THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI

THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2009. Mục đích của chương 2 là phân tích thực trạng hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009; từ đó đánh giá những ưu điểm, tồn tại đối với năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009, và nguyên nhân của những tồn tại đó. Để thực hiện mục tiêu trên, chương 2 tiếp cận theo trình tự như sau: (2.1) Thực trạng cạnh tranh của chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009. (2.2) Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009. Các nội dung chi tiết trong chương 2 sẽ được trình bày như sau: 2.1. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2006 - 2009 Mục tiêu chung của phần này là tìm hiểu về thực trạng cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2009. 2.1.1. Chiến lược cạnh tranh của Chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009. Phần này em phân tích theo hướng: phân tích chiến lược cạnh tranh của Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã đáp ứng được tình hình cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009 hay chưa? Để có thể cạnh tranh được trong giai đoạn hội nhập như hiện nay, ABBANK Hà Nội đã tích cực đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. 2.1.1.1. Chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn Giai đoạn mới được thành lập, từ năm 2006 -2008, chi nhánh ABBANK Hà Nội đã tập trung vào khách hàng mà một số ngân hàng khác không quan tâm nhiều, đó là các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Sau thời gian này, ABBANK Hà Nội đã có một lượng khách hàng ổn định và có uy tín trên thị trường dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.Đây được gọi là chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn. Chiến lược này đòi hỏi ABBANK Hà Nội phải có sự hiểu biết một cách tinh tế mọi "ngóc ngách" của thị trường như: nhu cầu sản phẩm dịch vụ mà các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa cần là gì, thị trường này đã có ngân hàng nào tham gia chưa, đó là những ngân hàng nào, mức độ thành công tới đâu, . Với chiến lược đánh thọc sườn, tồn tại 3 điều kiện đảm bảo cho sự thành công: Thứ nhất, khả năng quan sát, đánh giá quy mô phát triển, nhu cầu về sản phẩm của bộ phận thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Thứ hai, thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa mà chi nhánh tiến hành xâm nhập nhìn chung có sự tăng trưởng đáng kể, khiến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra dưới dạng một cuộc chơi mà tổng số các bên thu được là cấp số cộng chứ không hoàn toàn là số không. Thứ ba, đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác có mặt tại Hà Nội tỏ ra không cảnh giác và cho rằng sự có mặt của doanh nghiệp mới không ảnh hưởng gì lắm đến họ. Khi ABBANK Hà Nội được thành lập, xuất hiện trên thị trường tài chính – ngân hàng Hà Nội thì các ngân hàng khác chỉ coi là đối thủ rất khiêm tốn cả về tầm vóc và quy mô. Đáp ứng được khá tốt những điều kiện trên, cùng với sự nỗ lực của cán bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội và phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh đã thực hiện khá tốt chiến lược này và từ đó nâng cao uy tín, năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại đây. 2.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh trực diện Năm 2009, với vị thế đã dần được khẳng định, ngân hàng An Bình nói chung và chi nhánh ABBANK Hà Nội nói riêng đã có chương trình dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn top VNR 500 với rất nhiều ưu đãi, nhằm thu hút số lượng doanh nghiệp có tiềm lực mạnh và cạnh tranh trực tiếp với một số ngân hàng lớn, đã từng quan hệ tín dụng với số khách hàng này. Một số loại hình mà ABBANK sử dụng trong chiến lược cạnh tranh tấn công trực diện Tấn công trực diện có giới hạn: ABBANK Hà Nội tìm kiếm, chọn lọc, khoanh vùng nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn mà mình quan tâm đặc biệt và tìm cách giành giật nhóm khách hàng này từ ngân hàng khác. Đặc biệt là trường hợp ABBANK biết đối thủ cạnh tranh kia chưa làm hài lòng, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tấn