phải tình trạng chất lượng (khơng xác định nguyên nhân gốc) KẾT QUẢ: phong cách đào tạo mang tính “chữa cháy” cách “ném tiền qua cửa sổ” Thực đào tạo hiệu Đánh Giá Hiệu Quả Đào tạo tác động đến hành vi Mơ hình cấp bậc sau đào tạo Donald L Kirkpatric: + Phản ứng + Kiến thức học tập + Hành vi + Kết thực tế KẾT QỦA NHƯ THẾ NÀO LÀ HIỆU QUẢ ? • Đào tạo cá nhân: mức độ hiệu phụ thuộc vào hành vi cá nhân sau đào tạo (đạt hành vi mong muốn, ngược lại), mặt khác so sánh với khóa trường hợp đào tạo khứ quan trọng • Đào tạo cho nhóm: mức độ hiệu nhóm đánh giá tỷ lệ thành cơng cá nhân (không thiết phải tiếp thu 100% gọi thành cơng, người có mức độ tiếp thu khác nhau) Đo Lường “Phản Ứng” Bảng câu hỏi cho nhân viên đào tạo, tự đánh giá khóa học theo tiêu chí: giá trị buổi đào tạo, cách thức trình bày, mức hữu ích họ… Bảng câu hỏi, nội dung vấn phải bao gồm: – Đánh giá phương tiện hỗ trợ ( điềi kiện phòng ốc, nghe nhìn, tài liệu, giải lao, ăn trưa ) – Đánh giá nội dung chương trình đào tạo (độ khó, mức độ liên quan đến công việc, mức độ hấp dẫn, chất lượng …) – Phong cách đào tạo: tốc độ, dàn bài, rào cản ngôn ngữ, tương tác… – Cá nhân: tính chun nghiệp, tận tâm, cách trình bày,… – Nhận xét học viên đề nghị để cải tiến khóa đào tạo Đo Lường “Kiến thức học tập hành vi sau đào tạo” Xác định mức độ tiếp thu kiến thức, khái niệm, lý thuyết sau đào tạo, nhằm giúp nhà quản trị hiểu rõ nguyên nhân thành công, thất bại từ quay trở hồn thiện bước thiết kế đào tạo Thực kiểm tra, bảng câu hỏi, đánh giá công việc 3600,…:  Bài kiểm tra trước sau đào tạo nhằm xác định mức độ tiếp thu đối tượng đào tạo Bảng câu hỏi: xác định mức độ áp dụng kiến thức sau đào tạo  Đánh giá công việc 3600 : hành vi đối tượng sau đào tạo đánh giá từ phía: cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng thân họ Mẫu bảng câu hỏi đánh giá skill/behavior sau chương trình đào tạo kỹ “leadership” Đo Lường “Kết tác động lên tổ chức” Đây bước đánh giá khó thực (kết không tác động nhân tố) Nhưng giai đoạn định đến thành cơng hay thất bại chương trình đào tạo So sánh với mục tiêu đào tạo, kết đánh giá qua tiêu chí sau: suất, tỉ lệ nghỉ việc, chất lượng, thành tích sale, chi phí, … – So sánh thành tích trước sau đào tạo (tay nghề, tỉ lệ sản phẩm hỏng, tỉ lệ bán hàng, số lần khách hàng than phiền, …): • Dùng phương pháp thống kê đầu liệu số • Dùng phương pháp quan sát đầu đo lường số – Đánh giá giám sát trực tiếp, người có trách nhiệm tạo điều kiện áp dụng kiến thức đào tạo từ đánh giá mức độ thành cơng chương trình đào tạo Ví Dụ: Hiệu áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp Việt Nam??? • Có thiết phải đạt chứng iso 9000 để cạnh tranh đấu trường quốc tế? • Tơi “muốn có” chứng iso tháng!!! • Hãy cho tơi quy trình mẫu để tơi sửa lại thành quy trình cơng ty chúng tơi!!! • Mục tiêu iso 9000 “liên tục cải tiến” thực tốt doanh nghiệp Việt Nam? Chi phí cho khóa đào tạo trọn gói chứng ISO 9000 vào khoảng 100,000,000 triệu!!!! Mọi người có mong muốn “Phát Triển” nhau??? • Mỗi người khác khả năng, mức độ hài lòng, mong muốn trưởng thành, mặt khác tổ chức cá nhân lại khác vai trị, vị trí (quan trọng vs khơng quan trọng) Như trình bày phần lý thuyết, vậy: – Chúng ta có mong muốn “Phát Triển” khác Và – Tổ chức đánh giá xem người cần “phát triển” Các cách “phát triển” công việc Ln chuyển cơng việc Mở rộng cơng việc • Áp dụng tốt dây chuyền sản xuất cơng việc ROBOT nhàm chán • Tạo nên sinh lực công việc qua việc học tập thực hành kỹ • Từ giúp người lao động trưởng thành thích thú với việc học tập • Mở rộng lĩnh vực: đào tạo chuyên sâu kiến thức, kỹ cần thiết để thăng cấp, thăng chức Nhằm đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ (thăng chức, tăng bậc tay nghề…) • Mở rộng sang lĩnh vực khác Thank you FOR YOUR ATTENTION ... cho nhân vi? ?n, giúp họ nâng cao hiệu làm vi? ??c Giúp nhân vi? ?n trưởng thành tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu nhân tương lai Giảm thời gian cho nhân vi? ?n hòa nhập, thuyên chuyển vị trí, thăng chức, đảm... “phát triển” công vi? ??c Luân chuyển công vi? ??c Mở rộng cơng vi? ??c • Áp dụng tốt dây chuyền sản xuất công vi? ??c ROBOT nhàm chán • Tạo nên sinh lực công vi? ??c qua vi? ??c học tập thực hành kỹ • Từ giúp... nghỉ vi? ??c không gây ảnh hưởng lớn đến tổ chức) số vị trí chủ chốt (gây ảnh hưởng nghiêm trọng nghỉ vi? ??c)  Dựa vào GMA, xác định nhu cầu (động vi? ?n, phát triển), xem xét mức độ quan trọng nhân vi? ?n,