công trực diện bằng giá cả: So với các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng lớn ABBANK Hà Nội có một mức biểu phí, lãi suất thấp hơn, rất cạnh tranh. Để tiến hành thành công chiến lược này, một mặt, ABBANK Hà Nội cần phải đảm bảo có tiềm lực tài chính tối thiểu ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược tiến công trực diện chỉ thành công và vượt đối thủ khi phía tấn công có khả năng tạo dựng cho doanh nghiệp tiếng vang trong thị trường bằng giá trị thực của sản phẩm hàng hóa hơn hẳn đối thủ. Và cuối cùng, chi nhánh cần có khả năng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. 2.1.2. Các công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009. Mục này em phân tích theo hướng: trong điều kiện thực trạng cạnh tranh như giai đoạn 2006 - 2009 Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng những công cụ cạnh tranh nào và các công cụ này đã ảnh hưởng thuận lợi hay bất lợi tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. Tìm hiểu xem những công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng có phát huy được tác dụng hay không, có ảnh hưởng thuận lợi hay bất lợi tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. 2.1.2.1. Phí giao dịch, lãi suất Đây là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu và truyền thống của ABBANK Hà Nội. Nhận thức được vị trí của mình trong thị trường cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại Hà Nội, ABBANK Hà Nội đã đưa ra các mức phí giao dịch và lãi suất rất cạnh tranh, hầu hết đều khiến các khách hàng doanh nghiệp hài lòng và chấp nhận hợp tác. ABBANK Hà Nội ngoài mức phí, lãi suất cạnh tranh còn có những chương trình ưu đãi đặc biệt dành cho khách hàng như: miễn phí giao dịch lần đầu, giảm 50% phí giao dịch lần tiếp theo và lãi suất theo thỏa thuận hợp lý giữa hai bên. 2.1.2.2. Chất lượng dịch vụ Giai đoạn 2006 – 2009, ABBANK Hà Nội luôn nỗ lực nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống cũng như nghiên cứu, triển khai một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới dành cho các doanh nghiệp nhằm đa dạng hóa danh mục dịch vụ, đem lại nhiều tiện ích hơn để thu hút các khách hàng đến với chi nhánh. Một số dịch vụ mới đó là dịch vụ trả lương qua tài khoản, dịch vụ cho vay dựa trên các khoản phải thu & chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu, dịch vụ bao thanh toán,… Để có thể triển khai tốt các hoạt động dịch vụ này cũng như sử dụng công cụ chất lượng dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh, ABBANK Hà Nội đã thực hiện các công việc như sau. Thứ nhất, quá trình nghiên cứu, tìm hiều thị trường dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp và xác định nhu cầu của khách hàng. Đây là bước đầu tiên trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chuyên viên quan hệ khách hàng tìm hiểu thị trường dịch vụ ngân hàng thông qua kinh nghiệm, các thông tin từ bên ngoài như internet, CIC,…Đây là những nguồn thông tin rất hiệu quả cho việc nhận định thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu xuất hiện cả những thông tin không chính thống, sai lệch, mang tính chủ quan cá nhân do đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến nhận định về thị trường, nhu cầu khách hàng. Do vậy các chuyên viên quan hệ khách hàng cần phải theo dõi tính cập nhật, chính xác, chính thống của thông tin thu thập được tránh những sai lầm gây ảnh hưởng tiêu cực. Một ví dụ về tìm hiểu thị trường, nhu cầu khách hàng doanh nghiệp, ABBANK Hà Nội nhận thấy ở Việt Nam có tới 90% các doanh nghiệp là siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Đa phần các doanh nghiệp này thích dịch vụ bao thanh toán, do thông thường những doanh nghiệp này có tổng tài sản không lớn nên rất khó để ngân hàng xem xét các hạn mức tín dụng. Với dịch vụ bao thanh toán, những khách hàng này sẽ dễ dàng được cấp hạn mức tín dụng hơn. Ngoài ra, bao thanh toán còn có nhiều hình thức khác nhau như: Bao thanh toán chiết khấu hóa đơn, bao thanh toán trung gian, bao thanh toán thu hộ, bao thanh toán truy đòi,… Thêm vào đó, đây là dịch vụ ngân hàng mới được triển khai tại Việt Nam từ năm 2006 mới có 11 ngân hàng cung cấp. Như vậy có thể đánh giá quy mô thị trường lớn, tiềm năng cho ABBANK Hà Nội. Thứ hai, tiếp cận khách hàng cụ thể để biết rõ ràng hơn nhu cầu, yêu cầu của họ đối với chất lượng dịch vụ. Sau khi đã xác định nhu cầu mà có thể doanh nghiệp cần, chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp sẽ hẹn và tới gặp trực tiếp khách hàng. cuộc gặp gỡ này cũng thể hiện được chất lượng dịch vụ của chi nhánh. Do đó, chuyên viên quan hệ khách hàng cũng cần có một thái độ tích cực đối với doanh nghiệp, tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp như: nhanh nhẹn, không gò bó, đặc biệt là sự am hiểu thị trường, khách hàng, sản phẩm dịch vụ. Từ đây, ABBANK cũng nắm rõ ràng hơn về nhu cầu cụ thể của khách hàng để có thể phục vụ, đáp ứng chất lượng dịch vụ tốt hơn, cạnh tranh hơn. Thứ ba, trong quá trình hợp tác, đáp ứng nhu cầu khách hàng thì chất lượng dịch vụ được thể hiện rõ nét nhất, cần chú trọng nhiều nhất. chất lượng dịch vụ được thể hiện ở những điểm sau: thái độ của chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, thủ tục nhanh gọn, giải quyết các phát sinh chính xác. Đây là những điểm mà các cán bộ, nhân viên của ABBANK Hà Nội nói chung và phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nói riêng luôn chú ý tới, nhằm đưa đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng nhất. 2.1.2.3. Hệ thống phòng giao dịch Nhận thức rõ được tầm quan trọng của hệ thống phân phối, giai đoạn 2006 – 2009 ABBANK liên tục khai trương các phòng giao dịch. • Năm 2006, Hà Nội mới chỉ có 3 chi nhánh, phòng giao dịch của ABBANK. • Năm 2007, ABBANK Hà Nội khai trương thêm 7 phòng giao dịch, nâng tổng số chi nhánh, phòng giao dịch lên 10. • Sang năm 2008, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, số lượng phòng giao dịch mới mở thêm ít hơn năm 2007 là 3 PGD. • Tính đến hết năm 2009, ABBANK có 17 chi nhánh, phòng giao dịch trên địa bàn Hà Nội. Tuy số lượng tăng theo từng năm nhưng đây vẫn là một con số khiêm tốn so với các ngân hàng khác và so với nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp. Nhìn vào hình 2.1 ta có thể thấy được tốc độ tăng trưởng số lượng phòng giao dịch của ABBANK tại Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009. (Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2006 – 2009) Hình 2.1 : Tốc độ tăng trưởng số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009 Năm 2.1.3. Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. Mục tiêu của mục này là đưa ra các chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp, so với các ngân hàng và định chế tài chính khác trong cùng giai đoạn 2006 – 2009 ở mục 2.1.4. Thứ nhất, doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Doanh thu là một chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp, tổ chức. Khi so sánh doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của ABBANK Hà Nội với các ngân hàng, định chế tài chính khác thì ta có thể nhận thấy rõ sự khác biệt, chênh lệch từ đó đo lường được năng lực cạnh tranh của ABBANK trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Ta nên so sánh với một ngân hàng có quy mô, tiềm lực tương đương với ABBANK Hà Nội và trong cùng khoảng thời gian thì nhận định về năng lực cạnh tranh mới chính xác hơn, rõ ràng hơn. Nếu như doanh thu của phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp của ABBANK Hà Nội lớn hơn của ngân hàng tương đương khác thì điều đó khẳng định năng lực cạnh tranh của ABBANK Hà Nội cao hơn ngân hàng kia và ngược lại. Thứ hai, thị phần trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Đây là một chỉ tiêu rất tốt, không thể thiếu trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Nếu như thị phần cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của ABBANK trong toàn hệ thống ngân hàng ở Hà Nội nhỏ và thấp hơn các ngân hàng khác thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của ABBANK Hà Nội thấp, kém so với các ngân hàng khác. Thứ ba, chất lượng dịch vụ so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay thì chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu tốt, đánh giá được năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó. Nếu như chất lượng dịch vụ của ABBANK Hà Nội tốt, tốt hơn so với các ngân hàng, định chế tài chính khác thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh cao và chỉ tiêu này càng tốt chứng tỏ năng lực cạnh tranh càng cao. Thứ tư, mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Hiện nay, số lượng các doanh nghiệp ngày càng tăng, các hoạt động giao dịch, buôn bán ngày càng phát triển thì những yêu cầu của khách hàng lại càng cao hơn, đòi hỏi mỗi ngân hàng phải nỗ lực cải tiến cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Nếu chỉ tiêu này càng cao, tức là ngân hàng có khả năng đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, và tốt hơn so với ngân hàng, định chế tài chính khác thì rõ ràng năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của ngân hàng đó càng cao như: dịch vụ phải đúng với mục doanh nghiệp, thời gian ngân hàng xử lý công việc phải nhanh,… Bảng 2.1: Danh mục những sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp tại ABBANK Hà Nội ST T Nhóm dịch vụ Loại hình dịch vụ 1 Tiền gửi doanh nghiệp Tiền gửi thanh toán Tiền gửi có kỳ hạn 2 Tín dụng doanh nghiệp Cho vay đầu tư tài sản cố định & đầu tư dự án Cho vay bổ sung vốn kinh doanh trả góp Cho vay đồng tài trợ Chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu Thấu chi cho doanh nghiệp Tài trợ nhập khẩu Tài trợ thương mại Tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ Tài trợ xuất khâu trước khi giao hàng 3 Dịch vụ ngoại hối Giao dịch ngoại hối giao ngay Giao dịch ngoại hối hoán đổi Giao dịch ngoại hối kỳ hạn Giao dịch ngoại hối quyền chọn 4 Dịch vụ bảo lãnh Bảo lãnh bảo đảm chất lượng sản phẩm Bảo lãnh đối ứng Bảo lãnh dự thầu Bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước Bảo lãnh thanh toán Bảo lãnh thực hiện hợp đồng Bảo lãnh vay vốn 5 Dịch vụ thanh toán quốc tế Bao thanh toán Chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất Chuyển tiền Nhờ thu Tín dụng chứng từ 6 Dịch vụ thanh toán trong nước Quản lý tài khoản giao dịch Trả lương, chi hoa hồng theo tài khoản Phát hành séc, hối phiếu 7 Tư vấn đầu tư Tư vấn quản lý danh mục đầu tư tài chính Tư vấn quản ly tài chính doanh nghiệp Tư vấn phát hành chứng từ có giá Tư vấn thẩm định và phân tích dự án đầu tư 8 Dịch vụ tư vấn và bảo lãnh phát hành cổ phiếu, trái phiếu Các dịch vụ đại lý phát hành, thanh toán Tư vấn về hình thức phát hành 9 Dịch vụ khác Ủy thác tư vấn Sản phẩm dành cho các nhà thầu điện lực (Nguồn: Phòng KHDN – ABBANK Hà Nội) Thứ năm, thương hiệu, uy tín của ngân hàng so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Giai đoạn 2006 – 2009, Việt Nam có thêm nhiều ngân hàng mới, có cả ngân hàng trong nước và chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài. Hà Nội là điểm đến thu hút đặt trụ sở, chi nhánh của những ngân hàng này. Mặt khác, các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt nam cũng tăng đáng kể. Do đó, khách hàng doanh nghiệp sẽ tìm đến những ngân hàng có uy tín để hợp tác, nhất là với những chương trình kinh doanh lớn. Đây là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh mà ngân hàng nào cũng muốn vươn tới, ABBANK Hà Nội cũng không phải là ngoại lệ. Nếu như uy tín, thương hiệu càng cao, càng tốt thì năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp cao. 2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 – 2009. Để đánh giá ưu điểm và tồn tại của năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2009, các nhận xét cần phải trả lời được các câu hỏi sau: 1, Năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009 là thấp hay cao, tăng hay giảm? 2, Những mặt nào trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp của chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009 là điểm mạnh? 3, Những mặt nào trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp của chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009 là điểm yếu? [...]... ngân hàng nào mà chỉ có ABBANK mới có được lợi thế này trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp 2.2.2 Những tồn tại trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp Thứ nhất, thị phần về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của ngân hàng An Bình nói chung và chi nhánh ABBANK Hà Nội nói riêng còn thấp so với một số các ngân hàng. .. lường năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp Những mặt nào trong năng lực cạnh tranh của ngân hàng là điểm mạnh và những dịch vụ ngân hàng nào có năng lực cạnh tranh cao đưa vào phần ưu điểm Những mặt nào trong năng lực cạnh tranh của ngân hàng là điểm yếu và những dịch vụ ngân hàng nào có năng lực cạnh tranh thấp đưa vào phần những tồn tại 2.2.1 Những ưu điểm trong năng. .. điểm trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp Thứ nhất, năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của chi nhánh ABBANK Hà Nội ngày càng tăng và đang đạt ở mức khá cao Điều đó được thể hiện rõ ở việc càng ngày càng có nhiều doanh nghiệp biết và tìm đến với ABBANK Hà Nội Thời gian đầu mới thành lập, năm 2006, ABBANK Hà Nội rất ít được biết... Những dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp nào của chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009 có năng lực cạnh tranh cao? 5, Những dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp nào của chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009 có năng lực cạnh tranh thấp? Ta cần trả lời những câu hỏi này để đưa ra và phân tích các ưu điểm, tồn tại, nguyên nhân tồn tại dựa vào các câu hỏi trên, và phải gắn liền với các. .. – ABBANK Hà Nội) Hình 2.4: Thị phần của ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch vụ cho các DN trong số những NHTMCP tại Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009 Tính đến hết tháng 12/2009, Hà Nội có tới 1500 điếm giao dịch của các ngân hàng, trong đó có 143 trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh Đây quả thật là một con số ấn tượng, chính điều này đã làm cho thị phần của hầu hết các ngân hàng trong cung cấp dịch vụ ngân. .. chế nhất định trong hoạt động thanh toán của các ngân hàng Bên cạnh đó, việc tập trung một số lượng lớn chứng từ vào giờ cao điểm vẫn còn tồn tại làm tăng thêm áp lực cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng Tóm lại, chương 2 đã giúp ta tìm hiểu thực trạng cạnh tranh cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn... thì ABBANK chưa vươn tới Do đó khi khách hàng doanh nghiệp muốn ngân hàng xác nhận, bảo lãnh thì rất khó khăn, không thực hiện được Điều này khiến cho chi nhánh mất đi những khách hàng lớn, tiềm năng và là một yếu điểm rõ ràng của ABBANK Hà Nội trong năng lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp 2.2.3 Nguyên nhân của những tồn tại 2.2.3.1 Nguyên nhân từ phía ABBANK Hà Nội Thứ nhất, ABBANK. .. chi nhánh ABBANK Hà Nội tăng qua từng năm, cùng với đó là năng lực cạnh tranh cũng tăng Đơn vị: Tỷ VND (Nguồn: Phòng Khách hàng doanh nghiệp – chi nhánh ABBANK Hà Nội) Hình 2.3: Doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ cho các DN của ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009 Tương ứng với sự tăng trưởng về số lượng KHDN là sự gia tăng về doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ cho các DN của ABBANK Hà Nội. .. 2009 Doanh thu mà ABBANK Hà Nội thu được từ hoạt động này năm 2006, 2007, 2008, 2009 lần lượt là 9,42 tỷ, 38,82 tỷ, 49,73 tỷ, 60,1 tỷ Năm Thứ ba, dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng EVN và nhà thầu là một ưu thế của ngân hàng, có năng lực cạnh tranh cao Do An Bình là ngân hàng nhà của ngành điện lực, ngân hàng và chi nhánh đã tận dụng triệt để nhằm có được một lượng khách hàng nhất định, đó là các. .. thiện đáng kể nhờ những nỗ lực của cán bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội và phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp (Phòng Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp – ABBANK Hà Nội) Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng số lượng KHDN tại ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009 Số lượng khách hàng doanh nghiệp tại ABBANK Hà Nội tăng qua các năm trong giai đoạn 2006 – 2009 Năm 2006, số khách hàng là 215 doanh nghiệp, là một con số rất . năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp cao. 2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI GIAI ĐOẠN